Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN PADANG SARI RATU
PLAZA INDONESIA
SYAUDAH FATMIASIH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
2
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah benar
karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam
bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang
berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari
penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka di
bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juni 2014
Syaudah Fatmiasih
NIM H34114031
*
Pelimpahan hak cipta atas karya tulis dari penelitian kerja sama dengan pihak luar IPB
harus didasarkan pada perjanjian kerja sama yang terkait.
4
i
ABSTRAK
SYAUDAH FATMIASIH. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Retoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia. Dibimbing oleh POPONG NURHAYATI.
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah salah satu perusahaan yang
bergerak dibidang kuliner yang menyediakan hidangan tradisional Indonesia khas
Minangkabau. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal perusahaan, menganalisis alternatif strategi pengembangan bisnis dan
merekomendasikan prioritas strategi yang dapat digunakan Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia dalam mengembangkan bisnisnya. Penelitian ini menggunakan teknik
Delphi, matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM yang menunjukkan kondisi internal dan
eksternal perusahaan. Berdasarkan analisis matriks IE, Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia terdapat pada posisi tumbuh dan berkembang dengan strategi utama yaitu
strategi intensif dan strategi integrasi. Berdasarkan analisis matriks SWOT maka
dihasilkan delapan strategi. Strategi prioritas berdasarkan hasil QSPM Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia adalah perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk
meningkatkan volume penjualan, peningkatan intensitas promosi, pengendalian kualitas
produk dan pelayanan yang dimiliki, pelatihan dan pengembangan SDM terkait
kesadaran karyawan akan pentingnya SOP, pembekalan berupa pelatihan dan motivasi
untuk menjaga kualitas hubungan kerja antar karyawan, pembentukan tim khusus
marketing, melakukan evaluasi kinerja dan kemampuan restoran dalam menghadapi
persaingan, dan pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya.
Kata kunci: restoran padang, teknik delphi, strategi pengembangan bisnis
ABSTRACT
SYAUDAH FATMIASIH. Analysis of development strategies for Sari Ratu Authentic
Padang Restaurant In Plaza Indonesia. Supervised by POPONG NURHAYATI.
Sari Ratu Plaza Indonesia, Padang Restaurant is an Food and Beverages company
that serves traditional Indonesian cuisine originated from Minangkabau. This research
aimed to identify the internal and external environmental factors that affect the business,
to analyze the possible business development strategies and to recommend the key
strategy that can be applied by the company to develop the business. This reaserch
used Delphy technique, IFE matrix, EFE, IE, SWOT, and QSPM that has revealed the
internal and external environmental condition. IE matrix showed that Sari Ratu Plaza
Indonesia uses growth strategies, including intensive and integrative strategy. SWOT
matrix produced nine different strategies. QSPM exhibited the company's key strategies:
market expansion to new areas to leverage sales, increase promotional intensity, product
and service quality management, human resource training and development to increase
SOP awareness among the employees, motivational training program to maintain the
quality of the working relationship among associates, marketing team development,
performance evaluation to measure the ability of facing the competitive pressure, and cost
control.
Keywords : padang restaurant, delphi technique, Bussines of development strategy
ii
iii
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN PADANG SARI RATU
PLAZA INDONESIA
SYAUDAH FATMIASIH
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
Pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
iv
v
Judul Skripsi
Nama
NIM
: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
: Syaudah Fatmiasih
: H34114031
Disetujui oleh
Ir Popong Nurhayati, MM
Pembimbing
Diketahui Oleh
Dr Ir Dwi Rachmina
Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
vi
vii
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah subhanahu wa ta’ala
atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil
diselesaikan. Tema dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Oktober
sampai dengan Mei 2014 ini ialah pengembangan usaha, dengan judul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan
berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih secara tertulis
sebagai bentuk penghargaan kepada kedua orang tua, adik, serta sahabat yang
telah memberikan motivasi doa dan materi. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku
pembimbing yang dengan penuh kesabaran memberi bimbingan dan arahannya
kepada penulis, Dr. Ir. Anna Fariyanti, MS selaku pembimbing akademik dan
juga penguji utama yang telah memberikan banyak motivasi dan saran kepada
penulis, Tintin Sarianti, SP, MM selaku dosen evaluator kolokium dan juga
Komisi Pendidikan yang telah memberikan banyak saran. Disamping itu,
penghargaan penulis sampaikan keluarga besar Restoran Padang Sari Ratu, Bapak
Michael Irawan, Bapak Suratmin Achmadi, Bapak Zainal Arifin, dan Ibu Putri
Ayu yang telah membantu selama pengumpulan data, serta semua pihak yang
tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu dalam menyelesaikan
penulisan skripsi ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Juni 2014
Syaudah Fatmiasih
viii
ix
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
TINJAUAN PUSTAKA
Strategi Pengembangan Usaha
Ciri Khas Restoran Etnik
Tinjauan Penelitian
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Metode Penentuan Responden
Jenis dan Sumber Data
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
Tahap Input
Tahap Pencocokan
Tahap Keputusan
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan Restoran Padang Sari Ratu
Lokasi Restoran Padang Sari Ratu Cabang Jakarta
Visi dan Misi Restoran Padang Sari Ratu
Struktur Organisasi
Restoran Padang Sari Ratu Gerai Plaza Indonesia
Kegiatan Operasional
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Eksternal
FORMULASI ALTERNATIF STRATEGI
Analisis Matriks EFE dan IFE
Analisis Matriks EFE
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP
ix
x
xi
xi
1
1
4
6
6
7
7
7
7
8
15
15
33
36
36
36
36
37
37
38
46
47
49
49
49
50
51
60
62
66
66
97
97
97
109
109
111
111
113
120
x
DAFTAR TABEL
1 Faktor strategis internal berdasarkan penelitian terdahulu
2 Faktor strategis eksternal berdasarkan penelitian terdahulu
3 Hasil penelitian terdahulu
4 Deskriptor pada variabel politik, pemerintahan dan hukum
5 Deskriptor pada variabel ekonomi
6 Deskriptor pada sosial, budaya, demografis dan lingkungan
7 Faktor - faktor strategis internal dugaan
8 Penilaian bobot faktor-faktor internal utama perusahaan
9 Analisis dugaan matriks IFE
10 Faktor - faktor strategis eksternal dugaan
11 Penilaian bobot faktor-faktor eksternal utama perusahaan
12 Analisis dugaan matriks EFE
13 Matriks QSPa
14 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Jauh
15 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Industri
16 Hasil konfirmasi oleh pihak internal perusahaan
17 Perkembangan Harga BBM Tahun 2006 - 2013
18 Perkembangan laju inflasi per-triwulan di DKI Jakarta Berdasarkan Kelompok
Barang dan Jasa Tahun 2012-2013
19 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga Konstan
2000 Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah)
20 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga berlaku
Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah)
21 Kontribusi pengeluaran konsumsi RT terhadap PDRB DKI Jakarta Tahun
2010 - 2013
22 Pertumbuhan jumlah penduduk Kota Jakarta Tahun 2010 -2013
23 Daftar pemasok bahan baku Restoran Padang Sari Ratu
24 Daftar menu paket beserta harga
25 Lokasi para pesaing yang berada di sekitar Plaza Indonesia
26 Faktor-faktor lingkungan eksternal RSPI
27 Faktor-faktor lingkungan internal RSPI
28 Matriks EFE (External Factor Evaluation) RSPI
29 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) RSPI
30 Matriks SWOT RSPI
31 Gambaran umum tentang alternatif strategi yang diberikan dengan strategi
yang telah dijalankan oleh RSPI
32 Urutan prioritas strategi bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
13
13
15
27
28
28
39
40
41
43
44
45
49
70
70
71
72
74
75
76
77
78
84
86
88
96
96
98
100
102
107
109
xi
DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Perkembangan jumlah restoran di DKI Jakarta Tahun 2009 – 2013
2
Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha
2
Omset Sari Ratu Indonesia tahun 2011-2013
5
Realisasi dan target pendapatan Restoran Padang Sari Ratu tahun 2013
5
Model proses manajemen strategi
20
Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
29
Kerangka pemikiran operasional
35
Rancangan implementasi teknik Delphi
43
Matriks IE
47
Kantor pusat dan dapur induk Restoran Padang Sari Ratu
50
Gerai Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
61
Gudang kering tempat penyimpanan bahan baku
63
Kegiatan di Dapur Induk Sari Ratu
64
Alur proses kegiatan di dapur induk (central kitchen)
65
Kendaraan Operasional Distribusi Makanan Ke Tiap Gerai
66
Pengeluaran rata-rata perkapita per bulan menurut kelompok pengeluaran di DKI
Jakarta Tahun 2010 - 2012
79
Persentase pengeluaran rata-rata perkapita per bulan untuk konsums makanan dan
bukan makanan Tahun 2010 -2012
79
Informasi kuliner pada media elektronik mengenai Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia
81
Salah satu promosi Restoran Padang Sari Ratu berupa website
82
Matriks IE Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
101
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Sruktur Organisasi Restoran Padang Sari Ratu
Lampiran 2 Data responden para pakar (expert)
Lampiran 3 Daftar menu di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Lampiran 4 Matriks QSP
113
113
116
118
xii
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pangan merupakan salah satu kebutuhan dasar manusia, yang meliputi
kebutuhan akan makanan dan minuman. Pemenuhan kebutuhan akan makanan
bukan hanya untuk menjaga keberlangsungan hidup manusia saja, makanan
merupakan asupan yang paling penting untuk membangun manusia agar
terciptanya fisik yang sehat, nalar yang tinggi, jiwa yang kokoh dan moral yang
baik. Oleh karena itu pemenuhan kebutuhan akan makanan sering kali menjadi
salah satu indikator bagi kesejahteraan masyarakat.
Saat ini jumlah penduduk di Indonesia diperkirakan mencapai 242 013 800
jiwa dengan pertumbuhan penduduk 1.49 persen tiap tahunnya. Salah satu
provinsi di Indonesia yang terus mengalami peningkatan jumlah penduduk adalah
Provinsi DKI Jakarta. Berdasarkan sensus penduduk lima tahunan pada jumlah
penduduk DKI Jakarta tahun 2000, 2005, 2010 dan 2013 secara berurut adalah 8
361 000 jiwa, 8 860 000 jiwa, 9 588 200 jiwa dan 10 090 000 jiwa, pertumbuhan
penduduk akan mempengaruhi kebutuhan akan makanan yang terus meningkat,
perkembangan sosial di daerah tersebut, termasuk perubahan pola hidup
masyarakat yang semakin modern.
Perubahan pola hidup masyarakat akan berdampak pada pola konsumsi yang
terjadi hampir pada seluruh aspek kehidupan khususnya masyarakat perkotaan
yang sibuk dengan segala rutinitas di luar rumah. Keadaan inilah yang
menyebabkan masyarakat lebih memilih untuk membeli makanan di luar rumah
dengan berbagai macam alternatif menu pilihan sebagai solusinya, sehingga
berpengaruh pada tingginya permintaan masyarakat akan jasa penyedia makanan
terutama dalam bentuk makanan siap saji. Sehingga peluang bisnis di bidang ini
menjanjikan untung yang cukup besar bagi tiap pelakunya.
Salah satu jasa penyedia makanan yang cukup berkembang di DKI Jakarta
adalah jenis usaha restoran (Gambar 1). Berdasarkan data yang diperoleh dari
Dinas Pariwisata dan Kebudayaan DKI Jakarta, pada tahun 2009 terdapat 2 215
unit usaha restoran di DKI Jakarta dan hingga tahun 2013 jumlahnya terus
bertambah mencapai 3 517 unit dengan rata-rata persentase pertumbuhan per
tahun sebesar 11.73 persen. Berkembangnya usaha restoran di DKI Jakarta
merupakan bukti respon positif masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan yang
cenderung praktis.
2
(Unit)
4000
3000
2000
1000
0
2009
2010
2011
2012
2013
(Tahun)
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan DKI Jakarta 2013
Gambar 1 Perkembangan jumlah restoran di DKI Jakarta Tahun 2009 – 2013
Ditinjau dari segi ekonomi, usaha restoran memberikan banyak manfaat
baik bagi investor, masyarakat umum maupun bagi perekonomian daerah.
