Asal Proyek Timbulnya suatu proyek dapat berasal dari: Proses Mengorganisir Menurut Ir. Iman Soeharto 1997 mengorganisasi adalah Produktivitas Tenaga Kerja

Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik - UNIKOM pabrik, kendaraan mobil, dan lain-lain. Jika kegiatan manufaktur ini dilaksanakan berulang - ulang untuk menghasilkan produk yang sama dengan produk baru, maka kegiatan ini tidak diklasifikasikan sebagai proyek. 3. Proyek Penelitian clan Pengembangan R D Tujuan: melakukan RD untuk menghasilkan produk tertentu Kegiatan utama: proses kerja clan lingkup kerja yang berubah – ubah Batasan: anggaran dan jadual yang ketat 4. Proyek Pelayanan Manajemen Tujuan: memenuhi kebutuhan klien dalam bidang pelayanan manajemen. Kegiatan utama: identifikasi masalah, analisis masalah untuk menghasilkan solusi masalah dalam bentuk program komputer dan atau laporan akhir. Contoh: merancang sistem informasi kepegawaian rumah sakit A, hasil akhir dapat berupa program komputer dengan data base kepegawaian dan laporan akhir; perancangan program efisiensi dan penghematan blaya iklan produk semen merek Baru; diversifikasi penggabungan atau pengambil-alihan jalur; distribusi produk Dinding panel beton ke luar pulau Jawa. 5. Proyek Kapital Kegiatan utama: penggunaan dana kapital untuk investasi Contoh: pembebasan tanah, penyiapan lahan, pembelian material dan peralatan mesin - mesin.

1.8 Asal Proyek Timbulnya suatu proyek dapat berasal dari:

1. rencana pemerintah Tujuan: kepentingan umum masyarakat Contoh: pembangunan prasarana: jalan, jembatan, saluran irigasi bendungan, pelabuhan, dan lapangan terbang. 2. permintaan pasar Tujuan: memenuhi permintaan pasar Contoh: membangun rumah tinggal, mall gedung perkantoran. 3. dari dalam perusahaan yang bersangkutan Tujuan: kebutuhan perusahaan agar tetap eksis Contoh: proyek peningkatan sistem dan efisiensi kerja pegawai agar perusahaan mampu bersaing 4. dari kegiatan R D Tujuan: memproduksi produk hasil R D Contoh: perluasan sarana pabrik beserta fasilitasnya untuk memproduksi produk hasil R D pabrik yang memproduksi panel Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik - UNIKOM pelat beton bertulang yang mulai memproduksi panel dinding beton bertulang hasil R D.

1.9 Siklus Hidup Proyek UNIDO United Nation Industrial Development Organization membagi siklus

proyek menjadi 2 tahap , yaitu 1. tahap persiapan , yang dibagi menjadi 2 a. tahap Konseptual kegiatan utama dalam tahap konseptual adalah melakukan studi kelayakan terhadap analisis pendahuluan dari gagasan yang telah disusun dirumuskan dan dapat digambarkan sebagai berikut :

