Power and politic
ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR
ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR
(2)
PENDAHULUAN
1 1 l k
1.1. Latar Belakang
Pada diskusi di awal
‐
awal perkulihan Perilaku
Organisasi
beberapa
waktu
yang
lalu,
kita
telah
h ilk
l h
t
k i
l
di
t
menghasilkan
salah
satu
kesimpulan
diantaranya,
pentingnya struktur dalam organisasi yang salah satu
visualisasinya adalah bagan organisasi. Struktur tersebut
juga merupakan pembeda antara organisasi formal dan
juga merupakan pembeda antara organisasi formal dan
informal.
Di
mana
di
dalam
struktur
tersebut,
menggambarkan pengaturan, penugasan, kepada semua
orang, sehingga setiap orang punya peran masing
g,
gg
p
g p
y p
g
‐
masing
g
sesuai dengan posisi dalam organisasi.
Di sisi lain, individu
‐
individu di dalam organisasi
relatif beragam berkaitan dengan Sikap, kepribadian dan
d
d
k l b
b
d l
g
g
p
p
motivasi. Setiap Individu jarang sekali bergabung dalam
suatu korporasi hanya dengan tujuan bekerja dalam rangka
mencapai tujuan perusahaan tempat dia bekerja. Tapi
setiap Individu juga mempunyai keberagaman motivasi
setiap Individu juga mempunyai keberagaman motivasi,
tujuan dan kepentingan pribadi yang harus dicapainya.
(3)
Kekuasaan
dan
politik
dalam manajemen merupakan
dalam manajemen merupakan
anak
kembar
yang
tak
terpisahkan, karena yang satu
tidak dapat hidup tanpa yang
tidak dapat hidup tanpa yang
lain.
Para
manajer
jaman
sekarang harus mempelajari segi
‐
k k d l
k k
d
segi pokok dalam kekuasaan dan
politik, jika mereka mau hidup
terus dan berhasil. Mereka harus
belajar
tentang
garis
‐
garis
kekuasaan, menggunakan teknik
‐
teknik politik dan menggunakan
teknik politik, dan menggunakan
kekuasaan
dan
teknik
‐
teknik
politik secara efektif dalam karier
mereka
(4)
1 2 Identifikasi Masalah
1.2.
Identifikasi Masalah
Sehubungan dengan uraian yang telah dikemukakan, dalam makalah kali ini, mencoba menjawab beberapa pertanyaan pokok diantaranya
pertanyaan pokok diantaranya
1. Apa yang di maksud dengan power dalam konteks organisasi dan mengapa para manajer memerlukannya ?
2. Apa hubungan antara power, otoritas formal, dan kepatuhan. pa ubu ga a ta a powe , oto tas o a , da epatu a (obedience) ?
3. Bagaimana para manajer memperoleh power yang diperlukan agar suatu pekerjaan dilakukan ?
4. Apa yang dimaksud dengan empowerment dan bagaimana manajer dapat memberi kuasa atau meng‐empower pihak lain ? 5. Apakah politik organisasional merupakan suatu keharusan
(inevitable) dan apakah seorang manajer hidup dalam dunia (inevitable) dan apakah seorang manajer hidup dalam dunia politik ?
6. Bagaimana politik organisasional berbeda‐beda bagi individual supervisor, middle manager, dan chies executive officer ?
supervisor, middle manager, dan chies executive officer ?
7. Dapatkah power dan politik dalam suatu organisasi di anggap sebagai sesuatu yang memang seharusnya ada dan etis ?
(5)
1.3.
Tujuan Penulisan
Sesuai dengan permasalahan yang disampaikan, maka tujuan penulisan makalah ini adalah untuk :
1 Menjelaskan power dalam konteks organisasi dan mengapa para 1. Menjelaskan power dalam konteks organisasi dan mengapa para
manajer memerlukannya.
2. Menjelaskan hubungan antara power, otoritas formal, dan kepatuhan (obedience).
3. Menjelaskan bagaimana para manajer memperoleh power yang diperlukan agar suatu pekerjaan dilakukan.
4. Menjelaskan maksud empowerment dan bagaimana manajer
d t b i k t ih k l i
dapat memberi kuasa atau meng‐empower pihak lain.
5. Menjelaskan apakah politik organisasional merupakan suatu keharusan (inevitable) dan apakah seorang manajer hidup dalam dunia politik
dunia politik.
6. Menjelaskan politik organisasional berbeda‐beda bagi individual supervisor, middle manager, dan chies executive officer.