Manfaat tersebut antara lain dapat memberikan lapangan pekerjaan baru sehingga
mampu mengurangi tingkat pengangguran, mendukung percepatan tercapainya
sasaran pengembangan kepariwisataan dan memberikan kontribusi terhadap
Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Sedangkan dari segi bisnis,
peningkatan jumlah pelaku bisnis restoran tentunya
akan menimbulkan
persaingan tersendiri, mulai dari penataan restoran, karakteristik produk, strategi
pemasaran, pelayanan, yang tujuannya untuk menarik konsumen. Oleh karena itu
para pelaku usaha berlomba-lomba dalam memenangkan persaingan yaitu dengan
menawarkan berbagai keuntungan serta fasilitas yang tidak hanya sekedar
menyajikan keunggulan makanan melainkan mulai menciptakan suasana yang
nyaman dan santai sehingga dapat membuat pelanggan betah berlama-lama
disana. Dengan segala kemudahan serta fasilitas yang ada, kini plaza/mall hadir
dengan tempat-tempat makan seperti restoran yang dapat memenuhi kebutuhan
konsumen yang menginginkan suatu yang serba cepat dan instan di dalamnya.
Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha tahun 2011
yaitu plaza atau mall, appartement, pertokoan, perkantoran, pemukiman,
perumahan dan lainnya. Hal ini dapat dapat dilihat pada Gambar 2 yang
menyajikan distribusi banyaknya restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi
usaha.
8%
1%
9%
Pertokoan
Perkantoran
10%
59%
13%
Plaza/Mall
Pemukiman/Perumahan
dan lainnya
Apartement
Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Statistik Rumah Makan atau Restoran 2013
Gambar 2 Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha
3
Berdasarkan Gambar 2, lokasi usaha restoran yang memiliki persentase
terbesar terdapat di dalam plaza/mall yaitu sebesar 59.01 persen sehingga
pembangunan pusat perbelanjaan (plaza/mall) di DKI Jakarta juga berdampak
pada pertumbuhan restoran di DKI Jakarta. Plaza/Mall merupakan salah satu
bukti modernisasi pada suatu daerah sebagai pusat perbelanjaan dengan konsep
one stop shopping merupakan tempat dimana konsumen dapat memenuhi
berbagai macam kebutuhan barang dan jasa seperti rekreasi, pakaian, makanan,
barang elektronik dan sebagainya, dengan hanya mengunjungi satu tempat saja,
sehingga memerlukan restoran sebagai salah satu komponen utamanya.
Ditengah perubahan pola hidup masyarakat yang kian modern dengan
prilaku masyarakat yang cenderung bangga apabila mengonsumsi atau
mengenakan produk asing menyebabkan hidangan-hidangan khas Indonesia kian
tersisihkan. Seperti yang dikatakan oleh Torsina (2000) ”Terdapat beberapa
permasalahan yang dihadapi oleh sebagian restoran yang menyajikan hidangan
tradisional beberapa diantaranya adalah restoran tradisional Indonesia semakin
tersisih dengan adanya restoran asing, adanya rasa bangga jika makan di restoran
asing daripada restoran tradisional”. Oleh karena itu restoran yang menyajikan
hidangan khas Indonesia harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
dengan restoran yang menyajikan hidangan asing, agar dapat terus bersaing dan
bertahan. Hal tersebut merupakan tantangan besar bagi pelaku bisnis di bidang
restoran yang khusus menyajikan hidangan khas Indonesia.
Salah satu pusat perbelanjaan paling ekslusif di Jakarta yang juga
menjadikan restoran sebagai salah satu komponen utamanya adalah Plaza
Indonesia. Plaza Indonesia Shopping Center mulai beroperasi Maret 1990, berdiri
di pertemuan Jalan MH Thamrin dan Jalan Kebon Kacang Raya. Pada Januari
2009, Plaza Indonesia Shopping Center berekspansi dengan tambahan ruang
sebanyak 42 325 m2 yang menghasilkan tambahan 164 outlet. Plaza Indonesia
Shopping Center mempunyai keunggulan kompetitif karena terhubung dengan
Hotel Grand Hyatt Jakarta dan The Plaza Office Tower, dengan jumlah
pengunjung mencapai 60 000 orang perminggu. Seiring dengan adanya ekspansi,
sehingga total outlet yang ada di Plaza Indonesia Shopping Center saat ini
menjadi 433 outlet. Ekspansi tersebut membuka peluang berkembangnya usaha
restoran yang ada di Plaza Indonesia Shopping Center, hingga saat ini terdapat 72
outlet untuk kategori food and beverage yang di dominasi oleh hidangan oriental
dan kontinental. Untuk hidangan tradisional Indonesia hanya beberapa outlet saja
yaitu seperti Beras Merah, Kafe Betawi, Lada Merah, Sari Ratu, dan Tjap Toean.
Restoran Padang Sari Ratu merupakan restoran yang menyediakan hidangan
tradisional Indonesia khas Minangkabau atau biasa disebut dengan restoran
padang. Restoran padang merupakan salah satu restoran tradisional yang cukup
menyebar hampir ke seluruh tanah air. Ciri khas yang paling menonjol dalam
restoran padang ini adalah cita rasa yang pedas dan bersantan. Hampir semua
makanan padang memiliki rasa pedas yang lebih dari masakan lainnya. Selain itu,
restoran padang dicirikan juga oleh pemakaian atribut tradisional Etnis
Minangkabau seperti bentuk atap bangunan, pakaian pramusaji maupun dekorasi
ruangan.
Namun restoran padang dalam studi kasus ini yaitu Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia, sedikit berbeda dari restoran padang yang pada umumnya
menggunakan atribut khas Minangkabau seperti dekorasi ruangan sebagai ciri
4
khasnya. Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia menggunakan konsep
restoran yang modern minimalis sehingga menciptakan kenyamanan bagi para
pengunjungnya. Menu yang ditawarkan juga bervariasi, walaupun Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia merupakan spesialis restoran padang namun
disana tersedia 30 menu masakan padang dan non-padang, contohnya seperti gulai
kepala ikan yang biasa ditemui di masakan china atau lalapan yang biasa ditemui
di masakan khas sunda. Uniknya lagi, Restoran Padang Sari Ratu memiliki
central kitchen untuk menjaga kualitas bumbunya dan kesegaran masakannya.
Namun, semakin berkembangnya jenis usaha restoran yang ada di Plaza
Indonesia dengan pasar yang dituju adalah pasar yang sama yaitu para
pengunjung Plaza Indonesia, maka akan mengurangi market share dari setiap
restoran. Adanya produk subtitusi, secara langsung akan memberikan alternatif
pilihan yang lebih banyak bagi konsumen dan merupakan salah satu indikator
adanya persaingan dalam industri restoran di Plaza Indonesia. Untuk Restoran
Padang Sari Ratu sendiri, persaingan tidak hanya dari dalam Plaza Indonesia saja,
melainkan datang dari luar Plaza Indonesia seperti Mcd, KFC, dan restoranrestoran padang lainnya seperti Sari Bundo, Natrabu, Garuda, Sederhana atau
Simpang Raya. Artinya tingkat persaingan yang semakin tinggi, membuat para
pengelola bisnis jasa makanan dalam kasus ini adalah Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia harus menyiapkan strategi yang tepat untuk dapat bersaing
dengan restoran yang lain untuk merebut konsumen sebanyak-banyaknya. Strategi
yang tepat akan menjadi kekuatan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
untuk memenangkan persaingan.
Perumusan Masalah
Saat ini Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia mengalami tantangan
yang cukup berat dalam menghadapi lingkungan persaingan industri restoran di
dalam dan di luar Plaza Indonesia. Persaingan langsung yang dihadapi dalam
industri restoran adalah di dalam Plaza Indonesia dikarenakan pasar mereka sama
yaitu semua pengunjung Plaza Indonesia. Sehingga jumlah restoran yang kian
meningkat akan mengurangi market share (Pangsa pasar) setiap restoran,
mengakibatkan kompetisi yang semakin ketat dalam merebut minat konsumen.
Indikator persaingan yang semakin ketat antar restoran di Plaza Indonesia
adalah semakin berkembangnya jumlah usaha restoran, menawarkan produk
subtitusi yang didominasi oleh hidangan ala oriental dan kontinental. Seperti
Sushi Tei, Din Thai Fung, Paradise Inn. Kitchenette, Moovina, Chopstix, dan lain
lain. Implikasinya dapat terlihat secara nyata pada jumlah pengunjung dari
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indoensia yang akan berpengaruh pada fluktuasi
omset yang cenderung menurun. Seperti yang disajikan pada Gambar 3
5
(Rp)
15,000,000,000
10,000,000,000
5,000,000,000
0
2011
2012
2013*)
(Tahun)
Ket : *) Angka Sementara
Gambar 3 Omset Sari Ratu Indonesia tahun 2011-2013
Pada tahun 2011 omset Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indoneisa
mencapai Rp12 666 679 485 dengan jumlah pengunjung pertahunnya 149 020
orang, sebaliknya di tahun 2012 mengalami penurunan menjadi Rp11 834 213
000 dengan jumlah pengunjung pertahunnya sebanyak 136 229 orang. Penurunan
omset pada tahun 2012 diduga salah satunya karena semakin banyak alternatif
pilihan bagi konsumen untuk memilih berdasarkan seleranya dan adanya rasa
bangga (prestige) jika makan di restoran asing daripada restoran tradisional. Pada
tahun 2013 omset yang diterima masih di bawah tahun 2011 meskipun realisasi
dan target pendapatan perbulannya hampir memenuhi target yang diberikan
bahkan ada yang melibihi dari target. Gambar 4 menyajikan realisasi dan target
pendapatan yang sudah ditetapkan sebelumnya oleh Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia.
(Rp)
1,500,000,000
1,000,000,000
Target
500,000,000
Realisasi
0
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep Okt Nov Des
(Bulan)
Gambar 4 Realisasi dan target pendapatan Restoran Padang Sari Ratu tahun 2013
Dalam menghadapi persaingan, Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
membutuhkan suatu strategi yang tepat. David (2009) mengemukakan bahwa,
“Strategi yang paling tepat bagi suatu industri adalah strategi yang disusun dengan
mempertimbangkan kondisi industri yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam
lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif”. Begitu pula yang
dikemukakan oleh Pearce dan Robinson (1997) “Suatu industri membutuhkan
strategi yang sesuai dengan kondisi industri untuk dapat bertahan di pasar, dapat
menghadapi persaingan, ancaman, dan peluang pasar”. Dalam memformulasikan
strategi yang tepat, industri harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
6
lingkungan internalnya dan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang
dari lingkungan eksternal industri itu.
Tingkat persaingan bisnis restoran di Plaza Indonesia yang cukup tinggi
mengharuskan pihak manajemen Restoran Padang Sari Ratu untuk selalu
mengutamakan kepentingan konsumen agar dapat meraih pangsa pasar yang Iebih
besar. Keadaan ini harus rnenjadi perhatian serius dari manajemen Restoran
Padang Sari Ratu, terutama mengenai pemilihan strategi yang tepat untuk
menghindari ancaman dan memanfaatkannya menjadi sebuah peluang,
memaksimalkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan yang ada. Oleh karena itu,
permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini sebagai berikut :
1. Faktor internal apa sajakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
2. Faktor eksternal apa sajakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
3. Alternatif strategi apakah yang sesuai dengan Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia?
4. Prioritas strategi manakah yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah dikemukakan maka tujuan penelitian
yang ingin dicapai adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan
eksternal (peluang dan ancaman) yang berpengaruh terhadap Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia.
2. Merumuskan berbagai alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
3. Menentukan prioritas strategi yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia.
Manfaat Penelitian
1.
2.
3.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi :
Perusahaan, memberikan masukan dan pertimbangan masukan mengenai
pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat guna untuk memenuhi
dan memuaskan harapan pelanggan dan mencapai tujuan perusahaan.
Penulis, untuk melatih kemampuan menganalisis masalah yang dihadapi
serta sebagai wadah untuk mengaplikasikan teori yang telah diperoleh pada
saat kuliah dalam bisnis nyata.