1. memantau peluang

2. melihat keperluan 3. pengkajian

pendahuluan

4. kerangka acuan

5. studi kelayakan - pasar

- teknis - ekonomi - finansial - formulasi gagasan - lingkup kerja - pasar - teknik - jadwal dan biaya - finansial ekonomi - AMDAL Gambar 1.2 Sistematika mengkaji kelayakan proyek b. tahap Definisi atau tahap perencanaan dan pemantapan PP Pada tahap ini dilakukan pengkajian yang lebih mendalam mengenal keterkaitan antara gagasan dan peluang yang tersedia agar dapat ditarik kesimpulan yang mantap untuk menanamkan investasi atau melaksanakan proyek. Kegiatan utama dalam tahap ini adalah: a melanjutkan analisis terhadap hasil - hasil kegiatan tahap konseptual dalam arti lebih mendalam dan terinci sehingga kesimpulannya cukup mantap untuk dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan perihal kelangsungan investasi atau proyek. b menyiapkan perangkat, seperti: data, kriteria dan spesifikasi teknik engineering dan komersial yang selanjutnya dipakai untuk menyiapkan dokumen tender dan kontrak c menyususn perencanaan dan membuat keputusan strategis yang berkaitan dengan garis besar penyelenggaraan proyek seperti: jenis kontrak, bobot sasaran pokok, filosofi disain, komposisi pendanaan, dan lain – lain. d memilih peserta proyek yang terdiri dari para kontraktor calon peserta tender. Hasil yang diperoleh dari tahap Definisi PP adalah dokumen kontrak tender, yang terdiri dari: o gambar - gambar rencana dan detail arsitektur dan struktur Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik - UNIKOM o spesifikasi teknis dan administratif o waktu pelaksanaan o daftar volume pekerjaan bill of quantity o rencana anggaran blaya R.A.B. 2. tahap Implementasi Komponen kegiatan utama dalarn tahap ini berbeda - beda untuk setiap macam proyek, tetapi secara umum kegiatan utama dalam tahap ini dapat dibagi sebagai berikut: a mengkaji lingkup kerja proyek dan membuat program implementasi b melaksanakan pekerjaan disain engineering terinci shop drawings, pengadaan material dan peralatan, pabrikasi, instalasi konstruksi. c melakukan perencanaan dan pengendalian biaya, waktu dan mutu. d menutup proyek, termasuk kegiatan inspeksi akhir, uji coba, start-up dan praoperasi. e menyerahkan hasil proyek kepada pemilik f menyelesaikan masalah asuransi , klaim dan keuangan proyek Tahap selanjutnya yaitu tahap operasi atau utilisasi yang dilaksanakan setelah tahap implementasi tidak termasuk dalam tahap siklus proyek, karena dalam tahap ini organisasi owner mulai memakai, memproduksi dan memelihara produk hasil akhir proyek. Atau dengan perkataan lain tahap ini tidak termasuk dalam siklus proyek karena sudah merupakan kegiatan operasional. TUGAS 1. Ceritakan tentang ciri-ciri pokok pada proyek yang Anda kaji 2. Ceritakan tentang tahap siklus dalam proyek yang Anda kaji Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Pertemuan Ketiga Struktur Organisasi Proyek

3.1 Proses Mengorganisir Menurut Ir. Iman Soeharto 1997 mengorganisasi adalah

mengatur unsur - unsur sumber daya perusahaan yang terdiri dari tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana, dan lain - lain dalam suatu gerak langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien. Proses mengorganisir proyek pada umumnya mengikuti urutan sebagai berikut: 1. Melakukan identifikasi dan klasifikasi pekerjaan mulai dari mempelajari gambar - gambar desain enjinering, pembelian material, sampai pekerjaan konstruksinya sendiri perlu diindentifikasi dan klasifikasikan, agar dapat diketahui besar, macam dan jenisnya, sehingga dapat ditentukan kelompok individu yang menanganinya. 2. Mengelompokkan pekerjaan setelah tahap identifikasi dan klasifikasi, h dikelompokkan untuk diserahkan pada kelompok individu yang akan menangani. 3. Menyiapkan pihak yang akan menangani pekerjaan disini sejalan dengan urutan diatas, maka ditentukan pihak yang sesuai untuk menangani pekerjaan berdasarkan ketrampilan dan keahlian masing - masing. 4. Mengetahui wewenang, tanggung jawab dan melakukan pekerjaannya agar hasilnya sesuai sasaran yang diinginkan, maka tiap kelompok individu harus jelas batasan wewenang dan tanggung jawabnya tidak ada tumpang tindih, sehingga pekerjaan dapat segera dimulai. 5. Menyusun mekanisme koordinasi agar terjadi sinkronisasi antar peserta organisasi yang banyak jumlahnya dan dengan tujuan yang sama. Disni perlunya mekanisme koordinasi.

