231769662 Makalah Pengembangan dan Budaya Organisasi

PENGEMBANGAN DAN BUDAYA ORGANISASI
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

DISUSUN OLEH :
AMANDA AYU KOMARIA

(46113310023)

JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MERCUBUANA

PENGEMBANGAN DAN BUDAYA ORGANISASI

ORGANISASI PENGERTIAN DAN RANCANGAN
Menurut Tossi, Rizzo, dan Carroll (1994: 34), organisasi adalah “…a group of people, working
toward objectives, which develops and maintains relatively stable and predictable behavior
patterns, even though the individuals in the organization may change. Usually we describe
organizations in terms of how they differ on three dimensions: complexity, formalization, and
centralization” yang artinya “(sekelompok orang, bekerja menuju tujuan organisasinya, yang
mengembangkan dan memelihara pola perilaku yang relatif stabil dan dapat diprediksi, meskipun
individu dalam organisasi dapat berubah. Biasanya kita menggambarkan organisasi dalam hal

bagaimana mereka berbeda pada tiga dimensi: kompleksitas, formalisasi, dan pemusatan.)
a. Complexity (Kompleksitas)
Kemajemukan diartikan beragamnya kegiatan, fungsi, pekerjaan, dan jumalh lapis dalam
organisasi. Makin berkembangnya perusahaan terjadi pembedaan mendatar dan tegak.
Pada pembedaan mendatar terjadi pengkhususan kerja (work specialization), tugas-tugas
dalam organisasi dipisah-pisahkan kedalam pekerjaan-pekerjaan yang lebih khusus
(pekerjaan memasak, misalnya pemasak makanan Eropa, pemasak makanan Jepang, dsb),
juga terjadi departemenlization, pekerjaan-pekerjaan dikelompokkan fungsi tertentu (ada
bagian belanja, bagian masak, bagian distribusi, bagian keuangan). Pada pembedaan
tegak terjadi penambahan tingkat organisasi, sekelompok pekerja di supervisi (diselia)
oleh seseorang supervisor (misalnya, mandor, kepala seksi), sekelompok supervisor
dipimpin oleh seorang manajer. Makin tinggi kedudukannya dalam tingkat organisasi
makin majemuk dan besar tanggung jawabnya.
b. Formalization (Formalisasi)
Mengacu pada adanya kebijakan, prosedur, dan aturan yang membatasi pilihan dari para
anggotanya. Para anggota/tenaga kerjanya diharapkan berperilaku sesuai dengan
kebijakan, prosedur, dan aturan yang berlaku, ada. Makin organisasi formalized, makin
terbatas kebebasan anggota untuk mengambil keputusan. Selama organisasi masih
merupakan organisasi kecil atau usaha perorangan, maka derajat formalisasinya masih
rendah. Makin organisasi menjadi besar, makin majemuk organisasinya, cenderung

makin besar pula derajat formalisasinya. Ada pekerjaan-pekerjaan tertentu yang memang
perlu diformalisasi, perlu ada aturan-aturan tertentu yang harus diikuti. Namun ada
kelompok pekerjaan lain yang pelaksanaan tugas-tugas pekerjaannya tidak dapat diatur
secara ketat, Misalnya para medical representatives, yang harus bertemu dengan dokterdokter guna mempromosikan obat.
c. Centralization (Pemusatan)
Berkaitan dengan penyebaran dari daya (power) dan wewenang (authority). Pada
Centralized organizations, daya (power) dan wewenang (authority) ada pada kedudukan
tinggi dalam organisasi. Pada decentralized organizations, hak dan tanggung jawab
mengambil keputusan didelegasikan ke tingkat-tingkat lebih rendah dari organisasi.

RANCANGAN ORGANISASI
Ada tiga rancangan (design) organisasi yang umum, yaitu rancangan dengan struktur sederhana,
rancangan organisasi birokrasi (bureaucracy), dan organisasi dengan struktur matriks.
A. Rancangan Organisasi
Dengan struktur yang sederhana ditandai oleh departementalization yang sedikit,
span of control yang lebar, dan formalisasi sedikit. Rancangan ini biasanya dapat
ditemukan pada organisasi usaha yang kecil, dimana pemimpinnya juga menjadi pemilik.
Misalnya pedagang batik, usaha menjahit pakaian. Rancangan dengan struktur yang
sederhana kekuatanya terletak pada kesederhanannya. Mampu bertindak cepat, lentur
dan tidak mahal dalam pemeliharaannya. Jika usaha berkembang makin besar, maka

