Education and training system in improving performance of human resources at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta.

JAKARTA SELATAN

SITI ANNISA WAHDINIAWATI

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, November 2013

Siti Annisa Wahdiniawati NIM H251100231

SITI ANNISA WAHDINIAWATI. Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Dibimbing oleh ε. SYAεSUδ εA’ARIF DAN SUKISWO DIRDJOSUPARTO.

Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 101 tahun 2000 tentang sistem pendidikan dan pelatihan meliputi proses identifikasi kebutuhan, perencanaan, penyelenggaraan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan diarahkan untuk mempersiapkan pegawai agar memenuhi persyaratan yang ditentukan dan kebutuhan organisasi, termasuk pengadaan kader pimpinan dan staf.

Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor pendidikan dan pelatihan serta indikator-indikator kinerja sdm yang digunakan dan menganalisis faktor-faktor pendidikan dan pelatihan yang paling dominan mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. SDM yang dimaksud dalam penelitian ini adalah para pegawai tetap PT. Telkom yang telah mengikuti pendidikan dan pelatihan.

Penelitian ini dilakukan di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan, dengan menggunakan kuesioner sebagai alat analisis yang diberikan kepada 100 responden yaitu pegawai tetap unit Customer Service (CS) di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Jenis data yang digunakan pada penelitian ini yaitu data primer dan data sekunder. Data primer yang digunakan diperoleh secara langsung dari sumber asli dan data dikumpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan penelitian yang sesuai dengan keinginan peneliti. Sedangkan data sekunder diperoleh secara tidak langsung melalui perantara. Metode penarikan sampel dilakukan dengan metode Judgement Sampling. Analisis data dalam penelitian ini menggunakan metode SEM (Structural Equation Modelling) dengan menggunakan program SmartPLS 2.0.

Penelitian ini memfokuskan bagaimana sistem pendidikan dan pelatihan yang telah ada di perusahaan dapat dirasakan oleh pegawai serta dapat meningkatkan kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk di Jakarta Selatan yang didasari oleh hasil uji faktor-faktor pendidikan dan pelatihan dan indikator-indikator kinerja pegawai menggunakan SEM dengan PLS. Dalam penelitian ini faktor-faktor pendidikan (faktor bekal pendidikan dan pendidikan perusahaan) dan pelatihan (faktor keterampilan, pengetahuan, sikap atau perilaku, teknik perencanaan pelatihan, manajerial dan pelayanan), sedangkan indikator-indikator kinerja pegawai yang dipakai terdiri dari pengetahuan tentang pekerjaan, kehadiran atau disiplin, tanggung jawab, inisiatif, kerjasama, kualitas kerja, kuantitas kerja, kehandalan pegawai, dan dampak interpersonal.

Berdasarkan dari hasil uji penelitian yang dilakukan terhadap kedua model structural penelitian yaitu model pengaruh langsung (dirrect effect) dan model pengaruh tidak langsung (indirrect effect), dapat disimpulkan bahwa uji validitas dan reliabilitas memiliki nilai composite reliability diatas 0.70 dan valid. Berdasarkan hasil analisis data SEM dengan pendekatan PLS menunjukkan bahwa pada model 1 pengaruh langsung (direct effect), yaitu pendidikan

signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini ditunjukkan dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.53 dan nilai T-statistik sebesar 6.12 (lebih besar dari T-tabel = 1.96). Sedangkan pada model 2 pengaruh tidak langsung (indirect effect), yaitu pendidikan berpengaruh terhadap kinerja pegawai, dimana nilai koefisien jalur sebesar 0.28 dengan nilai T-statistik 3.40 (lebih besar dari nilai T-tabel = 1.96). Hal serupa untuk pelatihan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.54 dan nilai T-statistik sebesar 6.86 (lebih besar dari T-tabel = 1.96). Begitu pula untuk pelatihan terhadap pendidikan melalui kinerja pegawai memiliki nilai koefisien jalur sebesar 0.29 dengan nilai T-statistik sebesar 3.66 (lebih besar dari T-tabel = 1.96). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan pengaruh positif dan signifikan antara pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan kinerja pegawai. Sedangkan faktor dominan yang mempengaruhi pendidikan di PT. Telkom Jakarta Selatan adalah pendidikan perusahaan (X1.2.2 dan X1.2.12), sedangkan pelatihan memiliki faktor pengaruh dominan, yaitu manajerial (X2.5.3) dan faktor dominan yang mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan adalah kualitas kerja (Y6.1 dan Y6.2).

Kata kunci : kinerja SDM, pendidikan, pelatihan, sistem pendidikan dan pelatihan, SEM dengan PLS.

SITI ANNISA WAHDINIAWATI. Education and Training System in Improving Performance of Human Resources at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta. Supervised by M. SYAMSUL MA'ARIF AND SUKISWO DIRDJOSUPARTO.

According to the Indonesian Government Regulation No. 101 of 2000 on the education and training system covers the process of identifying needs, planning, implementation and evaluation of education and training. Education and training geared to prepare employees to meet the requirements and needs of the organization, including procurement cadre of leaders and staff.

The purpose of this study is to identify the factors of education and training as well as performance indicators and tables poons are used to analyze the factors of education and training are the most dominant influence on the performance of employees at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta. Human resources referred to in this study are the permanent employees of PT. Telkom, which has been following education and training.

This research was conducted at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta, using the questionnaire as a tool of analysis given to 100 respondents are permanent employees unit Customer Service (CS) at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta. Data used in this study are primary data and secondary data. The primary data used were obtained directly from original sources and data collected specifically to answer the research question in accordance with the wishes of the researcher. While the secondary data obtained indirectly through intermediaries. Sampling method Sampling was conducted by Judgement. Analysis of the data in this study using SEM (Structural Equation Modelling) by using the program SmartPLS 2.0.

This study focuses how the education and training system that has been there the company can be perceived by employees as well as to improve the performance of employees at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk in South Jakarta are based on the test results the factors of education and training and employee performance indicators using SEM with PLS.

In this study the factors of education and training consists of education (factors of education and education company) and training (factor skills, knowledge, attitudes or behavior, training planning techniques, managerial and service), while the performance indicators used consists employee of knowledge about the work, attendance or discipline, responsibility initiative, teamwork, quality of work, quantity of work, personnel reliability, and interpersonal impact.

Based on the test results of a study of the two structural models of research that directly influence the model (dirrect effect) and indirect effect models (indirrect effect), it can be concluded that the validity and reliability have composite reliability values above 0.70 and valid. Based on the analysis of the SEM with PLS approach shows that the influence of model 1 (direct effect), that education is positive and significant effect on the performance of employees with

and 6.12 for T-statistic (greater than = 1.96 T-table). Whereas the indirect influence model 2 (indirect effect), which affect the performance of employee education, where the value of the path coefficient 0.28 with T-statistic value 3.40 (greater than = 1.96 T-table). Something similar to training a positive and significant effect on the performance of employees with path coefficient at 0.54 and the value of T-statistic of 6.86 (greater than = 1.96 T-table). Similarly for education through the training of the employee's performance has a path coefficient of 0.29 with the value of statistic of 3.66 (greater than = 1.96 T-table). Results of this study indicate that the presence of a positive and significant effect relationship between education and training to increase employee performance. While the dominant factor affecting education in PT. Telkom South Jakarta is the educational enterprise (X1.2.2 and X1.2.12), while training has a dominant influence factors, namely managerial (X2.5.3) and the dominant factor affecting the performance of employees at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta is the quality of work (Y6.1 and Y6.2).

Key word : education, hr performance, system education and training, SEM with PLS, training.

©Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2013

Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

JAKARTA SELATAN

SITI ANNISA WAHDINIAWATI

Tesis

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains

pada

Program Studi Ilmu Manajemen

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

Nama : Siti Annisa Wahdiniawati

NIM : H251100231

Disetujui oleh Komisi Pembimbing

Prof Dr Ir ε. Syamsul εa’arif, εEng Dr Drs Sukiswo Dirdjosuparto

Ketua Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana

Ilmu Manajemen

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr

Nama NIM

Siti Armisa Wahdiniawati H251100231

Disetujui oleh Komisi Pembimbing

Ketua

Dr Drs Sukiswo Dirdjosuparto Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Ilmu Manajemen

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc

Bismillahirohmanirahim

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Februari 2012 sampai Juni 2013 ini adalah sistem pendidikan dan pelatihan dalam upaya peningkatan kinerja sumber daya manusia di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian tesis ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, do’a dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis menyampaikan ucapan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada: Prof Dr Ir M Syamsul εa’arif, εEng Dipl Ing D.E.A dan Dr Drs Sukiswo Dirdjosuparto selaku Ketua dan Anggota Komisi Pembimbing, yang telah memberikan waktu, pikiran, tenaga, motivasi, arahan, nasehat dan kesabarannya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini, Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM selaku Dosen Penguji Luar Komisi atas arahan, bantuan dan saran untuk perbaikan tesis ini, Dr Mukhamad Najib, STP, MM selaku Dosen Penguji Program Studi dan Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen atas saran dan masukan perbaikan yang diberikan, Seluruh dosen pengajar dan staf administrasi PS Ilmu Manajemen IPB yang telah memberikan bekal ilmu, membuka wawasan secara luas dan kemudahan selama menempuh studi, Ir Heru Mirzah, MM selaku pembimbing beserta seluruh staf-staf pegawai PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan yang telah membantu dalam selama pengumpulan data.

Ungkapan terimakasih juga disampaikan kepada Kedua orangtuaku, Ayahanda Drs Wahidin, Apt MSi dan Ibunda Dra Artinur Setiawati, MHum, adikku Siti Nurul Laili, SSi yang selalu memberikan dukungan moril dan spiritual serta seluruh keluarga tercinta yang tak henti-hentinya memberikan do’a, semangat dan dukungan untuk menyelesaikan tesis ini, Seluruh sahabat PS Ilmu Manajemen 2010 IPB dan seluruh sahabat Teknik Elektro 2004 ISTN atas kebersamaan, segala doa dan dukungannya selama ini.

Penulis berharap kiranya tesis ini dapat memberikan kontribusi pemikiran dan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.

