Peran Kreativitas dan Inovasi dalam Indu

Peran Kreativitas dan Inovasi dalam
Industri Media
Oleh Satrio Arismunandar
>.

Pengertian Kreativitas dan Inovasi
Arti ―kreativitas‖ dan ―inovasi‖ sering dicampur-adukkan. Meskipun ada hubungan
antara kreativitas dan inovasi, keduanya sebenarnya berbeda. Perbedaan utama antara kreativitas
dan inovasi adalah pada fokusnya.
Kreativitas lebih berfokus pada pencurahan potensi pikiran untuk menemukan ide-ide
baru. Ide-ide baru ini bisa ditunjukkan dengan berbagai macam cara. Namun, bisa juga
penggalian ide-ide baru itu hanya berlangsung seperti eksperimen mental di dalam pikiran
seseorang, sehingga sulit diukur.
Kreativitas adalah kemampuan seseorang –lewat ide-ide barunya-- untuk membuat
perbedaan. Orang yang kreatif adalah orang yang melihat hal yang sama, tapi berpikir dengan
cara yang berbeda. Maka orang yang kreatif bisa tampil menonjol di antara kerumunan orang
lain. Perbedaan lewat munculnya ide-ide inilah yang membuat berbagai peluang baru terbuka.
Namun, seperti sudah diuraikan di atas, kreativitas lebih bersifat subyektif dan sulit diukur.
Secara sederhana, inovasi adalah proses penciptaan dan pengimplementasian ide baru.
Berbeda kontras dengan kreativitas, inovasi adalah sesuatu yang sepenuhnya bisa diukur. Fokus
inovasi adalah bagaimana mewujudkan perubahan atau ide-ide baru itu dalam sistem yang relatif

stabil. Inovasi bukan sekadar punya ide baru, tetapi juga memperhitungkan kerja dan
sumberdaya yang dibutuhkan. Yakni, agar ide baru itu tidak mengawang-awang, namun
dianggap layak, bisa diwujudkan, dan menguntungkan secara komersial.
Sekadar berbekal kreativitas saja tidak cukup untuk meraih sukses. Kreativitas hanya
membuat perbedaan, sedangkan inovasi adalah yang membuat perbedaan tersebut memiliki nilai
komersial. Dalam konteks bisnis atau industri, inovasi merupakan suatu kreasi, pengembangan
dan implementasi suatu produk, proses, ataupun layanan baru, dengan tujuan meningkatkan
efisiensi, efektifitas, ataupun keunggulan bersaing. Sifat inovatif adalah kemampuan untuk
menemukan nilai komersial dari kreativitas.
1

Sebagai contoh, kreativitas bisa sangat liar dan itu sah-sah saja. Misalnya, untuk
memecahkan masalah kemacetan lalu lintas di Jakarta, ada ide untuk menciptakan mobil yang
bisa terbang. Ide itu baru dan unik, namun belum bisa dibilang inovasi, karena belum bisa
diwujudkan dengan tingkat teknologi yang ada sekarang, serta membutuhkan biaya produksi
yang mungkin tidak realistis.
Dalam konteks industri media siar, misalnya, sebuah stasiun TV lokal di Banten ingin
meningkatkan rating pemirsa, dengan cara mendatangkan artis kaliber dunia. Stasiun TV ini
ingin agar Britney Spears bisa tampil menyanyi di salah satu programnya. Ini jelas ide yang unik,
belum pernah terpikir sebelumnya. Namun ini belum bisa disebut inovasi, karena tidak bisa