3.2 Struktur Organisasi Proyek

Supaya proses organisasi dapat berjalan dengan baik, perlu dibuatkan suatu wadah yang disebut struktur organisasi, yang menggambarkan hubungan formal, dan bukan hubungan sosial di dalamnya. Struktur organisasi akan menunjukkan hal - hal berikut: • Macam pokok - pokok kegiatan. • Pembagian kelompok atau sub sistem. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM • Adanya hirarki, wewenang, dan tanggung jawab bagi kelompok pimpinan. • Adanya aturan kerjasama, jalur pelaporan, dan komunkasi baik secara vertikal dan horisontal. Struktur organisasi yang dapat diterapkan pada suatu proyek konstruksi tertentu belum tentu cocok untuk diterapkan pada proyek konstruksi lainnya. Beberapa bentuk struktur organisasi proyek antara lain sebagai berikut:

1. Organisasi proyek fungsional - OPF, variasinya Organisasi Proyek Koordinator.

Pimpinan Umum Pemasaran Keuangan Manufaktur Logistik Umum Manajer Teknik dan Proyek Operasi Keuangan Studi dan Pengembangan Inspeksi Desain Engineering Jalur laporan arus kegiatan proyek Jalur laporan arus kegiatan fungsional Gambar 3.1 : Struktur organisasi OPF yang tugas proyek dirangkap oleh fungsionaris organisasi. Pada organisasi proyek fungsional semua jalur kegiatan proyek mengikuti jalur fungsional yang telah ada pada perusahaan tersebut. Jadi lingkup proyek diserahkan pada bagian bidang fungsional dari perusahaan yang mempunyai jenis kegiatan yang serupa dan merupakan kegiatan tambahan atau bagian dari kegiatan yang telah ada dan ditangani oleh manajer lini yang telah ada. Misalnya bidang teknik suatu perusahaan juga menangani proyek perluasan kantor, dengan demikian bidang teknik harus bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek tersebut, selain tetap menjalankan fungsi tugasnya sehari - hari, sehingga harus menyusun prioritas kegiatan berdasarkan atas sumber daya yang terbatas agar dapat menangani dua kegiatan sekaligus. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Penggunaan organisasi OPF ini umumnya dijumpai pada perusahaan yang sejak awal sudah mempunyai organisasi fungsional untuk mengelola usahanya sehari - hari, tetap kemudian harus menangani kegiatan baru yang berupa proyek. Variasi dari organisasi OPF adalah Organisasi Proyek Koordinator - OPK. Dari segi penanganan proyek, bentuk ini sudah lebih maju dibandingkan OPF, hal ini karena ada penunjukkan seorang koordinator yang khusus bertugas sepenuhnya mengurusi proyek, yaitu mengkoordinasi pekerjaan, tenaga dan kegiatan lain yang berkaitan dengan proyek. Yang mana koordinator berfungsi sebagai seorang staf dari salah satu manajer lini dan melaksanakan kepemimpinannya atas proyek dengan prosedur yang telah digariskan dan bukan dengan wewenang seperti yang dimiliki oleh manajer lini. Koordinator berfungsi sebagai pusat informasi tentang kemajuan, kesulitan dan pemberi saran perbaikan proyek yang diperlukan. Koordinator hanya dapat menghimbau dan menganjurkan saja kepada pelaksana proyek segera bertindak, karena tidak mempunyai wewenang lini untuk itu. Hal ini menyebabkan kepemimpinannya menjadi kurang efektif terhadap proyek. Gambar 3.2. menunjukkan struktur organisasi proyek koordinator OPK di perusahaan yang dikelola dengan struktur fungsional. Penggunaan struktur organisasi OPK ini hampir sama dengan OPF, kelebihannya hanya adanya koordinator yang bertindak sebagai staf dan melapor kepada manajer lini yang merangkap sebagai pimpro , maka semua urusan proyek akan mendapatkan perhatian lebih banyak dibandingkan dengan OPF. Untuk jelasnya berikut ini akan dibuat tabel mengenai keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi fungsional OPF dan variasinya OPK. Keuntungan OPF: • tidak memerlukan tenaga kerja baru, karena memanfaatkan struktur organisasi yang telah ada. • untuk proyek kecil menguntungkan, karena dapat menghemat pengeluaran. • banyak diterapkan pada perusahaan yang sejak awal kegiatannya rutin, tetapi harus menangani kegiatan baru berupa proyek, tapi tidak merubah struktur yang ada. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Pimpinan Umum Pemasaran Keuangan Manufaktur Logistik Umum Studi dan Pengembangan Teknik Desain Engineering Jalur koordinasi OPK Jalur fungsional Koordinator Proyek Gambar 3.2 : Struktur organisasi proyek koordinator OPK di perusahaan yang dikelola dengan struktur fungsional. Keuntungan struktur organisasi OPK • prinsipnya sama dengan OPF, hanya disini ditambah dengan seorang koordinator yang tugasnya hanya mengelola proyek sebagai penanggung jawab tunggal, maka proyek lebih diperhatikan. • mengurangi tugas manajer lini dalam memimpim proyek dan pelaporan detail proyek. • sumber informasi, kesulitan, detail proyek, lebih mudah diperoleh dengan melalui koordinator.sebagai penanggung jawab tunggal. Kelemahan struktur organisasi OPF • karena adanya kegiatan yang rangkap, maka seringkali proyek menempati prioritas kedua dibandingkan kegiatan rutinnya. • penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini, sehingga tidak ada penanggung jawab tunggal. • kurang adanya penekanan kepentingan proyek disebabkan oleh perangkapan kegiatan fungsional tadi. • untuk proyek besar yang komplek tidak dapat diterapkan. Kelemahan struktur organisasi OPK • adanya koordinator masih tetap timbul adanya tumpang tindih kepentingan antara proyek dan kegiatan rutin. • koordinator wewenangnya terbatas sebab tidak punya wewenang lini. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM • adanya dua pelaporan yaitu ke manajer lini dan ke koordinator, sehingga menimbulkan kesimpang siuran kepentingan. • koordinator kepemimpinannya menjadi tidak efektif terhadap proyek.