Bogor, November 2013 Siti Annisa Wahdiniawati

DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN

1 PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 2

Tujuan Penelitian 2

Manfaat Penelitian

Ruang Lingkup Penelitian

3 3 2 PENGARUH LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI

4

Pendahuluan 4

Metode 5

Hasil dan Pembahasan 19

3 PEMBAHASAN UMUM 41

4 SIMPULAN DAN SARAN 45

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

46 49

2 Jumlah populasi penelitian unit customer service jakarta selatan

9 3 Jumlah populasi dan jumlah sampel penelitian 9

4 Skala likert pendapat responden 10

5 Matriks rentang kriteria 11

6 Definisi operasional variabel dan indikator penelitian 16

7 Rekapitulasi responden 27

8 Reliabilitas dan validitas 32

9 Hasil penelitian kriteria dan standar nilai pada inner model 37

DAFTAR GAMBAR

1 Kerangka pemikiran penelitian 6

2 Model penelitian 7

3 Diagram alur penelitian 14

4 Struktur organisasi pt. telekomunikasi indonesia, tbk jakarta selatan

23 5 Tampilan hasil PLS algorithm pada model awal penelitian 29 6 Tampilan hasil PLS algorithm pada model akhir penelitian 33

7 Hasil metode bootstrapping 38

DAFTAR LAMPIRAN

1 Kuesioner untuk staff pegawai di pt. telekomunikasi, tbk jakarta selatan

49

2 Hasil uji ANOVA 56

3 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin 58

4 Karakteristik responden berdasarkan usia 58

5 Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir 59 6 Karakteristik responden berdasarkan jabatan 60 7 Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja 61 8 Output PLS dan bootstrapping model pengaruh langsung

(dirrect effect) pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai

61

9 Output PLS dan bootstrapping model pengaruh langsung (dirrect effect) pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai dan pengaruh tidak langsung (indirrect effect) pelatihan terhadap kinerja pegawai melalui pendidikan

1 PENDAHULUAN

Latar Belakang

Salah satu masalah yang dihadapi oleh perusahaan saat ini adalah rendahnya kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Jumlah sumber daya manusia yang besar apabila dapat didayagunakan secara efektif dan efisien akan bermanfaat untuk menunjang laju perkembangan perusahaan. Tantangan utama yang sesungguhnya adalah bagaimana dapat menciptakan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kinerja optimal untuk mencapai tujuan suatu perusahaan.

Pegawai merupakan kunci penentu keberhasilan perusahaan. Untuk itu setiap pegawai selain dituntut untuk memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, juga harus mempunyai pengalaman, motivasi, disiplin diri, dan semangat kerja tinggi, sehingga jika kinerja pegawai perusahaan baik maka kinerja perusahaan juga akan meningkat yang menuju pada pencapaian tujuan perusahaan. Keberhasilan suatu perusahaan ini dipengaruhi oleh kinerja pegawai (job performance) atau hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melakukan tugas sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Pegawai merupakan sumber daya yang penting bagi perusahaan, karena memiliki bakat, tenaga, dan kreativitas yang sangat dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya.

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk (unit Customer Service area Kebayoran Baru dan Kalibata Jakarta Selatan) yang merupakan salah satu unit operasional dari Divisi Customer Service (CS) Regional II Jakarta yang merupakan Badan Usaha Miliki Negara (BUMN) yang bergerak di bidang pelayanan jasa Telekomunikasi, area bisnis Customer Service (CS) Kebayoran Baru dan Kalibata Jakarta Selatan meliputi: seluruh Pemda DKI wilayah Jakarta Selatan, Kecamatan Ciputat, Kecamatan Pamulang, Kecamatan Pondok Aren dan Kecamatan Cileduk, dan Kotamadya Depok. Dalam menjalankan usahanya, PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berupaya mendapatkan keuntungan seoptimal mungkin dari bidang usaha pelayanan jasa telekomunikasi kepada masyarakat umum, sesuai dengan tujuan yang ditetapkan perusahaan. Untuk dapat merealisasikan pendapatan atau keuntungan, upaya yang dilakukan melalui peningkatan kinerja SDM sesuai standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Pertimbangan yang mendasari bahwa kinerja SDM menjadi salah satu pilihan tolok ukur yang dapat meningkatkan keuntungan perusahaan, karena sebagai berikut: kinerja mempunyai hubungan erat dengan masalah produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Salah satu upaya yang dilakukan oleh PT. Telkom Jakarta Selatan dalam peningkatan SDM adalah pelatihan dan pendidikan.

Berdasarkan data yang diperoleh, bahwa PT. Telkom (Unit CS area Kebayoran Baru dan Kalibata) Jakarta Selatan belum cukup memiliki karyawan atau tenaga ahli yang diminta oleh masing-masing unit. Hal ini dapat dilihat bahwa sumber daya manusia pada PT. Telkom (CS area Kebayoran Baru dan Kalibata) Jakarta Selatan masih mayoritas pada pendidikan SMU yaitu sebesar 36 orang, Diploma yang terdiri dari D1 sebesar 13 orang dan D3 sebesar 10 orang,

Strata Satu (S1) sebesar 36 orang dan pendidikan tertinggi Pasca Sarjana (S2) hanya sebesar 5 orang dari total karyawan. Adapun latar belakang pendidikan yang berbeda-beda tersebut akan menimbulkan perbedaan keahlian, keterampilan, dan motivasi mereka dalam melakukan pekerjaan, sehingga kinerja yang dihasilkan karyawan tidak mencapai hasil yang maksimal.

Berdasarkan kondisi tersebut diatas, menunjukkan bahwa pelayanan yang dilakukan PT. Telkom sesuai dengan standar kinerja belum mencapai keberhasilan optimal. Salah satu faktor penghambat ketidakberhasilan ini disebabkan antara lain masih rendahnya kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki masih perlu dikembangkan. Guna mengembangkan kualitas SDM dimaksud manajemen telah memutuskan untuk mengimplementasikan pengelolaan sistem manajemen SDM berbasis kompetensi atau Competency Based Human Resource Management (CBRHM) (Telkom 2004). Sistem pendidikan dan pelatihan melalui program pelatihan dan pendidikan secara dilakukan secara periodik dan disesuaikan dengan bidang masing-masing. Kondisi ini dilakukan dalam rangka memberikan dukungan dan peningkatan performansi atau kinerja perusahaan. Selain itu agar tingkat kepercayaan masyarakat khususnya pelanggan terhadap peningkatan pelayanan maka perlu diterapkan jaminan kualitas pelayanan (quality assurance) khususnya dalam bidang pengembangan sumber daya manusia agar lebih profesional dalam menangani setiap pekerjaan sesuai bidangnya.

Dalam upaya peningkatan kinerja SDM di PT. Telkom maka penulis merasa perlu untuk melakukan penelitian yang berjudul “Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan”.

Perumusan Masalah

Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi sistem pendidikan dan pelatihan dalam upaya peningkatan kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka perumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana faktor pendidikan dan faktor pelatihan dapat berpengaruh terhadap kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan?

2. Faktor manakah yang paling dominan diantara faktor pendidikan dan faktor pelatihan yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan relevansi dengan perumusan masalah diatas, maka yang menjadi tujuan penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi faktor pendidikan dan faktor pelatihan yang mempengaruhi kinerja di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan.

2. Menganalisis faktor yang dominan diantara faktor pendidikan dan pelatihan yang mempengaruhi kinerja di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan.

Manfaat Penelitian

Penelitian yang dilakukan ini dapat memberikan manfaat tidak hanya bagi penulis, namun juga bagi perusahaan dan para pembaca umumnya.

1. Bagi perusahaan, hasil penelitian diharapkan dapat memberikan gambaran dan rekomendasi bagi pimpinan dan seluruh jajaran khususnya di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan dalam melaksanakan penilaian kinerja pegawai secara objektif dan adil serta dapat dipergunakan untuk menentukan pegawai yang berkualitas.

2. Bagi pengembangan Ilmu pengetahuan, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai sarana untuk mencari perkembangan hal-hal yang baru dibidang manajemen sumberdaya manusia, khususnya sistem pendidikan dan pelatihan dan kinerja pegawai.

Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada sistem pendidikan dan pelatihan telah ada diperusahaan melalui pendidikan dan pelatihan untuk dapat meningkatkan kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan yang didasari oleh hasil uji faktor-faktor pendidikan dan pelatihan serta Indikator-indikator kinerja pegawai menggunakan SEM dengan PLS.

2 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Pendidikan dan

Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai

Pendahuluan

Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya manusia, orang-orang yang memberikan tenaga, bakat, kreativitas dan usaha mereka kepada organisasi (Edison 2010). Oleh karena itu, pegawai merupakan kunci penentu keberhasilan perusahaan. Untuk itu setiap pegawai selain dituntut untuk memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, juga harus mempunyai pengalaman, motivasi, disiplin diri, dan semangat kerja tinggi, sehingga jika kinerja pegawai perusahaan baik maka kinerja perusahaan juga akan meningkat yang menuju pada pencapaian tujuan perusahaan. Keberhasilan perusahaan dinilaidari suksesnya perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 101 Tahun 2000 tentang sistem pendidikan dan pelatihan meliputi proses identifikasi kebutuhan, perencanaan, penyelenggaraan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan diarahkan untuk mempersiapkan pegawai agar memenuhi persyaratan yang ditentukan dan kebutuhan organisasi, termasuk pengadaan kader pimpinan dan staf.

Salah satu penyebab penurunan kinerja pegawai adalah ketidakmampuan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hal ini bisa terjadi karena keterampilan pegawai sudah tidak relevan dengan kemajuan teknologi dan perkembangan ilmu pengetahuan. Oleh sebab itu, pentingnya pendidikan dan pelatihan tidak saja menambah pengetahuan pegawai, tetapi juga meningkatkan keterampilan yang mengakibatkan peningkatan produktivitas kerja. Pendidikan dan pelatihan sangat membantu dalam peningkatan kinerja pegawai dan selanjutnya akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi suatu organisasi.

Setiap organisasi maupun perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Berbagai cara ditempuh untuk meningkatkan kinerja karyawan misalnya melalui pendidikan dan pelatihan, pemberian kompensasi dan motivasi serta menciptakan lingkungankerja yang baik (Masrokhan 2004).

Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja pegawai. Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukantugas sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Rivai 2009). Terdapat beberapa faktor yang menjadi indikator-indikator kinerja pegawai. Menurut Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo (2011); Telkom (2003); dan Sulistyani (2003), indikator kinerja diantaranya: pengetahuan tentang pekerjaan, kehadiran atau disiplin, tanggungjawab, inisiatif, kerjasama, kualitas kerja, kuantitas kerja, kehandalan pegawai, dan dampak interpersonal.

Menurut Mangkuprawira (2004), pelatihan bagi pegawai merupakan suatu proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, dan sesuai dengan standar pekerjaan. Biasanya merujuk pada pengembangan

keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera. Lebih lanjutnya Mangkuprawira (2004), mengatakan bahwa pendidikan memberikan pengetahuan tentang subjek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum dan lebih terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang.

Menurut Sedarmayanti (2008), mengatakan bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan usaha mengurangi atau menghilangkan terjadinya kesenjangan antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki organisasi. Sedangkan menurut Flippo yang dikutip oleh Sedarmayanti (2008), menyebutkan bahwa pelatihan adalah proses membantu pegawai memperoleh efektivitas dalam pekerjaan sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan, pikiran dan tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap.

Menurut Notoatmodjo (2009), pendidikan (formal) didalam suatu organisasi adalah suatu proses pengembangan kemampuan ke arah yang diinginkan oleh organisasi yang bersangkutan, sedangkan pelatihan (training) adalah merupakan bagian dari suatu proses pendidikan, yang tujuannya untuk meningkatkan kemampuan atau keterampilan khusus seseorang atau kelompok orang, dan memiliki perbedaan istilah pendidikan dan pelatihan dalam suatu institusi, secara konsep (teori) dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini:

Tabel 1 Perbandingan antara pendidikan dan pelatihan

No. Pendidikan Pelatihan

1. Pengembangan Kemampuan

Menyeluruh (overall)

Mengkhususkan (spesific)

2. Area Kemampuan (penekanan)

Kognitif, afektif, psikomotor

Psikomotor dan keterampilan 3. Jangka waktu

pelaksanaan

Panjang (long term) Pendek (short term) 4. Materi yang diberikan Lebih umum Lebih khusus 5. Penekanan penggunaan

metode belajar mengajar

Conventional Inconventional (interaktif)

6. Penghargaan akhir proses Gelar (degree) Sertifikat (non-degree) Sumber : Notoatmodjo (2009)

Metode

Model kerangka pemikiran dikembangkan untuk mengetahui faktor-faktor yang langsung dan tidak langsung yang mempengaruhi kinerja pegawai yang terdiri dari pendidikan dan pelatihan. Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian, landasan teori dapat diungkapkan kerangka pemikiran berfungsi sebagai penuntun alur pikir dan sekaligus sebagai dasar dalam penelitian ini, seperti yang disajikan pada Gambar 1.

Gambar 1 Kerangka pemikiran penelitian

Model kerangka pemikiran penelitian ini dikembangkan berdasarkan beberapa teori, untuk faktor sistem pendidikan didasarkan pada teori yang dikemukakan oleh Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); dan PT. Telkom (2003), untuk faktor pelatihan didasarkan teori yang dikemukakan oleh Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); dan PT. Telkom (2003); sedangkan indikator kinerja pegawai didasarkan oleh Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo (2011); Telkom (2003); dan Sulistyani (2003).

Berdasarkan beberapa teori tersebut maka dibuatlah model penelitian yaitu model pengaruh langsung (model 1) dan model pengaruh tidak langsung (model 2) seperti yang terlihat dalam Gambar 2. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana pendidikan dan pelatihan berpengaruh secara langsung dan tidak langsung terhadap kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan.

Pendidikan (X1)  Bekal Pendidikan  Pendidikan Perusahaan

Pelatihan (X2)  Keterampilan  Pengetahuan  Sikap atau Perilaku

 Teknik Pelaksanaan Pelatihan  Manajerial

 Pelayanan

Kinerja Pegawai (Y)

 Pengetahuan tentang Pekerjaan  Kehadiran atau Disiplin

 Tanggungjawab  Inisiatif

 Kerjasama  Kualitas Kerja  Kuantitas Kerja  Kehandalan Pegawai  Dampak Interpersonal

H1

H2

A. Model pengaruh langsung (direct effect)

H3 H3

H1

H2

B. Model pengaruh tidak langsung (indirect effect) Gambar 2 Model penelitian

Pendidikan (X1)  Bekal Pendidikan  Pendidikan Perusahaan

Pelatihan (X2)  Keterampilan  Pengetahuan  Sikap atau Perilaku

 Teknik Pelaksanaan Pelatihan  Manajerial

 Pelayanan

Kinerja Pegawai (Y)

 Pengetahuan tentang Pekerjaan  Kehadiran atau Disiplin

 Tanggung Jawab  Inisiatif

 Kerjasama  Kualitas Kerja  Kuantitas Kerja  Kehandalan Pegawai  Dampak Interpersonal

Pendidikan (X1)  Bekal Pendidikan  Pendidikan Perusahaan

Pelatihan (X2)  Keterampilan  Pengetahuan  Sikap atau Perilaku

 Teknik Pelaksanaan Pelatihan  Manajerial

 Pelayanan

Kinerja Pegawai (Y)

 Pengetahuan tentang Pekerjaan  Kehadiran atau Disiplin

 Tanggung Jawab  Inisiatif

 Kerjasama  Kualitas Kerja  Kuantitas Kerja  Kehandalan Pegawai  Dampak Interpersonal

Hipotesis

Pengertian hipotesis menurut Margono (2004) berasal dari kata hipo (hypo) yang berarti kurang dari dan tesis (thesis) berarti pendapat. Jadi hipotesis adalah suatu pendapat atau kesimpulan yang sifatnya masih sementara, belum benar-benar berstatus sebagai suatu tesis.

Terdapat 3 hipotesis pada model penelitian ini, yaitu:

Hipotesis 1 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Hipotesis2 : Pendidikan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Hipotesis 3 : Pendidikan dan pelatihan yang lebih dominan berpengaruh

terhadap peningkatan kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan.

Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian akan dilaksanakan di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang bertempat di Jalan Sisingamangaraja Kav. 4 – 5 Jakarta Selatan. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian.Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari 2012 sampai Juni 2013.

Jenis Data dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan pada penelitian ada 2 (dua) jenis yaitu data primer dan data sekunder.

a. Data primer yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui sumber perantara) dan data dikumpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan penelitian yang sesuai dengan keinginan peneliti. b. Data sekunder adalah data penelitian yang diperoleh secara tidak langsung melalui perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data sekunder pada umumnya berupa bukti dari studi literatur yang diperoleh dari jurnal, tesis, dokumentasi perusahaan, buku yang memuat teori-teori yang relevan dengan penelitian.

Penentuan Jumlah Sampel dan Metode Pemilihan Sampel

Populasi adalah keseluruhan subyek penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah para pegawai tetap dan pegawai yang telah mengikuti pelatihan dan pendidikan di unit Customer Service area Jakarta Selatan, pada Tabel 2 merupakan rincian populasi penelitian yang berjumlah 134 orang dengan rincian sebagai berikut:

Tabel 2 Jumlah populasi penelitian unit Customer ServiceJakarta Selatan

No. Status Golongan (Jabatan) Jumlah Populasi (Orang)

1. Manajer 5

2. Asisten Manajer 10

3. Junior Operasional Manajer 10

4. Supervisor 26

5. Officer-2 30

6. Officer-3 27

7. Staff 26

Jumlah 134

Sumber : PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan (2011)

Menurut Samian (2008) besarnya ukuran sampel untuk metode analisis SEM dengan PLS adalah 30 – 100. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode judgement sampling, yang merupakan teknik pengambilan sampel dengan pertimbangan tertentu, dimana peneliti menggunakan pertimbangan tertentu dalam memilih anggota populasi sebagai sampel (Gendro 2011). Selanjutnya untuk menetapkan jumlah sampel menggunakan rumus Slovin dan disajikan dalam Tabel 3 sebagai berikut:

n _NeN …….……….………. ( )

Dimana :

n = ukuran sampel N = jumlah populasi e = nilai presisi (5%)

n _NeN _{ζ ( . η)} ζ _{. η} ζ . ζ responden

Tabel 3 Jumlah populasi dan jumlah sampel penelitian

No. Status Golongan (Jabatan) Jumlah Populasi (Orang)

Jumlah Sampel (Orang)

1. Manajer 5 4

2. Asisten Manajer 10 8

3. Junior Operasional Manajer 10 7

4. Supervisor 26 19

5. Officer-2 30 22

6. Officer-3 27 20

7. Staff 26 20

Jumlah 134 100

Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi: wawancara dengan alat instrumen utama yaitu kuesioner serta studi literatur. a. Wawancara, merupakan metode pengumpulan data yang dilakukan secara

langsung kepada pemegang jabatan yang berkompeten dalam kaitannya dengan masalah penelitian guna memperoleh informasi yang sesuai dan akurat. Dalam teknik wawancara digunakan alat bantu utama berupa kuesioner atau daftar pertanyaan.

b. Studi literatur, merupakan prosedur pengumpulan data mengenai teori-teori maupun literatur yang relevan dengan permasalahan penelitian yang akan dibahas.

Metode Pengolahan Data dan Analisis Data

Metode Pengolahan data dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Metode Pengolahan Data

Peubah-peubah yang diukur dalam penelitian ini terdiri dari dua peubah laten eksogen dan satu peubah laten endogen. Peubah laten eksogen dalam penelitian ini adalah pendidikan dan pelatihan. Sedangkan peubah laten endogen adalah kinerja pegawai. Pengumpulan data menggunakan kuesioner tertutup dengan skala Likert dapat mengetahui sikap responden terhadap sesuatu dan responden diminta menilai dengan jenis skala pengukuran yang digunakan berupa skala ordinal. Dalam Tabel 4 penelitian ini terdapat lima kategori pilihan diantaranya:

Tabel 4 Skala likert pendapat responden

Pendapat Responden Skor Skala Likert

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Tidak Setuju (TS) 2

Netral (N) 3

Setuju (S) 4

Sangat Setuju (SS) 5

Penggunaan 5 skala pemilihan dimaksudkan agar responden tidak terlalu banyak pilihan yang membedakan kategori karena apabila perbedaan nilai kategori sangat tipis akan membingungkan responden dalam menetukan pilihan (Istijanto 2006). Untuk melihat pendapat responden dilakukan dengan teknik rataaan skor. Selanjutnya semua data yang diperoleh dilakukan proses editing untuk memerikswa apakah data yang diisi oleh responden sudah lengkap atau kurang. Data diberi kode sesuai dengan nomor jawaban yang diisi responden dengan tujuan untuk memudahkan dalam melakukan pemasukan data ke program komputer. Agar data yang diperoleh bebas dari kesalahan maka dilakukan juga pembersihan data (cleaning data), setelah proses ini selesai langkah selanjutnya dilakukan analisis data dengan rataan skor.