diwujudkan akibat keterbatasan sumberdaya.
Organisasi sering bilang ingin mengejar kreativitas, namun yang betul-betul mereka
butuhkan sebetulnya adalah inovasi. Yang sering kurang dimiliki perusahaan bukanlah
kreativitas dalam penciptaan ide, namun inovasi dalam arti menghasilkan tindakan. Misalnya,
bagaimana agar ide-ide itu bisa diwujudkan dan berhasil di pasar.
Contoh inovasi adalah ketika Jeff Bezos mendirikan Amazon.com. Bezos menemukan
cara baru bagi orang untuk membeli buku. Mereka tidak perlu repot pergi ke toko buku, tapi
cukup memilih buku, memesan, dan membayarnya melalui Internet. Ide-ide baru yang menjurus
ke inovasi mungkin datang dari dalam perusahaan, tetapi juga sering datang dari sumber lain.
Misalnya, banyak perusahaan lalu meniru temuan baru Bezos. Mereka mulai menjual produkproduk lain --bukan lagi buku-- melalui Internet.
Inovasi, Arti Penting dan Strategisnya
Perubahan dan inovasi sangat erat kaitannya. Perubahan dalam kadar tertentu sering
melibatkan ide-ide baru. Ide baru itu mungkin berupa penciptaan produk baru atau proses baru,
atau mungkin bisa berupa gagasan, tentang bagaimana bisa mengubah sepenuhnya cara
melakukan bisnis.
Namun, ide baru bukanlah satu-satunya alasan bagi penciptaan perubahan organisasional.
Misalnya, seorang CEO mungkin memutuskan bahwa budaya organisasi perlu diubah agar cocok
dengan strategi globalnya. Namun, budaya baru yang diciptakan di perusahaan tidak tergantung
pada temuan yang betul-betul baru. Organisasi yang sukses memahami bahwa baik inovasi
maupun perubahan sama-sama dibutuhkan, untuk memuaskan para pemangku kepentingan

(stakeholders) yang terpenting.
Lingkungan yang dinamis dan terus berubah membuat inovasi dan perubahan sangat
penting, baik bagi organisasi yang sudah mapan maupun organisasi baru. Organisasi yang sukses
tidak bisa ―beristirahat‖ dan mengandalkan pada sukses-sukses masa lalu. Jika tidak inovatif dan
lamban berubah, organisasi yang mapan bisa saja lalu merosot kinerjanya dan bahkan punah.
Contoh Pasang-Surut Inovasi di Trans TV
2

Ambillah contoh Trans TV, stasiun TV swasta nasional yang berdiri pada 2001.
Awalnya, sangat berat bagi Trans TV untuk bersaing dengan stasiun TV yang sudah mapan dan
lebih lama berdiri, seperti RCTI dan SCTV. Namun, berkat berbagai program inovatif dan kerja
keras gaya spartan para krunya, dari segi rating kepemirsaan, Trans TV sempat menjadi tiga
besar bersama RCTI dan SCTV. Dari segi profit, Trans TV di puncak kejayaannya mungkin
adalah stasiun TV yang paling tinggi profitabilitasnya dibandingkan stasiun-stasiun TV lain.
Namun, lalu daya inovatifnya surut akibat berbagai faktor internal. Antara lain, pemilik
Trans TV terlalu jauh ikut campur dalam urusan program tayangan sehari-hari. Segala keputusan
yang menyangkut program baru, harus menunggu persetujuan pemilik, barulah program itu bisa
dieksekusi dan ditayangkan. Bahkan, usulan program biasa yang sudah disetujui Direktur Utama
pun bisa dimentahkan lagi, jika belum ada persetujuan pemilik.
Akibatnya, gerak program Trans TV jadi lamban dan birokratis, justru pada saat stasiunstasiun TV kompetitor bisa mengubah program-programnya secara dinamis. Kru Trans TV juga