struktur yang sederhana ini tidak dapat dipertahankan. Jumlah pegawai sampai 50-100
orang sulit bagi pemilik untuk mempertahankan struktur sederhana ini.
B. Birokrasi
Adalah satu struktur dengan tugas-tugas yang beroperasi secara rutin yang dicapai
melalui spesialisasi. Pelaksanaan tugas-tugas administrasi kepegawaian misalnya, tugas
penghitungan penggajian setiap bulan ditambha dengan tambahan insentif yang dihitung
berdasarkan peraturan-peraturan tertentu, yang telah diformalisasi, merupakan tugas rutin
yang setiap bulan harus dilakukan. Disamping itu dapat ditemukan tugas-tugas yang
dapat dikelompokkan ke dalam bagian-bagian fungsional tertentu, misalnya bagian
produksi, bagian distribusi, bagian keuangan, bagian akuntansi dsb. Kewenangannya
terpusat, span of control sempit, proses pengambilan keputusan mengikuti rantai
komando. Kekuatan utama dari organisasi berstruktur birokrasi terletak dalam
kemampuannya untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang distandardisasikan dengan cara
yang sangat efisien (misalnya, penyusunan laporan keuangan setiap bulan). Kelemahan
yang lain dari birokrasi ialah hasrat para pegawai untuk bekerja menurut aturan-aturan
yang ada.
C. Struktur Matriks
Merupakan rancangan organisasi lain yang popular. Bila pada kedua rancangan
organisasi diatsa berlaku prinsip one man, one boss, setiap bawahan memiliki dua atasan.
Matriks mengkombinasi dua bentuk departementalisasi, yaitu fungsional dan produk.

Kekuatan departementalisasi fungsional ialah mengelompokkan tenaga-tenaga ahli dari
bidang tertentu dalam satu bagian, yang sekaligus dapat berfungsi untuk menghasilkan
produk yang berbeda-beda (mengajar di program pendidikan yang berbeda-beda). Ciri
dari struktur matriks ialah tidak mengikuti konsep unity-of-command (one man, one
boss). Setiap tenaga ahli memiliki dua atasan. Contoh setiap dosen memiliki atasan
kepala bagian dan coordinator program.

Kekuatan dari matriks terletak pada kemampuannya untuk melancarkan
koordinasi jika organisasi memiliki kegiatan-kegiatan majemuk yang banyak dan yang
saling tergantung.
Kelemahan utama dari organisasi berstruktur matriks terletak pada kebingungan
yang diciptakan, kemungkinan merupakan sumber dari konflik kekuasaan, dan tekanan
yang diletakkan pada individunya. Misalnya kepala bagian memerlukan tenaganya untuk
proyek penelitian, pada saat yang sama ia perlu mengajar di program studi S1 dan S2.
JENIS-JENIS ORGANISASI
Tosi, Rizzo, Carroll membedakan empat jenis generic organisasi, yaitu:
1. Organisasi Mekanistik (OM)
Satu organisasi yang formalisasinya tinggi. Ciri-cirinya Antara lain; kerja yang berulangulang, pembagian kerja yang ketat (high division of labor), tingkat keterampilan rendah,
pekerjaan terumuskan dengan jelas dan lebih baik, saluran distribusi yang terpatok
(fixed), sumber supply yang jelas dan mantap, perangkat peraturan untuk menafsirkan

lingkungan, anggaran yang terstandarisasi,data tentang standard an biaya yang lampau,
pengambilan keputusan secara terpusat, tata tingkat yang kaku, konflik Antara eselon
tinggi dan rendah.
2. Organisasi Organik (OO)
Organisasi yang formulasinya rendah. Ciri-cirinya antara lain kerja tidak rutin, batasan
pekerjaan tidak ketat, beragam sistem untuk distribusi, memerlukan orang dengan
keterampilan tingggi, keterampilan klinikal diperlukan untuk menilai perubahanperubahan, penggunaan minimal dari data sejarah, pengambilan keputusan
yang decentralized, struktur dan tugas-tugas kerja yang lentur, konflik antar para
profesional.
3. Organisasi Campuran Dominasi Teknologi (OCDT)
Formalisasi di bidang pemasaran tinggi, di bidang teknologi rendah. Ciri-cirinya antara
lain,; teknologi yang intensif dan tepatguna (mediating), staf yang sangat terampil,
saluran-saluran, pemasaran yang terpatok, R & D yang luas dan sangat berpengaruh,
kendali dalam fungsi-fungsi teknikal didesentralisasi, kendali tingkat dalam
pemasaran; interface management problems.
4. Organisasi Campuran Dominasi Pasar (OCDP)
Formalisasi di bidang teknologi tinggi, di bidang prmasaran rendah. Ciri-cirinya antara
lain, teknologi dengan jaringan penjang dan/atau repetitif, saluran-saluran distribusi
dipengaruhi oleh perubahan-perubahan “gaya”, lebih menjadi promoters daripada sales
personas, R & D sedikit, pemasaran berpengaruh besar, biaya baku dalam bidang

teknikal dan prouksi, kendali yang didesentralisasi dalam fungsi pemasaran, kendali yang

disentralisasi dalam bidang-bidang lain; interface management problems.
PENGEMBANGAN ORGANISASI
“Pengembangan Organisasi adalah suatu proses sadar dan terencana umtuk
mengembangkan kemampuan suatu organisasi, sehingga mencapai dan mempertahankan suatu
tingkat optimum prestasi yang diukur berdasarkan efisiensi, efektivitas, dan kesehatan” Mc.Gill
(1980).
Efisiensi menurut McGill dapat diukur dengan perbandingan Antara masukan dan
keluaran dan dirumuskan sebagai “Minimaks”, masukan minimm dan keluaran maksimum.
Sedangkan efektivitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya, artinya
sejauh mana tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai. Efektivitas dapat dirumuskan sebagai
“Maksimaks”. Memaksimumkan tujuan dan memaksimumkan pencapaian tujuan. Dan kesehatan
organisasi, adalah satu fungsi dari sifat dan mutu hubungan Antara para anggotanya dengan
organisasi.
MEKANISME PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi (OD) merupakan proses sistematis melakukan perubahan pada
organisasi dengan tujuan meningkatkan efektivitas organisasi, produktivitas dan kualitas
kehidupan pekerjaan personel. OD berfokus pada mengubah keseluruhan sistem dalam
organisasi berdasarkan pengetahuan perilaku dan membantu organisasi memecahkan