Teknik rataan skor menurut Gendro (2011) adalah untuk mengukur bobot persepsi responden. Adapun tahapan untuk melakukan rataan skor adalah sebagai berikut :

1. Mengelompokkan Jawaban;

Dalam hal ini dilakukan pengelompokkan jawaban dari kuesioner sesuai pilihan jawaban;

Skala 1 = STS (Sangat Tidak Setuju) Skala 2 = TS (Tidak Setuju)

Skala 3 = N (Netral) Skala 4 = S (Setuju)

Skala 5 = SS (Sangat setuju)

2. Menghitung Nilai Skor;

Setelah jawaban dikelompokkan, maka skor tiap komponen variabel dihitung dengan cara mengkalikan jumlah frekuensi dari masing-masing komponen variabel dengan bobot tersebut, penggunaan rumusnya sebagai berikut: Perhitungan nilai skor = (frekuensi jawaban X bobot skala).

3. Menentukkan Rentang Skala

Dalam menentukkan rentang skala, digunakan rumus sebagai berikut: Rs = (m-n)/k.

Keterangan:

Rs = Rentang Skala

n = Skala Jawaban Terkecil m = Skala Jawaban Terbesar k = Jumlah Kelas Kriteria

Dalam penelitian ini, skala terkecil (n) adalah 1, skala besar (m) adalah 5 sedangkan jumlah kelas kriteria adalah 5 yang terdiri dari kriteria Sangat Tinggi, Tinggi, Sedang, Rendah, dan Sangat Rendah. Dengan demikian, rentang skala dalam penelitian ini adalah Rs = (5-1)/5 = 0.80.

4. Menentukkan Skala Penilaian Tiap Kriteria

Dalam menentukan rentang kriteria yang perlu dilakukan adalah menentukan rentang kriteria terendah (RTR) yakni 1 (satu) sampai rentang kriteria tertinggi (RTT) yakni 5 (lima). Rumusnya sebagai berikut:

RTR s/d RTR+Rs = Sangat Rendah >RTR+Rs s/d RTR+2Rs = Rendah >RTR+2Rs s/d RTR+3Rs = Sedang >RTR+3Rs s/d RTR+4Rs = Tinggi

>RTR+4Rs s/d RTT = Sangat Tinggi

Dengan nilai rentang skala yang telah diketahui maka penentuan matriks rentang kriteria sebagaimana pada Tabel 5 berikut ini:

Tabel 5 Matriks rentang kriteria

Rentang criteria Tingkat Hubungan

1.00 – 1.80 Sangat Rendah

1.80 – 2.60 Rendah

2.61 – 3.40 Sedang

3.41 – 4.20 Tinggi

b. Metode Analisis Data

Untuk melakukan analisis data setelah data penelitian yang dibutuhkan terkumpul dari kuesioner, wawancara, dan studi literatur selanjutnya data-data tersebut dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif dan model persamaan struktural atau Structural Equation Model (SEM) dengan menggunakan Software SmartPLS 2.0 (Partial Least Squares) Sedangkan untuk pengujian validitas dan reliabilitas dari alat ukur menggunakan hasil dari pengolahan Structural Equation Model (SEM).

1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan data dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna. Analisis deskriptif dilakukan dengan menggunakan software SPSS 17.00 untuk menentukkan rataan skor jawaban dari responden terhadap berbagai pilihan jawaban dari responden terhadap berbagai pilihan jawaban serta dilakukan uji Oneway Anova yang bertujuan untuk menganalisis perbedaan persepsi terhadap pendidikan, pelatihan, dan kinerja pegawai berdasarkan karakteristik responden seperti berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, jabatan, dan lama bekerja.

2. Analisis SEM (Structural Equation Modelling) dengan PLS (Partial Least Square)

SEM dengan PLS digunakan untuk mengetahui arah dan keeratan hubungan antara variabel laten endogen (pendidikan dan pelatihan) dengan variabel laten eksogen (kinerja pegawai). Untuk keperluan penolakan atau penerimaan hipotesis, digunakan taraf signifikansi 5 persen ( = 0.05). Sedangkan untuk pengujian validitas dan reliabilitas dari alat ukur menggunakan hasil dari pengolahan Structural Equation Model (SEM).

Dalam menganalisis sistem pendidikan dan pelatihan dalam upaya peningkatan kinerja sumberdaya manusia di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan, digunakan Partial Least Square (PLS). Model persamaan struktural adalah suatu teknik peubah ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan peubah-peubah pengamatan, yang sekaligus melibatkan peubah laten yang tidak dapat diukur langsung. Berdasarkan hasil analisis SEM dengan pendekatan PLS, juga akan diperoleh berbagai indikator yang benar-benar kuat dalam menggambarkan masing-masing variabel latennya.

PLS pertama kali dikembangkan oleh Herman Wold sebagai metode umum untuk mengestimasi path model yang menggunakan konstruk laten dengan multiple indikator (Ghozali 2008). PLS merupakan metode analisis yang powerfull, karena dapat diterapkan pada semua jenis skala data (distribution free) di mana tidak mengasumsikan data berdistribusi tertentu sehingga data dapat berupa nominal, kategori, ordinal, interval dan rasio. Di samping itu, pendekatan SEM dengan PLS juga tidak membutuhkan banyak asumsi dan ukuran sampel yang dibutuhkan juga tidak harus besar.Selain dapat digunakan sebagai konfirmasi teori, PLS juga dapat digunakan untuk membangun hubungan yang belum ada landasan teorinya atau untuk pengujian proposisi (Ghozali 2008).

1. InnerModel (Inner relation, structural model dan substantive theory) yang menspesifikasi hubungan antar variabel laten (structural model). Inner model menggambarkan hubungan antar variabel laten berdasarkan pada subtantive theory. Model persamaan dapat ditulis dalam bentuk:

………... ( ) Keterangan:

vektor variabel laten endogen (dependen) ξ vektor variabel laten eksogen (independen)

vektor variabel residual (unexplained variance)

β matriks koefisien variabel laten tak bebas (endogen) terhadap endogen berukuran m x m

Г matriks koefisien variabel laten bebas (eksogen) terhadap endogen berukuran m x m

m = jumlah variabel endogen n = jumlah variabel eksogen

∑ ∑ ……….. ( )

Keterangan:

= koefisien jalur yang menghubungkan prediktor endogen dan variabel laten eksogen eksogen ξ dan sepanjang range indeks i dan b, dan

= inner residual variabel

2. Outer Model (Outer relation atau meansurement model) yang menspesifikasi hubungan antara variabel laten dengan variabel indikatornya (meansurement model). Outer model terdiri dari 2 (dua) macam mode, yaitu: mode reflective (Mode A) dan mode formative (Mode B).

Model reflektif merupakan relasi dari peubah laten ke peubah indikator atau “effect”. Sedangkan mode formatif merupakan relasi dari peubah indikator membentuk peubah laten “causal”.

Model persamaan untuk indikator refleksif dapat ditulis:

……….. (ζ) Keterangan:

x dan y = indikator atau manifest variabel untuk variabel laten eksogen (ξ) dan variabel laten endogen ( )

dan = matriks loading yang menggambarkan koefisien regresi sederhana yang menghubungkan variabel laten dengan indikatornya

xdan y = residual atau kesalahan pengukuran

Model persamaan untuk indikator formatif dapat ditulis dalam bentuk:

……….. (η) Keterangan:

Πxdan Πy = koefisien regresi berganda dari variabel laten dan blok indikator xdan y = residual dari regresi

3. Weight relation dimana nilai kasus dari variabel laten dapat diestimasi. Inner model dan outer model memberikan spesifikasi yang diikuti dalam algoritma PLS. Nilai kasus untuk setiap variabel laten diestimasi dalam PLS sebagai berikut:

∑ ……….. (6) Keterangan:

Wkb dan Wki = k weight yang digunakan untuk membentuk estimasi variabel

laten ξb dan i.

Penelitian ini menggunakan alat analisis SEM dengan pendekatan PLS untuk melihat pengaruh langsung dan tidak langsung antar peubah penelitian, yaitu pengaruh peubah kinerja (sebagai variabel laten endogen) dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (pendidikan dan pelatihan) sebagai variabel laten eksogen. Diagram alur penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3 Diagram alur penelitian Persamaan-persamaan pada Gambar 3 diatas sebagai berikut:

1. Outer model

a. Untuk variabel laten eksogen 1 (formatif atau pembentuk laten eksogen 1) ………. ( )

b. Untuk variabel laten eksogen 2 (formatif atau pembentuk laten eksogen 2)

………. (8)

c. Untuk variabel laten endogen 1 (reflektif atau refleksi dari variabel laten endogen 1)

……… (9) ………... ( ζ) ……….... ( ) ……..……... ( η)

………... ( ) ……….. ( 6) ………... ( ) .…..………… (17) …..……..……... ( )

2. Inner model

……….. ( 8) ………. ( 9) ……….. ( ) Keterangan :

ξ = Ksi 2, variabel laten eksogen berupa pelatihan. = Eta, variabel laten endogen berupa kinerja pegawai.

Lamnda (k ecil), loading factorvariabel laten eksogen dimana i , …., 8 = Lamnda (kecil), loading factorvariabel laten endogen dimana i , …., 9

= koefisien pengaruh pendidikan (vaiabel endogen 1) beta (kecil), terhadap pelatihan (variabel endogen 2).

= Gamma (kecil), koefisien pengaruh pendidikan (variabel eksogen 1) terhadap pelatihan (variabel laten endogen 1).