2. Organisasi Proyek Murni - OPMi.

Proyek berstatus mandiri, sehingga struktur organisasinya juga harus mandiri, artinya proyek ini terpisah dari fungsi perusahaan sehari - hari dan posisinya sejajar dengan departemen divisi lain dalam perusahaan. Mengingat sifat proyek yang mandiri, maka biasanya struktur organisasi proyeknya disebut organisasi proyek murni. Ciri - ciri OPMi umumnya adalah • pimpro berfungsi seperti manajer lini yang lain, • pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek, • tenaga pelaksana hanya khusus menangani proyek sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab dalam organisasi, dan tidak berada dalam organisasi fungsional rutin lagi, • tidak banyak membutuhkan dukungan dari unit fungsional. Kedudukan pimpro disini sama pentingnya dengan manajer lini yang lain, pimpro melapor kepada atasannya, yaitu manajer lini dalam organisasi fungsional, serta dapat pula langsung melapor kepada pucuk pimpinan perusahaan, bilamana dianggap perlu untuk kepentingan perusahaan.Sehubungan dengan itu, semua sasaran, keberhasilan, jadwal, pelaksanaan, anggaran dan mutu menjadi tanggung jawab pimpro. Dibawah ini akan diberikan keuntungan dan kelemahan dari struktur organisasi proyek murni - OPMi. Keuntungan : • pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek, dan bertindak sebagai penanggung jawab tunggal. • Efektivitas penyelenggaraan proyek yang dilaksanakan sangat tinggi Kelemahan : • terlalu mahal dan tidak efisien untuk membagi dan memecah penggunaan sumber daya, misalnya peralatan konstruksi dan tenaga di masing-masing proyek. • umur departemen fungsional tambahan amat terbatas sesuai dengan umur proyek yang ditangani. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Pimpinan Umum Dept. Administrasi Keuangan Dept. Engineering Proyek Dept. Logistik Pimpro Dept. Konstruksi Pengadaan Engineering Proy. Kontrol Konstruksi Proses Mekanikal Sipil Gambar 3.3 : Struktur organisasi proyek murni - OPMi.