kehilangan semangat untuk bereksperimen dan ―bermain‖ dengan program-program baru. Iklim
kerja yang terlalu menekan dan mengkondisikan setiap orang jadi ―takut membuat kesalahan,‖
tidak mendorong munculnya kreativitas dan inovasi. Yang terjadi, karyawan ―ditekan atau
dipaksa untuk kreatif,‖ sementara iklim yang kondusif kurang tercipta. Tentu masih ada faktorfaktor lain yang tak cukup tempat untuk diuraikan di sini.
Kombinasi berbagai faktor tersebut membuat rating Trans TV pun menurun, bahkan
secara rating bisa dikalahkan oleh ―adiknya‖ Trans-7. Trans-7 awalnya bernama TV7. Karena
TV7 terus-menerus merugi, akhirnya separuh sahamnya dijual oleh Kelompok KompasGramedia (KKG) ke Trans Corp (sekarang CT Corp), yang lalu diubah menjadi Trans-7.
Berbeda dengan kasus Trans TV, kru Trans-7 justru lebih bebas bereksperimen dengan programprogram baru, karena pemilik tidak terlalu jauh ikut campur tangan. Alasannya, mungkin karena
separuh saham Trans-7 masih dimiliki KKG.
Pada saat artikel ini ditulis (November 2013), kita lihat Trans TV tidak punya lagi
program-program unggulan yang menangguk rating dan pemasukan iklan besar seperti di masa
lalu. Trans TV yang dulu bangga dengan julukan ―HBO-nya Indonesia‖ karena sering
menayangkan film-film Hollywood terbaru, kini hanya mengulang-ulang tayangan film lama.
Tayangan film bukan lagi menjadi butir keunggulan Trans TV dibandingkan stasiun-stasiun TV
kompetitor.
Ketika sebuah organisasi gagal berinovasi dan berubah sesuai tuntutan kebutuhan
pelanggan, karyawan, dan bahkan komunitas yang lebih besar bisa menderita. Contohnya adalah
Eastman Kodak, yang bermarkas di Rochester, New York. Kodak adalah perusahaan dengan
jumlah karyawan terbesar di kawasan itu. Kodak adalah merek Amerika yang paling dikenal di
dunia fotografi. Namun ketika pesaing utamanya Fuji, yang berkantor di Tokyo, mengurangi

harga film berwarna sebesar 30 persen, keuntungan Kodak langsung menciut.
Untuk mengurangi biaya, Kodak mengumumkan akan memotong jumlah karyawan
sebanyak 10.000 orang di seluruh dunia. Karena merasa cemas tentang nasib pekerjaannya,
3

sebagian dari 34.000 karyawan lokal Kodak mengurangi belanja makan siangnya di restoranrestoran lokal, dan ketika makan siang pun wajah mereka tanpa senyum. Ini tentu berdampak
pada bisnis restoran dan pelaku ekonomi lain di lingkungan itu. Akhirnya, CEO Kodak saat itu,
George Fisher, juga menjadi korban akibat kurangnya inovasi dan lambannya perubahan di
Kodak. Fisher diminta mundur untuk diganti dengan CEO baru.
Jenis-jenis Inovasi:
Karena ide-ide baru bisa mengambil banyak bentuk, terdapat banyak jenis inovasi yang
dimungkinkan. Ada tiga jenis inovasi dasar, yakni yang bersifat teknis, proses, dan administratif.
Inovasi Teknis. Penciptaan barang, produk, dan jasa baru adalah salah satu jenis inovasi
yang sering disebut sebagai inovasi teknis (ada juga yang menyebutnya ―inovasi produk‖).
Banyak inovasi teknis terjadi lewat usaha-usaha penelitian dan pengembangan (R&D) dasar,
yang bertujuan memuaskan tuntutan pelanggan. Pelanggan selalu mencari produk yang baru,
lebih baik, lebih cepat, dan/atau lebih murah. Misalnya, banyak inovasi teknis telah mendorong
pergeseran ke sistem komunikasi nirkabel (wireless). Bahkan sekalipun tidak ada produk baru,
inovasi tetap dapat terjadi.
Inovasi Proses. Inovasi proses melibatkan penciptaan cara baru dalam memproduksi,