= Gamma (kecil), koefisien pengaruh pendidikan (variabel eksogen 1) terhadap kinerja pegawai (konstruk second orderendogen 1).

= Zeta (kecil), galat model dimana I = 1.

Delta (kecil), galat pengukuran pada variabel laten eksogen. Epsilon (kecil), galat pengukuran pada variabel laten endogen.

Kerangka Operasional dan Indikator Penelitian

Definisi dari operasional adalah sebuah definisi yang dibuat dengan kriteria spesifik sesuai dengan kriteria pengukuran dan pengujian (Gendro 2011). Penelitian ini terdiri dari tiga variabel, yaitu pendidikan, pelatihan dan kinerja pegawai. Komponen variabel-variabel yang digunakan dalam model penelitian antara lain:

a. Variabel Laten

Variabel laten dimana merupakan variabel kunci yang menjadi perhatian karena konsepnya yang abstrak. Variabel laten ini tidak dapat diobservasi, sehingga hanya bisa diamati secara tidak langsung. Variabel laten dibagi menjadi dua jenis, yaitu variabel laten eksogen (ξ) dan variabel laten endogen ( ). Variabel laten eksogen adalah suatu variabel tidak dapat dipengaruhi oleh variabel lain (atau disebut variabel independen di dalam model regresi). Variabel laten endogen adalah variabel yang dapat dipengaruhi variabel lain. Pada penelitian ini, variabel eksogen adalah pendidikan dan pelatihan, sedangkan variabel endogen adalah kinerja pegawai.

b. Variabel teramati atau indikator

Variabel teramati Merupakan variabel yang dapat diamati atau dapat diukur secara empiris. Notasi matematik untuk variabel teramati yang merupakan ukuran dari variabel eksogen (ξ) adalah X, sedangkan yang merupakan efek dari variabel laten endogen ( ) adalah Y.

Pada penelitian ini indikator sebagai refleksi dari variabel laten. Indikator yang dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan refleksi dengan variabel laten dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6 Definisi operasional variabel dan indikator penelitian

Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X)

Pendidikan (X1) Teori :

Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008);

Notoatmodjo (2009); PT. Telkom (2003).

Bekal Pendidikan (X1.1)

 Dasar Pendidikan yang dimiliki pegawai (X1.1.1)

Pendidikan Perusahaan (X1.2)

 Pekerjaan yang memerlukan keahlian khusus (X1.2.1)  Meningkatkan Kemampuan

kerja (X1.2.2)

 Pendidikan perusahaan yang dibutuhkan pegawai (X1.2.3)  Keinginan pegawai mengikuti

pendidikan (X1.2.4)  Penugasan pegawai untuk

mengikuti pendidikan diperusahaan (X1.2.5)  Pegawai merasa senang

mengikuti pendidikan diperusahaan (X1.2.6)  Pendidikan perusahaan dapat

meminimalisasikan kesalahan dalam pekerjaan (X1.2.7)  Pegawai tidak mengalami kesulitan dalam pekerjaan (X1.2.8)

 Mental pegawai mengalami peningkatan (X1.2.9)  Perubahan sikap pegawai

(X1.2.10)

 Peningkatan kinerja pegawai (X1.2.11)

 Pendidikan perusahaan

bermanfaat bagi pegawai untuk menghadapi tantangan masa depan (X1.2.12)

 Pendidikan perusahaan merupakan strategi jangka panjang dari perusahaan (X1.2.13)

 Pendidikan perusahaan dapat membantu pegawai dalam bidang teknik (X1.2.14)  Pegawai merasa antusias dalam

mengikuti program pendidikan perusahaan (X1.2.15)

Lanjutan Tabel 6

Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X)

Pelatihan (X2) Teori :

Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); dan

PT. Telkom (2003). _{Keterampilan (X2.1)}

 Keterampilan yang terkait dengan telkom (X2.1.1)  Partisipasi pegawai dalam

volume pekerjaan (X2.1.2)  Meningkatkan kemampuan pegawai dalam menghadapi permasalahan pekerjaan (X2.1.3)

 Pelatihan pegawai memberikan kemudahan untuk menyerap pengarahan atasan ke setiap pegawainya (X2.1.4)

Pengetahuan (X2.2)

 Pengetahuan yang terkait dengan telkom (X2.2.1)  Kemampuan komunikasi

pegawai (X2.2.2)

 Pegawai lama memerlukan pengetahuan yang baru (X2.2.3)

Sikap atau Perilaku (X2.3)

 Minat dan rasa ingin tahu pegawai (X2.3.1)

 Memupuk tingkah laku yang positif pegawai terhadap atasan (X2.3.2)

Teknik Perencanaan Pelatihan (X2.4)

 Kesesuaian dalam perencanaan perusahan mengadakan pelatihan (X2.4.1)

 Kesesuaian materi pelatihan (X2.4.2)

 Kesesuaian metode pelatihan (X2.4.3)  Ketepatan memilih

instruktur pelatihan (X2.4.4)

 Kesesuaian rencana komposisi pelatihan (X2.4.5)

 Tuntutan pengetahuan umum yang dibutuhkan (X2.4.6)

 Pengetahuan umum yang terkait dengan masalah teknis pekerjaan (X2.4.7) Manajerial (X2.5)  Pengetahuan umum

mengenai masalah manajemen (X2.5.1)

Lanjutan Tabel 6

Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X)

Pelatihan (X2) Teori :

Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); dan

PT. Telkom (2003).

Manajerial (X2.5)

 Pengetahuan umum mengenai masalah pelayanan pelanggan (X2.5.2)

 Keterampilan teknis (X2.5.3)

 Keterampilan manajerial (X2.5.4)

 Perubahan sikap pegawai dalam menghadapi tantangan pekerjaan (X2.5.5)

 Perubahan sikap pegawai dalam menghayati budaya organisasi perusahaan (X2.5.6)

Pelayanan (X2.6)

 Perubahan sikap dalam pelayanan pelanggan (X2.6.1)

Variabel Laten Endogen : Kinerja Pegawai (Y) Kinerja Pegawai (Y)

Teori :

Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo

(2011); Telkom (2003); dan Sulistyani (2003).

Pengetahuan tentang pekerjaan (Y1)

 Penguasan pekerjaan sesuai dengan kemampuan (Y1.1)  Pengetahuan pegawai dalam

menguasai suatu pekerjaan (Y1.2)

Kehadiran atau disiplin (Y2)

 Tingkat kehadiran atau kedisiplinan pegawai (Y2.1) Tanggungjawab (Y3)  Adanya tanggung jawab

terhadap pekerjaan (Y3.1)

Inisiatif (Y4)

 Merespon pekerjaan dengan baik (Y4.1)

 Inisiatif pegawai dalam melaksanakan tugas (Y4.2)

Kerjasama (Y5)

 Terjalin hubungan baik antar sesama rekan kerja dalam pelaksanaan tugas (Y5.1)  Mampu bekerjasama secara

teamwork (Y5.2)

Kualitas Kerja (Y6)  Kualitas standar pekerjaan (Y6.1)

 Ketepatan waktu pekerjaan (Y6.2)

 Ketelitian dalam

melaksanakan pekerjaan (Y6.3)

Kuantitas Kerja (Y7)  Jumlah hasil pekerjaan (Y7.1)

Lanjutan Tabel 6

Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator Variabel Laten Endogen : Kinerja Pegawai (Y)

Kinerja Pegawai (Y) Teori :

Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo (2011); Telkom (2003);

dan Sulistyani (2003).

Kuantitas Kerja (Y7)

 Target pekerjaan (Y7.2)  Lamanya waktu

penyelesaian pekerjaan (Y7.3)

Kehandalan Pegawai (Y8)

 Pekerjaan pegawai sesuai dengan keterampilan yang dimiliki (Y8.1)

 Keragaman jenis pekerjaan yang diberikan (Y8.2)  Potensi pegawai

berkembang dengan baik (Y8.3)

Dampak Interpersonal (Y9)

 Terjalin hubungan baik harmonis antar atasan (Y9.1)

 Terjalin hubungan baik sesama rekan kerja (Y9.2)  Terjalin hubungan baik

dengan anak buah dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai kinerja sesuai standard kinerja (Y9.3) Sumber : Dikembangkan untuk Penelitian ini, 2013

Hasil dan Pembahasan

Gambaran Umum PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan

Pada awalnya PT. Telekomunikasi merupakan suatu badan usaha yang diselenggarakan oleh swasta dengan nama Post-en Telegraafdlenast dan didirikan berdasarkan staatsblad No. 52 Tahun 1884. Perkembangan telekomunikasi cukup pesar karena sampai tahun 1905 di Hindia Belanda telah tercatat sebanyak 18 perusahaan telekomunikasi berdiri. Kemudian pada tahun 1906 semua perusahaan telekomunikasi diambil alih oleh Pemerintah Hindia Belanda berdasarkan staatsbland No. 395 Tahun 1906. Sejak tahun 1906 inilah berdiri Post Telegraf en Telefoondienst atau disebut PTT Dienst. PTT Dienst selanjutnya ditetapkan oleh Pemerintah Hindia Belanda sebagai Perusahaan Negara berdasarkan staatbland No. 419 Tahun 1927 tentang Indonesia Bedrijvenwet (I. B. W. Undang-Undang Perusahaan Negara).

Jawatan PTT Dienst ini berlangsung sampai dikeluarkannya Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang (Perpu) No. 19 Tahun 1960 oleh Pemerintah Republik Indonesia, tentang persyaratan suatu perusahaan disebut Perusahaan Negara (PN) dan PTT Dienst dianggap telah memenuhi syarat untuk menjadi suatu Perusahaan Negara (PN). Kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 240 Tahun 1961, tentang pendirian Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi disebutkan bahwa Perusahaan Negara sebagaimana disebutkan

dalam pasal 21 B dilebur ke dalam perusahaan Pos dan Telekomunikasi (PN Pos dan Telekomunikasi).

Dalam perkembangan selanjutnya pemerintah memandang perlu untuk membagi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi menjadi dua Perusahaan Negara yang berdiri sendiri. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 29 Tahun 1965, maka berdirilah Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN.Telekomunikasi). Dan pendirian Perusahaan Negara Telekomunikasi diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 30 Tahun 1965.