3. Organisasi Proyek Matriks -- OPM

Organisasi proyek matriks dimaksudkan untuk mengambil segi- segi positif struktur fungsional dan OPMi dari sudut pandang perusahaan secara menyeluruh dalam menangani proyek. Pada OPM tergabung 2 unsur dasar, yaitu unsur organisasi fungsional dan proyek. Masing-masing komponen OPM secara administratif tetap terikat dengan departemen fungsional yang bersangkutan sebagai induk organisasinya, dan terikat ke pimpro mengenai penanganan proyek. Pengaturan seperti itu membuat para spesialis tetap bernaung di bawah departemen fungsional sambil memberikan pelayanan kepada proyek atau proyek-proyek. Jadi segi-segi positif pada setiap komponen OPM yang ingin diperoleh dalam waktu yang bersamaan adalah seperti diuraikan berikut ini. 1. Yang berhubungan dengan Organisasi Induk • Menjaga mutu teknis pekerjaan sesuai dengan spesialisasi di bidang fungsional . • Memakai prosedur spesifik yang telah dikembangkan dan terbukti amat berguna untuk menyelesaikan pekerjaan. • Mengusahakan efisiensi penggunaan sumber daya. • Mengikuti perkembangan teknologi. 2. Yang Berhubungan dengan Proyek • Menjaga kepentingan dan tujuan proyek, seperti pencapaian konstrain anggaran,jadwal dan mutu. • Koordinasi dan integrasi kegiatan yang dilakukan oleh semua organisasi peserta proyek. • Memperhatikan dan mengurus hubungan dengan pemilik,dan stake holder pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap proyek tersebut yang lain. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Mekanisme di atas membuka kesempatan adanya arus kerja, wewenang, tanggung jawab, koordinasi, dan komunikasi yang terlaksana secara vertikal dan horizontal. Dengan demikian, berbagai disiplin dalam perusahaan dapat dipakai patungan sharing untuk menangani multi proyek Metode ini juga diharapkan dapat menembus dinding organisasi fungsional sehingga dapat menyesuaikan, mengikuti, dan memberikan tanggapan yang cepat bagi kegiatan proyek yang dinamis. Dalam OPM, posisi manajer proyek atau pimpro memegang peranan pokok yaitu, mempunyai tugas sebagai penanggung jawab tunggal penyelenggaraan keseluruhan kegiatan proyek, sedangkan organisasi fungsional tetap memegang fungsinya dan memberikan dukungan untuk kepentingan proyek tersebut dan proyek-proyek yang lain. Di atas telah disebutkan bahwa OPM diharapkan dapat memberikan tanggapan yang cepat terhadap kebutuhan proyek. Ini dimungkinkan antara lain karena pimpro mempunyai wewenang menggunakan sumber daya perusahaan sepanjang menyangkut kepentingan proyek. Pimpinan Umum Dept. 1 Engineering Dept. 2 Konstruksi Dept. 3 Project Control Dept. 4 Pengadaan Dept. 5 Administrasi Keuangan Dept. Proyek-proyek Proyek A Proyek A Proyek A A5 B5 C5 A4 B4 C4 A3 B3 C3 A2 B2 C2 A1 B1 C1 Gambar 3.4 : Struktur Organisasi Matriks Gambar 3.3 menggambarkan struktur OPM dari perusahaan Engineering - Konstruksi yang menangani lebih dari satu proyek multi proyek. Di sini setiap pimpro melapor kepada direktur proyek, sedangkan departemen fungsional memberikan dukungan keahlian dan pekerjaan- pekerjaan lain yang diperlukan oleh masing-masing proyek. Beberapa keunggulan serta kelemahannya akan diterangkan berikut ini: Keunggulan: • Dengan adanya penanggung jawab tunggal maka kepentingan proyek dapat dijaga, dipelihara dan dikerjakan terus-menerus secara berkesinambungan. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM • Memungkinkan tanggapan atas persoalan yang timbul dengan cepat. • Memungkinkan pemakaian bersama terhadap tenaga ahli atau sumber daya lain secara efisien oleh lebih dari satu proyek. • Di samping tugasnya dalam proyek yang bersangkutan, para spesialis dapat tetap memelihara dan meningkatkan profesinya serta mengikuti kemajuan teknologi karena tetap terikat dengan induk organisasi fungsionalnya. Petugas proyek memilki tempat bernaung yaitu, organisasi induk semula, bila proyek tidak memerlukan lagi keahliannya. Kelemahan: • Meskipun tanggung jawab tercapainya sasaran-sasaran proyek seperti anggaran biaya, jadwal, dan mutu berada di tangan pimpro, tetapi keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil kualits dan kuantitas berada di departemen lain yang terletak di luar jalur komandonya. • Mempunyai sifat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan organisasi lain pendukung proyek. Sering kali organisasi tersebut