Sebagai bahan referensi dan diharapkan penelitian ini dapat memberikan
informasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan serta sebagai bahan
rujukan untuk penelitian selanjutnya.
7
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dengan judul analisis strategi pengembangan usaha pada Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia, hanya mencakup pengkajian strategi
pengembangan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia yang disesuaikan
dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Penelitian ini juga
hanya dibatasi pada unit Plaza Indonesia. Hasil dari perumusan strategi
diharapkan dapat memberikan masukan sebagai bahan pertimbangan untuk
manajemen perusahaan dalam melakukan perencanaan. Tahapan implementasi
strategi dan tahap evaluasi strategi perusahaan merupakan wewenang penuh
manajemen perusahaan. Selain itu adanya keterbatasan dalam penelitian ini,
dimana pada metode pengukuran bobot variabel tidak adanya indikator yang
terukur.
TINJAUAN PUSTAKA
Strategi Pengembangan Usaha
Da1am melaksanakan pengembangan usaha, tentunya memerlukan strategi
agar tidak salah dalam pengambilan keputusan. Strategi-strategi dalam
pengembangan usaha apapun itu bentuknya harus dipersiapkan dengan baik agar
mampu memenangkan persaingan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
Oleh karena itu, terkait dengan judul penelitian, maka beberapa literatur yang
digunakan dalam penelitian ini adalah yang berhubungan dengan strategi
pengembangan usaha
Ciri Khas Restoran Etnik
Kata etnik (ethnic) berasal dari kata bahasa Yunani ethnos, yang merujuk
pada pengertian bangsa atau orang. Sering kali ethnos diartikan sebagai setiap
kelompok sosial yang ditentukan oleh ras, adat istiadat, bahasa, nilai dan norma
budaya dan lain-lain. Pada akhirnya akan mengindikasikan adanya kenyataan
kelompok yang minoritas atau mayoritas dalam suatu masyarakat. Semakin
banyaknya berbagai etnis asing yang terdiri dari suku dan budaya masing-masing
daerah atau negara, bukan hal yang aneh lagi jika keberadaan restoran dengan
menu yang etnis semakin banyak. Masakan etnis menyajikan masakan dari daerah
(suku atau negara) yang spesifik. Misalnya : masakan daerah yang berasal dari
Jawa, Manado, Padang, Sunda, Betawi, sedangkan masakan yang berasal dari
mancanegaranya antara lain Cina, India, Timur Tengah, Eropa dan lain-lain. Hal
ini menjadi suatu target dari pengusaha untuk menarik pembeli yang memiliki
ikatan emosional dengan jenis masakan tersebut.
Restoran-restoran etnik sebagian besar memiliki ciri khusus pada hidangan
yang disajikan. Restoran etnik khas timur tengah Ali Baba memiliki ciri etnik
dilihat menu masakan Timur Tengah dengan kekhasan rempahnya, produk khas
yang ditawarkan seperti Shisha dan suasana restoran dengan lampu-lampu yang
8
temaram serta dekorasi ala Timur Tengah (Ratnasari, 2009). Kekhasan rempah ini
pula yang dimiliki oleh restoran Padang Natrabu, ciri khas yang paling menonjol
dalam restoran Padang ini adalah kekhasan rempah-rempah yang digunakan, cita
rasa yang pedas dan bersantan. Hampir semua makanan Padang memiliki rasa
pedas yang lebih dari masakan lainnya. Selain itu, restoran Padang ini dicirikan
oleh pemakaian atribut tradisional etnis Minangkabau seperti bentuk atap
bangunan, pakaian pramusaji restoran maupun dekorasi ruangan (Fauziah, 2007).
Usaha sate bebek H.Syafe’i Cibeber yang menawarkan menu berupa makanan
khas Banten yang berasal dari daerah Cibeber, Kota Cilegon dengan menu
andalannya berupa sate bebek dengan nasi atau lontong, sop bebek (Mayasari,
2010).
Tinjauan Penelitian
Penelitian terdahulu mengenai strategi pada usaha restoran telah banyak
dilakukan, sehingga dapat menjadi referensi dalam penelitian ini. Tujuan dari
penelitian tersebut adalah menganalisis dan memformulasikan strategi yang sesuai
dengan posisi perusahaan dan keadaan lingkungan dalam usaha tersebut.
Mayasari (2010) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi Bersaing
di usaha Sate Bebek H.Syafei Cibeber, Kota Cilegon, Provinsi Banten”.
Permasalahan yang dihadapi oleh usaha sate bebek H.Syafei adalah munculnya
pesaing baik yang menawarkan produk sejenis ataupun produk subtitusi sehingga
menyebabkan penurunan jumlah penjualan yang ditandai oleh penurunan jumlah
produksi, lokasi usaha yang kurang strategis, menu yang ditawarkan kurang
bervariasi, tempat usaha yang belum tertata dengan baik, kurangnya jam operasi
usaha, dan adanya kebijakan mengenai konversi penggunaan minyak tanah ke gas.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari usaha sate
bebek H.Syafei adalah : (1) Pelaksanaan tugas dilakukan dengan baik sesuai
bagiannya; (2) Hubungan yang baik antara pengelola dan karyawan usaha; (3)
Rumah makan yang dikenal sebagai pionir usaha sate bebek; (4) Proses produksi
dilakukan dengan baik. Kelemahan usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1) Belum
memiliki perencanaan usaha secara jelas; (2) Menu yang kurang bervariasi; (3)
Jam buka usaha yang kurang lama; (4) Lokasi usaha kurang strategis; (5) Tempat
usaha kurang tertata baik; (6) pengelolaan keuangan belum baik. Total nilai
tertimbang adalah 2,489 yang artinya kondisi internal usaha sate bebek H.Syafei
memiliki kondisi diatas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1)
peningkatan PDRB perkapita; (2) penurunan tingkat inflasi; (3) peningkatan
jumlah penduduk seiring dengan perkembangan tren makan di luar rumah; (4)
Perkembangan teknologi; (5) Kekuatan tawar menawar pemasok rendah.
Ancaman usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1) Konversi penggunaan minyak
tanah ke gas; (2) Hambatan masuk industri rumah makan sate bebek kecil; (3)
Jumlah rumah makan sate bebek banyak; (4) Produk subtitusi banyak tersedia; (5)
Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi. Total nilai tertimbang adalah 3,156. Hal
ini menunjukkan bahwa usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber sudah cukup baik
(diatas rata-rata) dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dalam
industri.
9
Hasil analisis profil matriks persaingan atau CPM menyatakan bahwa usaha
sate bebek H. Syafe’i Cibeber memiliki keunggulan dominan pada pelayanan dan
memiliki kelemahan dominan pada lokasi, variasi menu, dan suasana ruangan.
Dengan mengetahui posisi bersaingnya, diharapkan usaha sate bebek H.Syafei
dapat mengevaluasi kondisi untuk memperbaiki langkah kerjanya di kemudian
hari. Usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber harus mempertahankan dan
mengembangkan faktor-faktor keberhasilan penting yang sudah unggul dan
memperbaiki faktor-faktor keberhasilan penting yang dinilai masih sangat lemah
dibandingkan dengan pesaingnya. Berdasarkan hasil dari matriks IE pada
penelitian Mayasari tersebut diketahui bahwa posisi usaha Sate Bebek H.Syafei
berada pada kuadran II atau pada posisi “tumbuh dan membangun” (grow and
build). Pada kondisi tersebut strategi yang cocok diterapkan adalah strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal). Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka
dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 7 alternatif strategi.
Kemudian hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu
diprioritaskan dengan QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM,
urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memperbaiki upaya
pemasaran dengan nilai STAS sebesar 11,069; (2) Memperbaiki perencanaan dan
keuangan dengan nilai STAS sebesar 9,660; (3) Meningkatkan kualitas produk
dengan nilai STAS sebesar 9,095; (4) Pengembangan pasar dengan nilai STAS
sebesar 8,980; (5) Menambah fasilitas produksi dan karyawan dengan nilai STAS
sebesar 6,375; (6) Konversi bahan bakar dengan nilai STAS sebesar 5,717; (7)
Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan usaha
dengan nilai STAS sebesar 5,104.
Mayasari (2008) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi Bersaing
Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi Kasus:
Industri Kecil“Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)”.
Permasalahan yang dihadapi oleh “Erina” adalah semakin banyak substitusi yang
dikenal oleh masyarakat, tingkat persaingan tinggi, daerah pemasaran masih
terbatas, modal yang digunakan sebagian besar masih dari bank, teknologi yang
digunakan masih bersifat tradisional, dan fluktuasi harga bahan baku. Hasil
analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari industri kecil Erina adalah :
(1) Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu; (2) Harga produk bersaing;
(3) Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah; (4) Produksi dapat
dilakukan setiap saat; (5) Loyalitas karyawan tinggi. Kelemahan“Erina” adalah :
(1) Manajemen masih sederhana; (2) Daerah pemasaran masih terbatas; (3)
Sebagian besar menggunakan modal akuntansi dari bank; (4) Pencatatan
keuangan masih sederhana; (5) Teknologi yang digunakan masih tradisional.
Total nilai tertimbang adalah 2.7869 yang artinya kondisi internal dari “Erina”
memiliki kondisi diatas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki “Erina” adalah : (1) Dukungan Dinas
Koperasi dan UKM; (2) Dukungan instansi pemerintah Propinsi Sumatera Barat
dan Deperindag Kota Payakumbuh; (3) Peningkatan permintaan pada hari-hari
besar dan libur nasional; (4) Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri;
(5) Pasar pelanggan yang tinggi. Ancaman “Erina” adalah : (1) pemilu 2009 yang
berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional; (2) Inflasi yang menurunkan
10
daya beli; (3) Fluktuasi harga bahan baku; (4) Industri mudah dimasuki pendatang
baru; (5) Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat; (6) Tingkat
persaingan yang tinggi. Total nilai tertimbang adalah 2.9962 yang menunjukkan
bahwa kemampuan ”Erina” dalam merespon faktor eksternal peluang dan
ancaman adalah di atas rata-rata. Artinya, ”Erina” dapat memanfaatkan peluang
dan menghindari ancaman dengan baik.
Hasil analisis profil matriks persaingan atau CPM menyatakan bahwa
“Erina” memiliki keunggulan bersaing yang dominan yaitu mengembangkan diri
menjadi industri kecil makanan tradisonal khas Kota Payakumbuh yang
mengedepankan variasi produk yang banyak dengan kemasan menarik dan harga
yang terjangkau. Keunggulan ini selanjutnya akan menjadi dasar penetapan
alternatif strategi yang akan diolah pada matriks IE dan SWOT. Berdasarkan hasil
dari matriks IE pada penelitian Mayasari tersebut diketahui bahwa posisi ”Erina”
berada pada kuadran V yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi
“pertahankan dan pelihara” (hold and maintain) dimana strategi yang cocok untuk
diterapkan ”Erina” adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya
analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 7 alternatif strategi. Kemudian
hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan
QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi
berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Menjalin kerjasama dengan berbagai instansi
pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk
pengembangan usaha dengan nilai STAS sebesar 6.3243; (2) Melakukan inovasi
rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan
berbagai instansi pemerintah dengan nilai STAS sebesar 5.8290; (3)
Menggencarkan promosi produk dengan STAS sebesar 5.8019; (4) Memperbaiki
manajemen perusahaan dan proses pencatatan keuangan dengan nilai STAS
sebesar 5.6503; (5) Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku
berdasarkan harga awal yang disepakati dengan STAS sebesar 5.4822; (6)
Melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan dengan STAS sebesar 5.2400;
(7) Mengembangkan manajemen mutu pelayanan dengan STAS sebesar 4.5094.
Wardhana (2012) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung, Jawa
Barat”. Permasalahan yang dihadapi oleh AGF cab. Bandung adalah persaingan di
dalam mall tinggi, kenaikan harga BBM dan LPG, persaingan makanan sejenis di
luar mall, ancaman produk subtitusi, dan keterbatasan tenaga marketing yang
dimiliki. Hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari AGF cab.
