Organisasi dan Manajemen pelayanan kesehatan RS

UJIAN AKHIR SEMESTER
Mata Ajar : ORGANISASI MANAJEMEN RUMAH SAKIT (OMRS)

Nama : Nurhidayati Endah Puspita Sari
NPM : 1406595621
Program Study S2 Kajian Administrasi Rumah Sakit
Fakultas Kesehatan Masyarakat
Universitas Indonesia
Tahun 2014

PENDAHULUAN
Kesehatan adalah keadaan sehat, baik secara fisik, mental, spritual maupun sosial yang
memungkinkan setiap orang untuk hidup produktif secara sosial dan ekonomis. 1 Pelayanan
kesehatan merupakan hal yang secara praktis banyak digunakan orang. Pelayanan kesehatan
bersifat sangat rumit dan sangat mahal, melibatkan banyak pihak serta memerlukan sejumlah besar
peralatan dan modal kerja. Selain karena kompleksitas dan biaya yang tinggi tersebut, kesehatan
juga berubah dengan cepat, dipengaruhi oleh perubahan teknologi, demografi, ekonomi, dan
politik; yang tidak hanya bekerja secara individu tetapi berinteraksi untuk membuat laju perubahan
lebih cepat. Hal tersebut memicu munculnya kebijakan untuk membatasi pertumbuhan biaya
kesehatan yang menjadi sebab terjadinya reformasi kesehatan dismping karena tekanan politik
akibat meningkatnya jumlah warga negara yang tidak diasuransikan.2

Dalam perkembangan industri kesehatan saat ini, diperlukan suatu alat yang fleksibel dan
komprehensif untuk penilaian kinerja rumah sakit. Melalui konsep PATH penilaian terhadap kinerja
manajemen rumah sakit meliputi dimensi efektifitas klinis, safety, berfokus pada pasien, efisiensi
produksi, berorientasi pada staff serta manajemen yang responsif. Clinical Governance atau
selanjutnya disebut dengan tata kelola klinis adalah sistem untuk meningkatkan standar klinis
praktek.
Selain aspek klinis, rumah sakit perlu mempertimbangkan aspek keuangan. Aspek keuangan
tersebut antara lain sumber pembiayaan, dan kontrol keuangan. Peran luas keuangan pada
organisasi kesehatan tidak berbeda dalam tujuan a1tau fungsinya di industri lain. Terkait dengan hal
itu efektivitas rumah sakit sangat tergantung pada kualitas layanan dan kinerja karyawannya. Oleh
karena itu, fungsi manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi sangat penting untuk
operasional rumah sakit yang efisien dan efektif. Seiring dengan kemajuan dunia saat ini cara kerja
pelayanan pada pasien tidak hanya membutuhkan tata kelola klinis yang baik saja melainkan juga
manajemen informasi yang baik pula. Hal tersebut dapat dicapai dengan tata kelola klinis secara
elektronik. Aspek terakhir dalam manajemen rumah sakit adalah manajemen sarana atau sistem
pemantauan dan pelaporan yang dapat dimanfaatkan untuk menunjukkan bagaimana sistem
pelayanan terorganisir bekerja. Dan Sistem perencanaan yang baik dalam manajemen sarana/teknik
akan menghasilkan efektifitas biaya yang dikeluarkan dalam operasional rumah sakit.
Melalui essay ini akan dijelaskan beberapa hal terkait perspektif dan organisasi rumah sakit
termasuk berbagai aspek yang terkait dengan manajemen rumah sakit.

TINJAUAN PUSTAKA
PERSPEKTIF PELAYANAN KESEHATAN
Pelayanan kesehatan merupakan industri yang sifatnya rumit, sangat mahal, kompleks dan
tumbuh serta berubah dengan cepat. Di Amerika biaya kesehatan tinggi, demikian halnya dengan di
Indonesia.1 Untuk mengatasi berbagai masalah kesehatan yang ada di Indonesia maka pemerintah
membentuk Sistem Kesehatan Nasiona (SKN) yang merupakan pengelolaan kesehatan yang
diselenggarakan oleh semua komponen bangsa Indonesia secara terpadu dan saling mendukung
guna menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat setinggi-tingginya.3
SISTEM PELAYANAN KESEHATAN
Sistem didefinisikan sebagai sebuah model dari seluruh entitas, yang mencerminkan
hubungan antara unsur-unsur yang berbeda tingkat kompleksitasnya. Seperti dengan sistem sosial
lainnya, pelayanan kesehatan dapat dilihat sebagai satu set unsur-unsur yang saling berhubungan
yang merupakan satu kesatuan tujuan yang terdiri dari input  proses  outcomes. Sistem
Kesehatan Nasional merupakan satu sistem yang terdiri dari beberapa subsistem. Salah satu sub
sistem tersebut adalah upaya kesehatan. Upaya kesehatan adalah serangkaian kegiatan yang
dilakukan secara terpadu, terintegrasi dan berkesinambungan untuk memelihara dan meningkatkan
derajat kesehatan masyarakat dalam bentuk pencegahan penyakit, peningkatan kesehatan,
pengobatan penyakit, dan pemulihan kesehatan oleh pemerintah dan/atau masyarakat. Upaya
kesehatan tersebut dilakukan salahsatunya oleh rumah sakit.4

PENGERTIAN, LINGKUP DAN FUNGSI RUMAH SAKIT
Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan
kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan
gawat darurat. Pelayanan Kesehatan Paripurna adalah pelayanan kesehatan yang meliputi promotif,
preventif, kuratif, dan rehabilitatif.5
Rumah Sakit memiliki fungsi untuk menyelenggarakan pelayanan pengobatan dan pemulihan
kesehatan. Dimaksudkan didalamnya adalah pelayanan medis, pelayanan farmasi, pelayanan
keperawatan dan pelayanan laboratorium ; memelihara dan meningkatkan kesehatan melalui
pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis ;
menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan
pemberian layanan kesehatan baik berafiliasi atau tidak dengan Universitas ; menyelenggarakan
penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi dibidang kesehatan dalam rangka
meningkatkan pelayanan kesehatan. Dimana diantaranya mencakup merencanakan prosedur

diagnosis

yang

baru,

melakukan

percobaan

laboratorium

klinik,

pengembangan

dan

penyempurnaan prosedur pembedahan yang baru, mengevaluasi obat, menginvestigasi dan
penelitian formulasi obat yang baru.5
ORGANISASI DAN STRUKTUR ORGANISASI RUMAH SAKIT
Organisasi adalah ciptaan dan kreasi manusia untuk mencapai tujuan dan hal-hal lain yang
dapat dicapai oleh mereka. Teori organisasi kesehatan didasarkan pada tiga konsep yang diterima
secara luas di antara organisasi kesehatan, yaitu konsep sistem terbuka, manajemen strategis dan
perbaikan terus menerus. Struktur organisasi didefinisikan sebagai pola hierarki wewenang,
tanggung jawab dan akuntabilitas hubungan yang dirancang untuk memberikan koordinasi kerja