memiliki tugas-tugas lain di samping proyek yang dimaksud, bahkan tidak jarang lebih dari satu proyek yang dikerjakan pada kurun waktu bersamaan. • Terdapat dua jalur pelaporan dua atasan bagi anggota tim inti proyek. Hal ini sering menimbulkan kebingungan dalam melaksanakan pekerjaan. Oleh karena faktor-faktor di atas sering kali keputusan dan tindakan pimpro harus dikomunikasikan dan dimusyawarahkan dengan berbagai pimpinan fungsional yang kadang-kadang memilki tujuan dan kepentingan berbeda dengan proyek bersangkutan. Hal ini sering mermerlukan waktu dan kesabaran. Struktur OPM dipilih dengan tujuan untuk mencapai efisiensi penggunaan sumber daya sebaik-baiknya. Oleh karena tidak ada perusahaan yang memilki sumber daya tidak terbatas, maka bila tujuannya ingin menampung multi proyek, struktur ini merupakan alternatif yang dapat dipertimbangkan. Penggunaan OPM harus didahului dengan persiapan personil yang matang, baik dari segi kualitas dan sikap attitude serta latihan, terutama bila mereka berasal atau terbiasa bekerja di lingkungan struktur fungsional dengan satu jalur laporan. Tanpa mempersiapkan kondisi yang matang seperti cara kerja dengan arus kegiatan dan pelaporan ke dua arah vertikal dan horizontal akan membuat personil bingung, ”frustasi”, dan mudah mendorong timbulnya konflik. 3.3 Contoh struktur organisasi pada proyek Hotel Hyatt Bandung Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Sebagai contoh kasus akan dipilih proyek pembangunan Hotel Hyatt Regency, Bandung. A. Adapun data - data dari proyek tersebut adalah, 1. Proyek telah lama berhenti karena mengalami kesulitan keuangan, akhirnya akan dilanjutkan lagi. 2. Operator hotel yang akan menangani sekarang berubah dari Pullman ke Hyatt. 3. Pihak manajemen pemilik memutuskan untuk memulai pekerjaan dengan segera, waktu pelaksanaan selama 18 bulan maksimum. 4. Karena perubahan tersebut, maka banyak perubahan pada desain tata ruang, interior, fungsi organisasi, dan manajemen hotelnya sendiri. 5. Akhirnya kontraktor lama dipanggil kembali agar membuat proposal untuk menyelesaikan proyek tersebut. 6. Setelah melalui proses yang cukup panjang, akhirnya diputuskan untuk melakukan kontrak secara lump sum price dan pihak kontraktor lama dijadikan main kontraktor kontraktor utama. 7. Selain perjanjian no.6, pihak kontraktor juga berkewajiban untuk melakukan koordinasi pekerjaan terhadap semua sub kontraktor, baik yang langsung ditentukan oleh kontraktor utama, maupun sub kontraktor yang ditunjuk oleh pemilik nominated sub kon. Soal harga dan perjanjian nominated sub kontraktor dilakukan oleh pemilik, sedangkan tanggung jawab pelaksanaan, jadwal, kontrol, dan progres ditangani oleh kontraktor utama, dengan mendapatkan coordination fee. B. Struktur Organisasi Proyek Sebelum Proyek Hotel dimulai. Selama ini pembangunan perluasan gedung BIP dikoordinir oleh seorang PM yang juga dirangkap oleh salah satu bagian dari struktur organisasi operasional gedung. • Struktur organisasi operasional BIP adalah organisasi fungsional yang mengelola gedung BIP setiap harinya. • Tugas Building Operation selain mengelola operasi gedung BIP sehari-hari, juga merangkap sebagai PM untuk proyek perluasan gedung BIP II yang sudah selesai pelaksanaannya. • Di sini ada perangkapan tugas pada Building Operation dan PM, yang dirangkap oleh satu orang. • Untuk proyek perluasan yang tidak terlalu besar dan kompleks, jabatan rangkap seperti di atas masih memungkinkan untuk dilaksanakan sehingga dapat mengurangi penambahan sumber Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM daya manusia tenaga kerja baru, yang berarti mengurangi pengeluaran biaya. C. Struktur Organisasi proyek Saat Proyek Hotel dimulai. Sehubungan dengan adanya rencana perubahan operator dari Pullman ke operator Hyatt dan pelaksanaan pembangunan hotel harus segera dimulai, maka pihak manajemen pemilik memutuskan untuk melepaskan tugas PM yang fungsional dengan menunjuk PM yang baru dari luar dan PM yang lama menjadi CM proyek hotel. Selain itu, penggantian PM yang lama dengan yang baru didasarkan pada pertimbangan sebagai berikut : • perlu seorang PM yang berpengalaman dan bertanggung-jawab penuh terhadap kelangsungan dan keberhasilan proyek tanpa diganggu dalam tugas rutin manajer lini tidak ada tugas