Bentuk perusahaan telekomunikasi yang semula berbentuk Perusahaan Negara selanjutnya dikembangkan menjadi Perusahaan Umum (Perum) Telekomunikasi melalui Peraturan Pemerintah No. 36 Tahun 1974. Dalam peraturan tersebut dinyatakan pula Perusahaan Umum Telekomunikasi sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi untuk umum, baik hubungan telekomunikasi dalam negeri maupun luar negeri. Tentang hubungan telekomunikasi luar negeri pada saat itu juga diselenggarakan oleh PT. Indonesia Satelit Corporation (Indosat), masih berstatus Perusahaan Asing, yakni dari American Cable and Radio Corporation, suatu perusahaan yang didirikan berdasarkan Peraturan Perundang Negara Bagian Deleware, Amerika Serikat.

Seluruh saham PT. Indosat dengan modal asing ini pada akhir tahun 1980 dibeli oleh Negara Republik Indonesia dari American Cable and Radio Corporation. Dalam rangka meningkatkan pelayanan jasa telekomunikasi untuk umum, pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 1980 tentang telekomunikasi untuk umum yang isinya tentang perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 22 Tahun 1974. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 1980, Perusahaan Umum Telekomunikasi (PERUMTEL) ditetapkan sebagai badan usaha yang berwenang menyelenggarakan telekomunikasi untuk umum dalam negeri dan Indosat ditetapkan sebagai badan usaha penyelenggara telekomunikasi untuk umum dan internasional.

Memasuki Repelita V, Pemerintah menilai perlu dilakukan percepatan pembangunan telekomunikasi, karena sebagai insfrastruktur diharapkan dapat memacu pembangunan sektor lainnya. Selain hal tersebut penyelenggaraan telekomunikasi membutuhkan manajemen yang lebih profesional, oleh sebab itu, perlu menyesuaikan bentuk perusahaan. Untuk itu berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 25 Tahun 1991, maka bentuk Perusahaan Umum (Perum) dialihkan menjadi Perusahaan Perseroan (Persero), sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang No. 9 Tahun 1969. Sejak itu berdirilah Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia atau TELKOM.

Pola Pendidikan dan Pelatihan Di Divre II PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Pola Pendidikan dan Pelatihan di Divre II PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, berdasarkan KD 55/PD000/SDM-20/2003 tentang pola pengembangan Sumber Daya Manusia, yang dimaksud dengan pendidikan adalah proses pengembangan kompetensi karyawan dalam bidang pengetahuan (knowledge) serta pengembangan sikap (attitude) dan perilaku karyawan (behavior) agar sesuai dengan persyaratan jabatan atau tugas pekerjaan yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya. Tujuan dari pendidikan adalah untuk meningkatkan

pengetahuan (knowledge), sikap (attitude) dan perilaku (behavior) melalui proses belajar mengajar di kelas pada suatu institusi Pendidikan.

Adapun jenis-jenis pendidikan di PT. Telkom antara lain: 1. Jenis pengembangan kompetensi melalui pendidikan terdiri dari:

a. Pendidikan Atas Inisiatif Perusahaan;

Dimana Telkom memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya sesuai dengan kebutuhan Telkom melalui pendidikan atas inisiatif perusahaan dengan biayanya sepenuhnya ditanggung Telkom.

b. Pendidikan Mandiri Lepas Kerja;

Dimana Telkom dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya melalui pendidikan mandiri lepas kerja, dengan biaya sendiri atau beasiswa (sponsorship) dari intitusi lain yang tidak mengikat. Status karyawan yang sedang mengikuti program pendidikan mandiri lepas kerja adalah karyawan tetap aktif dengan cuti pendidikan.

c. Pendidikan Mandiri Tidak Lepas Kerja

Dimana karyawan dapat meningkatkan pengetahuannya melalui pendidikan mandiri tidak lepas kerja dengan biaya sendiri atau beasiswa (sponsorship) dari intitusi lain yang tidak mengikat.Program pendidikan ini dilaksanakan di luar jam kerja dan status karyawan yang sedang mengikuti program pendidikan mandiri tidak lepas adalah karyawan tetap aktif.

2. Jenis pendidikan meliputi program pendidikan S1, S2, dan S3

Sedangkan pelatihan adalah proses pengembangan kompetensi atau keterampilan (skill) karyawan dalam bidang keprofesian (technical skill dan managerial skill) serta pengembangan sikap dan perilaku karyawan (attitude dan behavior) agar dapat secara produktif dan profesional melaksanakan tugas atau pekerjaan yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya. Tujuan dari pelatihan adalah untuk mengembangkan kompetensi atau keterampilan (skills) karyawan khususnya yang mendukung tugas dan pekerjaan karyawan pada posisi yang sedang dipangkunya dan pembekalan untuk penugasan di masa yang akan datang sehubungan dengan adanya perkembangan bisnis dan teknologi.

Adapun jenis-jenis dari pelatihan yang ada di PT. Telkom, Tbk antara lain: 1. Pelatihan secara umum

Dimana setiap karyawan diberikan kesempatan untuk mengambil minimal 2 (dua) jenis pengembangan kompetensi setiap tahunnya. Pengembangan kompetensi dibagi menjadi 3 (tiga) bagian, yaitu:

a. Pengembangan kompetensi dasar yang bertujuan meningkatkan core competencies dan pre-requisite posisi.

b. Pengembangan kepemimpinan dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan memimpin bagi karyawan yang mempunyai tugas supervisi dan atau karyawan yang akan mendapatkan tugas supervisi.

c. Pengembangan kompetensi spesifik atau fungsional bertujuan untuk meningkatkan kemampuan fungsional bagi karyawan yang bekerja pada job stream tertentu sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Direktori Kompetensi atau Model Kompetensi Telkom.

2. Pelatihan Secara Khusus atau Berbiaya Besar 3. Pelatihan Pembekalan Purnabhakti

4. Pelatihan yang bersifat ahli teknologi melibatkan unit-unit yang terkait antara lain: user, research, development center, learning center, dan maintance center. Pelatihan disini menggunakan metode Classical dan E-learning.

Menurut KD 24/PD000/SDM-12/98 mengenai sasaran pendidikan dan pelatihan, yaitu:

a. Sasaran umum Pola Pendidikan dan Pelatihan adalah menciptakan SDM yang kompeten dan profesional, sehingga mampu menjadi pusat keunggulan yang mendukung daya saing perusahaan secara berkesinambungan. Oleh karena itu penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan harus ditujukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan sesuai dengan tuntutan perkembangan bisnis perusahaan dan perkembangan teknologi telekomunikasi atau teknologi informasi dari waktu ke waktu.

b. Sasaran penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dalam rangka pengembangan karir karyawan adalah:

1. Mengembangkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan tuntutan kompetensi pada jabatan atau pekerjaan yang sedang dipangkunya mengikuti perkembangan bisnis perusahaan serta perkembangan teknologi informasi atau teknologi telekomunikasi.

2. Meningkatkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan persyaratan jabatan atau pekerjaan (job requirement) yang direncanakan akan dipangkunya.

3. Mempersiapkan karyawan sejak dini agar memiliki kompetensi dalam mengelola bisnis perusahaan masa depan mengikuti perkembangan teknologi telekomunikasi atau teknologi informasi.

Setiap karyawan mempunyai kesempatan yang sama untuk dapat meningkatkan kompetensinya melalui pendidikan dan pelatihan sepanjang memenuhi persyaratan. Program pendidikan dan pelatihan karyawan harus sejalan dengan pengembangan karir karyawan yang diarahkan ke masing–masing area karir (job stream) karyawan. Program pendidikan dan pelatihan dapat juga dilaksanakan untuk mengakomodasikan kebutuhan lintas karir atau program pengalihan atau mutasi atau promosi karyawan.

Struktur Organisasi Perusahaan

Untuk mempermudah penyelenggaran dan pegawasan jasa telekomunikasi, maka pada 1 Juli 1995 TELKOM telah menghapuskan struktur Wilayah Usaha Telekomunikasi (WITEL) dan secara defacto meresmikan dimulainya era Divisi. Divisi Regional Telkom mencakup wilayah yang dibagi sebagai berikut:

a. Divisi Regional I, Wilayah Sumatera;

b. Divisi Regional II, Wilayah Jakarta dan sekitarnya; c. Divisi Regional III, Wilayah Jawa Barat;

d. Divisi Regional IV, Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta; e. Divisi Regional V, Wilayah Jawa Tengah;

f. Divisi Regional VI, Wilayah Kalimantan; dan

g. Divisi Regional VII, Wilayah Kawasan Indonesia Timur yang terdiri dari Sulawesi, Bali, Nusa Tenggara, Maluku, dan Irian Jaya.

Struktur organisasi yang dibahas dalam pembahasan ini adalah struktur organisasi Kandatel Jakarta Selatan. Kandatel Jakarta Selatan merupakan salah satu wilayah DIVRE II Jakarta dan merupakan unit bisnis perusahaan yang bertanggungjawab atas pencapaian sasaran-sasaran perusahaan jasa telekomunikasi melalui kegiatan-kegiatan unit-unit kerjanya dalam area bisnis DIVRE II.Berdasarkan Keputusan Direksi Perusahaan Perseroan (Persero) PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Nomor KD-11 31/PS-150/SDM-10/97 Tanggal 7 Juli 1997, tentang penyempurnaan organisasi Divisi Regional II Wilayah Jakarta, area bisnis Kandatel Jakarta Selatan meliputi seluruh Pemda DKI wilayah Jakarta Selatan, Kecamatan Ciputat, Kecamatan Pamulang, Kecamatan Pondok Aren dan Kecamatan Cileduk, dan Kotamadya Depok.

Pengelompokan aktivitas di dalam sub proses da proses bisnis yang dilakukan berdasarkan kesamaan kompetensi dan lingkup pekerjaan membentuk bagian struktur organisasi Kandatel Jakarta Selatan seperti Gambar 4 yang menggambarkan organisasi Kandatel Jakarta Selatan.