permasalahan mereka sendiri.
Pendekatan pada Manusia
Pendekatan OD adalah kepada manusia. Ketika OD berbicara tentang sistem manajemen kualitas
maka fokusnya pada bagaimana manusia berinteraksi, bekerja, memecahkan permasalahan
dalam kerangka sistem tersebut. Nilai-nilai kemanusiaan dalam OD Antara lain:






Memperlakukan karyawan sebagai manusia dibandingkan sumber daya dalam proses
produksi.
Memberikan kesempatan tiap anggota organisasi untuk mengembangkan potensinya
secara penuh
Berusaha meningkatkan efektivitas organisasi untuk mencapai sasaran-sasarannya
Menciptakan lingkungan kerja yang menarik serta pekerjaan yang menantang
Memberikan kesempatan bagi orang-orang dalam organisasi untuk mempengaruhi cara
mereka bekerja, interaksi dalam organisasi dan lingkungan kerja

Proses Perubahan
OD merupakan proses perubahan suatu sistem sosial dalam organisasi. Proses perubahan yang
melibatkan manusia perlu dilakukan secara bertahap dan hati-hati. Proses perubahan yang
dirancang oleh Kurt Lewin, seorang peneliti organisasi Amerika, mencakup tiga langkah:

1. Unfreezing
Proses perubahan pada tahap ini berusaha membangun ketidakstabilan terhadap
kenyamanan kondisi yang hendak diubah. Unfreezing berhadapan dengan hambatanhambatan perubahan. Terdapat beberapa orang yang menolak berubah. Merupakan
tanggung jawab manajemen untuk menunjukkan kepada karyawan mengapa mereka
perlu berubah.
2. Changing
Pada tahap ini dilakukan proses pembelajaran dan melaksanakan perubahan perilaku.
Untuk memperoleh paradigm dan pengetahuan yang baru, karyawan perusahaan
membutuhkan proses pembelajaran melalui pelatihan dan mengimplementasikannya
secara langsung dalam pekerjaan dan lingkungan kerja.
3. Refreezing
Pada tahap ini perusahaan membangun stabilitas terhadap norma dan perilaku yang
baru. Aplikasi karyawan terhadap perilaku dan keahlian baru diperkuat dengan
memberikan pemahaman, dorongan serta imbalan dan hukuman sehingga perilaku
tersebut terulang kembali pada situasi yang sama

Agen Perubahan
Adalah seorang yang ahli dalm bidang perilaku, yang mengetahui bagaimana melibatkan orangorang dalam organisasi untuk menyelesaikan permasalahan mereka sendiri. Kemampuan agen
perubahan diperoleh dari pengetahuannya tentang perilaku manusia serta teknik-teknik
melakukan intervensi perubahan.
Salah satu tugas agen perubahan yang sulit yaitu menciptakan suasana yang aman untuk belajar
dan berubah di tengah hambatan perubahan. Tanggung jawab seorang agen perubahan yaitu:






Bertanggung jawab atas kesiapan organisasi untuk berubah
Menyokong kemajuan-kemajuan perubahan
Menghadiri pelatihan, workshop, presentasi proyek serta mengkomunikasikannya pada
rekan-rekan kerja.
Mengkomunikasikan sistem, proses bisinis dan peran karyawan untuk melaksanakannya
Mendorong komunikasi terbuka pada organisasi internal maupun dengan mitra eksternal

Penelitian

Pengumpulan data dan analisis merupakan metode paling penting dalam OD. Intervensi OD serta
rencana tindakan melakukan perubahan berdasarkan data yang diperoleh. Berikut merupakan
metode pengumpulan data:






Tinjauan dokumen dengan melakukan pemeriksaan dokumen perusahaan seperti laporan
audit dan penilaian kerja
Organizational sensing dengan merasakan langsung suasana lingkungan kerja dan
budaya perusahaan
Focus Group dengan melakukan sesi wawancara berdasarkan topic yang dipilih terhadap
beberapa orang sekaligus
Wawancara langsung orang per orang untuk mengumpulkan opini dan perasaan karyawan
terhadap suatu situasi

PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI
Identifikasi Gejala Permasalahan

Permasalahan yang perlu diindentifikasi berupa persepsi, nilai-nilai, norma-norma individu dan
interaksi antar individu serta kelompok yang merupakan objek OD. Untuk memastikan
kebutuhan OD, perlu dikaji beberapa hal berikut:





Apakah organisasi sudah secara efektif mencapai sasaran yang diinginkan
manajemennya?
Apakah setiap karyawan memahami peran dan tanggung jawabnya?
Apakah prosedur dan norma kerja berjalan dengan baik?
Apakah kerja sama dalam organisasi berjalan dengan baik?