organisasi, susunan vertikal dari pekerjaan dalam organisasi (Hodge dan Anthony 1984). Tujuannya
untuk menyalurkan informasi yang tepat kepada pimpinan, sehingga tingkat ketidakpastian
berkurang ketika mereka membuat keputusan. Selanjutnya untuk secara efektif mendistribusikan
kewenangan untuk membuat keputusan, sehingga anggota organisasi dapat melaksanakan rencana
mereka lancar dan kohesif pada setiap tingkat. Setiap Rumah Sakit harus memiliki struktur
organisasi yang efektif, efisien, dan akuntabel. Organisasi Rumah Sakit paling sedikit terdiri atas
Kepala Rumah Sakit atau Direktur Rumah Sakit, unsur pelayanan medis, unsur keperawatan, unsur
penunjang medis, komite medis, satuan pemeriksaan internal, serta administrasi umum dan
keuangan.6,7,8,9
DISAIN DAN PERENCANAAN RUMAH SAKIT
Perencanaan adalah aspek terpenting dalam pembangunan sebuah rumah sakit. Perencanaan
rumah

sakit

dimulai

dengan

menetapkan

tujuan

untuk

rumah

sakit

diikuti oleh studi lingkungan eksternal organisasi. Dalam perencanaan konstruksi dan pelayanan di
rumah sakit, pasien adalah fokus utama sehingga semua fasilitas harus disediakan dengan
memikirkan perawatan terbaik untuk pasien. Disain Organisasi yang umum terlihat dalam
organisasi pelayanan kesehatan (Leat dan Fred1985) yaitu disain fungsional, disain divisional,
disain korporasi, disain matrix dan disain paralel. Berdasarkan berbagai disain pelayanan kesehatan
di atas, pemimpin rumah sakit dapat memilih disain yang dianggap sesuai dengan organisasinya.
Disain yang dipilih tergantung pada tuntutan lingkungan dan strategi organisasi.10
PERSPEKTIF DAN DIMENSI MANAJEMEN RUMAH SAKIT

Pada tahun 2000, WHO

mengidentifikasi tiga tujuan secara keseluruhan dari sistem

perawatan kesehatan yakni mencapai kesehatan masyarakat yang baik, memastikan bahwa
pelayanan kesehatan yang responsif terhadap kebutuhan masyarakat dan memastikan sistem
pembayaran yang adil.11 Laporan Kesehatan Dunia pada tahun 2000 memperlihatkan bahwa
organisasi, konfigurasi dan pelayanan memberikan dampak terhadap kinerja sistem kesehatan
secara keseluruhan.11,12 Pada tahun 2003 diluncurkan sebuah proyek yang bertujuan untuk
mengembangkan dan menyebarkan alat yang fleksibel dan komprehensif untuk penilaian kinerja
rumah sakit oleh WHO Kantor Regional di Eropa yang disebut PATH. 12
PATH dikembangkan melalui serangkaian lokakarya dengan mengumpulkan ahli dengan
berbagai pengalaman di bidang penilaian kinerja rumah sakit di seluruh dunia. 1Para ahli
membangun model yang fleksibel dan komprehensif untuk penilaian kinerja rumah sakit, yang
memungkinkan pelaksanaan benchmarking pada kinerja rumah sakit di tingkat nasional maupun
internasional. Dalam PATH, kinerja rumah sakit didefinisikan sebagai pemeliharaan keadaan fungsi
yang sesuai dengan masyarakat, pasien, dan norma profesional. Melalui PATH teridentifikasi enam
dimensi yang dapat digunakan untuk menilai rumah sakit yakni :12
1.

Efektifitas Klinis. Sub-dimensinya : kenyamanan dan ketepatan proses pelayanan, hasil dari

2.
3.
4.

proses pelayanan.
Keamanan. Sub-dimensinya : keamanan pasien dan staf serta keamanan lingkungan.
Berfokus Pasien. Sub dimensinya : berorientasi pelanggan, penghargaan terhadap pasien.
Efisiensi Produksi. Sub dimensinya : pelayanan yang tepat, input sesuai dengan output

5.
6.

pelayanan, menggunakan technology yang ada.
Berorientasi Staf.
Pengelola Yang Reponsif. Sub-dimensi berorientasi kesehatan masyarakat.
Terdapat dua macam indikator yang dapat digunakan untuk penilaian kinerja rumah sakit

yakni : Indikator formatif (penyebab) menyebabkan perubahan nilai dari variabel laten, sedangkan
indikator reflektif (efek) adalah hasil dari perubahan dalam variabel laten. Perbedaan ini penting
untuk penilaian validitas dan interpretasi penggunakan indikator sebagai acuan tindakan.

PRAKTEK MANAJEMEN PADA LAYANAN KESEHATAN NASIONAL (NHS)
Kinerja rumah sakit dalam Layanan Kesehatan Nasional (National Health Services ; NHS)
bervariasi. Manajemen yang baik sangat kuat hubungannya dengan kinerja rumah sakit yang lebih
baik. Hal ini diukur dari keluaran (outcome) klinis maupun finansial. Rumah sakit dengan skor
manajemen yang tinggi menunjukkan outcomes klinis yang lebih baik. Dari hasil penelitian

didapatkan data bahwa skor manajemen pada rumah sakit pemerintah terlihat lebih rendah dari
rumah sakit swasta. Hasil penelitian lainnya adalah manajemen terlihat lebih baik pada rumah sakit
dimana managernya mendapatkan pelatihan klinis yang baik sehingga mampu memahami dan
berkomunikasi dengan baik pada dokter senior.13
CLINICAL GOVERNANCE - DEFINISI DAN RUANG LINGKUP
Clinical Governance yang selanjutnya disebut dengan Tata Kelola Klinis dapat
didefinisikan sebagai pendekatan sistematis dan terintegrasi yang menjamin dan mereview
tanggung jawab klinis untuk meningkatkan kualitas dan keselamatan agar keluaran pasien lebih
optimal.14,18 Tata kelola adalah sistem dimana organisasi diarahkan dan diatur, mempengaruhi
bagaimana arah strategi dibuat dan dicapai, resiko dimonitor dan dinilai, dan seoptimal apa kinerja
yang bisa dicapai. Sistem tata kelola yang baik menyediakan akuntabilitas dan sistem kontrol
dimana resiko yang proporsional terlibat.16
Kualitas pelayanan sendiri didefinisikan sebagai derajat pelayanan kesehatan bagi individu
dan populasi yang meningkatkan kemungkinan hasil kesehatan yang diinginkan dan konsisten

dengan pengetahuan profesional saat ini. Perawatan yang tepat adalah perawatan yang diharapkan
memberikan manfaat kesehatan melebihi konsekuensi negatifnya. Sedangkan efisiensi adalah
maksimalisasi kualitas unit pelayanan kesehatan yang diberikan dibandingkan dengan sumber daya
kesehatan yang digunakan.18 Pengembangan tata kelola klinis yang baru didasarkan pada beberapa
5 pilar yakni audit klinis, 14,15 manajemen risiko klins,14,15,17 efektifitas klinis dan manajemen ilmu
pengetahuan,14,15,17 manajemen dan pengembangan profesi,11 serta keterbukaan. 15,17
Pengelola dari sebuah organisasi membutuhkan review terhadap program dan perbaikan pada
proses internal dan keluaran dari setiap tingkat di organisasi. Tata kelola yang efektif dari
pelayanan kesehatan terjadi dengan kombinasi dari mekanisme “bottom-up” dan “top-down”. 16
Setiap domain mutu dan keselamatan terdiri dari sejumlah struktur, proses dan aktivitas untuk
mendukung pelaksanaan pelayanan yang aman dan bermutu tinggi; Partisipasi konsumen
ditujukan untuk meningkatkan kesadaran dan pengertian perspektif konsumen, Efektivitas klinis,
berfokus pada Right care, Right patient, Right time, Right clinician , Right way yang harus terjadi
secara berkesinambungan, Effective workforce dan Manajemen Resiko. 16,17