Gambar 4 Struktur organisasi di PT. Telekomunikasi Indonesia Jakarta Selatan (PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan 2011)

Struktur organisasi PT. Telkom Kandatel Jakarta Selatan mempunyai bentuk yaitu Struktur Organisasi Lini dan Staff.Struktur organisasi ini merupakan perpaduan antara organisasi lini ditambah staff personel yang memberikan

GM JAKSEL (MOHAMMAD FIRDAUS) DGM JAKSEL (HESTI NUGRAHANI)

MGR BP (ENDANG SI)

ASMAN PERFORMANCE (BAMBANG FEBRIANSYAH) ASMAN FRAUD MANAGEMENT (JUMALDIN) ASMAN QUALITY MANAGEMENT (SIHOL SINAGA) MGR ANO (AYUB MAULANA) ASMAN CCAN (HAMDAN SYAKURA) ASMAN PCAN (MUHAMMAD NATSIR)

ASMAN CPE & PP (WELLY AGUS PENTANTO) ASMAN TAS (FAELASOFI TAMZIS) MGR FPS (AGUS BASWORO) ASMAN WIRELINE SALES (BIMO SUPRIYANTO)

ASMAN WIRELESS SALES (MUHAMMAD FIRDAUS KHURNIAWAN) ASMAN CDM (BHEKTI PRAKOSO) MGR DVS (LASMA LYDIA P.) ASMAN DATIN (RISMANTO) ASMAN CONTENT (ARIF RACHMAN) MGR GS (SUDIRO) KANDATEL SECRETARY (DANGDUT B.K) ASMAN LOGISTIC (RUSLAN GOTAMA) ASMAN ASSET (SUISNA BUDIUNTARA) MGR ANM (TRI HARTONO PAMILIH) ASMAN CAM (MUJIARTO) ASMAN FRAM (EDY MANGARAJA) ASMAN APP (SUJARWO) ASMAN ADM (AGUS SALIM MUDA) ASMAN OMAS (SUMARDI) MGR CC (HASANUDIN) ASMAN PRIME CC (YULFI INDRA) ASMAN PCC (CHRISTIAN US KARTIKO P.) ASMAN DCM (ENING SUSILO) ASMAN ICM (MUHAMM AD NASIKHIN)

pelayanan pada manajernya. Struktur organisasi ini tidak hanya ada garis komando dari atas ke bawah, tetapi juga ada garis koordinasi dan pengaduan dari staff kepada atasannya. Manajer lini membuat keputusan yang diberlakukan pada departemennya, manajer juga menerima tugas yang sulit untuk menerapkan secara langsung keputusan yang telah dibuatnya dalam organisasi perusahaan. Staff departemen dan tenaga kerja lainnya mendukung keputusan tersebut dengan cara menerapkan kerja seefektif mungkin, staff departemen mengalami proses spesialisasi atau penambahan pengetahuan keteknikan yang dapat mendukung keahlian mereka.

Visi, Misi dan Budaya Perusahaan

TELKOM bukan lagi perusahaan yang memonopoli pasar telekomunikasi Indonesia.Sejak karpet globalisasi digelar, kompetensi menjadi ajang yang harus dijalani oleh perusahaan manapun. Masing-masing akan memperebutkan perhatian customer. Yang paling kompetitif tentu saja yang akan menang. Untuk merespon berbagai perubahan dan sekaligus proaktif dalam menghadapi tantangan tersebut, manajemen PT. TEδKOε telah merumuskan Visi baru, yaitu: “To Become a Leading Infocom Company in Region”. εenjadi Infocom Company mengandung arti bahwa TELKOM bergerak dalam bisnis informasi dan komunikasi yang secara konkret diwujudkan dalam bentuk keragaman produk jasa.Semula layanan yang disajikan hanya POTS (Plain Ordinary Telephone Services), kini menjadi PMVIS (Phone, Mobile, View, Internet, Services).

Leading Infocom Company in The Region mengandung pengertian bahwa TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan Infocom berpengaruh di kawasan Asia Tenggara yang kemudian akan berlanjut ke kawasan Asia dan Asia-Pasifik. Menjadi perusahaan yang berpengaruh tersebut mengandung arti: apabila dibandingkan dengan perusahaan terkemuka pada area bisnis yang sama di kawasan regional (dengan menggunakan indikator-indikator tertentu) maka kinerja bisnis dan finansialnya akan seimbang atau bahkan lebih baik lagi.

Disamping itu, Telkom juga mempunyai misi yaitu:

a. To Provide One Stop Services With Excellent Quality and Competitive Price; Artinya TELKOM menjamin bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, kualitas produk, kualitas jaringan, dengan harga yang kompetitif.

b. Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resource, Competitive Technology, and Synergizing Business Partners.

Artinya adalah TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan SDM yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang menguntungkan secara timbal balik dan saling mendukung secara sinergis.

Untuk merealisasikan visi korporasi, dan mendukung pelaksanaan misi tersebut diatas maka pada bulan Februari 2004 diluncurkanlah suatu Budaya Korporasi yang diberi nama Budaya Korporasi The TELKOM WAY135.

Implementasi Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135 ditetapkan dengan Keputusan Direksi Telkom No. KD 24/PRI 80/CTG-00/2003, tanggal 26

Maret 2004, tentang Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135. Dengan penetapan KD ini berarti Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135 harus diimplementasikan diseluruh unit dan jajaran TELKOM.

Bidang Usaha Perusahaan

Jasa telekomunikasi yang disediakan PT. Telkom dibagi ke dalam 2 (dua) kelompok, yaitu jasa telekomunikasi dasar dan jasa telekomunikasi bukan dasar. Pengelompokkan ini belum dilaksanakan secara tegas, mengingat teknologi telekomunikasi dan informasi tentang berkembang dengan pesat. Bisnis utama PT. Telkom sampai saat ini adalah menyediakan PSTN (Pusat Switch Telephone Network) dan menyelanggarakan jasa melalui PSTN.

Jenis jasa telekomunikasi yang sudah beroperasi sejak Tahun 1995 adalah: a. Jasa telepon dalam negeri;

b. Jasa interlokal kepada penyelenggara telekomunikasi lain; c. Jasa telepon bergerak seluler;

d. Jasa satelit; dan e. Jasa-jasa lainnya.

Jasa telepon dalam negeri merupakan kegiatan usaha PT. Telkom yang memberikan pendapatan terberat.Komponen pendapatan jasa ini meliputi biaya pasang, biaya abodemen (langganan) bulanan, dan biaya permohonan telepon untuk panggilan lokal dan jarak jauh. Dari catatan tahun 2001 ternyata kontribusi pendapatan terbesar berasal dari biaya pemakaian telepon.Pelayanan jasa telepon dalam negeri ini juga termasuk penyediaan telepon umum baik lokal maupun koin dan jasa warung telekomunikasi.

Untuk mengantisipasi era globalisasi, seperti perdagangan bebas baik internasional maupun regional, maka PT. Telkom pada tahun 1995 juga melaksanakan tiga program besar secara stimultan. Program-program tersebut adalah restrukturisasi internal, penetapan kerjasama operasi (KSO) dan penerapan go public internasional atau dikenal dengan internal public offering.

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

Didalam program SEM dimungkinkan dilakukannya perhitungan validitas dan reliabilitas tersebut.Hal ini sesuai yang dikemukakan oleh Ghozali (2008) bahwa di dalam penelitian dapat melakukan tiga kegiatan sekaligus, yaitu pemeriksaan validitas dan reliabilitas instrumen (setara dengan analisis faktor konfirmatori), pengujian model hubungan antar variabel laten (setara dengan analisis path), dan mendapatkan model yang bermanfaat untuk prediksi (setara dengan model struktural atau analisis regresi).

Analisis validitas dan reliabilitas menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) yang didasarkan atas alasan bahwa variabel-variabel teramati adalah indikator-indikator tidak sempurna dari variabel laten atau konstruk tertentu yang mendasarinya.Selain itu, model CFA dibentuk lebih dahulu,jumlah variabel dan pengaruh suatu variabel laten terhadap variabel teramati ditentukan lebih dahulu.

Suatu variabel dikatakan mempunyai validitas yang baik terhadap konstruk atau variabel latennya, jika:

Lanjutan Lampiran 8

Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values)

Original Sample

(O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) X1.1.1 <-

PENDIDIKAN 0.758377 0.759782 0.049100 0.049100 15.445667 X1.2.1 <-

PENDIDIKAN 0.793001 0.787507 0.045937 0.045937 17.262749 X1.2.10 <-

PENDIDIKAN 0.724563 0.726035 0.048876 0.048876 14.824489 X1.2.11 <-

PENDIDIKAN 0.722214 0.717151 0.042459 0.042459 17.009815 X1.2.12 <-

PENDIDIKAN 0.834724 0.831643 0.029363 0.029363 28.427965 X1.2.13 <-

PENDIDIKAN 0.789884 0.784619 0.036566 0.036566 21.601377 X1.2.2 <-

PENDIDIKAN 0.861597 0.857293 0.028094 0.028094 30.667840 X1.2.3 <-

PENDIDIKAN 0.762198 0.749122 0.056578 0.056578 13.471528 X1.2.6 <-

PENDIDIKAN 0.791298 0.788794 0.043831 0.043831 18.053278 X1.2.7 <-

PENDIDIKAN 0.800812 0.800825 0.035323 0.035323 22.671144 X2.4.4 <-

PELATIHAN 0.808963 0.805879 0.041876 0.041876 19.318293 X2.4.5 <-

PELATIHAN 0.854950 0.847518 0.038977 0.038977 21.934693 X2.4.6 <-

PELATIHAN 0.861930 0.856241 0.033988 0.033988 25.360169 X2.4.7 <-

PELATIHAN 0.822646 0.824297 0.036416 0.036416 22.589941 X2.5.1 <-

PELATIHAN 0.818363 0.819806 0.043179 0.043179 18.952753 X2.5.2 <-

PELATIHAN 0.874017 0.869238 0.031815 0.031815 27.472272 X2.5.3 <-

PELATIHAN 0.882744 0.879009 0.030818 0.030818 28.643825 X2.5.4 <-

PELATIHAN 0.870651 0.865283 0.032968 0.032968 26.409219 X2.5.5 <-

PELATIHAN 0.820779 0.816376 0.048429 0.048429 16.948133 X2.5.6 <-

PELATIHAN 0.821695 0.820369 0.053644 0.053644 15.317629 Y1.1 <-

KINERJA PEGAWAI

0.757225 0.748707 0.055862 0.055862 _13.555201 Y1.2 <-

KINERJA PEGAWAI

Lanjutan Lampiran 8 Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) Y2.1 <-