Penelitian
Praktisi OD telah mengidentifikasikan gejala permasalahan yang membutuhkan intervensi OD.
Selanjutnya praktisi OD melakukan penelitian untuk mendiagnosa akar permasalahan dan
kebutuhan perubahan. Hasil penelitian ini didiskusikan dengan pimpinan perusahaan agar
mereka memahami permasalahan dan perlunya dilakukan perubahan.
Melakukan Intervensi
Setelah memahami permasalahan dan perusahaan sepakat untuk melakukan perubahan,
selanjutnya perusahaan mengembangkan, merancang dan mengimplementasikan strategi
intervensi. Pada tahap ini, praktisi OD mengimplementasikan proses perubahan menurut Kurt
Lewin yang mencakup tiga tingkah laku yaitu unfreeze—change—freeze.





Unfreeze. Pada tahap ini dilakukan identifikasi faktor-faktor perubahan, menentukan
strategi untuk melakukan perubahan dan perencanaan intervensi yaitu dengan
mengidentifikasi perilaku kerja karyawan yang akan diubah serta menentukan kesiapan
menerima perubahan. Tujuannya mempersiapkan perubahan dengan mendorong lebih
banyak orang yang mendukung dibandingkan dengan yang menentang perubahan.
Changing. Pada tahap ini karyawan lebih siap menghadapi perubahan. Perusahaan
melakukan omplementasi perubahan melalui pembelajaran dan mendorong perubahan



perilaku karyawan. Perusahaan membekali karyawan perusahaan dengan pelatihan,
pembingbingan (coaching) dan mendorong karyawan mengimplementasikannya dalam
pekerjaan serta lingkungan kerja. Kesalahan-kesalahan yang timbul merupakan bagian
dari proses perubahan.
Refreezing. Tujuan tahap ini yaitu membangun stabilitas konsistensi perilaku setelah
terjadi perubahan. Karyawan membangun perilaku, hubungan dan norma-norma yang
baru. Perusahaan memperkuat perilaku karyawan tersebut dengan memberikan dukungan
imbalan dan hukuman.

Evaluasi Perubahan
Setelah proses implementasi perubahan dilakukan selanjutnya perusahaan melakukan
pengukuran dan evaluasi terhadap perubahan perilaku serta hasil-hasil yang dicapai. Evaluasi
kemajuan perubahan menjadi umpan balik dalam aktivitas pelatihan, pembimbingan dan
implementasi perubahan hingga perubahan sesuai dengan target perencanaan.
Proses pengembangan organisasi akan menghasilkan kepuasan kerja, hubungan antar karyawan,
koordinasi dan komunikasi yang lebih baik sehingga organisasi lebih produktif serta proses
berjalan dengan efektif dan efisien.

Intervensi
Tindakan melakukan perubahan inilah yang dimaksud dengan intervensi. Tindakan tersebut
mengubah dinamika bagaimana karyawan bekerja dan interaksinya dengan karyawan lainnya.
Intervensi OD dapat terbagi kedalam empat kategori yaitu:

Intervensi Interpersonal
Berhubungan dengan hubungan kerja antar karyawan. OD diarahkan untuk meningkatkan
hubungan antar personel, antar kelompok personel atau antar bagian dalam organisasi misalnya
melalui pelaksaan job rotasi dalam suatu tim yang mendorong pembelajaran dan komunikasi
antar individu.
Intervensi interpersonal lebih mudah dilaksanakan dalam organisasi dengan rentang pengawasan
lebar dan hierarki manajemen tidak terlalu tinggi, sehingga masih terdapat keterbukaan
komunikasi antar staf pelaksana maupun dengan pimpinan unit. Intervensi interpersonal biasanya
lebih sulit dilakukan di organisasi yang berhierarki tinggi, karena tiap lapisan manajemen
memiliki lajur komunikasi tersendiri umunya pada tingkat jabatan yang setara.

Team Building

Team Building merupakan salah satu contoh intervensi terhadap kelompok personel dimana
sebuah kelompok terlibat dalam beberapa aktivitas untuk membantu menganalisis bagaimana
fungsi mereka dan bagaimana mereka dapat berfungsi lebih baik. Team building tidak hanya
pada aktivitas seperti outbound training dan setiap peserta menggali makna dari setiap kegiatan,
namun juga dapat langsung diarahkan bagaimana menyelesaikan suatu proyek.
Sensivity Training
Aktivitas ini berguna untuk memahami orang lain dengan baik, menghargai orang lain dan
keterampilan untuk membangun kerja sama kelompok. Pelatihan ini mengurangi risiko
pertentangan sifat dan sikap antar anggota kelompok.
Organization Mirroring
Metode ini memperlihatkan aktivitas anggota suatu kelompok pada kelompok lainnya.
Organization Mirroring digunakan ketika terdapat hubungan yang kompleks antar departemen.
Tujuannya untuk mengidentifikasi dan menghilangkan prasangka antar dua kelompok.
Process Consultation
Merupakan aktivitas konsultasi untuk membantu individu atau kelompok memahami, memiliki
persepsi dan meningkatkan kualitas proses. Permasalahan yang dapat diselesaikan melalui
konsultasi seperti komunikasi, pengambilan keputusan, hubungan interpersonal dsb untuk
meningkatkan meningkatkan kinerja. Konsultasi dirancang untuk mengubah sikap, nilai-nilai,
keterampilan interpersonal, norma-norma kelompok dll. Intervensi ini dilakukan dengan
melakukan kontak percakapan data dan diagnosis permasalahan.
Counseling
Merupakan metode yang digunakan manajer untuk membantu bawahannya agar optimis terhadap
masa depannya. Manajer dan bawahan membangun empati dan hipotesa terhadap kondisi
karyawan untuk meningkatkan kesadaran akan potensi dan kapabilitas dirinya.