ORGANISASI PELAYANAN KLINIS

Struktur organisasi pelayanan klinis telah mengalami perubahan dari waktu ke waktu. Selain
itu model hubungan antara institusi layanan kesehatan juga mengalami perkembangan, model yang
sebelumnya adalah dengan menempatkan dokter sebagai profesi mandiri (kemitraan), sedangkan

model kedua adalah dengan menjadikan dokter sebagai karyawan. Untuk menjadi kunci sukses
dalam organisasi pelayanan medis/klinisi di abad ke-21 ini terdapat beberapa elemen dasar yang
harus dipenuhi yaitu memberlakukan kemandirian praktek profesi, keterikatan yang kuat diantara
staff medis dalam organisasi, retensi dokter akan menjadi baik karena pengaruh struktur organisasi
klinisi dalam struktur rumah sakit. Tujuan dari pembentukan organisasi pelayanan klinis adalah
mencakup penetapan kualitas yang tinggi, pelayanan yang cost effective kepada masyarakat,
mendukung perkembangan profesi, dan mempertahankan organisasi. Sedangkan fungsi organisasi
pelayanan medis mencakup peningkatan kualitas klinis dan manajemen biaya, melakukan
kredensial dan pemberian kewenangan klinis, perencanaan tenaga medis dan rekruitmen,
pendidikan berkelanjutan bagi dokter, representasi, komunikasi dan penyelesaian konflik serta
negosiasi dan mempertahankan pengaturan kompensasi. 18,19
Disain Organisasi Pelayanan Klinis
Organisasi Klinis Tradisional. Pada organisasi klinis tradisional, layanan klinis biasanya dipimpin
oleh Chief Medical Officer (CMO), yang bertugas memimpin dan mengkoordinasikan aktivitas
staff medis. Struktur tradisional ini menunjukkan otoritas dokter yang lebih besar dalam profesinya.
Ada 3 kelemahan pada bentuk organisasi klinis ini ; belum bisa mencakup jumlah spesialisasi yang
cukup banyak dalam unit tersendiri, layanan medis primer menjadi terpecah, serta model ini kurang
mampu menjadi media pemecahan masalah karena masih bergantung pada komite medik.19
Bentuk Organisasi Klinis Baru. Bentuk organisasi klinis yang baru lebih mengedepankan dokter
sebagai partner dalam organisasi dibanding sebagai bagian dari struktur organisasi institusi. Bentuk
baru ini membagi organisasi klinis dalam layanan primer dan layanan rujukan spesialis dalam
membuat keputusan klinis.19
Pada tata kelola klinis, inti peran dan tanggung jawab untuk Kepala Eksekutif/Direktur dan
Manajer

Pelayanan

meliputi

kepemimpinan

dan komitmen untuk

peningkatan

mutu,

membangun garis tanggung jawab yang jelas dan akuntabilitas tata kelola klinis di semua tingkat
organisasi,

membangun budaya

kepercayaan

dan

kejujuran,

mengembangkan

dan

menerapkan kebijakan klinis yang jelas untuk mengelola risiko, mengembangkan program yang
komprehensif dari proses peningkatan kualitas, mengintegrasikan prosedur berbasis bukti untuk
semua kelompok profesional, membangun proses monitoring dan sistem pelaporan terpadu serta
menyediakan program pendidikan dan pelatihan. 17

Pengukuran Kinerja Klinis. Dalam melakukan aktivitasnya, dokter sebagai bagian dari organisasi
harus dinilai kinerjanya secara rutin. Penilaian meliputi perilaku, kompetensi dan kinerja. 17,19Dalam
memastikan kualitas pelayanan, kita juga dapat menggunakan harapan klinis. Harapan klinis
merupakan respon profesional yang benar untuk hal dan situasi tertentu dalam perawatan pasien.
Harapan klinis terdiri dari protokol fungsional untuk menentukan bagaimana elemen fungsional
perawatan dilakukan, rencana perawatan merupakan harapan perawatan sesuai kebutuhan, dan
protokol manajemen pasien.18
Hambatan yang Ditemukan dalam pelaksanaan kerangka kerja tata kelola klinis antara lain
budaya sulit mengakui kesalahan serta upaya mencari kesalahan, dokter tidak dapat memberikan
dukungan dan komitmen yang diperlukan, kekhawatiran tentang litigasi serta sumber daya yang
tidak memadai. 17
PERSPEKTIF MANAJEMEN KEUANGAN DI RUMAH SAKIT
Sebuah organisasi, termasuk rumah sakit, dapat memiliki beberapa tujuan, tetapi pada
akhirnya harus berakhir memenuhi tujuan tunggal yakni keuntungan atau untuk melayani
masyarakat. Jika rumah sakit bekerja untuk keuntungan, maka memaksimalkan laba dalam jangka
panjang; jika beroperasi untuk melayani, maka melayani jumlah maksimum pasien dengan sumber
daya yang diberikan. Dengan demikian, adalah penting rumah sakit beroperasi secara efisien dan
efektif, terlepas dari apakah rumah sakit bekerja untuk keuntungan atau tidak. 20
Sebuah organisasi rumah sakit hanya dapat beroperasi secara menguntungkan jika bisa
mengurus tiga kegiatan standar yakni investasi, pembiayaan dan operasional. Investasi dalam
proyek memiliki risiko karena perlu mengantisipasi return of investement yang tidak menentu.
Keputusan harus dibuat berdasarkan analisis rasional dari informasi yang tersedia dengan
perspektif jangka panjang. Keputusan mendadak, tidak rasional, keuntungan jangka pendek atau
untuk alasan pribadi, kemungkinan akan mengakibatkan konsekuensi yang sulit. Sumber dana
rumah sakit bergantung pada bentuk organisasi rumah sakit. Berdasarkan kepemilikannya rumah
sakit dapat dibedaan menjadi rumah sakit dengan pemilik tunggal, kemitraan, Perusahaan Terbatas
(PT) swasta dan Perusahaan Terbatas publik. Sebuah rumah sakit dapat meningkatkan keuntungan
dengan banyak cara antara lain meningkatkan pendapatan, mengurangi pengeluaran, mengelola
aset dan mengelola kewajiban lancar.20
Selain tiga hal tersebut diatas untuk memantau efisiensi rumah sakit, perlu untuk menentukan
faktor yang akan menjadi ukuran/standar untuk efisiensi, yakni lama Rawatan (Average Lenght of
Stay), aged of the plant, hutang, piutang, Index Kasus Mix, In – Out dan Pasien Mix, Index