7. Menjelaskan power dan politik dalam suatu organisasi di anggap 7. Menjelaskan power dan politik dalam suatu organisasi di anggap
(6)
PEMBAHASAN
2.1.
Power
Power merupakan sesuatu yang penting di lingkup
manajerial
Power adalah kemampuan menyuruh orang lain
manajerial.
Power adalah kemampuan menyuruh orang lain
melakukan apa yang kita ingin untuk mereka lakukan.
Power berbeda dengan pengaruh (
influence
). Pengaruh
d l h
b
d k
adalah
suatu
respon
yang
berupa
tindakan
atas
digunakannya
power.
Sumber
power
dan
proses
(7)
Gambar 1. Power Source and Influence process
Sumber : Schermerhorn Jhon R, Jr, James G, Hull dan Richard N Osborn.1994.
Managing Organi ational Behavioral Jhon ile & Sons Inc
(8)
Position power merupakan power yang diperoleh
seorang manajer karena posisinya sebagai manajer
g
j
p
y
g
j
dalam suatu organisasi.
Power position
memiliki tiga
sumber, yaitu :
y
Reward
power adalah le el dimana seorang manajer
y
Reward
power adalah level dimana seorang manajer
dapat menggunakan
rewards
yang bersifat ekstrinsik
dan intrinsik untuk mengkontrol orang lain. Sebagai
h
k k
contoh, seorang manajer mempunyai uang, kekuasaan
atas
bawahan
dengan
memiliki
otoritas
dalam
kesempatan promosi jabatan dan
p
p
j
reward
‐
reward
lainnya.
y
y
Punishment/coercive
power adalah level dimana seorang
manajer
dapat
memberikan
hukuman
untuk
mengkontrol orang lain Bekerjanya type type power
mengkontrol orang lain. Bekerjanya type
‐
type power
seperti ini pada umumnya didasari oleh rasa takut
terhadap manajer, dengan kesadaran seorang manajer
mempunyai power.
(9)
y
Legitimate
power adalah level dimana seorang manajer
y
Legitimate
power adalah level dimana seorang manajer
dapat menggunakan nilai
‐
nilai yang disepakati secara
internal oleh bawahan bahwa atasan itu memang
mempunyai
hak
memerintah
bawahan
untuk
mengkontrol orang lain.
Sementara sumber
‐
sumber power yang lebih
berorientasi
pada
Personal
pada
umumnya
berorientasi
pada
Personal,
pada
umumnya
didasarkan
pada
keterampilan
(
expertise
)
dan
referensi (
reference
) seseorang.
y
Expert
power
adalah
kemampuan
mengkontrol
tindakan orang lain karena kepemilikan pengetahuan,
l
t
k
t
tid k di iliki
pengalaman, atau keputusan yang tidak dimiliki orang
lain padahal kemampuan itu dibutuhkan.
(10)
y Referent power adalah kemampuan mengkontrol tindakan orang lain karena keinginan individu sendiri untuk patuh. keinginan individu sendiri untuk patuh. Personal power bisa dipakai oleh seorang manajer untuk memperluas power‐nya sampai di luar batas power yang diperolehnya dari posisi sebagai manajer Referent power dari posisi sebagai manajer. Referent power dapat kita lihat dalam Traditional Authority Relathionship yang terjadi antara santri dengan Kyai yang dimanifestasikan dengan
’ ’ ( d d
g y y g g
Sami’na wa atho’na (Kami mendengar dan kami patuh).
Di sisi lain, berdasarkan gambar di atas, proses berjalannya pengaruh dari power tersebut di mulai dari tersedianya dari power tersebut, di mulai dari tersedianya dari power itu sendiri, kemudian menjalankan power dan pengaruh berjalan seiring dengan berjalannya power tersebut. Indikator proses terjadinya
h d t di lih t d i k
pengaruh dapat di lihat dari kemauan seseorang melakukan suatu aktivitas yang sesuai dengan yang kita perintahkan.
(11)
Perbedaan
Kepemimpinan
dan Kekeuasaan
dan
Kekeuasaan
Ada perbedaan antara kepemimpinan
dengan kekuasaan yakni terkait dengan
dengan kekuasaan yakni terkait dengan
kesesuaian
tujuan.
Kekuasaan
tidak
mensyaratkan kesesuaian tujuan hanya
k t
t
b lik
k
i
i
ketergantugan, sebaliknya kepemimpinan
mensyaratkan keserasian antara tujuan
pemimpin dan mereka yang dipimpin.