Intervensi Teknologi
Berfokus pada proses. OD mencakup job design, penyederhanaan dan spesialisasi pekerjaan,
mengelompokkan pekerjaan ke dalam departemen berdasarkan fungsi atau produk, menganalisis
aliran pekerjaan untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi antardepartemen.
Desain Jabatan
Intervensi dilakukan dengan mengubah prosedur kerja kelompok danindividu untuk membangun
motivasi melalui job enrichment, job rotation, dan job enlargement. Job enrichment adalah
memperdalam pengetahuan karyawan pada jabatan tersebut pada aspek-aspek perencanaan,
pengendalian dan organisasi. Job rotation yaitu perputaran jabatan agar karyawan memahami

tentang berbagai lingkup pekerjaan. Sedangkan job enlargement memperluas pemahaman
karyawan dengan menambahkan tugas-tugas lainnya pada jabatan karyawan tersebut.
Spesialisasi Pekerjaan
Pekerjaan yang kompleks dengan beban terus meningkat akan membuat frustasi karyawan,
sehingga solusinya adalah melalui spesialisasi dimana pekerjaan dibagi-bagi atas tugas yang
lebih sederhana. Pekrjaannya semakin ahli karena terus berulang kali mengerjakan tugas yang
sama, menghasilkan lebih cepat, efisien sehingga menjadi lebih produktif.
Perubahan Proses Bisnis
Selain merubah pekerjaan, proses bisnis juga dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan antar
fungsi departemen. Metode ini dapat dilakukan dengan merancang sistem dan prosedur yang
menuntut koordinasi cepat antar departemen. Misalnya pada perusahaan asuransi, bagian
pelayanan kalim harus memastikan program asuransi yang diikut peseta, sehingga bagian
pelayanan klaim perlu bekerja sama secara cepat dengan bagian pemasaran serta bagian
keuangan untuk memastikan kelancaran pembayaran iuran premi dann pembayaran klaim.
Sistem Manajemen Mutu
Beberapa prakarsa manajemen yang merupakan intervensi teknologi adalah melalui programprogram strategis manajemen kualitas seperti Total Quality Management (TQM), ISO dan Six
Sigma. Pada TQM, sistem manajemen dilaksanakan terintegrasi untuk mencapai kepuasan
pelanggan dengan melibatkan seluruh manajer dan karyawan perusahaan. Karyawan bertemu
dalam kelompok-kelompok untuk mengidentifikasi dan memecahkan permasalahan kualitas dan
produktivitas.

Intervensi Struktural
Melibatkan bagaimana struktur organisasi perusahaan berdampak pada efektivitas organisasi. Isu
yang dianalisis: hierarki struktur organisasi, rentang pengawasan (span of control), pengulangan
fungsi dan hubungan pelaporan.
Memotong Tingkatan Hierarki Struktur Organisasi
Pada organisasi dengan hierarki tinggi, lapisan level manajemen dari staf terendah hingga
pimpinan tertinggi cukup banyak, umumnya lebih dari 6 level. Bertingkatnya level manajemen
menimbulkan “kasta” tersendiri dalam organisasi. Akibatnya komunikasi dan umpan balik dari
pelaksana yang berhubungan langsung dengan pelanggan sering tidak tersampaikan pada pucuk
pimpinan organisasi. Keluhan pelanggan dan usulan perbaikan disampaikan secara birokratis
melalui sekat-sekat departmen dan lapisan-lapisan manajerial.
Memperlebar Rentang Pengawasan

Melaui intervensi structural lapisan-lapisan hierarki manajemen dipotong menjadi lebih rendah,
meningkatkan kompetensi pelaksana yang berhubungan langsung dengan pelanggan untuk
mendorong pemecahan masalah dan pengambilan keputusan di tingkat bawah. Pada hierarki
yang rendah, rentang pengawasan dapat diperlebar dan tugas atasan bersifat mengkoordinasikan
pekerjaan pelaksana dibawahnya. Dengan cara ini maka respon terhadap umpan balik pelanggan
lebih cepat dan berdampak pada produk/jasa perusahaan semakin bersaing di pasaran.