Bandung adalah : (1) kinerja karyawan baik; (2) Pelayanan (kecepatan dan
ketepatan dalam penyajian); (3) kesesuaian penempatan karyawan sesuai dengan
tanggung jawab dan kompensasinya; (4) Sistem operasional yang sudah
terbentuk; (5) Pelaksanaan dalam menjalankan peraturan perusahaan; (6)
Standarisasi bumbu masakan; (7) Memiliki SOP dalam operasional; (8) Kualitas
produk dan bahan baku terjaga; (9) Perencanaan dan pencatatan produksi; (10)
Brand yang sudah cukup terkenal; (11) Lokasi dekat dengan perkantoran; (12)
Pelanggan sudah banyak; (13) Sistem pelaporan keuangan menggunakan program
akuntansi. Kelemahan AGF cab. Bandung adalah : (1) Leadership dan
penanggungjawab; (2) Status lokasi usaha; (3) Keberadaan tim marketing yang
handal; (4) Profil konsumen (pengunjung mall); (5) Intensitas promosi; (6) tidak
11
adanya brosur dan banner. Total nilai tertimbang sebesar 3,07 yang menunjukkan
bahwa kemampuan perusahaan dalam menggunakan kekuatan untuk mengatasi
kelemahan berada pada kondisi di atas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis
matriks EFE diketahui bahwa peluang yang dimiliki AGF cab. Bandung adalah :
(1) Pertumbuahn ekonomi; (2) Tingkat konsumsi masyarakat yang tinggi; (3)
kebijakan otonomi daerah; (4) gaya hidup konsumtif masyarakat Bandung; (5)
Kota bandung menjadi kota tujjuan wisata; (6) Tingkat pengetahuan konsumen
yang tinggi; (7) Tingkat pendidikan konsumen; (8) Informasi kuliner; (9)
Perubahan fenomena; (10) Perkembangan teknologi informasi; (11)
Perkembangan teknologi metode; (12) Hubungan baik dengan pemasok; (13)
Posisi tawar pemasok rendah; (14) Pembeli tidak bisa mempengaruhi harga jual.
Ancaman AGF cab. Bandung adalah : (1) Laju Inflasi; (2) Kenaikan harga BBM
dan LPG; (3) Persaingan dalam mall tinggi; (4) Persaingan makanan sejenis di
luar mall; (5) Pendatang baru terutama di dalam mall; (6) Ancaman produk
subtitusi. Total nilai tertirnbang sebesar 3,01 yang menunjukkan bahwa
perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Hasil total nilai tertimbang yang didapatkan melalui kedua matriks, yaitu
matriks EFE dan matriks IFE kemudian dipetakan pada matriks IE (intemaleksternal) untuk mengetahui posisi AGF cab. Bandung. Berdasarkan hasil analisis
matriks IE dapat diketahui bahwa AGF cab. Bandung berada pada kuadran I.
Kuadran I menunjukkan posisi AGF cab. Bandung saat ini adalah bersifat
“tumbuh dan membangun” (grow and build). Berdasarkan posisi perusahaan
tersebut, alternatif strategi yang tepat untuk digunakan adalah strategi intensif atau
strategi integratif. Strategi intensif mencakup penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk, sedangkan strategi integratif mencangkup
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Untuk
mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya analisis
SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 8 alternatif strategi. Kemudian hasil dari
matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan QSPM.
Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi
berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memiliki sebuah restoran yang berdiri
sendiri dengan nilai STAS sebesar 21,104; (2) Peningkatan promosi dan
marketing dengan nilai STAS sebesar 20,952; (3) Menjaga kualitas dan kuantitas
produk dengan nilai STAS sebesar 20,642; (4) Merobutuhkan Area Manager dan
leader di seliap Gerai dengan nilai STAS sebesar 19,841; (5) Pelatihan-pelatihan
pengerobangan SDM dengan nilai STAS sebesar 19,975; (6) Evaluasi kinerja
dengan nilai STAS sebesar 19,792; (7) dan Kerjasama dengan asosiasi pengusaha
kuliner dengan nilai STAS sebesar 15,111; (8) membuat anak perusahaan dengan
konsep baru dengan nilai STAS sebesar 11,245.
Siahaan (2008) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl
Botani Square, Bogor)” Permasalahan yang dihadapi Rice Bowl Botani Square
adalah pencapaian target pendapatan yang belum stabil, keterbatasan kreativitas &
kemampuan inovasi produk, isu flu burung yang masih marak hingga saat ini,
kenaikan harga bahan makanan, kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas
elpiji, persaingan tinggi, dan produk substitusi tersedia sangat banyak. Dari hasil
analisis IFE diketahui kekuatan yang dimiliki Rice Bowl Botani Square adalah :
(1) Nilai perusahaan dan konsep oriental semi fastfood; (2) Standar operasional
12
perusahaan (sop) yang jelas dan terarah; (3) Budaya dan moto kerja yang unik; (4)
SDM yang berkualitas dan terlatih; (5) Keunggulan merk; (6) Variasi menu
unggulan oriental dari hongkong executive chef; (7) Lokasi restoran strategis dan
mudah dijangkau; (8) Strategi penetapan harga; (9) Metode pengelolaan barang
dan bahan baku yang berkualitas; (10) Keterjaminan modal dan sumber keuangan.
Kelemahan Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Belum melakukan pengamatan
dan kajian lingkungan usaha secara optimal; (2) Belum memiliki sertifikasi halal
MUI; (3) Kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan; (4) Keterbatasan
kreativitas dan kemampuan inovasi produk; (5) Pencapaian target pendapatan
yang belum stabil; (6) Layanan distribusi produk masih kurang; (7) Pengelolaan
situs website belum optimal. Total nilai tertimbang pada matriks IFE sebesar
2,770 yang mengindikasikan bahwa kemampuan restoran dalam merespon
lingkungan internalnya masih rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Visit
west java year 2008; (2) Keamanan lingkungan Kota Bogor; (3) Pangsa pasar
semakin luas; (4) Perubahan gaya hidup masyarakat; (5) Event dan exhibition di
Botani Square; (6) Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat; (7)
Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi. Ancaman Rice Bowl Botani
Square adalah : (1) Isu flu burung yang masih marak hingga saat ini; (2) Kenaikan
harga bahan makanan; (3) Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji;
(4) Tingkat inflasi yang berfluktuasi; (5) Persaingan dalam industri restoran
tinggi; (6) Hambatan masuk industri sangat kecil; (7) Produk substitusi tersedia
sangat banyak; (8) Kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi. Total nilai
tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,545 yang menunjukkan bahwa perusahaan
dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE dan matriks IFE
diperoleh gambaran posisi perusahaan saat ini dalam pemetaan matriks IE. Rice
Bowl Botani Square berada pada kuadran V, yaitu tahap “jaga dan
pertahankan”´(hold and maintain) dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis
maka dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 8 alternatif
strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan
prioritas strategi yang dilaksanakan adalah : (1) Menjaga kualitas produk makanan
dan layanan konsumen dengan nilai STAS sebesar 5,979; (2) Melakukan evaluasi
dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan dengan nilai STAS
sebesar 5,313; (3) Mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media,
website dengan nilai STAS sebesar 5,256; (4) Mensponsori event dan exhibition di
Botani Square dengan nilai STAS sebesar 5,159; (5) Menyediakan layanan pesan
antar dan paket menu khusus dengan nilai STAS sebesar 5,042; (6) Membuka
outlet baru di pusat perbelanjaan lain di Kota Bogor dengan nilai STAS sebesar
4,553; (7) Mempertahankan strategi penetapan harga dengan nilai STAS sebesar
4,306; (8) Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan
baku dengan nilai STAS sebesar 4,148.
Variabel Yang Mempengaruhi Faktor Internal Usaha
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam
perusahan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam
13
pencapaian tujuannya. Setelah melakukan tinjauan penelitian dari empat orang
yang melakukan penelitian mengenai strategi pada usaha restoran didapatkan
beberapa faktor strategis internal yang mempengaruhi variabel penentu faktor
internal seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1 Faktor strategis internal berdasarkan penelitian terdahulu
Variabel
Manajemen & SDM
Produksi/Operasional
Pemasaran
Keuangan
Penelitian dan pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Faktor Strategis Internal
Perencanaan usaha, kinerja karyawan, SDM yang
berkualitas dan terlatih, loyalitas karyawan, pembagian
tugas sesuai tanggung jawab dan kompetensi, sistem
operasional
Pemesanan dan penerimaan bahan baku, penyimpanan
dan penggunaan bahan baku, variasi produk yang
dihasilkan, SOP, perencanaan dan pencatatan produksi,
pelayanan yang diberikan
Promosi, distribusi, lokasi restoran, harga
Modal pendirian usaha, laporan keuangan, pengelolaan
keuangan
Kreativitas dan inovasi produk, pengamatan dan kajian
lingkungan usaha
Website
Variabel Yang Mempengaruhi Faktor Eksternal Usaha
Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi
kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan, yang
bertujuan untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Oleh karena itu
menganalisis faktor-faktor yang dapat menjadi peluang atau ancaman perusahaan
sangat penting bagi perusahaan. Setelah melakukan tinjauan penelitian dari 4
orang yang melakukan penelitian mengenai strategi pada usaha restoran
didapatkan didapatkan beberapa faktor strategis eksternal yang mempengaruhi
variabel penentu faktor eksternal seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2 Faktor strategis eksternal berdasarkan penelitian terdahulu
Faktor Eksternal
Politik, pemerintahan dan
hukum
Ekonomi
Sosial, budaya, demografi dan
lingkungan
Teknologi
Kompetitif
Variabel
Regulasi dan deregulasi pemerintah, peraturan pajak,
kebijakan subsidi
Tingkat Inflasi, PDRB, pola konsumsi, pendapatan dan
daya beli masyarakat
Pertumbuhan penduduk, Kepercayaan, Gaya hidup,
Sikap terhadap mutu produk, Jumlah penduduk,
Tingkat pendidikan rata-rata, Perilaku belanja
Perkembangan teknologi dan informasi, perkembangan
teknologi dasar, perkembangan perilaku masyarakat
terhadap teknologi
Ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk
substitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan
tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan dalam
industri kuliner
14
Persamaan dan Perbedaan
Penelitian terdahulu yang terkait dengan strategi usaha restoran telah
banyak dilakukan. Penelitian-penelitian tersebut dapat menjadi referensi dalam
penelitian ini. Persamaan penelitian terdahulu sebagai literature review dijelaskan
bahwa dalam memformulasikan strategi baik itu untuk bersaing maupun
pengembangan usaha, pada tahap awal yang dilakukan adalah menganalisis
lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Bertujuan untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh usaha tersebut, serta mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang dihadapi. Lingkungan internal yang mempengaruhi
diantaranya adalah manajemen dan SDM, produksi/operasional, keuangan dan
akuntasi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen. Untuk lingkungan eksternal yaitu politik, ekonomi, sosial, teknologi,
pemasok, pelanggan, dan pesaing. Tahap selanjutnya adalah memberikan
pebobotan dan penetuan rating terhadap lingkungan internal dan eksternal pada
matriks IFE dan EFE. Setelah didapatkan total nilai tertimbang dari masingmasing matriks IFE dan EFE, kemudian dimasukkan ke dalam matriks IE. Alat
analisis selanjutnya yang digunakan adalah matriks SWOT dan tahapan terakhir
untuk menentukan prioritas strategi digunakan QSPM.
Adanya perbedaan dari penelitian terdahulu terletak pada permasalahan
yang dihadapi oleh usaha restoran tempat dilakukannya penelitian, faktor-faktor
strategis yang diperoleh baik internal ataupun eksternal, dan hasil matriks IE.
Hasil kuadran I diperoleh oleh Wardhana (2012), hasil kuadran II diperoleh oleh
Mayasari (2010), sedangkan hasil kuadran V diperoleh oleh Mayasari (2008) dan
Siahaan (2008). Perbedaan pada hasil kuadran tersebut disebabkan karena hasil
skor matriks IFE dan EFE yang berbeda-beda di setiap usaha restoran yang
diteliti, dikarenakan tingkat subjektifitas dalam penilaian bobot sangat tinggi.