Perbedaan kedua berkaitan dengan arah
pengaruh. Kepemimpinan berfokus pada
pengaruh kebawah kepada para pengikut.
pengaruh kebawah kepada para pengikut.
Kepemimpinan meminimalkan pola
‐
pola
pengaruh
kesamping
dan
keatas
kekuasaan tidak demikian
kekuasaan tidak demikian.
(12)
2.2.
Power,
otoritas
formal,
Kepatuhan
/obedience
dan
Z
f i diff
Zone
of
indifference
Konsep power otoritas formal dan kepatuhan
Konsep power, otoritas formal dan kepatuhan
merupakan konsep yang saling terkait. Kepatuhan
adalah apa yang terjadi saat seorang individu
h
h
l
d
merespon perintah ataupun arahan orang lain. Pada
eksperimen
Milgram
(1978) dalam
Schermerhorn
(1994 : 467), menunjukkan bahwa
orang
‐
orang
( 994
4 7),
j
g
g
cenderung mematuhi perintah orang / individu yang
tampak berkuasa dan memiliki otoritas, bahkan tidak
menutup
kemungkinan
perintah
tersebut
menutup
kemungkinan
perintah
tersebut
bertentangan dengan pendapat individu yang patuh
tadi. Power dan otoritas bekerja hanya jika si individu
‘menerima’ n a
menerima
‐
nya.
(13)
Sementara,
Chester
Barnard
dalam
Sementara,
Chester
Barnard
dalam
Schermerhorn
(1994 : 468) berpendapat bahwa
bawahan akan menerima atau mengikuti suatu
h d
h
d k d
d
perintah dari atasan hanya pada keadaan tertentu di
mana harus dipenuhi beberapa syarat, diantaranya :
1
Bawahan dapat dan harus mengerti tentang apa yang
1.
Bawahan dapat dan harus mengerti tentang apa yang
diperintahkan.
2.
Bawahan harus merasa mampu secara fisik dan
2.
Bawahan harus merasa mampu secara fisik dan
mental untuk melaksanakan perintah.
3.
Bawahan harus yakin bahwa perintah itu tidak
bertentangan dengan tujuan organisasi.
4.
Bawahan harus yakin bahwa perintah itu tidak
b
k
i
ib di
(14)
Berkaitan dengan di atas, Bernard juga membuat sebuah model yang bisa dilihat di dalam gambar 2 berikut :
dilihat di dalam gambar 2 berikut :
Gambar 2 Pyscological Contract Gambar 2. Pyscological Contract
Sumber :Bernard dalam Schermerhorn Jhon R, Jr, JJJames G, Hull dan Richard N Osborn.1994. Managing Organizational Behavioral.Jhon wiley & Sons,Inc.
(15)
Model di atas dapat digunakan
seorang
manajer
untuk
mengetahui
seorang
manajer
untuk
mengetahui
apakah
perintah
yang
dikeluarkan
mendapat respon yang positif
atau
negatif, dengan membedakan 2 wilayah
(
i id
f i diff
d
id
(
inside zone of indifference and outside
zone indifference). Zone of indifference
adalah daerah perintah di mana bawahan
mau melaksanakan perintah itu tanpa
mau melaksanakan perintah itu tanpa
banyak
mengkritik
lagi,
sehingga
dikatakan bahwa bawahan itu indeferen.
Kepatuhan akan mengarah pada
epa u a
a a
e ga a
pada
‘inside
zone of indifference: normal inducements
sufficient’
sehingga pemberian stimulus
pada bawahan supaya patuh sudah
k
S b lik
k id k
h
k
cukup. Sebaliknya, ketidakpatuhan akan
mengarah pada
‘outside zone indifference:
extraordinary
inducements
required’
sehingga perlu diberikan stimulus yang
sehingga perlu diberikan stimulus yang
lebih pada bawahan agar patuh.
(16)
2 3
Managerial Perspective on Power and Influence
2.3.