menjual, dan/atau mendistribusikan barang atau jasa yang sudah ada. Di perusahaan otomotif
Toyota, oobeya (artinya ―kantor terbuka besar‖) adalah inovasi proses yang memungkinkan
perusahaan secara dramatis mengurangi biaya produksi mobil. Di Toyota, oobeya adalah proses
pengumpulan bersama tim-tim berjumlah besar, yang terlibat dalam seluruh aspek bisnis, untuk
mendiskusikan bagaimana cara memotong biaya proses desain, produksi, dan penjualan.
Sebelum oobeya diperkenalkan, setiap unit diberi anggaran dan mereka diharapkan tidak
melampaui jatah anggaran yang diberikan. Dengan oobeya , yang digunakan untuk mendesain
Matrix baru, tujuannya adalah pemotongan biaya tanpa mengurangi kualitas. Dengan mendorong
setiap orang untuk bekerja bersama untuk memotong biaya, Toyota berhasil memproduksi
mobil-mobil berkualitas tinggi, yang biayanya secara substansial lebih rendah dibandingkan
model-model mobil setara, yang ditawarkan oleh para perusahaan otomotif pesaingnya.
Inovasi Administratif. Inovasi administratif terjadi ketika penciptaan sebuah desain
organisasi yang baru memberi dukungan yang lebih baik bagi kreasi, produksi, dan penyampaian
(delivery) barang dan jasa. Pada 1980-an, banyak organisasi mulai bereksperimen dengan jadwal
kerja yang luwes dan telecommuting. Telecommuting adalah cara kerja di mana karyawan boleh
bekerja di rumah, sambil terus berkomunikasi dengan kantor tempat ia bekerja lewat telepon,
fax, atau modem.
Walaupun ide-ide semacam ini sudah beredar cukup lama, penggunaan komputer pribadi
yang meluas telah membuka kemungkinan-kemungkinan baru bagi penerapannya pada skala
besar. Dengan pengadopsian jadwal kerja yang luwes dan/atau telecommuting, berarti organisasi

harus menemukan cara-cara inovatif, untuk mengawasi (supervisi) dan mengkoordinasikan kerja
para karyawannya secara efektif.
4

Konvergensi Berbagai Bentuk Inovasi. Berbagai jenis inovasi sering berjalan seiring.
Misalnya, perkembangan cepat e-commerce dari bisnis-ke-bisnis mewakili suatu inovasi proses.
Proses baru ini membutuhkan banyak inovasi teknis dalam perangkat keras dan perangkat lunak
komputer. Ketika organisasi mulai menggunakan e-commerce bisnis-ke-bisnis, inovasi
administratif juga segera menyusul. Implementasi inovasi proses-proses ini akhirnya menuntut
adanya perubahan organisasional.
Karena tuntutan kebutuhan, melakukan sesuatu yang baru berarti melakukan sesuatu
secara berbeda. Maka inovasi dan perubahan organisasional jadi berjalan seiring. Kadangkadang, konvergensi dari berbagai jenis inovasi dapat secara mendasar mengubah basis
kompetisi di dalam sebuah industri.
Arsitektur Bagi Inovasi
Karena inovasi begitu penting bagi sukses di berbagai industri, manajer di semua jenis
organisasi diharapkan membantu membangun infrastruktur, yang mendorong dan mendukung
inovasi dan perubahan. Jika infrastruktur dasar organisasi sudah terbangun sebelum prakarsa
perubahan spesifik direncanakan, organisasi itu akan siap mentransformasikan dirinya sendiri
sesuai kebutuhan.
Salah satu yang seharusnya menjadi keprihatinan utama manajemen adalah memastikan

bahwa organisasi itu memelihara kondisi kesiapan (state of readiness), sehingga ia bisa bergerak
dengan cepat dan efektif ketika inovasi dibutuhkan. Pembangunan sebuah infrastruktur dan
pemeliharaan kondisi kesiapan mensyaratkan adanya arsitektur bagi inovasi.
Singkatnya, manajer harus: Mengembangkan sebuah lingkungan pembelajaran (learning
environment) dan orientasi pembelajaran (learning orientation) di antara para karyawan;
membina ketahanan atau keuletan tenaga kerja; dan menyediakan sistem pendukung bagi
inovasi.
Orientasi Pembelajaran:
Manajer mengizinkan karyawan untuk mengidentifikasi dan memecahkan problemproblem penting.
Manajer secara terbuka mendiskusikan keberhasilan dan kegagalan perusahaan dengan
karyawan.
Sistem formal dan informal menjaga para karyawan agar tetap mendapat informasi
tentang preferensi pelanggan/konsumen dan evaluasi pelanggan terhadap layanan dan
produk yang ditawarkan organisasi. Dalam industri media siar (stasiun TV), informasi
tentang rating setiap program yang ditayangkan, adalah salah satu contohnya.
Eksperimen-eksperimen skala kecil digunakan untuk mengatasi problem-problem yang
muncul, sebelum problem itu mencapai tahap krisis.
Tenaga Kerja yang Ulet:
5