KINERJA PEGAWAI

0.834751 0.835121 0.038496 0.038496 _21.683938 Y3.1 <-

KINERJA PEGAWAI

0.850053 0.848385 0.035110 0.035110 _24.211134 Y4.1 <-

KINERJA PEGAWAI

0.873087 0.871408 0.031124 0.031124 _28.051661 Y4.2 <-

KINERJA PEGAWAI

0.879061 0.876838 0.034910 0.034910 _25.181085 Y5.1 <-

KINERJA PEGAWAI

0.891712 0.886526 0.027728 0.027728 _32.159092 Y5.2 <-

KINERJA PEGAWAI

0.895933 0.891855 0.024688 0.024688 _36.290901 Y6.1 <-

KINERJA PEGAWAI

0.903898 0.901530 0.019848 0.019848 _45.540835 Y6.2 <-

KINERJA PEGAWAI

0.918823 0.915947 0.017901 0.017901 _51.329204 Y6.3 <-

KINERJA PEGAWAI

0.861291 0.856330 0.038409 0.038409 _22.424348 Y7.2 <-

KINERJA PEGAWAI

0.758594 0.749720 0.047062 0.047062 _16.119165 Y7.3 <-

KINERJA PEGAWAI

0.774002 0.764693 0.047236 0.047236 _16.385761 Y8.1 <-

KINERJA PEGAWAI

0.726272 0.723469 0.075174 0.075174 _9.661203 Y8.2 <-

KINERJA PEGAWAI

0.752360 0.748374 0.055227 0.055227 _13.623081 Y8.3 <-

KINERJA PEGAWAI

Lampiran 9

Output PLS dan

bootstrapping

model pengaruh langsung

pendidikan terhadap kinerja pegawai dan pengaruh tidak langsung

pelatihan terhadap kinerja pegawai melalui pendidikan

Output PLS:

Laten variable correlation

Kinerja Pegawai Pelatihan Pendidikan

Kinerja Pegawai 1.000000

Pelatihan 0.626568 1.000000

Pendidikan 0.443552 0.293225 1.000000

Cross Loadings

Kinerja Pegawai Pelatihan Pendidikan

X1.1.1 0.361060 0.226753 0.736028

X1.2.1 0.378501 0.119433 0.747747

X1.2.10 0.295164 0.190953 0.766410

X1.2.11 0.336625 0.259325 0.756896

X1.2.12 0.324755 0.191454 0.834855

X1.2.13 0.298775 0.124814 0.793002

X1.2.2 0.372363 0.167918 0.821233

X1.2.3 0.389537 0.320641 0.739514

X1.2.6 0.404133 0.381772 0.793014

X1.2.7 0.366582 0.252331 0.818697

X1.2.8 0.220509 0.199845 0.767966

X1.2.9 0.271211 0.145055 0.701949

X2.4.4 0.559100 0.807188 0.209443

X2.4.5 0.531446 0.854413 0.233626

X2.4.6 0.585213 0.862972 0.292986

X2.4.7 0.536146 0.825474 0.327041

X2.5.1 0.497836 0.814335 0.133836

X2.5.2 0.551585 0.871427 0.216784

X2.5.3 0.514967 0.881288 0.198282

X2.5.4 0.455868 0.871148 0.229543

X2.5.5 0.504873 0.824277 0.295646

X2.5.6 0.525620 0.823788 0.304233

Y1.1 0.755062 0.436100 0.382403

Y1.2 0.823278 0.505057 0.419471

Y2.1 0.827345 0.459634 0.385349

Y3.1 0.840558 0.425651 0.363452

Y4.1 0.865032 0.460185 0.398148

Y4.2 0.873227 0.465731 0.403704

Y5.1 0.891061 0.617455 0.354193

Y5.2 0.890706 0.601494 0.342007

Y6.1 0.892777 0.547326 0.366686

Y6.2 0.909608 0.594146 0.384704

Y6.3 0.862078 0.586457 0.370309

Y7.1 0.700408 0.520694 0.376150

Y7.2 0.778256 0.479991 0.397354

Y7.3 0.794973 0.497728 0.378236

Y8.1 0.734244 0.383492 0.340599

Y8.2 0.750167 0.555756 0.262494

Lanjutan Lampiran 9

Output

Bootstrapping

:

Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)

Original Sample

(O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) Pelatihan ->

Kinerja Pegawai 0.543214 0.542577 0.079139 0.079139 6.864009 Pelatihan ->

Pendidikan 0.293225 0.306754 0.079972 0.079972 3.666592 Pendidikan ->

Kinerja Pegawai 0.284268 0.292663 0.083401 0.083401 3.408439

Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values)

Original Sample

(O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) X1.1.1 <- PENDIDIKAN 0.736028 0.729134 0.044494 0.044494 16.542006 X1.2.1 <- PENDIDIKAN 0.747747 0.754221 0.065747 0.065747 11.373048 X1.2.10 <- PENDIDIKAN 0.766410 0.760110 0.062493 0.062493 12.263851 X1.2.11 <- PENDIDIKAN 0.756896 0.755012 0.052762 0.052762 14.345571 X1.2.12 <- PENDIDIKAN 0.834855 0.832109 0.037927 0.037927 22.012184 X1.2.13 <- PENDIDIKAN 0.793002 0.786865 0.052467 0.052467 15.114178 X1.2.2 <- PENDIDIKAN 0.821233 0.818960 0.038453 0.038453 21.356723 X1.2.3 <- PENDIDIKAN 0.739514 0.738083 0.058091 0.058091 12.730269 X1.2.6 <- PENDIDIKAN 0.793014 0.794092 0.033415 0.033415 23.732123 X1.2.7 <- PENDIDIKAN 0.818697 0.812198 0.032846 0.032846 24.925191 X1.2.8 <- PENDIDIKAN 0.767966 0.756882 0.065344 0.065344 11.752623 X1.2.9 <- PENDIDIKAN 0.701949 0.686804 0.069217 0.069217 10.141332 X2.4.4 <- PELATIHAN 0.807188 0.801224 0.039840 0.039840 20.260591 X2.4.5 <- PELATIHAN 0.854413 0.848177 0.035905 0.035905 23.796586 X2.4.6 <- PELATIHAN 0.862972 0.863240 0.027410 0.027410 31.483767 X2.4.7 <- PELATIHAN 0.825474 0.824398 0.042910 0.042910 19.237315 X2.5.1 <- PELATIHAN 0.814335 0.811398 0.048814 0.048814 16.682516 X2.5.2 <- PELATIHAN 0.871427 0.869215 0.027870 0.027870 31.267746 X2.5.3 <- PELATIHAN 0.881288 0.880321 0.030725 0.030725 28.683309 X2.5.4 <- PELATIHAN 0.871148 0.867688 0.032949 0.032949 26.439459 X2.5.5 <- PELATIHAN 0.824277 0.825288 0.041082 0.041082 20.064336 X2.5.6 <- PELATIHAN 0.823788 0.827408 0.039979 0.039979 20.605723

Lanjutan Lampiran 9

Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) Y1.1 <- KINERJA

PEGAWAI

0.755062 0.756264 0.060144 0.060144 12.554261

Y1.2 <- KINERJA PEGAWAI

0.823278 0.820476 0.048598 0.048598 16.940445

Y2.1 <- KINERJA PEGAWAI

0.827345 0.823195 0.045803 0.045803 18.063091

Y3.1 <- KINERJA PEGAWAI

0.840558 0.837346 0.039979 0.039979 21.025236

Y4.1 <- KINERJA PEGAWAI

0.865032 0.864255 0.040255 0.040255 21.488853

Y4.2 <- KINERJA PEGAWAI

0.873227 0.871077 0.037799 0.037799 23.101900

Y5.1 <- KINERJA PEGAWAI

0.891061 0.889565 0.027136 0.027136 32.837422

Y5.2 <- KINERJA PEGAWAI

0.890706 0.888553 0.028032 0.028032 31.774151

Y6.1 <- KINERJA PEGAWAI

0.892777 0.890405 0.029081 0.029081 30.699857

Y6.2 <- KINERJA PEGAWAI

0.909608 0.909298 0.020731 0.020731 43.876891

Y6.3 <- KINERJA PEGAWAI

0.862078 0.861669 0.037799 0.037799 22.806660

Y7.1 <- KINERJA PEGAWAI

0.700408 0.694335 0.056515 0.056515 12.393371

Y7.2 <- KINERJA PEGAWAI

0.778256 0.783114 0.041282 0.041282 18.852308

Y7.3 <- KINERJA PEGAWAI

0.794973 0.798613 0.041994 0.041994 18.930834

Y8.1 <- KINERJA PEGAWAI

0.734244 0.730984 0.070769 0.070769 10.375174

Y8.2 <- KINERJA PEGAWAI

0.750167 0.741762 0.056093 0.056093 13.373608

Y8.3 <- KINERJA PEGAWAI

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bekasi, Jawa Barat pada tanggal 10 November 1986,

Sebagai putri sulung dari dua bersaudara, dengan adik Siti Nurul Laili SSi, dari

pasangan ayahanda Drs Wahidin, Apt., MSi dan Ibu Dra Artinur Setiawati,

MHum.

Penulis menyelesaikan p

endidikan dasar di SD Negeri Rawa Baru “ζη”

Bekasi Timur pada tahun 1998, setelah itu memasuki SMP 5 Tambun Bekasi

Timur dan lulus pada tahun , lalu melanjutkan pendidikan di SεU Ypi “ζη”

Bekasi Timur dan lulus pada tahun 2004, pada tahun 2004 penulis melanjutkan

pendidikan tingkat sarjana di Program Studi Teknik Elektro S1, Fakultas

Teknologi Industri Institut Sains dan Teknologi Nasional (ISTN) Jakarta Selatan

dan lulus pada tahun 2010, pada tahun 2010, penulis melanjutkan pendidikan

Strata-2 dan penulis diterima sebagai mahasiswi Sekolah Pascasarjana Institut

Pertanian Bogor pada tahun 2010 di Program Studi Ilmu Manajemen dan

menamatkannya pada tahun 2013.