Managerial
Perspective
on
Power
and
Influence
Perspektif manajerial terhadap power dan pengaruh
harus mencakup pertimbangan praktis tentang bagaimana
p p
g
p
g
g
memperoleh power yang diperlukan agar suatu pekerjaan
dilakukan oleh orang lain. Bagi
higher
‐
level superiors
,
power diperoleh dari personal power dan pengaruh yang
p
p
p
p
p
g
y
g
ditujukan pada atasan. Bagi
manager
, power diperoleh dari
personal power dan pengaruh yang ditujukan pada
bawahan. Pada tingkat manajer itu pula, jika seorang
g
j
p
, j
g
manajer memperoleh pengaruh yang ditujukan pada
sesamanya yang mana pengaruh itu didukung oleh
personal power maka si manajer tadi bisa memperoleh
p
p
j
p
kekuasaan atas sesamanya (
peers
) dan pihak luar
(
outsiders
). Bagi
subordinates
, power diperoleh dari
personal power dan position power, serta pengaruh yang
p
p
p
p
,
p
g
y
g
(17)
Berkaitan dengan hal tersebut Cameron, Kim S dan
D id A Wh d l S h h ( )
David A Wheeten dalam Schermerhorn (2004: 471)
memberikan lima panduan untuk mendukung position power
diantaranya :
Ki l i k k li d if k i i ki
1. Kita perlu meningkatkan sentralitas dan sifat kritis kita, misalnya dengan mendapatkan lebih banyak peran sentral dalam sistem kerja.
Kit l i k tk k h ti h ti d fl k ibilit kit
2. Kita perlu meningkatkan kehati‐hatian dan fleksibilitas kita dalam bekerja.
3. Kita harus membangun tugas‐tugas yang sulit untuk
l i k j kit i l d ik ti
mengevaluasi pekerjaan kita, misalnya dengan mengikuti pelatihan‐pelatihan.
4. Kita perlu meningkatkan visibilitas kita dalam menyelesaikan k j i l d l k k l bih b k k t k pekerjaan, misalnya dengan melakukan lebih banyak kontak dengan senior/atasan kita.
5. Kita perlu meningkatkan relevansi tugas‐tugas kita dengan i i kit i l d j di k di t i t l organisasi kita, misalnya dengan menjadi koordinator internal ataupun perwakilan organisasi kita di lingkup eksternal.
(18)
D l
ik l
C
Ki
S d
D id A
Dalam artikel yang sama Cameron Kim S dan David A
Wheeten juga memberikan tiga karakteristik personal yang
perlu dimiliki untuk mendukung personal power, yaitu :
p
g p
p
y
y
Pengetahuan dan informasi.
yPribadi yang menarik.
(19)
Ada beberapa strategi yang paling umum diperlukan
d l
b h
j di
h
dalam mengubah power menjadi pengaruh.
y
Reason
yaitu
menggunakan
fakta
dan
data
untuk
mendukung argumen.
g
g
y
Friendliness
yaitu menggunakan rayuan, niat baik, dan
sejenisnya.
y
coalition
yaitu menggunakan hubungan dengan orang lain
sebagai alat pendukung.
y
Bargaining
yaitu menggunakan pertukaran keuntungan
y
Bargaining
yaitu menggunakan pertukaran keuntungan
sebagai dasar dalam bernegosiasi.
y
Assertiveness
adalah
menggunakan
suatu
pendekatan
personal yang langsung dan memaksa.
y
Higher authority
adalah mendapatkan dukungan dari atasan.
y
S
ti
d l h
k
i t
h
d
y
Sanctions
adalah menggunakan sistem penghargaan dan
penghukuman yang di dapat dari organisasi.
(20)
2.4.
Empowerment
2.4.
Empowerment
Empowerment adalah proses melalui mana para manajer membantu pihak lain
d k d k
mendapatkan dan menggunakan power yang diperlukan untuk membuat keputusan yang mempengaruhi mereka sendiri dan kerja
k mereka.
Pedelegasian otoritas secara jelas, perencanaan yang terintegrasi, dan keterlibatan manajemen senior adalah panduan penting manajemen senior adalah panduan penting untuk mengimplementasikan empowerment
(pemberian kuasa). Tetapi kunci suksesnya terletak pada pendefinisian kembali terhadap terletak pada pendefinisian kembali terhadap power agar setiap orang bisa meraihnya.
(1)
Model di atas dapat digunakan seorang manajer untuk mengetahui seorang manajer untuk mengetahui apakah perintah yang dikeluarkan mendapat respon yang positif atau negatif, dengan membedakan 2 wilayah
(i id f i diff d id
(inside zone of indifference and outside zone indifference). Zone of indifference
adalah daerah perintah di mana bawahan mau melaksanakan perintah itu tanpa mau melaksanakan perintah itu tanpa banyak mengkritik lagi, sehingga dikatakan bahwa bawahan itu indeferen. Kepatuhan akan mengarah padaepa u a a a e ga a pada ‘inside zone of indifference: normal inducements sufficient’ sehingga pemberian stimulus pada bawahan supaya patuh sudah
k S b lik k id k h k
cukup. Sebaliknya, ketidakpatuhan akan mengarah pada ‘outside zone indifference: extraordinary inducements required’
sehingga perlu diberikan stimulus yang sehingga perlu diberikan stimulus yang lebih pada bawahan agar patuh.