rangkap. • penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini, sehingga tidak ada penanggung jawab tunggal. • kurang adanya penekanan kepentingan proyek disebabkan oleh perangkapan kegiatan fungsional tadi. Setelah mempelajari data diatas, maka pihak manajemen memutuskan untuk membentuk tim khusus guna menangani proyek ini. Akhirnya ditunjuk seorang projek manajer yang didatangkan dari luar untuk menangani proyek ini. Di mana project manager harus melapor ke dewan direktor di Jakarta yang sudah ditentukan, memang khusus menangani proyek - proyek. PM yang baru memutuskan untuk mengambil langkah-langkah sebagai berikut; • merubah struktur organisasi yang lama menjadi struktur organisasi proyek murni. • membentuk tim yang terdiri dari, project administration, project design coordination, construction manager, serta diperlukan main contractor. • mengajukan usulan untuk menempatkan perwakilannya di lapangan kepada operator Hyatt di Amerika. • mengusulkan kepada pihak manajemen pemilik untuk menyediakan biaya kontingensi sebagai antisipasi terhadap perubahan desain. • mewajibkan kepada main-contractor untuk menyediakan divisi khusus engineering yang berfungsi untuk melakukan koordinasi dengan project design coordination yang di dalamnya ada hubungan fungsional antara nominated sub-kontraktor dan desain intern pemilik dengan pihak main-kontraktor selama berlangsungnya proyek. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Halaman 12 dari Pertemuan ke-3 Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM General Manager Pemasaran Keuangan Building Operation Security Pembelian Main Contractor Maintenance Sub Contractor Owner Secretary Sub Contractor Sub Contractor Supervisor Sub Contractor Penyewaan Project Manager Gambar 3.5 : STRUKTUR ORGANISASI SEBELUM PROYEK HOTEL HYATT DIMULAI Quantity Surveyor Construction Manager Struktur Organisasi Proyek Jakarta Struktur Organisasi Operasional BIP Halaman 13 dari Pertemuan ke-3 Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Project Manager JAKARTA Board of Directors Construction Manager Project Coordinator Project Administration Hyatt Coordinator Main Contractor FEE Procuremen t Contract Coordinator Finance Manager Secretary ME Manager Mech. MVAC. Supv.1 2 Plumbing Supv.1 Plumbing Supv.2 Furniture Fittings Inspector Interior Supv.1 Interior Supv.2 Architecture Supv.1 Architecture Supv.2 Electrical Supv.1 Electrical Supv.2 Kitchen Laundry Supv.12 External Supv.1 External Supv.2 Assistant Assistant Supliers Assistant Junior Secretary Junior Secretary Quantity Surveyor Graphics Lighting Structure Kitchen Concept Mechanical Electrical Plan Interiors Scheduler Audio Visual Assistant Engineer Direct Supliers Lift Sanitary Iron Mongery FB Outlets Ballroom Meeting Room Sound Audio Visual Landscape Other Specialist Kitchen Nominated Sub Contr. Tennis Courts Finishing Water Features Other Domestic Sub Cont. Gambar 3.6 STRUKTUR ORGANISASI SAAT PROYEK HOTEL HYATT DIMULAI Hyatt Desain From Atlanta Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Pertemuan ke - 4 SUMBERDAYA MANUSIA Untuk menyelenggarakan proyek, salah satu sumber daya yang menjadi faktor penentu keberhasilannya adalah tenaga kerja. Jenis dan intensitas kegiatan proyek berubah cepat sepanjang siklusnya, sehingga penyediaan jumlah tenaga, jenis keterampilan dan keahlian harus mengikuti tuntutan perubahan kegiatan yang sedang berlangsung. Bertolak dari kenyataan tersebut, maka suatu perencanaan tenaga kerja proyek yang menyeluruh dan terinci harus meliputi perkiraan jenis dan kapan keperluan tenaga kerja harus tersedia. Dengan mengetahui perkiraan angka dan jadwal kebutuhannya, maka dapat dimulai kegiatan pengumpulan informasi perihal sumber penyediaan baik kuantitas maupun kualitas. Keadaan vang sering dialami adalah keterbatasan jumlah penawaran dibanding permintaan di wilayah tertentu. Sama halnya dengan sumber daya manusia, adalah perencanaan untuk peralatan dan material, terutama bagi Long Delivery Items, atau yang langka tersedia di pasaran. Untuk perencanaan tenaga kerja yang realistis, perlu diperhatikan faktor-faktor sebagai berikut: 1. Produktivitas tenaga kerja. 2. Tenaga kerja periode puncak Peak. 3. Jumlah tenaga kerja kantor pusat. 4. Perkiraan jumlah tenaga kerja konstruksi di lapangan. 5. Meratakan jumlah tenaga kerja guna mencegah gejolak Fluktuasi yang tajam.