Berpengaruh juga pada hasil analisis SWOT yang berbeda-beda antar objek
penelitian. Hal ini dikarenakan objek penelitian antar penulis berbeda, lin
RESTORAN PADANG SARI RATU
PLAZA INDONESIA
SYAUDAH FATMIASIH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
2
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah benar
karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam
bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang
berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari
penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka di
bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juni 2014
Syaudah Fatmiasih
NIM H34114031
*
Pelimpahan hak cipta atas karya tulis dari penelitian kerja sama dengan pihak luar IPB
harus didasarkan pada perjanjian kerja sama yang terkait.
4
i
ABSTRAK
SYAUDAH FATMIASIH. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Retoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia. Dibimbing oleh POPONG NURHAYATI.
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah salah satu perusahaan yang
bergerak dibidang kuliner yang menyediakan hidangan tradisional Indonesia khas
Minangkabau. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal perusahaan, menganalisis alternatif strategi pengembangan bisnis dan
merekomendasikan prioritas strategi yang dapat digunakan Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia dalam mengembangkan bisnisnya. Penelitian ini menggunakan teknik
Delphi, matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM yang menunjukkan kondisi internal dan
eksternal perusahaan. Berdasarkan analisis matriks IE, Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia terdapat pada posisi tumbuh dan berkembang dengan strategi utama yaitu
strategi intensif dan strategi integrasi. Berdasarkan analisis matriks SWOT maka
dihasilkan delapan strategi. Strategi prioritas berdasarkan hasil QSPM Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia adalah perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk
meningkatkan volume penjualan, peningkatan intensitas promosi, pengendalian kualitas
produk dan pelayanan yang dimiliki, pelatihan dan pengembangan SDM terkait
kesadaran karyawan akan pentingnya SOP, pembekalan berupa pelatihan dan motivasi
untuk menjaga kualitas hubungan kerja antar karyawan, pembentukan tim khusus
marketing, melakukan evaluasi kinerja dan kemampuan restoran dalam menghadapi
persaingan, dan pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya.
Kata kunci: restoran padang, teknik delphi, strategi pengembangan bisnis
ABSTRACT
SYAUDAH FATMIASIH. Analysis of development strategies for Sari Ratu Authentic
Padang Restaurant In Plaza Indonesia. Supervised by POPONG NURHAYATI.
Sari Ratu Plaza Indonesia, Padang Restaurant is an Food and Beverages company
that serves traditional Indonesian cuisine originated from Minangkabau. This research
aimed to identify the internal and external environmental factors that affect the business,
to analyze the possible business development strategies and to recommend the key
strategy that can be applied by the company to develop the business. This reaserch
used Delphy technique, IFE matrix, EFE, IE, SWOT, and QSPM that has revealed the
internal and external environmental condition. IE matrix showed that Sari Ratu Plaza
Indonesia uses growth strategies, including intensive and integrative strategy. SWOT
matrix produced nine different strategies. QSPM exhibited the company's key strategies:
market expansion to new areas to leverage sales, increase promotional intensity, product
and service quality management, human resource training and development to increase
SOP awareness among the employees, motivational training program to maintain the
quality of the working relationship among associates, marketing team development,
performance evaluation to measure the ability of facing the competitive pressure, and cost
control.
Keywords : padang restaurant, delphi technique, Bussines of development strategy
ii
iii
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN PADANG SARI RATU
PLAZA INDONESIA
SYAUDAH FATMIASIH
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
Pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
iv
v
Judul Skripsi
Nama
NIM
: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
: Syaudah Fatmiasih
: H34114031
Disetujui oleh
Ir Popong Nurhayati, MM
Pembimbing
Diketahui Oleh
Dr Ir Dwi Rachmina
Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
vi
vii
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah subhanahu wa ta’ala
atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil
diselesaikan. Tema dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Oktober
sampai dengan Mei 2014 ini ialah pengembangan usaha, dengan judul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan
berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih secara tertulis
sebagai bentuk penghargaan kepada kedua orang tua, adik, serta sahabat yang
telah memberikan motivasi doa dan materi. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku
pembimbing yang dengan penuh kesabaran memberi bimbingan dan arahannya
kepada penulis, Dr. Ir. Anna Fariyanti, MS selaku pembimbing akademik dan
juga penguji utama yang telah memberikan banyak motivasi dan saran kepada
penulis, Tintin Sarianti, SP, MM selaku dosen evaluator kolokium dan juga
Komisi Pendidikan yang telah memberikan banyak saran. Disamping itu,
penghargaan penulis sampaikan keluarga besar Restoran Padang Sari Ratu, Bapak
Michael Irawan, Bapak Suratmin Achmadi, Bapak Zainal Arifin, dan Ibu Putri
Ayu yang telah membantu selama pengumpulan data, serta semua pihak yang
tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu dalam menyelesaikan
penulisan skripsi ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Juni 2014
Syaudah Fatmiasih
viii
ix
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
TINJAUAN PUSTAKA
Strategi Pengembangan Usaha
Ciri Khas Restoran Etnik
Tinjauan Penelitian
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Metode Penentuan Responden
Jenis dan Sumber Data
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
Tahap Input
Tahap Pencocokan
Tahap Keputusan
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan Restoran Padang Sari Ratu
Lokasi Restoran Padang Sari Ratu Cabang Jakarta
Visi dan Misi Restoran Padang Sari Ratu
Struktur Organisasi
Restoran Padang Sari Ratu Gerai Plaza Indonesia
Kegiatan Operasional
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Eksternal
FORMULASI ALTERNATIF STRATEGI
Analisis Matriks EFE dan IFE
Analisis Matriks EFE
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP
ix
x
xi
xi
1
1
4
6
6
7
7
7
7
8
15
15
33
36
36
36
36
37
37
38
46
47
49
49
49
50
51
60
62
66
66
97
97
97
109
109
111
111
113
120
x
DAFTAR TABEL
1 Faktor strategis internal berdasarkan penelitian terdahulu
2 Faktor strategis eksternal berdasarkan penelitian terdahulu
3 Hasil penelitian terdahulu
4 Deskriptor pada variabel politik, pemerintahan dan hukum
5 Deskriptor pada variabel ekonomi
6 Deskriptor pada sosial, budaya, demografis dan lingkungan
7 Faktor - faktor strategis internal dugaan
8 Penilaian bobot faktor-faktor internal utama perusahaan
9 Analisis dugaan matriks IFE
10 Faktor - faktor strategis eksternal dugaan
11 Penilaian bobot faktor-faktor eksternal utama perusahaan
12 Analisis dugaan matriks EFE
13 Matriks QSPa
14 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Jauh
15 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Industri
16 Hasil konfirmasi oleh pihak internal perusahaan
17 Perkembangan Harga BBM Tahun 2006 - 2013
18 Perkembangan laju inflasi per-triwulan di DKI Jakarta Berdasarkan Kelompok
Barang dan Jasa Tahun 2012-2013
19 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga Konstan
2000 Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah)
20 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga berlaku
Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah)
21 Kontribusi pengeluaran konsumsi RT terhadap PDRB DKI Jakarta Tahun
2010 - 2013
22 Pertumbuhan jumlah penduduk Kota Jakarta Tahun 2010 -2013
23 Daftar pemasok bahan baku Restoran Padang Sari Ratu
24 Daftar menu paket beserta harga
25 Lokasi para pesaing yang berada di sekitar Plaza Indonesia
26 Faktor-faktor lingkungan eksternal RSPI
27 Faktor-faktor lingkungan internal RSPI
28 Matriks EFE (External Factor Evaluation) RSPI
29 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) RSPI
30 Matriks SWOT RSPI
31 Gambaran umum tentang alternatif strategi yang diberikan dengan strategi
yang telah dijalankan oleh RSPI
32 Urutan prioritas strategi bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
13
13
15
27
28
28
39
40
41
43
44
45
49
70
70
71
72
74
75
76
77
78
84
86
88
96
96
98
100
102
107
109
xi
DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Perkembangan jumlah restoran di DKI Jakarta Tahun 2009 – 2013
2
Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha
2
Omset Sari Ratu Indonesia tahun 2011-2013
5
Realisasi dan target pendapatan Restoran Padang Sari Ratu tahun 2013
5
Model proses manajemen strategi
20
Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
29
Kerangka pemikiran operasional
35
Rancangan implementasi teknik Delphi
43
Matriks IE
47
Kantor pusat dan dapur induk Restoran Padang Sari Ratu
50
Gerai Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
61
Gudang kering tempat penyimpanan bahan baku
63
Kegiatan di Dapur Induk Sari Ratu
64
Alur proses kegiatan di dapur induk (central kitchen)
65
Kendaraan Operasional Distribusi Makanan Ke Tiap Gerai
66
Pengeluaran rata-rata perkapita per bulan menurut kelompok pengeluaran di DKI
Jakarta Tahun 2010 - 2012
79
Persentase pengeluaran rata-rata perkapita per bulan untuk konsums makanan dan
bukan makanan Tahun 2010 -2012
79
Informasi kuliner pada media elektronik mengenai Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia
81
Salah satu promosi Restoran Padang Sari Ratu berupa website
82
Matriks IE Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
101
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Sruktur Organisasi Restoran Padang Sari Ratu
Lampiran 2 Data responden para pakar (expert)
Lampiran 3 Daftar menu di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Lampiran 4 Matriks QSP
113
113
116
118
xii
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pangan merupakan salah satu kebutuhan dasar manusia, yang meliputi
kebutuhan akan makanan dan minuman. Pemenuhan kebutuhan akan makanan
bukan hanya untuk menjaga keberlangsungan hidup manusia saja, makanan
merupakan asupan yang paling penting untuk membangun manusia agar
terciptanya fisik yang sehat, nalar yang tinggi, jiwa yang kokoh dan moral yang
baik. Oleh karena itu pemenuhan kebutuhan akan makanan sering kali menjadi
salah satu indikator bagi kesejahteraan masyarakat.
Saat ini jumlah penduduk di Indonesia diperkirakan mencapai 242 013 800
jiwa dengan pertumbuhan penduduk 1.49 persen tiap tahunnya. Salah satu
provinsi di Indonesia yang terus mengalami peningkatan jumlah penduduk adalah
Provinsi DKI Jakarta. Berdasarkan sensus penduduk lima tahunan pada jumlah
penduduk DKI Jakarta tahun 2000, 2005, 2010 dan 2013 secara berurut adalah 8
361 000 jiwa, 8 860 000 jiwa, 9 588 200 jiwa dan 10 090 000 jiwa, pertumbuhan
penduduk akan mempengaruhi kebutuhan akan makanan yang terus meningkat,
perkembangan sosial di daerah tersebut, termasuk perubahan pola hidup
masyarakat yang semakin modern.
Perubahan pola hidup masyarakat akan berdampak pada pola konsumsi yang
terjadi hampir pada seluruh aspek kehidupan khususnya masyarakat perkotaan
yang sibuk dengan segala rutinitas di luar rumah. Keadaan inilah yang
menyebabkan masyarakat lebih memilih untuk membeli makanan di luar rumah
dengan berbagai macam alternatif menu pilihan sebagai solusinya, sehingga
berpengaruh pada tingginya permintaan masyarakat akan jasa penyedia makanan
terutama dalam bentuk makanan siap saji. Sehingga peluang bisnis di bidang ini
menjanjikan untung yang cukup besar bagi tiap pelakunya.
Salah satu jasa penyedia makanan yang cukup berkembang di DKI Jakarta
adalah jenis usaha restoran (Gambar 1). Berdasarkan data yang diperoleh dari
Dinas Pariwisata dan Kebudayaan DKI Jakarta, pada tahun 2009 terdapat 2 215
unit usaha restoran di DKI Jakarta dan hingga tahun 2013 jumlahnya terus
bertambah mencapai 3 517 unit dengan rata-rata persentase pertumbuhan per
tahun sebesar 11.73 persen. Berkembangnya usaha restoran di DKI Jakarta
merupakan bukti respon positif masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan yang
cenderung praktis.
2
(Unit)
4000
3000
2000
1000
0
2009
2010
2011
2012
2013
(Tahun)
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan DKI Jakarta 2013
Gambar 1 Perkembangan jumlah restoran di DKI Jakarta Tahun 2009 – 2013
Ditinjau dari segi ekonomi, usaha restoran memberikan banyak manfaat
baik bagi investor, masyarakat umum maupun bagi perekonomian daerah.