(2)
2 3
Managerial Perspective on Power and Influence
2.3.
Managerial
Perspective
on
Power
and
Influence
Perspektif manajerial terhadap power dan pengaruh harus mencakup pertimbangan praktis tentang bagaimanap p g p g g memperoleh power yang diperlukan agar suatu pekerjaan dilakukan oleh orang lain. Bagi higher‐level superiors, power diperoleh dari personal power dan pengaruh yang
p p p p p g y g
ditujukan pada atasan. Bagi manager, power diperoleh dari personal power dan pengaruh yang ditujukan pada bawahan. Pada tingkat manajer itu pula, jika seorangg j p , j g manajer memperoleh pengaruh yang ditujukan pada sesamanya yang mana pengaruh itu didukung oleh personal power maka si manajer tadi bisa memperoleh
p p j p
kekuasaan atas sesamanya (peers) dan pihak luar (outsiders). Bagi subordinates, power diperoleh dari personal power dan position power, serta pengaruh yang
p p p p , p g y g
(3)
Berkaitan dengan hal tersebut Cameron, Kim S dan
D id A Wh d l S h h ( )
David A Wheeten dalam Schermerhorn (2004: 471) memberikan lima panduan untuk mendukung position power diantaranya :
Ki l i k k li d if k i i ki
1. Kita perlu meningkatkan sentralitas dan sifat kritis kita, misalnya dengan mendapatkan lebih banyak peran sentral dalam sistem kerja.
Kit l i k tk k h ti h ti d fl k ibilit kit 2. Kita perlu meningkatkan kehati‐hatian dan fleksibilitas kita
dalam bekerja.
3. Kita harus membangun tugas‐tugas yang sulit untuk
l i k j kit i l d ik ti
mengevaluasi pekerjaan kita, misalnya dengan mengikuti pelatihan‐pelatihan.
4. Kita perlu meningkatkan visibilitas kita dalam menyelesaikan
k j i l d l k k l bih b k k t k
pekerjaan, misalnya dengan melakukan lebih banyak kontak dengan senior/atasan kita.
5. Kita perlu meningkatkan relevansi tugas‐tugas kita dengan i i kit i l d j di k di t i t l organisasi kita, misalnya dengan menjadi koordinator internal ataupun perwakilan organisasi kita di lingkup eksternal.
(4)
D l ik l C Ki S d D id A Dalam artikel yang sama Cameron Kim S dan David A Wheeten juga memberikan tiga karakteristik personal yang perlu dimiliki untuk mendukung personal power, yaitu :
p g p p y
y Pengetahuan dan informasi. y Pribadi yang menarik.
(5)
Ada beberapa strategi yang paling umum diperlukan
d l b h j di h
dalam mengubah power menjadi pengaruh.
y Reason yaitu menggunakan fakta dan data untuk mendukung argumen.g g
y Friendliness yaitu menggunakan rayuan, niat baik, dan sejenisnya.
y coalition yaitu menggunakan hubungan dengan orang lain sebagai alat pendukung.
y Bargaining yaitu menggunakan pertukaran keuntungan
y Bargaining yaitu menggunakan pertukaran keuntungan sebagai dasar dalam bernegosiasi.
y Assertiveness adalah menggunakan suatu pendekatan personal yang langsung dan memaksa.
y Higher authority adalah mendapatkan dukungan dari atasan.
y S ti d l h k i t h d
y Sanctions adalah menggunakan sistem penghargaan dan penghukuman yang di dapat dari organisasi.
(6)
2.4.
Empowerment
2.4.
Empowerment
Empowerment adalah proses melalui mana para manajer membantu pihak lain
d k d k
mendapatkan dan menggunakan power yang diperlukan untuk membuat keputusan yang mempengaruhi mereka sendiri dan kerja
k mereka.
Pedelegasian otoritas secara jelas, perencanaan yang terintegrasi, dan keterlibatan manajemen senior adalah panduan penting manajemen senior adalah panduan penting untuk mengimplementasikan empowerment (pemberian kuasa). Tetapi kunci suksesnya terletak pada pendefinisian kembali terhadap terletak pada pendefinisian kembali terhadap power agar setiap orang bisa meraihnya.