Keputusan mempekerjakan dan mempromosikan digunakan untuk mengenyahkan orangorang yang menolak perubahan.
Karyawan dilatih tentang dasar-dasar bagi perubahan organisasional dan inovasi.
Karena usaha-usaha yang berhasil itu dirayakan, karyawan memiliki kepercayaan pada
kapasitas organisasi bagi inovasi dan perubahan.
Dukungan Bagi Inovasi:
Sistem formal dan informal memfasilitasi arus bebas pengetahuan di seluruh organisasi.
Sistem imbalan dan pengakuan mendorong pengembangan kompetensi-kompetensi yang
dibutuhkan bagi inovasi, termasuk pengetahuan teknis, kerja tim, dan komunikasi.
Langkah-langkah kunci dipantau untuk menilai keefektifan proses inovasi dan hasil-hasil
inovasi.
Organisasi Pembelajaran
Sebuah organisasi pembelajaran memiliki dorongan dan kemampuan untuk memodifikasi
atau mentransformasikan dirinya sendiri, dan mengembangkan kinerjanya secara
berkesinambungan. Ia belajar dari pengalaman masa lalu, dari pelanggan, dan dari berbagai
bagian perusahaan.
Dalam organisasi pembelajaran, inovasi yang sukses dan perubahan bukanlah peristiwa
dengan awal dan akhir yang terpisah jelas. Sebaiknya, ia lebih merupakan proses yang tak pernah
berakhir, yang telah menjadi bagian alamiah dari rutinitas sehari-hari. Inovasi dan perubahan
bukanlah sesuatu yang jarang dan spesial, tetapi keduanya adalah cara kehidupan (way of life)
organisasi. Cara kehidupan ini membantu organisasi pembelajaran untuk menghindari

kebodohan organisasional.
Ketika lingkungan sebuah organisasi tidak stabil, pembelajaran mungkin membutuhkan
banyak eksplorasi dan eksperimentasi. Kegagalan mungkin sering terjadi, namun juga prestasiprestasi yang tak terduga sebelumnya. Ketika lingkungan organisasi lebih stabil, pembelajaran
lebih mungkin terjadi melalui proses sistematik berupa pengujian pendekatan-pendekatan
alternatif.
Bagaimanapun, dalam situasi yang mana pun, organisasi pembelajaran berubah pada
tingkatan yang setidak-tidaknya sama cepat –atau bahkan lebih cepat—daripada tingkatan
perubahan di lingkungannya. Lebih jauh, proses pembelajaran itu dikelola secara sistematik dan
profesional. Proses itu tidak terjadi secara acak.
Melalui perubahan dan inovasi yang terus-menerus, organisasi pembelajaran
menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dalam industri tempat ia berada.
Ada lima ciri organisasi pembelajaran:
Kepemimpinan bersama
Budaya inovasi
6

Strategi yang berfokus pada pelanggan
Desain organisasi yang organik
Penggunaan informasi secara intensif