Manfaat tersebut antara lain dapat memberikan lapangan pekerjaan baru sehingga
mampu mengurangi tingkat pengangguran, mendukung percepatan tercapainya
sasaran pengembangan kepariwisataan dan memberikan kontribusi terhadap
Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Sedangkan dari segi bisnis,
peningkatan jumlah pelaku bisnis restoran tentunya
akan menimbulkan
persaingan tersendiri, mulai dari penataan restoran, karakteristik produk, strategi
pemasaran, pelayanan, yang tujuannya untuk menarik konsumen. Oleh karena itu
para pelaku usaha berlomba-lomba dalam memenangkan persaingan yaitu dengan
menawarkan berbagai keuntungan serta fasilitas yang tidak hanya sekedar
menyajikan keunggulan makanan melainkan mulai menciptakan suasana yang
nyaman dan santai sehingga dapat membuat pelanggan betah berlama-lama
disana. Dengan segala kemudahan serta fasilitas yang ada, kini plaza/mall hadir
dengan tempat-tempat makan seperti restoran yang dapat memenuhi kebutuhan
konsumen yang menginginkan suatu yang serba cepat dan instan di dalamnya.
Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha tahun 2011
yaitu plaza atau mall, appartement, pertokoan, perkantoran, pemukiman,
perumahan dan lainnya. Hal ini dapat dapat dilihat pada Gambar 2 yang
menyajikan distribusi banyaknya restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi
usaha.
8%
1%
9%
Pertokoan
Perkantoran
10%
59%
13%
Plaza/Mall
Pemukiman/Perumahan
dan lainnya
Apartement
Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Statistik Rumah Makan atau Restoran 2013
Gambar 2 Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha
3
Berdasarkan Gambar 2, lokasi usaha restoran yang memiliki persentase
terbesar terdapat di dalam plaza/mall yaitu sebesar 59.01 persen sehingga
pembangunan pusat perbelanjaan (plaza/mall) di DKI Jakarta juga berdampak
pada pertumbuhan restoran di DKI Jakarta. Plaza/Mall merupakan salah satu
bukti modernisasi pada suatu daerah sebagai pusat perbelanjaan dengan konsep
one stop shopping merupakan tempat dimana konsumen dapat memenuhi
berbagai macam kebutuhan barang dan jasa seperti rekreasi, pakaian, makanan,
barang elektronik dan sebagainya, dengan hanya mengunjungi satu tempat saja,
sehingga memerlukan restoran sebagai salah satu komponen utamanya.
Ditengah perubahan pola hidup masyarakat yang kian modern dengan
prilaku masyarakat yang cenderung bangga apabila mengonsumsi atau
mengenakan produk asing menyebabkan hidangan-hidangan khas Indonesia kian
tersisihkan. Seperti yang dikatakan oleh Torsina (2000) ”Terdapat beberapa
permasalahan yang dihadapi oleh sebagian restoran yang menyajikan hidangan
tradisional beberapa diantaranya adalah restoran tradisional Indonesia semakin
tersisih dengan adanya restoran asing, adanya rasa bangga jika makan di restoran
asing daripada restoran tradisional”. Oleh karena itu restoran yang menyajikan
hidangan khas Indonesia harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
dengan restoran yang menyajikan hidangan asing, agar dapat terus bersaing dan
bertahan. Hal tersebut merupakan tantangan besar bagi pelaku bisnis di bidang
restoran yang khusus menyajikan hidangan khas Indonesia.
Salah satu pusat perbelanjaan paling ekslusif di Jakarta yang juga
menjadikan restoran sebagai salah satu komponen utamanya adalah Plaza
Indonesia. Plaza Indonesia Shopping Center mulai beroperasi Maret 1990, berdiri
di pertemuan Jalan MH Thamrin dan Jalan Kebon Kacang Raya. Pada Januari
2009, Plaza Indonesia Shopping Center berekspansi dengan tambahan ruang
sebanyak 42 325 m2 yang menghasilkan tambahan 164 outlet. Plaza Indonesia
Shopping Center mempunyai keunggulan kompetitif karena terhubung dengan
Hotel Grand Hyatt Jakarta dan The Plaza Office Tower, dengan jumlah
pengunjung mencapai 60 000 orang perminggu. Seiring dengan adanya ekspansi,
sehingga total outlet yang ada di Plaza Indonesia Shopping Center saat ini
menjadi 433 outlet. Ekspansi tersebut membuka peluang berkembangnya usaha
restoran yang ada di Plaza Indonesia Shopping Center, hingga saat ini terdapat 72
outlet untuk kategori food and beverage yang di dominasi oleh hidangan oriental
dan kontinental. Untuk hidangan tradisional Indonesia hanya beberapa outlet saja
yaitu seperti Beras Merah, Kafe Betawi, Lada Merah, Sari Ratu, dan Tjap Toean.
Restoran Padang Sari Ratu merupakan restoran yang menyediakan hidangan
tradisional Indonesia khas Minangkabau atau biasa disebut dengan restoran
padang. Restoran padang merupakan salah satu restoran tradisional yang cukup
menyebar hampir ke seluruh tanah air. Ciri khas yang paling menonjol dalam
restoran padang ini adalah cita rasa yang pedas dan bersantan. Hampir semua
makanan padang memiliki rasa pedas yang lebih dari masakan lainnya. Selain itu,
restoran padang dicirikan juga oleh pemakaian atribut tradisional Etnis
Minangkabau seperti bentuk atap bangunan, pakaian pramusaji maupun dekorasi
ruangan.
Namun restoran padang dalam studi kasus ini yaitu Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia, sedikit berbeda dari restoran padang yang pada umumnya
menggunakan atribut khas Minangkabau seperti dekorasi ruangan sebagai ciri
4
khasnya. Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia menggunakan konsep
restoran yang modern minimalis sehingga menciptakan kenyamanan bagi para
pengunjungnya. Menu yang ditawarkan juga bervariasi, walaupun Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia merupakan spesialis restoran padang namun
disana tersedia 30 menu masakan padang dan non-padang, contohnya seperti gulai
kepala ikan yang biasa ditemui di masakan china atau lalapan yang biasa ditemui
di masakan khas sunda. Uniknya lagi, Restoran Padang Sari Ratu memiliki
central kitchen untuk menjaga kualitas bumbunya dan kesegaran masakannya.
Namun, semakin berkembangnya jenis usaha restoran yang ada di Plaza
Indonesia dengan pasar yang dituju adalah pasar yang sama yaitu para
pengunjung Plaza Indonesia, maka akan mengurangi market share dari setiap
restoran. Adanya produk subtitusi, secara langsung akan memberikan alternatif
pilihan yang lebih banyak bagi konsumen dan merupakan salah satu indikator
adanya persaingan dalam industri restoran di Plaza Indonesia. Untuk Restoran
Padang Sari Ratu sendiri, persaingan tidak hanya dari dalam Plaza Indonesia saja,
melainkan datang dari luar Plaza Indonesia seperti Mcd, KFC, dan restoranrestoran padang lainnya seperti Sari Bundo, Natrabu, Garuda, Sederhana atau
Simpang Raya. Artinya tingkat persaingan yang semakin tinggi, membuat para
pengelola bisnis jasa makanan dalam kasus ini adalah Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia harus menyiapkan strategi yang tepat untuk dapat bersaing
dengan restoran yang lain untuk merebut konsumen sebanyak-banyaknya. Strategi
yang tepat akan menjadi kekuatan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
untuk memenangkan persaingan.
Perumusan Masalah
Saat ini Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia mengalami tantangan
yang cukup berat dalam menghadapi lingkungan persaingan industri restoran di
dalam dan di luar Plaza Indonesia. Persaingan langsung yang dihadapi dalam
industri restoran adalah di dalam Plaza Indonesia dikarenakan pasar mereka sama
yaitu semua pengunjung Plaza Indonesia. Sehingga jumlah restoran yang kian
meningkat akan mengurangi market share (Pangsa pasar) setiap restoran,
mengakibatkan kompetisi yang semakin ketat dalam merebut minat konsumen.
Indikator persaingan yang semakin ketat antar restoran di Plaza Indonesia
adalah semakin berkembangnya jumlah usaha restoran, menawarkan produk
subtitusi yang didominasi oleh hidangan ala oriental dan kontinental. Seperti
Sushi Tei, Din Thai Fung, Paradise Inn. Kitchenette, Moovina, Chopstix, dan lain
lain. Implikasinya dapat terlihat secara nyata pada jumlah pengunjung dari
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indoensia yang akan berpengaruh pada fluktuasi
omset yang cenderung menurun. Seperti yang disajikan pada Gambar 3
5
(Rp)
15,000,000,000
10,000,000,000
5,000,000,000
0
2011
2012
2013*)
(Tahun)
Ket : *) Angka Sementara
Gambar 3 Omset Sari Ratu Indonesia tahun 2011-2013
Pada tahun 2011 omset Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indoneisa
mencapai Rp12 666 679 485 dengan jumlah pengunjung pertahunnya 149 020
orang, sebaliknya di tahun 2012 mengalami penurunan menjadi Rp11 834 213
000 dengan jumlah pengunjung pertahunnya sebanyak 136 229 orang. Penurunan
omset pada tahun 2012 diduga salah satunya karena semakin banyak alternatif
pilihan bagi konsumen untuk memilih berdasarkan seleranya dan adanya rasa
bangga (prestige) jika makan di restoran asing daripada restoran tradisional. Pada
tahun 2013 omset yang diterima masih di bawah tahun 2011 meskipun realisasi
dan target pendapatan perbulannya hampir memenuhi target yang diberikan
bahkan ada yang melibihi dari target. Gambar 4 menyajikan realisasi dan target
pendapatan yang sudah ditetapkan sebelumnya oleh Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia.
(Rp)
1,500,000,000
1,000,000,000
Target
500,000,000
Realisasi
0
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep Okt Nov Des
(Bulan)
Gambar 4 Realisasi dan target pendapatan Restoran Padang Sari Ratu tahun 2013
Dalam menghadapi persaingan, Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
membutuhkan suatu strategi yang tepat. David (2009) mengemukakan bahwa,
“Strategi yang paling tepat bagi suatu industri adalah strategi yang disusun dengan
mempertimbangkan kondisi industri yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam
lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif”. Begitu pula yang
dikemukakan oleh Pearce dan Robinson (1997) “Suatu industri membutuhkan
strategi yang sesuai dengan kondisi industri untuk dapat bertahan di pasar, dapat
menghadapi persaingan, ancaman, dan peluang pasar”. Dalam memformulasikan
strategi yang tepat, industri harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
6
lingkungan internalnya dan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang
dari lingkungan eksternal industri itu.
Tingkat persaingan bisnis restoran di Plaza Indonesia yang cukup tinggi
mengharuskan pihak manajemen Restoran Padang Sari Ratu untuk selalu
mengutamakan kepentingan konsumen agar dapat meraih pangsa pasar yang Iebih
besar. Keadaan ini harus rnenjadi perhatian serius dari manajemen Restoran
Padang Sari Ratu, terutama mengenai pemilihan strategi yang tepat untuk
menghindari ancaman dan memanfaatkannya menjadi sebuah peluang,
memaksimalkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan yang ada. Oleh karena itu,
permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini sebagai berikut :
1. Faktor internal apa sajakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
2. Faktor eksternal apa sajakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
3. Alternatif strategi apakah yang sesuai dengan Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia?
4. Prioritas strategi manakah yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah dikemukakan maka tujuan penelitian
yang ingin dicapai adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan
eksternal (peluang dan ancaman) yang berpengaruh terhadap Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia.
2. Merumuskan berbagai alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
3. Menentukan prioritas strategi yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia.
Manfaat Penelitian
1.
2.
3.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi :
Perusahaan, memberikan masukan dan pertimbangan masukan mengenai
pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat guna untuk memenuhi
dan memuaskan harapan pelanggan dan mencapai tujuan perusahaan.
Penulis, untuk melatih kemampuan menganalisis masalah yang dihadapi
serta sebagai wadah untuk mengaplikasikan teori yang telah diperoleh pada
saat kuliah dalam bisnis nyata.