Intervensi SDM
Dirancang untuk meningkatkan efektivitas organisasi dengan mengelola kinerja individu dan
kelompok serta memberikan udkungan bagi pekerjaan dan kehidupan karyawan. Intervensi
tersebut dilakukan melalui aktivitas SDM.
Manajemen Kinerja
Aktivitas SDM ini mengelola kinerja karyaan melalui siklus manajemen kinerja, yaitu
perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja. Sasaran kinerja individu harus berkontribusi
bagi sasaran unit dan perusahaan.
Pengupahan Insentif
Manfaat insentif bagi organisasi adalah menyelaraskan perilaku dan kinerja karyawan serta
kelompok karyawan dengan sasaran organisasi. Perilaku dan kinerja karyawan yang dibutuhkan
oleh organisasi diperkuat dengan pemberian insentif.
Employee assistance program
Program bantuan bagi karyawanbermanfaat untuk meningkatkan kesehatan mental, fisik dan
emosi karyawan serta membantu karyawan yang memiliki permasalahan pribadi atau mengalami
stress.
Flexible Work
Tekanan kebutuhan pekerjaan dan tanggung jawab keluarga berdampak langsung terhadap
kinerja karyawan. Intervensi interpersonal membangu menciptakan lingkungan kekeluargaan dan
persahabatan, kehidupan pekerjaan serta keluarga yang berimbang dan menghasilkan turnover
rendah.
Intervensi interpersonal membangun keselarasan misi dan tujuan perusahaan dengan kelompok
serta individu, agar kelompok dan individu bekerja sama secara efektif mencapai tujuan-tujuan
yang selaras dengan sasaran organisasi. Untuk tujuan ini perusahaan dapat menerapkan flexible
work artinya pekerjaan dapat dilakukan di rumah selama terselesaikan dengan baik namun
karyawandapat dipanggil ke tempat kerja apabila diperlukan.
BUDAYA ORGANISASI

Menurut Tosi, Rizzo, Carroll (1994) budaya organisasi adalah :
“… the patterned way of thinking, feeling, and reacting that exists in an organization or its
subsectors. It is the unique “mental programming” of that organization, which is a reflection of
its modal organization”
(cara-cara berpikir, berperasaan, dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam
organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. Merupakan satu mental programming
dari organisasi, yang merupakan pencerminan dari ‘modal’ kepribadian organisasi.)
Modal kepribadian organisasi ialah derajat homogentias dan kekuatan dari satu orientasi
kepribadian khusus dalam satu organisasi. Modal organization personality dihasilkan oleh empat
faktor:
1. Orang mengembangkan nilai-nilai selama sosialisasi untuk dapat mengakomodasi
terhadap jenis-jenis organisasi di masyarakat (dalam rangka pemasaran produk/jasa yang
dihasilkan).
2. Proses seleksi men-screet-out mereka yang tidak cocok dan sosialisasi organisasi
mengubah mereka yang masuk organisasi (para karyawan memiliki nilai-nilai utama
yang sama.)
3. Rewards dalam organisasi secara selektif mengukuhkan kembali perilaku dan sikap-sikap
tetrtentu saja (perilaku yang didasari nilai-nilai utama saja yang mendapat imbalan).
4. Keputusan untuk promosi biasanya memperhitungkan unjuk kerja dan kepribadian dari
calon.
Budaya organisasi merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan atau
kegagalan perusahaan di masa depan melalui komitmen bersama karyawan untuk memenuhi
nilai-nilai bagi kepuasan pelayanan pelanggan. Budaya bersifat strategis yang menentukan
bagaimana nilai-nilai, sikap dan perilaku untuk mencapai sasaran perusahaan sehingga
berdampak signifikan terhdap kinerja ekonomis perusahaan dalam jangka panjang. Manfaat
budaya organisasi Antara lain:
1. Memberikan identitas
Identitas timbul melalui ciri perilaku yang membedakan suatu perusahaan dengan
perusahaan lainnya serta memberikan kebanggan kepada seluruh karyawan.
2. Membentuk komitmen bersama
Budaya perusahaan menjadi perekat bagi karyawan untuk membentuk komitmen bersama
di atas kepentingan individu.
3. Memperkuat standar perilaku untuk pelayanan pelanggan yang unggul
Nilai-nilai perusahaan sering secara langsung menjadi moto bagi pelayanan kepada
pelanggan.
4. Membangun sistem control dan stabilitas organisasi
Budaya perusahaan mengendalikan cara-cara berinteraksi antar karyawan,dan dengan
pihak di luar perusahaan.
KOMPONEN BUDAYA
Definisi budaya adalah suatu kumpulan nilai-nilai, norma-norma, kepercayaan, symbol, aturan
dank ode etik perilaku yang memberikan rasa kesamaan serta mengikat sekelompok orang.
(Trenholm & Jenson, 2000). Melalui definisi diatas maka untuk mengubah suatu budaya
organisasi, organisasi perlu mengubah berbagai komponen-komponen budayanya.
Nilai-Nilai