Perawatan Intensif , kompetisi , kepemilikan , tenaga kerja, tingkat hunian, hari penjualan luar
biasa, Inventory Turnover, rasio lancar dan rasio profitabilitas. 20
SISTEM MANAJEMEN KEUANGAN DI RUMAH SAKIT
Sistem keuangan organisasi kesehatan modern mengontrol semua aset, mengumpulkan dan
mengatur semua pendanaan, mengendapkan semua kewajiban keuangan, dan membuat kontribusi
besar terhadap informasi pengumpulan dan pengendalian biaya. Peran luas keuangan pada
organisasi kesehatan tidak berbeda dalam tujuan atau fungsinya di industri lain yakni menyimpan
dan melaporkan transaksi yang mengubah nilai perusahaan ; membantu menetapkan dan mencapai
perbaikan biaya dan pendapatan ; menjaga aset dan sumber daya terhadap pencurian; membantu
pemerintah dalam perencanaan jangka pendek dan jangka panjang ; dan mengatur modal dana
untuk melaksanakan keputusan. 21,22
Pada prinsipnya informasi keuangan memilki 2 tujuan, yaitu untuk kebutuhan eksternal dan
internal. Statement keuangan meliputi :22
1. Pengakuan posisi keuangan (balance sheet, asset perusahaan, liabillitis dan net aset).
Pengakuan keuangan rumus dasarnya adalah : Assets = Liabilities + Owners equity. Empat tipe
asset yang termasuk dalam Pengakuan Posisi Keuangan adalah ; Current asset, limited use
assets, property, plant & equipment serta asset lainnya.. Pada pelayanan kesehatan Pengakuan
Posisi Keuangan dibagi dalam 3 liabilities, yaitu : current liabilities, Accrued pension and
medical malpractice liabilities dan Long-term liabilities
2. Pengakuan penerimaan dan pengeluaran atau Profit & Loss Statement, meliputi revenue,
beban biaya, pendapatan dan beban biaya non operasional
3. Pengakuan cashflow dari kegiatan operasional. Meliputi 3 hal : biaya operasional, investasi dan
keuangan.
FUNGSI PENGAWASAN (CONTROLLERSHIP)
Transaksi Akuntansi. Catatan dan laporan semua transaksi mempengaruhi nilai perusahaan dan
anak perusahaan. Transaksi jasa mencatat hampir semua kas rutin organisasi kesehatan selain
hadiah, pinjaman, dan penjualan aset. Transaksi sumber daya menggambarkan semua akuisisi
sumber daya. Beberapa transaksi sumber daya internal dan eksternal disebut transaksi buku besar
yang menyesuaikan nilai persediaan, biaya modal, mengenali konsumsi sumber daya jangka
panjang dan mencerminkan sumber daya yang dikeluarkan oleh organisasi secara keseluruhan.21

Akuntansi Manajerial, melakukan restrukturisasi data transaksi akuntansi untuk mendukung
perencanaan. Akuntansi manajerial berorientasi untuk menghasilkan informasi bagi internal
organisasi, sehingga manajemen bisa memutuskan revisi, kelanjutan dan penghentian layanan. 21
Akuntansi Keuangan, memenuhi kewajiban langsung ke pemilik, kreditor dan masyarakat.
Tujuannya untuk menyatakan seakurat mungkin posisi lembaga secara keseluruhan dalam hal nilai
aset, sisa ekuitas pemilik dan perubahan nilai yang terjadi dalam setiap periode akuntansi.21
Anggaran. Penganggaran dimulai pada tingkat strategis. Penilaian lingkungan serta analisis
strategi mengarahkan pada 4 dimensi dari balance score card – finance, operation, customer and
learning. Anggaran keuangan disusun menjadi anggaran pemasukan dan pengeluaran, perencanaan
pernyataan keuangan, anggaran arus kas dan anggaran program kapital dan program baru.
Anggaran dapat fleksible tergantung pada variabel biaya yang sesuai dengan unit cost.
FUNGSI MANAJEMEN KEUANGAN
Perencanaan Keuangan bisa dilakukan dengan metode long-range financial plan (LRFP).
Pengembangan LFRP membahas bagaimana penerimaan keuangan yang direncanakan pada masa
depan melalui rencana strategis. Asumsi dari beban biaya pada model ini meliputi cost, tarif dan
market share harus dimuat dalam perencanaan. Hal ini dilakukan dengan menggunakan model
analisis rasio. 21
Penentuan Tarif Pelayanan Klinis. Manajemen menentukan dan mengembangkan besaran tarif
pelayanan yang disetujui oleh Dewan Pengelola. Struktur tarif rentangnya mulai dari model fee for
service hingga system managed care seperti DRG’s atau melalui sistem kapitasi dan insentif.21
Manajemen Keuangan Pada Struktur Multicorporate. Keuntungan sistem manajemen
keuangan multicorporate diantaranya adalah capital opportunities, reward, mempertimbangkan
risiko serta mempermudah penghitungan pajak.21
Mengamankan dan Mengelola Dana Jangka Panjang. Bagian keuangan bertanggung jawab
terhadap pengelolaan semua pinjaman dan biaya kapitasi. Hal ini untuk mengevaluasi alternatif
pembiayaan keuangan, mengembangkan LFRP dalam perencanaan strategis serta memberikan
rekomendasi untuk keputusan terbaik yang diambil oleh Dewan Pengelola. 21

PENGORGANISASIAN SUMBER DAYA MANUSIA
Begitu bervariasinya staf yang bekerja di akunting dan keuangan dengan latarbelakang
keterampilan yang juga bervariasi perlu mendapatkan perhatian. Perekrutan tenaga keuangan yang

bisa saja kurang berpengalaman sering ditemui di organisasi layanan kesehatan. Metode
pembelajaran seperti on job training bisa menjembatani permasalahan tersebut, tetapi yang lebih
bermakna adalah dilakukannya supervisi yang ketat oleh atasan bagian keuangan. Pemilihan
Kepala Departemen Keuangan melibatkan Dewan Pengelola. 21
Kepala Departemen Keuangan haruslah orang yang akuntabel dalam menjalankan system
keuangan, termasuk menjalankan fungsi manajemen keuangan dan memberikan saran kepada
Direktur Utama terkait issue di bidang keuangan. Karena posisinya sangat penting maka Kepala
Departemen Keuangan harus memiliki latar belakang pendidikan dan pengetahuan yang
mencukupi, minimal dengan standar S2 dalam manajemen bisnis serta merupakan akuntan yang
tersertifikasi.21
Organisasi Sistem Keuangan harus menggambarkan aktivitas sesuai fungsi manajemen keuangan
antara lain meliputi bagian perencanaan (budgeting), akunting pembiayaan, manajemen keuangan,
audit internal dan bagian collection21
Komite Keuangan bertugas untuk membantu memilih Kepala Departemen Keuangan, melakukan
review perencanaan keuangan jangka panjang setiap tahun dan memberikan rekomendasi ke
seluruh Dewan Pengelola, memberikan rekomendasi dalam pedoman perencanaan keuangan,
memberikan rekomendasi dalam penentuan tarif, melakukan review perencanaan keuangan tahunan
ke Dewan Pengelola, melakukan usulan dalam pembelian investasi, menyusun prioritas dalam
program baru serta memberikan rekomendasi serta menerima laporan keuangan baik bulanan,
triwulan apakah sesuai dengan harapan.21
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI RUMAH SAKIT
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) secara harfiah merupakan paduan dari pengertian
Manajemen dengan Sumber Daya Manusia. Tujuan umum manajemen SDM adalah memberikan
kontribusi terhadap pencapaian tujuan rumah sakit. Adapun tujuan khususnya adalah mencapai dan
memelihara hubungan antar staf yang baik di dalam rumah sakit, mengaktifkan setiap karyawan
untuk berkontribusi maksimum dan bekerja efektif, memastikan penghargaan dan kesejahteraan
karyawan, memastikan perkembangan maksimum dan kepuasan karyawan. 23