Sebagai bahan referensi dan diharapkan penelitian ini dapat memberikan
informasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan serta sebagai bahan
rujukan untuk penelitian selanjutnya.
7
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dengan judul analisis strategi pengembangan usaha pada Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia, hanya mencakup pengkajian strategi
pengembangan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia yang disesuaikan
dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Penelitian ini juga
hanya dibatasi pada unit Plaza Indonesia. Hasil dari perumusan strategi
diharapkan dapat memberikan masukan sebagai bahan pertimbangan untuk
manajemen perusahaan dalam melakukan perencanaan. Tahapan implementasi
strategi dan tahap evaluasi strategi perusahaan merupakan wewenang penuh
manajemen perusahaan. Selain itu adanya keterbatasan dalam penelitian ini,
dimana pada metode pengukuran bobot variabel tidak adanya indikator yang
terukur.
TINJAUAN PUSTAKA
Strategi Pengembangan Usaha
Da1am melaksanakan pengembangan usaha, tentunya memerlukan strategi
agar tidak salah dalam pengambilan keputusan. Strategi-strategi dalam
pengembangan usaha apapun itu bentuknya harus dipersiapkan dengan baik agar
mampu memenangkan persaingan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
Oleh karena itu, terkait dengan judul penelitian, maka beberapa literatur yang
digunakan dalam penelitian ini adalah yang berhubungan dengan strategi
pengembangan usaha
Ciri Khas Restoran Etnik
Kata etnik (ethnic) berasal dari kata bahasa Yunani ethnos, yang merujuk
pada pengertian bangsa atau orang. Sering kali ethnos diartikan sebagai setiap
kelompok sosial yang ditentukan oleh ras, adat istiadat, bahasa, nilai dan norma
budaya dan lain-lain. Pada akhirnya akan mengindikasikan adanya kenyataan
kelompok yang minoritas atau mayoritas dalam suatu masyarakat. Semakin
banyaknya berbagai etnis asing yang terdiri dari suku dan budaya masing-masing
daerah atau negara, bukan hal yang aneh lagi jika keberadaan restoran dengan
menu yang etnis semakin banyak. Masakan etnis menyajikan masakan dari daerah
(suku atau negara) yang spesifik. Misalnya : masakan daerah yang berasal dari
Jawa, Manado, Padang, Sunda, Betawi, sedangkan masakan yang berasal dari
mancanegaranya antara lain Cina, India, Timur Tengah, Eropa dan lain-lain. Hal
ini menjadi suatu target dari pengusaha untuk menarik pembeli yang memiliki
ikatan emosional dengan jenis masakan tersebut.
Restoran-restoran etnik sebagian besar memiliki ciri khusus pada hidangan
yang disajikan. Restoran etnik khas timur tengah Ali Baba memiliki ciri etnik
dilihat menu masakan Timur Tengah dengan kekhasan rempahnya, produk khas
yang ditawarkan seperti Shisha dan suasana restoran dengan lampu-lampu yang
8
temaram serta dekorasi ala Timur Tengah (Ratnasari, 2009). Kekhasan rempah ini
pula yang dimiliki oleh restoran Padang Natrabu, ciri khas yang paling menonjol
dalam restoran Padang ini adalah kekhasan rempah-rempah yang digunakan, cita
rasa yang pedas dan bersantan. Hampir semua makanan Padang memiliki rasa
pedas yang lebih dari masakan lainnya. Selain itu, restoran Padang ini dicirikan
oleh pemakaian atribut tradisional etnis Minangkabau seperti bentuk atap
bangunan, pakaian pramusaji restoran maupun dekorasi ruangan (Fauziah, 2007).
Usaha sate bebek H.Syafe’i Cibeber yang menawarkan menu berupa makanan
khas Banten yang berasal dari daerah Cibeber, Kota Cilegon dengan menu
andalannya berupa sate bebek dengan nasi atau lontong, sop bebek (Mayasari,
2010).
Tinjauan Penelitian
Penelitian terdahulu mengenai strategi pada usaha restoran telah banyak
dilakukan, sehingga dapat menjadi referensi dalam penelitian ini. Tujuan dari
penelitian tersebut adalah menganalisis dan memformulasikan strategi yang sesuai
dengan posisi perusahaan dan keadaan lingkungan dalam usaha tersebut.
Mayasari (2010) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi Bersaing
di usaha Sate Bebek H.Syafei Cibeber, Kota Cilegon, Provinsi Banten”.
Permasalahan yang dihadapi oleh usaha sate bebek H.Syafei adalah munculnya
pesaing baik yang menawarkan produk sejenis ataupun produk subtitusi sehingga
menyebabkan penurunan jumlah penjualan yang ditandai oleh penurunan jumlah
produksi, lokasi usaha yang kurang strategis, menu yang ditawarkan kurang
bervariasi, tempat usaha yang belum tertata dengan baik, kurangnya jam operasi
usaha, dan adanya kebijakan mengenai konversi penggunaan minyak tanah ke gas.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari usaha sate
bebek H.Syafei adalah : (1) Pelaksanaan tugas dilakukan dengan baik sesuai
bagiannya; (2) Hubungan yang baik antara pengelola dan karyawan usaha; (3)
Rumah makan yang dikenal sebagai pionir usaha sate bebek; (4) Proses produksi
dilakukan dengan baik. Kelemahan usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1) Belum
memiliki perencanaan usaha secara jelas; (2) Menu yang kurang bervariasi; (3)
Jam buka usaha yang kurang lama; (4) Lokasi usaha kurang strategis; (5) Tempat
usaha kurang tertata baik; (6) pengelolaan keuangan belum baik. Total nilai
tertimbang adalah 2,489 yang artinya kondisi internal usaha sate bebek H.Syafei
memiliki kondisi diatas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1)
peningkatan PDRB perkapita; (2) penurunan tingkat inflasi; (3) peningkatan
jumlah penduduk seiring dengan perkembangan tren makan di luar rumah; (4)
Perkembangan teknologi; (5) Kekuatan tawar menawar pemasok rendah.
Ancaman usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1) Konversi penggunaan minyak
tanah ke gas; (2) Hambatan masuk industri rumah makan sate bebek kecil; (3)
Jumlah rumah makan sate bebek banyak; (4) Produk subtitusi banyak tersedia; (5)
Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi. Total nilai tertimbang adalah 3,156. Hal
ini menunjukkan bahwa usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber sudah cukup baik
(diatas rata-rata) dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dalam
industri.
9
Hasil analisis profil matriks persaingan atau CPM menyatakan bahwa usaha
sate bebek H. Syafe’i Cibeber memiliki keunggulan dominan pada pelayanan dan
memiliki kelemahan dominan pada lokasi, variasi menu, dan suasana ruangan.
Dengan mengetahui posisi bersaingnya, diharapkan usaha sate bebek H.Syafei
dapat mengevaluasi kondisi untuk memperbaiki langkah kerjanya di kemudian
hari. Usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber harus mempertahankan dan
mengembangkan faktor-faktor keberhasilan penting yang sudah unggul dan
memperbaiki faktor-faktor keberhasilan penting yang dinilai masih sangat lemah
dibandingkan dengan pesaingnya. Berdasarkan hasil dari matriks IE pada
penelitian Mayasari tersebut diketahui bahwa posisi usaha Sate Bebek H.Syafei
berada pada kuadran II atau pada posisi “tumbuh dan membangun” (grow and
build). Pada kondisi tersebut strategi yang cocok diterapkan adalah strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal). Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka
dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 7 alternatif strategi.
Kemudian hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu
diprioritaskan dengan QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM,
urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memperbaiki upaya
pemasaran dengan nilai STAS sebesar 11,069; (2) Memperbaiki perencanaan dan
keuangan dengan nilai STAS sebesar 9,660; (3) Meningkatkan kualitas produk
dengan nilai STAS sebesar 9,095; (4) Pengembangan pasar dengan nilai STAS
sebesar 8,980; (5) Menambah fasilitas produksi dan karyawan dengan nilai STAS
sebesar 6,375; (6) Konversi bahan bakar dengan nilai STAS sebesar 5,717; (7)
Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan usaha
dengan nilai STAS sebesar 5,104.
Mayasari (2008) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi Bersaing
Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi Kasus:
Industri Kecil“Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)”.
Permasalahan yang dihadapi oleh “Erina” adalah semakin banyak substitusi yang
dikenal oleh masyarakat, tingkat persaingan tinggi, daerah pemasaran masih
terbatas, modal yang digunakan sebagian besar masih dari bank, teknologi yang
digunakan masih bersifat tradisional, dan fluktuasi harga bahan baku. Hasil
analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari industri kecil Erina adalah :
(1) Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu; (2) Harga produk bersaing;
(3) Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah; (4) Produksi dapat
dilakukan setiap saat; (5) Loyalitas karyawan tinggi. Kelemahan“Erina” adalah :
(1) Manajemen masih sederhana; (2) Daerah pemasaran masih terbatas; (3)
Sebagian besar menggunakan modal akuntansi dari bank; (4) Pencatatan
keuangan masih sederhana; (5) Teknologi yang digunakan masih tradisional.
Total nilai tertimbang adalah 2.7869 yang artinya kondisi internal dari “Erina”
memiliki kondisi diatas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki “Erina” adalah : (1) Dukungan Dinas
Koperasi dan UKM; (2) Dukungan instansi pemerintah Propinsi Sumatera Barat
dan Deperindag Kota Payakumbuh; (3) Peningkatan permintaan pada hari-hari
besar dan libur nasional; (4) Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri;
(5) Pasar pelanggan yang tinggi. Ancaman “Erina” adalah : (1) pemilu 2009 yang
berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional; (2) Inflasi yang menurunkan
10
daya beli; (3) Fluktuasi harga bahan baku; (4) Industri mudah dimasuki pendatang
baru; (5) Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat; (6) Tingkat
persaingan yang tinggi. Total nilai tertimbang adalah 2.9962 yang menunjukkan
bahwa kemampuan ”Erina” dalam merespon faktor eksternal peluang dan
ancaman adalah di atas rata-rata. Artinya, ”Erina” dapat memanfaatkan peluang
dan menghindari ancaman dengan baik.
Hasil analisis profil matriks persaingan atau CPM menyatakan bahwa
“Erina” memiliki keunggulan bersaing yang dominan yaitu mengembangkan diri
menjadi industri kecil makanan tradisonal khas Kota Payakumbuh yang
mengedepankan variasi produk yang banyak dengan kemasan menarik dan harga
yang terjangkau. Keunggulan ini selanjutnya akan menjadi dasar penetapan
alternatif strategi yang akan diolah pada matriks IE dan SWOT. Berdasarkan hasil
dari matriks IE pada penelitian Mayasari tersebut diketahui bahwa posisi ”Erina”
berada pada kuadran V yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi
“pertahankan dan pelihara” (hold and maintain) dimana strategi yang cocok untuk
diterapkan ”Erina” adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya
analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 7 alternatif strategi. Kemudian
hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan
QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi
berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Menjalin kerjasama dengan berbagai instansi
pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk
pengembangan usaha dengan nilai STAS sebesar 6.3243; (2) Melakukan inovasi
rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan
berbagai instansi pemerintah dengan nilai STAS sebesar 5.8290; (3)
Menggencarkan promosi produk dengan STAS sebesar 5.8019; (4) Memperbaiki
manajemen perusahaan dan proses pencatatan keuangan dengan nilai STAS
sebesar 5.6503; (5) Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku
berdasarkan harga awal yang disepakati dengan STAS sebesar 5.4822; (6)
Melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan dengan STAS sebesar 5.2400;
(7) Mengembangkan manajemen mutu pelayanan dengan STAS sebesar 4.5094.
Wardhana (2012) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung, Jawa
Barat”. Permasalahan yang dihadapi oleh AGF cab. Bandung adalah persaingan di
dalam mall tinggi, kenaikan harga BBM dan LPG, persaingan makanan sejenis di
luar mall, ancaman produk subtitusi, dan keterbatasan tenaga marketing yang
dimiliki. Hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari AGF cab.