Adalah konsep abstrak mengenai hal-hal yang sangat penting dan bernilai dalam
kehidupan manusia. Nilai-nilai merupakan dasar budaya perusahaan. Suatu budaya yang
produktif perlu didukung oleh nilai-nilai yang mampu mengubah perilaku anggotanya menjadi
lebih produktif.
Contoh, nilai-nilai pelayanan dan integritas merupakan suatu konsep yang wujud
perilakunya dapat memberikan nilai tambah bagi loyalitas pelanggan perusahaan.
Norma
Adalah aturan sebagai panduan dan pengendali tingkah laku yang diterima oleh anggota
kelompok. Norma berfungsi sebagai kaidah atau ukuran yang dipakai untuk menilai atau
memperbandingkan sesuatu. Untuk mendorong perubahan budaya perusahaan agar lebih
produktif melalui perubahan norma, maka pimpinan perlu membuat suatu standar minimum
perilaku atau kinerja yang tinggi yang dapat diterima, supaya menjadi norma-norma baru
perilaku/kinerja karyawan.
Contoh, dalam suatu perusahaan ketika seorang karyawan yang terlambat 10 menit
dibiarkan sedangkan yang terlambat 15 menit diberi teguran, maka terlambat sebelum 15 menit
menjadi ukuran norma bagi orang-orang yang terlambat.
Kepercayaan
Adalah keyakinan pada sesuatu hal yang dianggap sebagai kebenaran. Karena
kepercayaan merupakan suatu sikap, maka kepercayaan tidak selalu benar. Untuk mendorong
perubahan budaya perusahaan agar lebih produktif melalui perubahan kepercayaan, maka
pimpinan perusahaan perlu membongkar kepercayaan lama dan mewujudkan terobosanterobosan kinerja. Kepercayaan baru dengan standar kinerja yang lebih tinggi diperkuat dengan
pemberian penghargaan dan hukuman.
Contoh, kepercayaan bahwa tidak mungkin melipatgandakan pendapatan perusahaan
100% dalam setahun, dapat diubah apabila pimpinan perusahaan bersama seluruh karyawan
mampu mewujudkannya berturut-turut dalam dua tahun.
Symbol
Adalah sesuatu yang mewakili keyakinan, ide, proses atau gambaran fisik. Tujuan
penggunaan symbol perusahaan berupa slogan, cerita, logo, pakaian kerja hingga rancangan
gedung dan interior ruangan. Manfaat symbol bagi suatu perusahaan yaitu memberikan identitas
dan kebanggan kepada karyawan. Untuk mengubah budaya perusahaan melaui symbol, maka
pimpinan perusahaan perlu mengganti symbol lama dan menggunakan symbol baru yang
melambangkan era baru atau identitas baru.
Contoh, untuk mengubah suatu perusahaan yang memiliki budaya birokratis menjadi
kreatif yaitu dengan menghilangkan kewajiban memakai seragam pada aturan perusahaan.
Aturan
pernyataan seseorang atau suatu lembaga dengan otoritas yang mengharuskan sesuatu
hal dilakukan atau tidak boleh dilakukan dalam suatu situasi. Aturan bersifat eksplisit dan
umumnya dibuat tertulis atau dikomunikasikan. Aturan perusahaan berpengaruh pada budaya
perusahaan Karena mempengaruhi perilaku karyawan.
Contoh, untuk membangun budaya kepercayaan dalam perusahaan maka perusahaan
mendorong peningkatan kewenangan dan tanggung jawab individu dengan aturan yang
memberikan kewenangan kepada jabatan supervisor untuk menyetujui pencairan anggaran
dengan nilai transaksi maksimal Rp10juta.
Kode Etik/Pedoman Perilaku

Kode etik yaitu pola aturan, tata cara dan pedoman etis dalam melakukan suatu kegiatan
atau pekerjaan. Tujuan kode etik yaitu agar professional memberikan jasa sebaik-baiknya kepada
pemakai jasa atau pelanggannya. Adanya kode etik akan melindungi stakeholder perusahaan
misalnya pemegang saham dan pelanggan, dari perbuatan insan perusahaan yang tidak
professional.
Contoh, pedoman perilaku PT Jamsostek (Persero) untuk nilai integritas yaitu insan
Jamsostek harus dapat dipercaya, sehingga selalu menunjukkan komitmen, berani
mengemukakan pendapat secara jujur dan ralistis serta selalu bersikap terbuka.
Jurnal: Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan
Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor
Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah
Di Jawa Timur
Motivasi
Teori motivasi merupakan konsep yang bersifat memberikan penjelasan tentang
kebutuhan dan keinginan seseorang serta menunjukkan arah tindakannya. Motivasi seseorang
berasal dari interen dan eksteren.
Herpen et al. (2002); hasil penelitiannya mengatakan bahwa motivasi seseorang berupa intrinsik
dan ekstrinsik Sedangkan Gacther and falk (2000), Kinman and Russel (2001); Motivasi intrinsik
dan ekstrinsik sesuatu yang sama-sama mempengaruhi tugas seseorang. Kombinasi insentive
intrinsik dan ekstrinsik merupakan kesepakatan yang ditetapkan dan berhubungan dengan
psikologi seseorang.
Berbagai teori motivasi yang ada salah satunya adalah Porter Lawler Model. Persoalan
antara kepuasan kerja dan kinerja muncul sejak adanya gerakan hubungan antar manusia.
Sebenarnya dalam teori muatan tersirat adanya bahwa kepuasan mengarah kepada kinerja dan
tidak kepuasan menurunkan kinerja. Porter Lawler menyatakan bahwa proses kognitif dalam
persepssi memainkan suatu peran sentral bahwa hubungan antara kepuasan dan kinerja
berhubngan secara langsung dengan suatu model motivasi.
Menurut Mondy and Noe (1996:358); Direct financial compensation consist of the pay that a
person receives in the form of wages salaries, bonuses and commissions. Indirect financial
compensation (benefits) includes all financial rewards that are not included direct compensation.
Kompensasi non keuangan terdiri dari kepuasan yang diterima oleh seseorang dari tugas
atau dari psikologi dan atau lingkungan phisik dimana seseorang bekerja. Pada saat-saat tertentu
seseorang dalam menerima kompensasi akan mengukur penerimaannya dengan bentuk
nonfinancial atau financial hal ini tergantung pada tingkat kebutuhan yang dimilikinya.
Werther and Davis (1996:381); Manajemen kompensasi berusaha keras membuat keadilan luar
dan dalam. Internal menghendaki keadilan nilai pembayaran relatif sama dengan tugas yang
diterima sedangkan eksternal adalah pembayaran pekerja sebanding dengan pembayaran oleh
perusahaan lain dipasaran tenaga kerja.
Jadi kompensasi berusaha untuk memberikan kewajaran terhadap pembayaranpembayaran yang diterima oleh pekerja baik dilihat dari dalam perusahaan maupun
dari luar perusahaan. Tjosvold et al. (2003); Reward and task system are potentially