TENAGA KERJA DAN HUKUM KETENAGAKERJAAN

Telah terjadi perubahan teknologi dan ilmu pengetahuan yang bermakna pada industri
kesehatan selama abad terakhir. Awalnya, industri kesehatan dikendalikan oleh profesi medis
konservatif, bersama dengan lembaga-lembaga kesehatan kewirausahaan dan beranggapan bahwa
negara tidak mempunyai hak pengaturan atas mereka. Sehingga dokter serta profesi medis lain,
menegaskan berbagai hak individu berkaitan dengan hak sipil mereka dalam undang-undang
tenaga kerja, yang meliputi perlindungan oleh negara terhadap diskriminasi ras, warna kulit,
kewarganegaraan, jenis kelamin, disabilitas, agama, usia, orientasi seksual, status perkawinan,
catatan kriminal, aktivitas selama tidak bekerja (cuti/libur). Untuk itu perlu diambil langkahlangkah afirmatif untuk memastikan bahwa perekrutan pekerjaan dilakukan tanpa diskriminasi hal
tersebut di atas. Selain itu negara juga harus melindungi hak individu sebagai karyawan meliputi
whistle blower (istilah yang sering digunakan untuk menggambarkan penyebaran informasi dari
karyawan sebagai umpan balik negatif pada pemberi kerja, biasanya untuk tujuan koreksi atau
revisi beberapa pelanggaran hukum); laporan latar belakang (Fair Credit) yang dianggap sebagai
elemen penting dalam proses perekrutan harus memenuhi ketentuan hukum yang berlaku;
peringatan kepada pekerja tentang ancaman penutupan permanen atau sementara dari satu
pekerjaan wajib diberitahukan 60 hari sebelumnya.24
Yang juga terkait dengan hukum ketenagakerjaan adalah perhitungan upah minimum yang
harus disesuaikan dengan ketentuan hukum yang berlaku serta perhitungan lembur bila staf bekerja
lebih dari 80 jam selama periode 14 hari atau lebih dari 8 jam dalam satu hari. Terkait dengan
haknya, seorang karyawan berhak cuti dari pekerjaannya untuk salah satu alasan berikut yaitu
kelahiran dan perawatan bayi yang baru lahir, merawat anggota keluarga dekat (pasangan, anak,
atau orang tua) dengan kondisi kesehatan yang serius atau ketika karyawan tidak dapat bekerja
karena kondisi yang tidak memungkinkannya untuk bekerja, namun karyawan wajib
memberitahukan 30 hari sebelumnya sesuai persyaratan yang berlaku. Perusahaan juga memiliki
tugas untuk melindungi kesehatan dan keselamatan karyawan selama bekerja dan menyediakan
tempat kerja yang bebas dari bahaya. Selain itu karyawan juga berhak atas perencanaan biaya
pensiun, perhitungan pajak dan kompensasi yang sesuai, peningkatan kesejahteraan dan
perlindungan hukum. 24
PENGADAAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Adalah perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian kegiatan yang terkait dengan
pengadaan dan penempatkan sumber daya manusia. Fungsi utama manajemen SDM adalah analisis
pekerjaan/Job Analysis (suatu proses ilmiah yang menghasilkan deskripsi pekerjaan, spesifikasi
pekerjaan dan spesifikasi orang), terdiri dari uraian tugas (pernyataan terorganisir dan faktual

tentang tugas dan tanggung jawab dari pekerjaan tertentu di rumah sakit), spesifikasi tugas
(pernyataan dari minimum kualitas manusia yang dapat diterima untuk melakukan pekerjaan secara
efektif), spesifikasi individu (interpretasi spesifikasi individu yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan secara efektif. Termasuk karakteristik fisik, keterampilan, pendidikan formal, kecerdasan,
bakat khusus dan minat).23
Perencanaan tenaga kerja memungkinkan organisasi memiliki waktu yang cukup untuk
merespon perubahan peningkatan maupun penurunan dalam jumlah karyawan, sebagai rencana
jangka panjang dengan memperkirakan jumlah karyawan yang dibutuhkan di setiap tingkat
keterampilan. Hal tersebut meliputi estimasi kebutuhan tenaga kerja didasarkan pada asumsi
tentang produktivitas dan biaya yang terkait dengan karyawan, proses rekrutmen, proses seleksi
(tes prestasi, tes kepribadian, tes perilaku, wawancara, tes IQ dan EIQ), proses orientasi dan
sosialisasi serta proses penempatan karyawan yang tepat.25
Pengembangan sumber daya manusia di rumah sakit dicapai melalui tiga sub-fungsi, yang
harus terencana dan terorganisir yaitu pelatihan yang bertujuan untuk memberikan instruksi dan
pengalaman untuk karyawan agar membantu mereka mencapai tingkat kinerja yang diperlukan
dalam pekerjaan mereka secara cepat dan ekonomis, penilaian kinerja atau teknik formal untuk
menilai kinerja individu serta perkembangan karir yang memiliki pengaruh langsung pada
produktivitas dan kualitas hidup mereka.23
KOMPENSASI BAGI SDM RS. Adalah proses perencanaan, pengorganisasian serta
pengendalian upah dan gaji terkait dengan kebijakan program gaji di rumah sakit. Faktor penentu
upah dan gaji di rumah sakit adalah posisi keuangan, filosofi perusahaan, peraturan hukum yang
berkaitan dengan upah dan gaji, evaluasi kerja, index biaya hidup dan benchmarking23.
INTEGRASI SDM. Adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian berbagai
hubungan di rumah sakit, untuk memastikan interaksi yang tepat antara individu dan organisasi. 23
PEMELIHARAAN SDM RS. Adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian
program kesehatan, keselamatan dan kesejahteraan terkait dengan kelangsungan sumber daya
manusia di rumah sakit.23
HUMAN RESOURCE INFORMATION SYSTEM (HRIS). Sistem informasi ini sebelumnya
disebut personil (PIS), menggunakan perangkat keras, perangkat lunak dan basis data komputer.
Informasi yang berkaitan dengan semua sumber daya manusia dimasukkan ke dalam sistem
komputer dalam bentuk numerik. Angka-angka ini kemudian dapat digunakan untuk menyediakan

jenis informasi yang diperlukan untuk perencanaan, pengendalian, pengambilan keputusan, atau
mempersiapkan laporan tentang semua fungsi operasional manajemen SDM.23
KONSEP DALAM INFORMATIKA KESEHATAN
Era industri memberi jalan pada era informasi dan akibat implikasinya bagi pasien. Pelayanan
kesehatan profesional ditekankan pada perawatan diri dan tanggung jawab, didukung oleh
kemitraan dengan tim klinis, bukan dikelola oleh hubungan paternalistik. Tata kelola klinis dapat
dilihat sebagai bagian dari pergeseran paradigma dan informasi. Manajemen informatika
memungkinkan akses ke pengetahuan klinis dan bukti yang up-to-date. 26