Bandung adalah : (1) kinerja karyawan baik; (2) Pelayanan (kecepatan dan
ketepatan dalam penyajian); (3) kesesuaian penempatan karyawan sesuai dengan
tanggung jawab dan kompensasinya; (4) Sistem operasional yang sudah
terbentuk; (5) Pelaksanaan dalam menjalankan peraturan perusahaan; (6)
Standarisasi bumbu masakan; (7) Memiliki SOP dalam operasional; (8) Kualitas
produk dan bahan baku terjaga; (9) Perencanaan dan pencatatan produksi; (10)
Brand yang sudah cukup terkenal; (11) Lokasi dekat dengan perkantoran; (12)
Pelanggan sudah banyak; (13) Sistem pelaporan keuangan menggunakan program
akuntansi. Kelemahan AGF cab. Bandung adalah : (1) Leadership dan
penanggungjawab; (2) Status lokasi usaha; (3) Keberadaan tim marketing yang
handal; (4) Profil konsumen (pengunjung mall); (5) Intensitas promosi; (6) tidak
11
adanya brosur dan banner. Total nilai tertimbang sebesar 3,07 yang menunjukkan
bahwa kemampuan perusahaan dalam menggunakan kekuatan untuk mengatasi
kelemahan berada pada kondisi di atas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis
matriks EFE diketahui bahwa peluang yang dimiliki AGF cab. Bandung adalah :
(1) Pertumbuahn ekonomi; (2) Tingkat konsumsi masyarakat yang tinggi; (3)
kebijakan otonomi daerah; (4) gaya hidup konsumtif masyarakat Bandung; (5)
Kota bandung menjadi kota tujjuan wisata; (6) Tingkat pengetahuan konsumen
yang tinggi; (7) Tingkat pendidikan konsumen; (8) Informasi kuliner; (9)
Perubahan fenomena; (10) Perkembangan teknologi informasi; (11)
Perkembangan teknologi metode; (12) Hubungan baik dengan pemasok; (13)
Posisi tawar pemasok rendah; (14) Pembeli tidak bisa mempengaruhi harga jual.
Ancaman AGF cab. Bandung adalah : (1) Laju Inflasi; (2) Kenaikan harga BBM
dan LPG; (3) Persaingan dalam mall tinggi; (4) Persaingan makanan sejenis di
luar mall; (5) Pendatang baru terutama di dalam mall; (6) Ancaman produk
subtitusi. Total nilai tertirnbang sebesar 3,01 yang menunjukkan bahwa
perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Hasil total nilai tertimbang yang didapatkan melalui kedua matriks, yaitu
matriks EFE dan matriks IFE kemudian dipetakan pada matriks IE (intemaleksternal) untuk mengetahui posisi AGF cab. Bandung. Berdasarkan hasil analisis
matriks IE dapat diketahui bahwa AGF cab. Bandung berada pada kuadran I.
Kuadran I menunjukkan posisi AGF cab. Bandung saat ini adalah bersifat
“tumbuh dan membangun” (grow and build). Berdasarkan posisi perusahaan
tersebut, alternatif strategi yang tepat untuk digunakan adalah strategi intensif atau
strategi integratif. Strategi intensif mencakup penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk, sedangkan strategi integratif mencangkup
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Untuk
mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya analisis
SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 8 alternatif strategi. Kemudian hasil dari
matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan QSPM.
Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi
berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memiliki sebuah restoran yang berdiri
sendiri dengan nilai STAS sebesar 21,104; (2) Peningkatan promosi dan
marketing dengan nilai STAS sebesar 20,952; (3) Menjaga kualitas dan kuantitas
produk dengan nilai STAS sebesar 20,642; (4) Merobutuhkan Area Manager dan
leader di seliap Gerai dengan nilai STAS sebesar 19,841; (5) Pelatihan-pelatihan
pengerobangan SDM dengan nilai STAS sebesar 19,975; (6) Evaluasi kinerja
dengan nilai STAS sebesar 19,792; (7) dan Kerjasama dengan asosiasi pengusaha
kuliner dengan nilai STAS sebesar 15,111; (8) membuat anak perusahaan dengan
konsep baru dengan nilai STAS sebesar 11,245.
Siahaan (2008) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl
Botani Square, Bogor)” Permasalahan yang dihadapi Rice Bowl Botani Square
adalah pencapaian target pendapatan yang belum stabil, keterbatasan kreativitas &
kemampuan inovasi produk, isu flu burung yang masih marak hingga saat ini,
kenaikan harga bahan makanan, kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas
elpiji, persaingan tinggi, dan produk substitusi tersedia sangat banyak. Dari hasil
analisis IFE diketahui kekuatan yang dimiliki Rice Bowl Botani Square adalah :
(1) Nilai perusahaan dan konsep oriental semi fastfood; (2) Standar operasional
12
perusahaan (sop) yang jelas dan terarah; (3) Budaya dan moto kerja yang unik; (4)
SDM yang berkualitas dan terlatih; (5) Keunggulan merk; (6) Variasi menu
unggulan oriental dari hongkong executive chef; (7) Lokasi restoran strategis dan
mudah dijangkau; (8) Strategi penetapan harga; (9) Metode pengelolaan barang
dan bahan baku yang berkualitas; (10) Keterjaminan modal dan sumber keuangan.
Kelemahan Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Belum melakukan pengamatan
dan kajian lingkungan usaha secara optimal; (2) Belum memiliki sertifikasi halal
MUI; (3) Kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan; (4) Keterbatasan
kreativitas dan kemampuan inovasi produk; (5) Pencapaian target pendapatan
yang belum stabil; (6) Layanan distribusi produk masih kurang; (7) Pengelolaan
situs website belum optimal. Total nilai tertimbang pada matriks IFE sebesar
2,770 yang mengindikasikan bahwa kemampuan restoran dalam merespon
lingkungan internalnya masih rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Visit
west java year 2008; (2) Keamanan lingkungan Kota Bogor; (3) Pangsa pasar
semakin luas; (4) Perubahan gaya hidup masyarakat; (5) Event dan exhibition di
Botani Square; (6) Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat; (7)
Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi. Ancaman Rice Bowl Botani
Square adalah : (1) Isu flu burung yang masih marak hingga saat ini; (2) Kenaikan
harga bahan makanan; (3) Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji;
(4) Tingkat inflasi yang berfluktuasi; (5) Persaingan dalam industri restoran
tinggi; (6) Hambatan masuk industri sangat kecil; (7) Produk substitusi tersedia
sangat banyak; (8) Kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi. Total nilai
tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,545 yang menunjukkan bahwa perusahaan
dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE dan matriks IFE
diperoleh gambaran posisi perusahaan saat ini dalam pemetaan matriks IE. Rice
Bowl Botani Square berada pada kuadran V, yaitu tahap “jaga dan
pertahankan”´(hold and maintain) dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis
maka dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 8 alternatif
strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan
prioritas strategi yang dilaksanakan adalah : (1) Menjaga kualitas produk makanan
dan layanan konsumen dengan nilai STAS sebesar 5,979; (2) Melakukan evaluasi
dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan dengan nilai STAS
sebesar 5,313; (3) Mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media,
website dengan nilai STAS sebesar 5,256; (4) Mensponsori event dan exhibition di
Botani Square dengan nilai STAS sebesar 5,159; (5) Menyediakan layanan pesan
antar dan paket menu khusus dengan nilai STAS sebesar 5,042; (6) Membuka
outlet baru di pusat perbelanjaan lain di Kota Bogor dengan nilai STAS sebesar
4,553; (7) Mempertahankan strategi penetapan harga dengan nilai STAS sebesar
4,306; (8) Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan
baku dengan nilai STAS sebesar 4,148.
Variabel Yang Mempengaruhi Faktor Internal Usaha
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam
perusahan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam
13
pencapaian tujuannya. Setelah melakukan tinjauan penelitian dari empat orang
yang melakukan penelitian mengenai strategi pada usaha restoran didapatkan
beberapa faktor strategis internal yang mempengaruhi variabel penentu faktor
internal seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1 Faktor strategis internal berdasarkan penelitian terdahulu
Variabel
Manajemen & SDM
Produksi/Operasional
Pemasaran
Keuangan
Penelitian dan pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Faktor Strategis Internal
Perencanaan usaha, kinerja karyawan, SDM yang
berkualitas dan terlatih, loyalitas karyawan, pembagian
tugas sesuai tanggung jawab dan kompetensi, sistem
operasional
Pemesanan dan penerimaan bahan baku, penyimpanan
dan penggunaan bahan baku, variasi produk yang
dihasilkan, SOP, perencanaan dan pencatatan produksi,
pelayanan yang diberikan
Promosi, distribusi, lokasi restoran, harga
Modal pendirian usaha, laporan keuangan, pengelolaan
keuangan
Kreativitas dan inovasi produk, pengamatan dan kajian
lingkungan usaha
Website
Variabel Yang Mempengaruhi Faktor Eksternal Usaha
Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi
kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan, yang
bertujuan untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Oleh karena itu
menganalisis faktor-faktor yang dapat menjadi peluang atau ancaman perusahaan
sangat penting bagi perusahaan. Setelah melakukan tinjauan penelitian dari 4
orang yang melakukan penelitian mengenai strategi pada usaha restoran
didapatkan didapatkan beberapa faktor strategis eksternal yang mempengaruhi
variabel penentu faktor eksternal seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2 Faktor strategis eksternal berdasarkan penelitian terdahulu
Faktor Eksternal
Politik, pemerintahan dan
hukum
Ekonomi
Sosial, budaya, demografi dan
lingkungan
Teknologi
Kompetitif
Variabel
Regulasi dan deregulasi pemerintah, peraturan pajak,
kebijakan subsidi
Tingkat Inflasi, PDRB, pola konsumsi, pendapatan dan
daya beli masyarakat
Pertumbuhan penduduk, Kepercayaan, Gaya hidup,
Sikap terhadap mutu produk, Jumlah penduduk,
Tingkat pendidikan rata-rata, Perilaku belanja
Perkembangan teknologi dan informasi, perkembangan
teknologi dasar, perkembangan perilaku masyarakat
terhadap teknologi
Ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk
substitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan
tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan dalam
industri kuliner
14
Persamaan dan Perbedaan
Penelitian terdahulu yang terkait dengan strategi usaha restoran telah
banyak dilakukan. Penelitian-penelitian tersebut dapat menjadi referensi dalam
penelitian ini. Persamaan penelitian terdahulu sebagai literature review dijelaskan
bahwa dalam memformulasikan strategi baik itu untuk bersaing maupun
pengembangan usaha, pada tahap awal yang dilakukan adalah menganalisis
lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Bertujuan untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh usaha tersebut, serta mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang dihadapi. Lingkungan internal yang mempengaruhi
diantaranya adalah manajemen dan SDM, produksi/operasional, keuangan dan
akuntasi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen. Untuk lingkungan eksternal yaitu politik, ekonomi, sosial, teknologi,
pemasok, pelanggan, dan pesaing. Tahap selanjutnya adalah memberikan
pebobotan dan penetuan rating terhadap lingkungan internal dan eksternal pada
matriks IFE dan EFE. Setelah didapatkan total nilai tertimbang dari masingmasing matriks IFE dan EFE, kemudian dimasukkan ke dalam matriks IE. Alat
analisis selanjutnya yang digunakan adalah matriks SWOT dan tahapan terakhir
untuk menentukan prioritas strategi digunakan QSPM.
Adanya perbedaan dari penelitian terdahulu terletak pada permasalahan
yang dihadapi oleh usaha restoran tempat dilakukannya penelitian, faktor-faktor
strategis yang diperoleh baik internal ataupun eksternal, dan hasil matriks IE.
Hasil kuadran I diperoleh oleh Wardhana (2012), hasil kuadran II diperoleh oleh
Mayasari (2010), sedangkan hasil kuadran V diperoleh oleh Mayasari (2008) dan
Siahaan (2008). Perbedaan pada hasil kuadran tersebut disebabkan karena hasil
skor matriks IFE dan EFE yang berbeda-beda di setiap usaha restoran yang
diteliti, dikarenakan tingkat subjektifitas dalam penilaian bobot sangat tinggi.
Berpengaruh juga pada hasil analisis SWOT yang berbeda-beda antar objek
penelitian. Hal ini dikarenakan objek penelitian antar penulis berbeda, lin