4.2 Produktivitas Tenaga Kerja

Secara sederhana produktivitas tenaga kerja dapat dirumuskan sebagai jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan per jam - orang atau per hari - orang atau per bulan - orang. Pendekatan lain adalah jumlah jam - orang yang diperlukan untuk menyelesaikan satu satuan pekerjaan. Satuan volume, berat, panjang. Mengingat bahwa pada umumnya proyek berlangsung dengan kondisi yang berbeda - beda, maka dalam merencanakan tenaga kerja hendaknya dilengkapi dengan analisis produktivitas dan indikasi variabel yang mempengaruhi seperti: lokasi geografis, iklim, ketrampilan, peralatan, pengalaman, ataupun oleh peraturan – peraturan yang berlaku. Variabel di atas banyak yang sulit untuk dinyatakan dalam nilai numerik. Dihitung secara matematis boleh dikatakan tidak mungkin. Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM Meskipun demikian, perlu adanya pegangan atau tolak ukur untuk memperkirakan produktivitas tenaga kerja bagi proyek yang hendak ditangani, yaitu untuk mengukur hasil guna atau effisiensi kerja, misalnya dengan membandingkannya terhadap satu norma yang dipakai sebagai patokan. Pegangan di atas penting sekali bagi kontraktor nasional atau internasional yang akan melaksanakan pekerjaan pembangunan fisik di lokasi atau di negeri yang masih asing baginya. Salah satu pendekatan untuk mencoba mengukur hasil guna tenaga kerja adalah dengan memakai parameter indeks produktivitas. standar kondisi pada identik pekerjaan kan menyelesai untuk diperlukan yang orang jam jumlah tertentu pekerjaan kan menyelesai untuk digunakan ya sesungguhn yang orang jam jumlah tas produktivi indeks − − =

4.3 Produktivitas Tenaga Kerja dan Quantity Adjusting Budget