Kepemimpinan Bersama
Dalam organisasi pembelajaran, tanggung jawab untuk pembuatan keputusan,
pengarahan operasi, dan pencapaian tujuan organisasi dibagi di antara seluruh karyawan. Tugastugas kepemimpinan ini bukanlah tanggung jawab manajer tingkat atas semata-mata. Setiap
orang didorong untuk menemukan cara mengembangkan organisasi dan produk-produknya.
Pemberdayaan memberikan cara untuk mengintegrasikan tugas-tugas, dan mengizinkan
karyawan untuk terlibat dalam tujuan-tujuan organisasi.
Budaya Inovasi
Kepemimpinan bersama berjalan seiring dengan budaya inovasi. Bagi organisasi
pembelajaran, inovasi yang sukses adalah proses yang tak pernah berakhir, yang menjadi bagian
alamiah dari rutinitas sehari-hari. Inovasi bukanlah peristiwa yang jarang dan bukan pula
peristiwa khusus, yang mengalihkan perhatian orang dari kerja utama organisasi. Namun, inovasi
itu sendiri adalah kerja utama organisasi.
Strategi yang Berfokus Pada Pelanggan
Organisasi pembelajaran menambahkan nilai pada pelanggan dengan mengidentifikasi
kebutuhan-kebutuhan mereka, dan lalu mengembangkan cara-cara untuk memuaskan kebutuhan
tersebut. Kadang-kadang ini dilakukan bahkan sebelum pelanggan meminta atau menuntut
sesuatu. Strategi yang berfokus pada pelanggan mencerminkan pemahaman yang jelas tentang
betapa pentingnya para pelanggan bagi kesuksesan jangka panjang organisasi, dan hal ini
menjadi landasan bagi penyelarasan semua aktivitas utama organisasi.
Pada saat ketika banyak organisasi dan pemilik saham perusahaan hanya melihat tak
lebih jauh dari laporan keuangan kwartalan, penerimaan terhadap kebutuhan bagi perspektif
jangka panjang adalah sangat krusial bagi organisasi pembelajaran. Proses pembelajaran dan
perubahan ini membutuhkan waktu.
Desain Organisasi yang Organik
Desain organisasi pembelajaran sering mencerminkan penekanannya pada sistem yang
organik ketimbang sistem yang mekanistik. Khususnya, mereka menekankan pada penggunaan
tim, aliansi strategis, dan jejaring-jejaring yang tak banyak memiliki batasan (boundaryless
networks).
Penggunaan Informasi Secara Intensif
7

Informasi adalah darah kehidupan organisasi pembelajaran. Agar menjadi efektif,
organisasi harus melakukan pemindaian (scanning) yang ekstensif, berorientasi pada
pengukuran, dan mendorong problem dan solusi yang dibagi bersama.
Jenis-jenis Perubahan Organisasi:
Perubahan organisasi mengacu ke setiap transformasi dalam desain atau berfungsinya
sebuah organisasi. Manajer yang efektif tahu kapan perubahan dibutuhkan dan mampu
membimbing organisasinya melalui proses perubahan. Seringkali, mereka belajar dengan
mengamati apa yang dilakukan organisasi lain.
Tingkatan Perubahan:
Perubahan Radikal. Perubahan radikal terjadi ketika organisasi membuat inovasiinovasi besar dalam cara-cara mereka melakukan bisnis. Contoh perubahan radikal adalah:
Pengadopsian desain organisasional yang baru, merger dengan organisasi lain, atau berubah dari
perusahaan privat ke perusahaan terbuka, yang saham-sahamnya diperjualbelikan di bursa
saham. Perubahan radikal biasanya jarang terjadi dan umumnya membutuhkan waktu panjang
untuk menuntaskannya. Ketika majalah internasional Newsweek pada Desember 2012 menutup
bisnis majalah dan beralih ke online, ia melakukan perubahan radikal.
Perubahan Bertahap (Incremental). Perubahan radikal mengisyaratkan adanya suatu
―ledakan besar‖ yang mentransformasikan sebuah organisasi menjadi sesuatu yang baru.
Sebaliknya, perubahan bertahap adalah sebuah proses evolusi yang terus berlangsung dalam
waktu tertentu, di mana banyak penyesuaian kecil terjadi secara rutin.
Sesudah cukup waktu telah berlalu, dampak kumulatif dari penyesuaian-penyesuaian
kecil itu mungkin telah mentransformasikan organisasi secara total. Sedangkan pada saat semua
itu berlangsung, penyesuaian tampaknya dirasakan seperti aspek normal biasa dari kerja merevisi
dan mengembangkan cara penyelesaian pekerjaan yang ada.
Orang yang berusaha menciptakan perubahan radikal, namun melakukannya dengan cara
mendorong organisasi untuk membuat banyak perubahan bertahap kecil disebut orang ―radikal
yang sabar.‖ Ide-ide mereka radikal, namun pendekatannya kalem dan sabar. Orang seperti ini
memahami, mereka dapat memperoleh hasil lebih besar dengan bekerja sebagai orang dalam
(insider ) di sebuah sistem yang ingin mereka ubah.
Waktu Melakukan Perubahan (Timing):
Perubahan Reaktif. Perubahan reaktif terjadi ketika sebuah organisasi dipaksa untuk
berubah, untuk menanggapi beberapa peristiwa di lingkungan eksternal atau internal. Langkahlangkah strategis baru yang dilakukan pesaing dan penemuan ilmiah atau teknologi baru adalah
alasan umum bagi perubahan reaktif.

8

Kemerosotan kinerja organisasi adalah pemicu umum lainnya bagi perubahan reaktif.
Ketika sebuah bisnis merosot secara drastis, seringkali sebuah tim baru manajemen puncak
dipekerjakan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan rencana untuk membalikkan
tren kemerosotan itu. Perubahan reaktif bisa bersifat radikal, bisa juga bertahap.
Perubahan Antisipatoris (Anticipatory Change). Perubahan antisipatoris terjadi ketika
para manajer membuat modifikasi-modifikasi organisasional berdasarkan pada perkiraan tentang
peristiwa-peristiwa yang akan terjadi, atau awal dalam siklus sebuah tren baru.
Misalnya, tren perkembangan media yang mengarah ke teknologi digital dan Internet.
Jika Anda adalah pengelola media cetak, Anda harus melakukan perubahan antisipatoris
terhadap bisns media cetak, berdasarkan perkiraan hal-hal yang akan terjadi terkait dengan tren
digitalisasi. Para pemilik stasiun TV yang melakukan siaran analog juga harus siap melakukan
perubahan ke siaran digital.
Organisasi-organisasi yang dijalankan dengan sangat baik selalu mencari cara-cara yang
lebih baik dalam melakukan segala sesuatu, dengan tujuan agar selalu unggul dalam kompetisi.
Mereka terus-menerus menyempurnakan kebijakan dan praktiknya, memperkenalkan
pengembangan teknologi, dan menetapkan standar baru bagi kepuasan pelanggan.
Kadang-kadang, bagaimanapun perubahan antisipatoris dapat bersifat radikal. Para
pemimpin visioner di dalam organisasi menjadi yakin bahwa perubahan besar diperlukan,
bahkan sekalipun tidak tampak adanya krisis. Karena tidak ada krisis, perubahan dapat
direncanakan secara hati-hati dan cermat, serta diterapkan secara bertahap.
Jakarta, 22 November 2012
Referensi:
Hellriegel, Don, Susan E. Jackson, dan John W. Slocum, Jr. 2005. Management: A CompetencyBased Approach. 10th Edition. Mason, Ohio: South-Western.

Biodata Penulis:
* Satrio Arismunandar adalah anggota-pendiri Aliansi Jurnalis Independen atau AJI (1994), Sekjen AJI
(1995-97), anggota-pendiri Yayasan Jurnalis Independen (2000), dan menjadi DPP Serikat Buruh
Sejahtera Indonesia (SBSI) 1993-95. Pernah menjadi jurnalis Harian Pelita (1986-88), Kompas (19881995), Majalah D&R (1997-2000), Harian Media Indonesia (2000-Maret 2001), Produser Eksekutif Divisi
News Trans TV (Februari 2002-Juli 2012), dan Redaktur Senior Majalah Aktual – www.aktual.co (sejak
Juli 2013). Alumnus Program S2 Pengkajian Ketahanan Nasional UI ini sempat jadi pengurus pusat AIPI
(Asosiasi Ilmu Politik Indonesia) 2002-2011.
9

Kontak Satrio Arismunandar:
E-mail: satrioarismunandar@yahoo.com; arismunandar.satrio@gmail.com
Blog pribadi: http://satrioarismunandar6.blogspot.com
Mobile: 081286299061

10