Komputerisasi pada praktek dokter umum di Inggris dimulai lebih awal, dengan beberapa
penulisan program software dokter yang tajam untuk membantu mereka menjaga data registrasi
mereka, menjalankan sistem peresepan dan mengirimkan surat keluar untuk memanggil pasien
untuk pelayanan. Dalam hal tata kelola klinis elektronik diperlukan beberapa pemahaman mengenai
pengamatan dan pengukuran data klinis yang memiliki banyak variabilitas, penyimpanan dan
komunikasi yang mempengaruhi makna penafsiran serta presentasi informasi klinis yang secara
signifikan berdampak pada komunikasi. 28
PERAN DAN TANTANGAN REKAM MEDIS ELEKTRONIK
Tujuan dari pengarsipan catatan kesehatan adalah untuk mendukung tujuan pelayanan
kesehatan berbasis individu dan populasi. Catatan dibuat oleh klinisi dan seharusnya mengandung
proses pikiran mereka dan isi dimana pengamatan mereka dibuat. Dengan munculnya
komputerisasi kesehatan, masalah ketersediaan dan keterbacaan catatan kertas telah diatasi. 28
Catatan pasien tersebut di atas diperlukan untuk membantu dalam perawatan klinis individu
pasien dengan cara membantu penulis untuk menyusun pikirannya dan membuat keputusan yang
sesuai, bertindak sebagai asisten memori bagi penulis selama konsultasi berikutnya, membuat
informasi tersedia untuk orang lain dengan akses ke sistem pencatatan sama, memberikan informasi
untuk dimasukkan dalam dokumen lain, menyimpan informasi yang diterima dari pihak atau

organisasi lain serta membantu dalam perawatan klinis dari praktek populasi dengan menilai
kebutuhan kesehatan populasi praktek, mengidentifikasi kelompok sasaran dan memungkinkan
program panggilan dan recall, memantau kemajuan inisiatif promosi kesehatan dan menyediakan
kesempatan untuk pasien dapat berkontribusi ke catatan mereka. Catatan pasien juga dapat
digunakan untuk memenuhi ketentuan administrasi, hukum dan kontrak kewajiban seperti syarat
klaim terhadap pihak ketiga. Selain itu catatan pasien digunakan untuk berinteraksi dengan
pendukung keputusan, audit medis, pendidikan medis, pemantauan epidemiologi, pengawasan efek
samping obat dan penelitian klinis.28
Software klinik, konsumerisme kesehatan warga, sikap dokter, keterampilan komputer dokter
dan pandangan organisasi telah berubah. Telah ada perkiraan model konsultasi baru yang
menggabungkan pasien dan komputer klinis sebagai mitra. Model ini perlu mengenali perubahan
metode klinis dan sikap sebaik dinamika konsultasi. Sumber-sumber seperti penggunaan komputer
di ruang konsultasi akan membantu dokter beradaptasi dengan gaya tersebut. 28Beberapa hambatan
yang mungkin terjadi mencakup hambatan teknologi (layanan ketersediaan dan akses ke bantuan
teknis, keandalan dan kapasitas pelayanan, kualitas keseluruhan layanan IT yang bisa diharapkan);
hambatan keuangan, hambatan sosial politik dan budaya dan hambatan hukum. 27
PELAYANAN INFORMASI KESEHATAN
Pelayanan kesehatan saat ini sudah terkoneksi secara elektronik. Semua data mengenai
pasien sudah terinput kedalam system informasi elektronik, seperti anamnesa, hasil labor, dan hasil
pencitraan. Bahkan rencana tatalaksana medis, pengobatan dan analisa mengenai pasien pun telah
dilakukan secara elektronik. Aplikasi ini dapat di integrasikan semuanya dalam perkembangan
informasi klinis dan administrasi, dan hal ini disebut Catatan Klinis Komprehensif. 29
DEFINISI. Sebuah sistem informasi adalah proses otomatis menangkap, transmisi, dan merekam
informasi yang secara permanen dapat diakses oleh seluruh organisasi. Saat ini system yang
dikembangkan sudah terintegrasi satu sama lain. 19
TUJUAN. Sistim informasi diciptakan untuk bertanggung jawab atas pengembangan sistem
informasi yang terintegrasi dan untuk perbaikan terus-menerus dalam ketersediaan informasi dan
penggunaannya.29
FUNGSI. Departemen Sistim Informasi bertanggung jawab atas 5 fungsi yakni memastikan
rencana pelayanan informasi, memastikan integritas, kualitas dan keamanan data, mengintegrasikan

data capture, pengolahan dan komunikasi untuk perawatan pasien, menyimpan dan mengambil data
serta melatih dan memberi dukungan pada pengguna. 29
STRATEGI. Perencanaan sistim informasi digunakan untuk menetapkan prioritas upaya terpadu,
menjustifikasi investasi secara keseluruhan, dan mengidentifikasi jenis perbaikan operasional yang
akan ditimbulkan dari informasi tambahan. Rencana strategis sistim informasi mempunyai
karakteristik fokus pada kebutuhan institusi yang strategis secara keseluruhan, mampu
mempertahankan harapan keuntungan dalam kondisi sistim informasi yang spesifik dalam standar
organisasi global, diciptakan dan diaplikasikan dalam bingkai waktu yang kompetitif,
meminimalisasi resiko kegagalan teknologi dengan menggunakan teknologi yang sangat teruji,
dikenal dengan baik sistimnya oleh para staf IT serta dilakukan evaluasi dan pengembangan. 29
KERAHASIAAN INFORMASI. Sistim informasi harus mampu mempertahankan kerahasiaan
informasi pasien dari pihak yang tidak berkepentingan. Disain yang baik pada sistim elektronik
akan mengurangi penyalahgunaan atau akses yang tidak pada tempatnya.29
MELINDUNGI DARI KEHILANGAN, KERUSAKAN DAN SABOTASE DATA. Departemen
Sistim Informasi harus mampu melakukan hal ini dan berlatih secara teratur untuk mengatasi
keadaan-keadaan bahaya. 29

MANAJEMEN SARANA
Disiplin teknik didefinisikan oleh Badan Akreditasi untuk Engineering dan Teknologi
(ABET), sebelumnya Dewan Insinyur Pengembangan Profesi ( ECPD ) sebagai profesi di mana
pengetahuan tentang ilmu matematika dan alam yang diperoleh melalui studi (pendekatan
kuantitatif),

pengalaman

dan

praktek,

diterapkan

serta

dipertimbangkan

dalam upaya

memanfaatkan bahan dan kekuatan alam untuk kepentingan umat manusia. Menurut American
Institute of Industrial Engineers (AIIE) industri teknik berkaitan dengan desain, perbaikan dan
instalasi sistem terintegrasi dalam bidang administrasi kesehatan. 30
SEJARAH
Tahun 1960-an dan 1970-an. Dalam istilah sederhana, manajemen teknik diarahkan untuk
meningkatkan pemanfaatan sumber daya sistem, baik melalui pengurangan biaya atau
peningkatkan produktivitas. Penggunaan signifikan pertama layanan manajemen sarana/teknik
terjadi selama tahun 1960-an dan 1970-an.30

Tahun 1980-an. Munculnya sistem pembayaran prospektif federal (PPS), dikombinasikan dengan
Medicare di seluruh negara bagian/daerah mengubah sistem insentif untuk pembayaran rumah sakit
di tahun 1980-an. Penekanannya adalah pada pengurangan rawat inap akut, terutama lama rawat
yang panjang. Hasilnya adalah penurunan hunian, yang mengakibatkan kelebihan tenaga
(kekurangan keperawatan tahun 1970-an menjadi surplus di akhir 1980-an dan awal 1990-an).
Namun hal ini dapat diatasi pada akhir tahun 1980-an.30
Tahun 1990-an. Pada akhir 1980-an dan awal 1990-an terjadi pengembangan sistem pembiayaan
baru pada perawatan kesehatan. Meskipun PPS terutama dipengaruhi pengurangan lama rawat,
asuransi managed care telah mendorong lama rawat berkurang, ditambah lagi telah memaksa
layanan rawat inap untuk rawat jalan. Perubahan ini mengakibatkan masalah pada sumber daya dan
manajemen informasi. 30
Masa Depan. Dalam banyak hal manfaat nyata dari manajemen sarana masih harus dicapai dalam
operasional layanan kesehatan. Manfaat akan dicapai melalui strategi harga yang realistis, sistem
informasi yang efektif dan desain fasilitas yang efisien. 30
TUJUAN. Manfaat manajemen sarana adalah dapat mengurangi biaya operasional, menyediakan
standar sumber daya sebagai dasar untuk sistem akuntansi biaya, menyediakan sistem manajemen
produktivitas serta mengembangkan peta perawatan dan protokol manajemen penyakit. 30
Pengurangan Biaya. Meskipun untuk mengurangi total biaya operasional biaya tenaga kerja harus
dikurangi karena merupakan item biaya terbesar. Namun biaya tenaga kerja hanya satu bagian dari
pengurangan biaya. Yang terpenting adalah keluaran yang dihasilkan oleh tenaga kerja. Rasio
antara keluaran dan sumber daya yang digunakan untuk mendapatkan keluaran yang diinginkan
disebut juga produktivitas. 30
Manajemen Produktivitas. Pengeluaran untuk tenaga kerja harus ditempatkan dalam perspektif
yang tepat. Pengurangan biaya dapat dicapai melalui peningkatan produktivitas. Pendekatan untuk
meningkatkan produktivitas memiliki tujuh langkah yakni orientasi manajemen sebagai langkah
pertama untuk membentuk kerangka filosofis mengapa diperlukan adanya perbaikan produktivitas
dan apa manfaat yang diharapkan; ikhtisar studi yang tujuan yakni dengan biaya yang relatif rendah
dapat menyediakan data yang memungkinkan manajemen untuk memutuskan apakah diperlukan
adaya analisis mendalam untuk masalah tertentu dan memberikan gambaran tentang profil
produktivitas tenaga kerja sebagai awal untuk produktivitas sistem pelaporan; mutu pelaporan yang
produktif dimana harus menghasilkan laporan setidaknya setiap bulan dan tepat waktu,
memberikan informasi pengukuran realisasi produktivitas setiap orang, serta ditulis untuk semua
tingkat manajemen; program pengendalian kualitas untuk memberikan ukuran kuantitatif yang

menunjukkan tingkat kualitas secara berkelanjutan, umpan balik positif yang memungkinkan
tindakan korektif yang harus diambil serta jaminan kualitas pada penerapan sistem baru; studi yang
lebih mendalam pada kasus perbedaan yang signifikan antara kenyataan yang ada dengan tingkat
kemampuan staf yang diperlukan, diarahkan untuk mencapai keseimbangan yang benar antara
rentang kendali dan delegasi tanggung jawab dengan otoritas terkait, sistem reward dengan
mekanismenya bergantung pada kondisi organisasi namun harus mempertimbangkan berbagai
macam hal; pemantauan, review dan perubahan yang berkesinambungan.
Manajemen Sarana harus digunakan dalam perencanaan jangka panjang. Banyak keputusan
perencanaan memiliki efek besar pada biaya operasional fasilitas apapun sehingga pada awal tahap
perencanaan, implikasi keputusan program harus dinilai. 30
Manajemen Sarana dalam Sistem Pelayanan Terorganisir. Kebutuhan utama untuk sistem
pelayanan terorganisir adalah menjadi harga yang kompetitif dalam lingkungan pelayanan
kesehatan yang sangat kompetitif. 30
Menjaga Pelanggan Anda Sehat. Manajemen penyakit adalah istilah yang saat ini digunakan
untuk menghasilkan pelanggan sehat. Hal ini dapat mengukur sistem yang ada, mengidentifikasi
perbaikan, menyediakan kriteria desain serta memantau pelaksanaan dan monitoring output untuk
mencapai tujuan.30
Mengidentifikasi dan Mengurangi Biaya. Diperlukan pembentukan ulang (resize) untuk
mengenali perubahan permintaan pasar dan duplikasi layanan administrasi, diagnostik dan
pengobatan. Pembentukan ulang ini dapat difasilitasi oleh manajemen dengan mengidentifikasi
tuntutan pasar, menerjemahkan beban kerja pada kebutuhan ruang dan tenaga kerja, mengubah
ukuran fasilitas yang ada untuk mengakomodasi proyeksi dan/atau ukuran lokasi baru, membangun
perubahan pada organisasi manajemen, mengidentifikasi biaya ukuran sistem pelayanan dan
menetapkan kontrol manajemen untuk mengurangi biaya.30
Strategi harga. Pembentukan ulang merupakan langkah pertama dalam mengembangkan strategi
harga, namun potensi biaya yang terlalu tinggi masih ada. Langkah ini membutuhkan pengurangan,
penghapusan atau outsourcing layanan tertentu yang disediakan oleh manajemen sarana. 30
Kualitas dan Pelayanan. Aplikasi terakhir untuk manajemen sarana adalah sistem pemantauan
dan pelaporan yang dapat dimanfaatkan untuk menunjukkan kepada pelanggan/pembayar
bagaimana sistem pelayanan terorganisir bekerja. 30
SISTEM PERENCANAAN GEDUNG DAN PELAYANAN PELANGGAN

Organisasi pelayanan kesehatan selain memiliki tanggung jawab dalam inti bisnisnya, juga
hendaknya mempertimbangkan pelayanan lainnya untuk pelanggan, seperti pengembangan gedung
dan pelayanan tambahan bagi pelanggan. Hal tersebut bertujuan untuk mempertahankan lingkungan
sebagai komponen pusat budaya organisasi, menjamin pengembangan gedung yang reliable,
nyaman, menarik dan efisien, menjamin organisasi melakukan desain gedung dengan baik dengan
mempertimbangkan bahaya yang mungkin timbul (risk management), menyediakan gedung yang
aman sesuai dengan misi rumah sakit serta mencegah karyawan dan pengunjung terhadap bahaya
dari efek perencanaan gedung.31
Perencanaan gedung dan pelayanan berfungsi untuk perencanaan fasilitas yang adekuat,
memperhatikan dari sisi pengguna, kebutuhan khusus serta spesifikasi arsitektur dengan
mempertimbangkan area luas lokasi dan mengupayakan biaya yang efisien; memperkirakan
kebutuhan ruang dengan perhitungan Kebutuhan fasilitas = (Kebutuhan unit/waktu yg dibutuhkan)
X (kebutuhan ruang per kebutuhan unit) X (1/load factor) atau Kebutuhan fasilitas = Kebutuhan
maksimal unit pada satu satuan waktu X kebutuhan ruangan per kebutuhan unit ; mempredikisi
kemungkinan renovasi, konstruksi serta proses akuisisi. 31
Dalam memfungsikan fasilitas gedung harus memperhatikan aspek pemeliharaan dan
perbaikan yang bertujuan untuk menjaga fasilitas dan peralatan masih berfungsi baik serta aspek
pemanfaatan gedung yang harus memenuhi persyaratan khusus yang mengatur tata udara,
kelembaban, air, suhu, tekanan terkait dengan mencegah atau menurunkan kontaminasi bakteri. 31
Clinical Engineering berperan untuk membantu user mengembangkan dan mereview pemilihan
spesifikasi peralatan klinis, melakukan verifikasi bahwa kekuatan listrik, berat, ukuran, dan
persyaratan keselamatan terpenuhi, melakukan kerjasama dengan sub kontraktor maintenance
untuk pelatihan staf, melakukan perencanaan penggantian bila diperlukan.31
DEPARTEMEN PEMELIHARAAN / MAINTENANCE
1. Housekeeping. Bertugas mempertahankan kebersihan fasilitas gedung secara efisien. 31
2. Manajemen Limbah agar tidak berbahaya bagi lingkungan maupun masyarakat.31
3. Memastikan lingkungan yang aman baik bagi pasien, staf maupun pengunjung. 31
Pelayanan Pengunjung ditekankan pada kepuasan pengunjung secara umum31
Resepsionis dan Kurir yang diperlukan saat pengunjung dan pasien memasuki rumah sakit serta
berpindah di seluruh area rumah sakit.31

Security yang bertugas melakukan pengamanan terhadap kemungkinan kejadian tidak diharapkan
seperti pencurian, perusakan dan kecelakaan pada staf atau pengunjung.31
Pelayanan Logistik mencakup suplai peralatan bedah dan implant, suplai obat dan alkes, makanan,
linen, keperluan amenities pasien. 31
UPAYA PENINGKATAN TERUS MENERUS
Siklus Perbaikan. Organisasi rumah sakit yang baik menitikberatkan pada upaya perbaikan terus
menerus menyesuaikan dengan kebutuhan pasar meliputi pembiayaan dan kualitas layanan. 31
Melakukan Evaluasi Jangka Panjang yang biasanya memakan waktu selama 2-3 tahun. 31
TATA ORGANISASI DAN PENGELOLAAN STAF
1. Kebutuhan akan manager dan staf yang professional.
2. Penggunaan kontrak servis untuk menangani fasilitas yang khusus seperti lift atau elevator.
Keuntungan menggunakan kontrak servis antara lain mendapatkan tenaga yang ahli dalam
menangani peralatan khusus, penggunaan alat yang lebih spesifik dari fasilitas yang dilakukan
servis serta memungkinkan biaya yang dikeluarkan akan lebih kecil bila kontrak servis
dilakukan pada jumlah peralatan yang banyak dan luas area yang bervariasi. Sedangkan
kerugiannya adalah kemungkinan terjadinya tingkat pengawasan kinerja yang lemah karena
dilakukan oleh tenaga dari luar, bila spesifikasi alat yang dibawa salah atau tidak lengkap maka
akan menimbulkan biaya tambahan atau ketidakpuasan serta memungkinkan adanya praktek
monopoli bagi kontraktor. 31
KESIMPULAN
Setiap Rumah Sakit harus memiliki organisasi yang efektif, efisien, dan akuntabel. Organisasi
kesehatan terbaik dikelola dengan konsep etika yang meminimalkan konflik antara pelanggan dan
penyedia. Organisasi kesehatan yang dikelola dengan baik berusaha untuk menarik dan mendorong
orang-orang yang terlibat di dalamnya untuk berbagi nilai. Setiap Rumah Sakit harus
menyelenggarakan tata kelola Rumah Sakit dan tata kelola klinis yang baik.
Manajemen rumah sakit yang baik harus memperhatikan beberapa aspek dalam
pengelolaannya. Aspek tersebut meliputi tata kelola klinis, pendanaan, manajemen sumber daya
manusia, manajemen informasi serta manajemen sarana. Seluruh aspek tersebut saling terkait untuk
memberikan mutu pelayanan yang diharapkan.

DAFTAR PUSTAKA

1.
2.

Undang – Undang RI No. 36 tahun 2009 tentang Kesehatan
Chapter 1. Emergence of the Healthcare Organization. In : The Well Managed Healthcare

3.
4.
5.
6.
7.

Organization. p1 - 20
Peraturan Presiden RI No.72 tentang Sistem Kesehatan Nasional
A System Approach to Health Service.
Undang-Undang RI No.44 tentang Rumah Sakit
Sekhar, Chandra. Hospital Organization Structure
Chapter 2. Relating Healthcare Organizations to their Environment. In : The Well Managed

8.
9.
10.
11.

Healthcare Organization. p27 - 63
The Governing Board
The Executive Office. In : The Well Managed Healthcare Organization. p113 - 43
Designing the Healthcare Organization
WHO. Measuring Hospital Performance to Improve the Quality of Care in Europe : A Need
for Clarifying the Concepts and Definition of the Main Dimensions.

1.

J. Veillard, F. Champagne, N. Klazinga, V. Kazandjian, O. A. Arah and A.-L. Guisset. A
performance assessment framework for hospitals: the WHO regional office for Europe PATH
project. In : International Journal for Quality in Health Care 2005; pp. 1 of 10

2.

Management Practices in the NHS. CentrePiece Winter 2009/10

3.

Introduction to Clinical Governance – A Background Paper. Information series No.1.1

4.

Starey, Nigel. What is Clinical Governance? Volume 1 Number 12 in www.evidence-basedmedicine.co.uk. Volume 1 Number 12. 2011. p. 1 – 8.

5.

Victorian Clinical Governance Policy Framework. A guide book. 2009.

6.

Setting Standards for Making Health Care Better, Implementing Clinical Governance in WA
Health Services 2005. Information Series No.1.3. Departement of Health, Government of
Western Australia.

7.

The Well Managed Healthcare Organization. Chapter 7. Improving Quality and Economic in
Patient Care.

8.

The Well Managed Healthcare Organization. Chapter 8. Organization Physician Services.

9.

Jangaiah, P. Chapter 4. Financial Management for Hospital. p73 -97

10.

Chapter 14. The Finance System. In : The Well Managed Healthcare Organization. p517 –
p560

11.

Leslie G. Eldenburg, Eldon L. Schafer, and Dwight J. Zulauf. Financial Management of
Organized Healthcare Delivery Systems. In : Management of Organized Healthcare Delivery
System. p 183 -p 241

12.

Sekhar, Chadra. Human Resource Management in Hospitals, Chapter 5. p 98 - 125

13.

Blair, John; Stergios, Peter; Collins, Patric; et al. Labor and Employment Laws Applicable to
Organized Delivery Systems, Chapter 5. p247 – 98.

14.

Chapter 1