very critical for inducing cooperative conflict.
Kepuasan Kerja
Ada dua kata yaitu kepuasan dan kerja. Kepuasan adalah sesuatu perasaan yang dialami
oleh seseorang dimana apa yang diharapkan telah terpenuhi atau bahkan apa yang diterima
melebihi apa yang diharapkan, sedangkan kerja merupakan usaha seseoranguntuk mencapai
tujuan dengan memperoleh pendapatan atau kompensasi dari kontribusinya kepada tempat
pekerjaannya.
Dole and Schroeder (2001); Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan
reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya, sedangkan menurut Testa (1999)dan Locke
(1983); Kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari
penilaian salah satu pekerjaan atau
pengalaman-pengalaman pekerjaan.
Pada dasarnya makin positif sikap kerja makin besar pula kepuasan kerja, untuk itu
berbagai indikator dari kepuasan kerja perlu memperoleh perhatian khusus agar pekerja dapat
meningkatkan kinerjanya. Pada umumnya seseorang merasa puas dengan pekerjaanya karena
berhasil dan memperoleh penilaiaan yang adil dari pimpinannya.
Kinerja
Seseorang akan selalu mendambakan penghargaan terhadap hasil pekerjaanya dan
mengharapkan imbalan yang adil. Penilaiaan kinerja perlu dilakukan seobyektif mungkin karena
akan memotivasi karyawan dalam melakukan kgiatannya. Disamping itu pula penilaan kinerja
dapat memberikan informasi untuk kepentingan pemberian gaji, promosi dan melihat perilaku
karyawan.Waldman (1994); kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang
diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing
individu dalam organisasi. Sedangkan menurut Mangkunegara (2001:67); kinerja dapat
didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seseorang
pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Cascio (1995:275) mengatakan bahwa kinerja merupakan prestasi karyawan dari tugas-tuganya
yang telah ditetapkan. Soeprihantono (1988 :7); mengatakan bahwa kinerja merupakan
hasil pekerjaan seorang karyawan selama pereode tertentu dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, misalnya standard, target/sasran/criteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama.
KESIMPULAN
Berdasarkan analisis yang telah diuraikan maka dapat disimpulkan bahwa Budaya organisasi
berpengaruh terhadap Motivasi dan Kepuasan kerja serta Kinerja pada karyawan industri
pengolahan kayu skala menengah di Jawa Timur dapat diterima. Keempat variabel tersebut
merupakan faktor-faktor dalam perilaku organisasi yang harus mendapatkan perhatian khusus
bagi semua pihak yang terkait dengan proses produksi. Penelitian ini dapat memberikan
informasi pada manajemen dalam mengelola Sumber daya manusia, artinya bahwa mengelola
Sumber daya manusia tidak terlepas dari faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerjanya.
Pada prinsipnya tujuan mengelola Sumber daya manusia adalah untuk mencapai kesejahteraan
bersama antara perusahaan dan semua karyawan yang terlibat dengan aktivitas perusahaan.
Penelitian selanjutnya dapat dilakukan pada perusahaan yang sejenis tetapi berskala besar
dengan tujuan untuk mengetahui apakah Budaya organisasi berpengaruh terhadap Motivasi dan

Kepuasan kerja serta Kinerja karyawan berlaku pula bagi perusahaan yang berskala besar. Hal ini
perlu dilakukan
karena kemungkinan yang terjadi adalah adanya perbedaan pengaruh motivasi terhadap
Kepuasan kerja karyawan antara perusahaan skala menegah dan besar, disamping itu apakah ada
perbedaan kepuasan kerja dan kinerja antara perusahaan skala menengah dan besar.

DAFTAR PUSTAKA
Munandar,Sunyoto,2001,Psikologi Industri dan Organosai .Jakarta :UI Press

Brian Aprianto, Fonny Aprisandy,PEDOMAN LENGKAP PROFESIONAL SDM INDONESIA
Jurnal: Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja
Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur