Analisis Strategi Pengembangan Bisnis UMKM (Studi Kasus : Bisnis Narrow Fabric PT. Mitra Galang Sejahtera).

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS UMKM (STUDI
KASUS : BISNIS NARROW FABRIC PT. MITRA GALANG SEJAHTERA)

FIRMAN RADITYA

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
ISNTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

ii

iii

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudulAnalisis Strategi
Pengembangan Bisnis UMKM (Studi Kasus : Bisnis Narrow Fabric PT. Mitra
Galang Sejahtera) adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi
pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi

mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan
maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan
dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.

Bogor, 10 Juli 2014
Firman Raditya
NIM H34080135

iv

ABSTRAK
FIRMAN RADITYA. Analisis Strategi Pengembangan Bisnis UMKM (Studi
Kasus : Bisnis Narrow Fabric PT. Mitra Galang Sejahtera). Dibimbing oleh
LUKMAN M BAGA
Narrow Fabric adalah salah satu produk penunjang kebutuhan manusia.
Narrow Fabric biasanya digunakan pada pakaian, alat pengaman kerja , sepatu
dan alat berat. Kebutuhan Narrow Fabric yang tinggi menyebabkan bisnis ini
sangat potensial. Penelitian ini menganalisis strategi usaha Narrow Fabric yang

ada di bogor yaitu PT. Mitra Galang Sejahtera. Hasil dari penelitian ini nantinya
akan menjadi refrensi strategi pengembangan bisnis untuk bagi PT. Mitra Galang
Sejahtera. Perancangan strategi bisnis yang dibahas dalam penelitian ini adalah
tiga tahap yaitu, tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap input
menggunakan analisis internal dan eksternal, selanjutnya masuk tahap analisis.
SWOT. Tahap keputusan menggunakan arsitektur strategi. Hasil dari beberapa
tahap analisis tersebut menyarankan PT. Mitra Galang Sejahtera untuk membuat
divisi produksi baru, yakni divisi pencelupan dan membangun pabrik baru dengan
status lahan milik sendiri.
Kata Kunci : Narrow Fabric, strategi bisnis, SWOT, meningkatkan penjualan.
ABSTRACT
FIRMAN RADITYA. SME Business Development Strategy Analysis (Case
Studies : PT. Mitra Galang Sejahtera Narrow Fabric Business).Supervised by
LUKMAN M BAGA
Narrow Fabric is one of the products supporting human needs. It is
commonly used on clothing, safety tools, boots and heavy equipments. Its high
demand creates this business becoming very potential nowadays. Objective of this
study is to analyze the business strategy of Narrow Fabric in PT. Mitra Galang
Sejahtera, Bogor. The results of this study will be recommended as a business
development strategy of PT. Mitra Galang Sejahtera. There are three business

strategies designed that discussed in this study, consisting of input stage, match
stage, and decision stage. Input stage uses an internal and external analysis.
Then, next stage is SWOT analysis including strength, weakness, opportunity, and
threats. In the other hand, decision-making stage uses a particular architectural
strategy. The conclusion of these analysis stages is suggesting PT. Mitra Galang
Sejahtera to create new division focusing on production specifically, that is
dyeing division and establish a new factory under independent ownership status.

Keywords : Narrow Fabric , business strategy , SWOT , sales increase.

v

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS UMKM (STUDI
KASUS : BISNIS NARROW FABRIC PT. MITRA GALANG SEJAHTERA)

FIRMAN RADITYA

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi

pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

vi

vii

viii

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas
segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini dapat diselesaikan. Tema yang
dipilih dalam penelitian ini ialah rencana bisnis, dengan judul Analisis Strategi
Bisnis UMKM (Studi Kasus : Bisnis Narrow Fabric PT. Mitra Galang Sejahtera).

Selama penelitian dan penyusunanskripsi, penulis banyak mendapat
bantuan, dukungan, arahan, bimbingan, pengetahuan dan pengalaman yangsangat
berharga dari berbahai pihak.
Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada :
1. Kedua orang tua atas segala doa, dorongan dan dukungannya selama
penyusunan skripsi ini.
2. Bapak Dr. Ir. Lukman M. Baga, MA.Ec selaku dosen pembimbing yang telah
memberikanbimbingan dan pengarahan selama penelitian dan penyusunan
skripsi.
3. Seluruh anggota PT. Mitra Galang Sejahtera yang telah memberikan bantuan,
pengalaman, dan gambaran dalam dunia Narrow Fabric yang berguna bagi
penyusunan skripsi ini.
4. Ahmad Fariz Vialli, Anggi Lesmana, Alvi Irfan dan Deanty Mulia Ramadhani
selaku korektor yang telah memberikan masukan, dukungan, dan arahan yang
sangat berguna bagi penyusunan skripsi ini
5. Ario Bismoko, Muhammad Ardiansyah, Ilham Muzaki, teman teman
Departemen Agribisnis 45, BEM FEM IPB dan asrama PPSDMS yang telah
memberikan bantuan, dukungan, dan masukan dalam penyusunan skripsi ini.
6. Seluruh pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu per satu, semoga bantuan
anda semua diberikanbalasan yang setimpal oleh Allah SWT.

Akhir kata, penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak yang
memerlukan.

Bogor, Juli 2014

Firman Raditya

ix

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan dan Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
Keluaran Hasil Penelitian
TINJAUAN PUSTAKA

KERANKGA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Metode Pengumpulan dan Analisis Data
HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Usaha
Analisis Lingkungan Usaha
Formulasi Strategi
Langkah Langkah Arsitektur Strategi
KESIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

ii
ii
ii

1
1
2
2
3
3
3
7
7
7
10
10
10
12
12
13
17
22
26
26

26
27
29

x

DAFTAR TABEL
1.
2.
3.
4.
5.

Perkembangan ekspor Indonesia berdasarkan sektor tahun 2009 –
2011 (dalam US$)
Faktor – faktor internal perusahaan
Identifikasi peluang dan ancaman
Tabel SWOT
Strategi prioritas pengembangan

1
17
18
21
24

DAFTAR GAMBAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Contoh – contoh Narrow Fabric
Model strategi generik
Kerangka pemikiran operasional
Matriks SWOT

Struktur Organisasi
Grafik Penjualan Narrow Fabric PT. MGS Juni 2013 – Mei 2014
Contoh – contoh mesin Narrow Fabric
Arsitektur strategi

5
4
9
11
14
15
15
25

DAFTAR LAMPIRAN
1. Contoh – contoh beberapa mesin Narrow Fabric yang dimiliki PT.
MGS
2. Contoh produk pada catalog PT.MGS

29
30

PENDAHULUAN
Latar belakang
Industrialisasi merupakan salah satu cara untuk membangun perekonomian
sebuah negara. Sektor industri memberikan dampak positif terhadap peningkatan
perekonomian negara.Saat ini komoditi nonmigas berperan penting terhadap
peningkatan PDB nasional, seperti tertera dalam Tabel 1.
Tabel 1. Perkembangan ekspor Indonesia berdasarkan sektor tahun 2009 – 2011
(dalam US$)
Peran
Sektor
2009
2010
2011
(%)
I. MIGAS
19.018.296.911
28.039.599.534
41.477.035.636 20,38
1. Minyak
7.820.256.578
10.402.867.668
13.828.677.857
6,80
Mentah
2. Hasil Minyak
2.262.327.715
3.967.277.194
4.776.854.837
2,35
3. Gas
8.935.712.618
13.669.454.672
22.871.502.942 11,24
II. NON MIGAS
97.491.729.170
129.739.503.936 162.019.584.424 79,62
1. Pertanian
4.352.754.318
5.001.899.002
5.165.793.669
2,54
2. Industri
73.435.840.877
98.015.076.416 122.188.727.150 60,04
3. Tambang
19.692.338.644
26.712.581.107
34.652.027.382 17,03
4. Lainnya
10.795.331
9.947.411
13.036.223
0,01
TOTAL
116.510.026.081
157.779.103.470 203.496.620.060 100,0
Sumber : Kementrian Perindustrian, 2012

Tingginya peran sektor industri nonmigas terhadap PDB membuat
pemerintah terus berupaya mendorong perkembangan sektor ini. Ragam produk
dan diversifikasi yang jelas pada jenis komoditas ekspor nonmigas membuat
ekspor Indonesia pada tahun 2013 akan tetap tumbuh meskipun dihadapkan pada
krisis ekonomi global. Salah satu industri nonmigas yang diperkirakan tetap
tumbuh adalah tekstil.
Industri tekstil merupakan satu diantara industri yang prospektif bagi
pertumbuhan ekonomi Indonesia. Hal ini karena tekstil dimanfaatkan untuk
berbagai macam kebutuhan sandang manusia yang merupakan kebutuhan primer
setiap individu dengan segmen pasar yang luas, mulai dari anak kecil hingga
dewasa pada setiap lapisan masyarakat. Selain itu, adanya peningkatan jumlah
penduduk dan perubahan gaya hidup masyarakat akan menyebabkan permintaan
tekstil meningkat.
Berdasarkan data Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor tahun 2011,
investasi terbesar berasal dari industri tekstil sebesar 28,74 persen dari total
investasi, demikian juga dengan penyerapan tenaga kerja mencapai 37,65 persen.
Salah satu industri tekstil di Bogor adalah PT. Mitra Galang Sejahtera (PT. MGS).
Perusahaan ini bergerak dibidang produksi tekstil, yaitu berbagai macam
produkNarrow Fabric. Segmen pasar yang cukup potensial dalam pengembangan
usaha ini adalah Narrow Fabric jenis elastic band yang sering digunakan untuk
bahan karet pada pakaian. Hal ini dilihat berdasarkan adanya peningkatan
permintaan pakaian setiap tahunnya dan selalu meningkat seiring dengan laju
pertumbuhan penduduk.

2

Adanya tren peningkatan jumlah penduduk tentu saja berpengaruh
terhadap peningkatan jumlah permintaan pakaian,sehingga berefek pada
peningkatan permintaan bahan baku penunjang produksi pakaian, salah satunya
adalah Narrow Fabric. Dalam sepuluh tahun terakhir, pasar Narrow Fabric
berkembang pesat. Keunggulan Narrow Fabric yang lebih ringan dan murah, saat
ini mampu menggantikan aplikasi-aplikasi baru, seperti rantai yang biasa
digunakan untuk kebutuhan alat-alat berat1. Saat ini, PT. MGS memiliki kapasitas
produksi rata rata sekitar 100.000 – 130.000 meter setiap bulannya. Sedangkan,
permintaan rata-rata PT. MGS adalah sekitar 150.000 – 200.000 meter per bulan.
Selanjutnya objek penelitian akan dilakukan pada PT. MGS. Hal ini
karena, PT. MGS merupakan perusahaan Narrow Fabric yang baru berdiri, jika
dibandingkan dengan perusahaan Narrow Fabric lainnya di Indonesia, sehingga
membutuhkan suatu analisis strategi pengembangan yang baik. Selain itu, akses
untuk memperoleh data juga cukup sulit, sebab sebagian besar pemain bisnis di
sektor ini adalah perusahaan-perusahaan yang sudah cukup lama berdiri. Oleh
sebab itu, berdasarkan uraian di atas, perlu dilakukkannya suatu penelitian analitik
terhadap strategi pengembangan bisnis dalam rangka pengembangan usaha pada
UMKM PT. Mitra Galang Sejahtera yang berjudul “Strategi Pengembangan
Bisnis UMKM (Studi Kasus : BisnisNarrow Fabric PT. Mitra Galang Sejahtera).
Perumusan Masalah
Berdasarkan uraiandi atas, penelitian ini akan memaparkan suatu
penerapan strategi yang sesuai untuk diterapkan oleh PT. MGS. Berikut rumusan
masalah yang akan dibahas dalam penelitian:
1. Apa saja faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
berpengaruh terhadap aktivitas PT. MGS ?
2. Apa saja faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. MGS
dalam mencapai tujuannya ?
3. Apa saja strategi alternatif dan strategi utama yang tepat bagi PT. MGS dalam
pengembangan usaha jangka panjang ?
Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian skripsi ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
dapat mempengaruhi aktivitas PT. MGS.
2. Mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT.
MGS dalam mencapai tujuannya.
3. Menganalisis alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi
pengembangan usaha yang tepat dan dapat diterapkan PT. MGS.
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan kegunaan bagi
para pihak yang berkepentingan, antara lain :

1

http://www.textileworldasia.com/Issues/2007/September-October/Features/Narrow_FabricsBroad_Innovations (Diacu pada 20 July 2014)

3

1. Pihak PT. MGS, sebagai informasi dan bahan pertimbangan untuk menyusun
strategi pengembangan usaha yang tepat sehingga dapat bertahan dan
berkembang dalam usaha industri modern.
2. Pemerintah, sebagai bahan pertimbangan dalam menetapkan kebijakan
pengembangan UKM dan industri modern.
3. Kepentingan umum, khususnya kalangan akademisi berupa tambahan
informasi bagi penelitianselanjutnya dengan topik yang sama.
Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini terdiri dari identifikasi kondisi internal dan
eksternal PT. MGS, identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan, serta formulasi strategi alternatif dalam pengembangan
usaha Industri. Analisis yang digunakan adalah analisis yang terbatas pada
formulasi strategi pengembangan usaha Narrow Fabric PT. MGS. Alat analisis
yang digunakan yaitu analisis internal, matriks SWOT, dan arsitektur strategik.
Meskipun terdapat beberapa kelemahan, namun diharapkan penelitian ini tetap
memiliki esensi yang sesuai dan menghasilkan kesimpulan yang akurat dan
manfaat yang besar bagi banyak pihak.
Keluaran Hasil Penelitian
Hasil keluaran dari penelitian ini adalah suatu rancangan strategi bisnis
PT. MGS yangdapat menjadi acuan untuk bisnis lain. Rancangan strategi bisnis
ini dapat dimanfaatkan oleh para pelaku wirausaha agribisnis, koperasi, lembaga
keuangan, calon investor dan pemerintah. Pengumpulan data dilakukan baik
secara langsung maupun tidak langsung. Data tidak langsung diperoleh melalui
studi pustaka, artikel, jurnal dan internet. Sedangkan data langsung diperoleh
melalui wawancara mendalam dan observasi. Pada penelitian ini, digunaka dua
jenis data, yakni data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan
cara melakukan penelitian, wawancara, dan pengamatan. Sedangkan data
sekunder diperoleh dariberbagai literatur seperti, buku, jurnal, studi pustaka di
beberapa institusi terkait, antara lain Departemen Pertanian, Badan Pusat Statistik,
dan sumber lain yang berkaitan dengan penelitian ini.

TINJAUAN PUSTAKA
Narrow Fabric
Menurut peraturan No.07/M-IND/PER/5/2005 yang dikeluarkan oleh
Kementerian Perindustrian Indonesia terkait Klasifikasi Baku Lapangan Usaha
Indonesia (KBLI) produksi Narrow Fabric dikatagorikan pada produk tekstil,
produk Narrow Fabric menurut peraturan ini mencakup usaha pembuatan kain
pita, seperti pita kain dan kain label yang terbuat dari benang atau fiber dengan
menggunakan latex atau tidak menggunakan latex.

Sumber : PT. MGS, 2014

Gambar 1. Contoh – contoh Narrow Fabric

4

Tekstil merupakan bagian dari agroindustri hilir yaitu pengolahan hasil
hasil pertanian primer dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan
tersier yang mengelola lebih lanjut produk olahan hasil pertanian primer, seperti
tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutera (Sa’id dan Intan, 2004).
Menurut perturan kementrian Perindustrian No.07/M-IND/PER/5/2005
disebutkan bahwa Narrow Fabric termasuk dalam golongan produk tekstil,
sehingga industri ini dapat dikatakan termasuk dalam agroindustri hilir.
Pengertian Strategi
Menurut David (2002), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka
panjang.Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi,
dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah
yang besar. Selain itu, strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan
multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal
yang dihadapi perusahaan.
Yoshida (2006) mengemukakan bahwa strategi merupakan cara-cara yang
digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian
segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman potensial
untuk dihadapi di masa datang oleh organisasi yang bersangkutan
Strategi merupakan usaha organisasi untuk mencapai keunggulan jangka
panjang secara terus menerus dalam setiap bisnis yang dimasukinya dan dari
ancaman yang berasal dari lingkungan bisnis yang dihadapinya.
Strategi menentukan kontribusi natural ekonomi dan non ekonomis bagi para
stakeholders yang bersangkutan.
Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat
diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic
strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi
fungsional. Menurut Porter (1991) mengemukakan bahwa terdapat model
startegik generik yang dapat diterapkan oleh suatu organisasi.

Target Luas

Target Sempit

Posisi Biaya Rendah

Diferensiasi / Kekhasan yang
dirasakan pelanggan

Kepemimpinan Biaya
(Cost Leadership)

Diferensiasi

Fokus Biaya

Fokus Diferensiasi

Sumber : Porter, 1991

Gambar 2. Model Strategi Generik

5

Menurut Porter (1991), model strategi Generik Porter ada empat yaitu :
a. Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (Cost Leadership)
Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di
keseluruhan industri. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas
skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan
overhead yang ketat, penghindaran pelanggan yang marginal, dan minimisasi
biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan armada penjualan,
periklanan, dan lain-lain. Adanya memiliki posisi biaya rendah memungkinkan
perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain
itu, pangsa pasar yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran
yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam
jumlah besar. Oleh karena iu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan
pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi
keunggulan biaya memimpin.
b. Strategi Diferensiasi (Diferentiation)
Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah
produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya,
yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan, atau ciri khas,
pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi
diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan
laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari
pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih
rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfunsi sebagai penghalang masuk
industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi
tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu.
c. Strategi Fokus Biaya
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik.
Strategis fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya dan
didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya
yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih
luas.
d. Strategi Fokus Diferensiasi
Strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen
lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus
memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi
dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Penelitian Terdahulu
Penelitian dengan topik strategi pengembangan usaha telah banyak
dilakukan sebelumnya. Pada umumnya, tujuan peneliti terdahulu yang mengkaji
topik penelitian ini adalah untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal suatu
perusahaan atau organisasi, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan suatu perusahaan/organisasi, merumuskan strategi terbaik untuk
perusahaan atau organisasi yang diteliti.

6

Achmad Firman Wahyudi (2011) melakukan penelitian berjudul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif Pada “Creative
Shop” Di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Penelitian ini
merumuskan strategi pengembangan usaha tanaman hias kreatif “Creative Shop”
dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, Matriksl IE, SWOT, QSPM dan
Arsitektur Strategi. Hasil yang diperoleh dari analisis IFE dan EFE adalah usaha
tersebut terdapat dalam tabel II matriks IE, hal ini menggambarkan bahwa usaha
tersebut termasuk ke dalam tahap tumbuh kembang. Setelah itu, hasil dari analisis
SWOT yang diselaraskan dengan IE merumuskan strategi melalui arsitektur
strategi dengan tujuan meningkatkan penjualan perusahaan sebesar 45 persen.
Venty Fitriany Nurunisa (2011) mengenai Analisis Daya Saing dan
Strategi Pengembangan Agribisnis Teh Indonesia. Pada penelitian kali ini teh
yang diteliti adalah teh hitam dan teh hijau curah yang merupakan produk teh
mayoritas yang diekspor oleh Indonesia. Data yang digunakan hampir 70 persen
merupakan data sekunder, dan sisanya diperoleh dari wawancara dan observasi
lapang (data primer). Alat yang digunakan adalah kerangka sistem agribisnis teh,
Sistem Berlian Porter, Matriks SWOT dan Arsitektur Strategik. Pada penelitian
skala yang diteliti adalah skala nasional dan analisis yang digunakan
menggunakan berlian porter, berbeda dengan penelitian Narrow Fabric ini.
Penelitian Narrow Fabric ini berskala perusahaan.
Mohammad Ikhsan (2009) mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Peternakan Domba Agrifarm Desa Cihideung Udik, Kecamatan Ciampea,
Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Pada penelitian ini, penggabungan matriks IFE dan
EFE dipetakan pada matriks IE yang menempatkan usahaternak domba Agrifarm
pada posisi sel V (hold and maintain). Strategi yang cocok digunakan adalah
pengembangan produk dan penetrasi pasar. Formulasi strategi kombinasi
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman hasil analisis matriks SWOT adalah
(1) Meningkatkan kapasitas produksi guna memenuhi permintaan pasar, (2)
Meningkatkan nilai tambah dengan menjual produk siap olah (karkas, daging), (3)
Menjalin kontrak kerjasama dengan pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun
penjual sate, (4) Perbaikan manajemen dan administrasi dengan menggunakan
tenaga manajer yang tidak terikat kerja, (5) Memperluas pasar dengan
meningkatkan promosi melalui teknologi dan jaringan kampus, (6) Menjalin
kerjasama dengan pesaing dalam hal penyediaan bakalan dan promosi.
Berdasarkan hasil analisis matrik QSP, strategi utama yang harus dilakukan oleh
usahaternak domba Agrifarm adalah menjalin kontrak kerjasama dengan
pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun penjual sate dengan skor daya tarik
(TAS) 7,2965. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian Narrow Fabric terdapat
pada alat analisis yang digunakan.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah objek kajian,
tempat penelitian, alat analisis, dan hasil penelitian. Adapun persamaannya
terletak pada tujuan penelitian dalam menganalisis kondisi internal dan eksternal
perusahaan atau organisasi, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan suatu perusahaan atau organisasi, serta merumuskan alternatif strategi
bagi perusahaan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal tersebut.
Dalam melakukan penelitian dibutuhkan analisa terhadap penelitian terdahulu
sebagai referensi untuk menggambarkan dan menyimpulkan sesuatu yang terkait
dengan penelitian strategi pengembangan usaha yang dilakukan.

7

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Hirarki Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh
level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya,
manajemen strategi membentuk sebuah hirarki. Pearce dan Robinson (1997)
membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain:
1.
Strategi tingkat korporasi yang disusun berdasarkan sasaran dan strategi
jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada tingkat
korporasi berusaha memnfaatkan kompetensi perusahaan dengan
menerapakan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana.
2.
Strategi tingkat bisnis yang menerjemahkan rumusan arah dan keinginan di
tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang nyata untuk masingmasing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimanan
perusahaan akan bersaing di arena pasar produk tertentu.
Strategi tingkat fungsional yang disusun berdasarkan sasaran tahunan dan
strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat
operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi
manajemen yang berada pada tingkat bawah
Strategi Pengembangan Usaha
Menurut Husnan dan Suwarsono (2000) struktur formal organisasi
menunjukkan masing-masing bagian dan anggota dalam organisasi tersebut,
kedudukan dan hubungan mereka satu sama lain. Dalam struktur organisasi lini
garis kewenangan hanya satu, sederhana dan jelas serta bergerak dari manajemen
puncak ke setiap personel di bawahnya pada organisasi. Organisasi berdasarkan
fungsi menyatukan dalam suatu departemen orang-orang yang menjalankan
pekerjaan yang sama atau saling berhubungan.
Manajemen kemudian mengembangkan strukur organisasi dengan
menggariskan berbagai tanggung jawab, wewenang, pelaporan karyawan, yang
bertugas membantu mengembangkan dan melaksanakan berbagai rencana untuk
mencapai tujuan bisnis. Tanggung jawab adalah kewajiban (obligation) untuk
mengawasi penyelesaian tugas, diatur menurut perjanjian (bersifat mengikat).
Wewenang adalah hak untuk memerintah atau memaksa orang lain melakukan
sesuatu, memungkinkan pemberian perintah kepada orang lain agar dilaksanakan
secara eksplisit. Wewenang diperoleh dari sumber akhir tanggung jawab.
Pelaporan (accountability) berhubungan dengan keadaan seseorang di mana dia
bisa diminta “pelaporan” sehubungan dengan prestasi kerjanya, berkaitan dengan
imbalan bagi perilaku yang baik atau hukuman bagi perilaku yang merugikan.
Kerangka Pemikiran Operasional
Langkah-langkah dalam melakukan penelitian ini dimulai dari hal yang
paling mendasar yang harus diketahui yaitu visi, misi dan tujuan yang dicitacitakan oleh sang pendiri perusahaan. Eksplorasi visi, misi dan tujuan digali dari

8

pendiri sekaligus pengelola PT. MGS melalui proses wawancara langsung. Selain
visi, misi, dan tujuan perusahaan data yang digali adalah sejarah usaha, kegiatan
perusahaan, keadaaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Khusus
penggalian informasi kegiatan dan keadaan internal perusahaan wawancara juga
dilakukan kepada pengelola PT. MGS.
Dalam menjalankan aktivitas bisnisnya, sebuah organisasi perusahaan
seringkali menghadapai suatu permsalahan, begitu juga dengan PT. MGS. PT.
MGS sebagai usaha yang bergerak di bidang Narrow Fabric memiliki beberapa
permasalahan yang dihadapi dalam menjalankan aktivitas usahanya.
Permasalahan yang dihadapi meliputi supply bahan baku yang impor sehingga
bergantung pada nilai tukar rupiah dan belum mampu memenuhi permintaan yang
semakin meningkat, terbatasnya variasi mesin sehingga terbatas dalam membuat
variasi produk.
Visi PT. MGS adalah menjadi perusahaan Narrow Fabric terbaikdalam hal
pelayanan pelanggan. Sedangkan misinya adalah menjalin hubungan kemitraaan
strategis dengan seluruh stakeholder dengan tujuan pengembangan usaha PT.
MGS, senantiasa memberikan pelayananyang terbaik, terus meningkatkan variasi
produk Narrow Fabric yang berkualitas baik danharga yang kompetitif.
Melalui kekuatan visi, misi, dan potensi yang dimiliki oleh PT. MGS,
usaha ini memiliki peluang yang bisa dikembangkan untuk menjadi usaha yang
besar dan mampu mencapai tujuannya dengan menerapkan strategi
pengembangan usaha yang tepat.
Sedangkan analisis SWOT berfungsi untuk merumuskan alternatif strategi
sebagai hasil analisis dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
menghasilkan alternatif strategi SO (kekuatan-peluang), ST (kekuatan-ancaman),
WO (kelemahan-peluang), WT (kelemahan-ancaman).
Langkah terakhir adalah pengambilan keputusan dengan arsitektur strategi
untuk menentukan strategi yang tepat dari semua pilihan yang ada. Strategi
alternatif terbaik dihasilkan berdasarkan waktu pelaksanaan dan tetap
berlandaskan pada visi dan misi perusahaan agar tidak menyimpang.

9

PT. Mitra Galang Sejahtera

Visi dan Misi Organisasi

Identifikasi Permasalahan

Strategi Pengembangan Usaha
Tahap 1 : Tahap Input
Analisis Lingkungan Internal
dan Eksternal perusahaan
melalui wawancara.

Tahap 2 : tahap pencocokan
Analisis SWOT

Tahap 3 : Keputusan
Arsitektur Strategi

Strategi Bisnis Prioritas

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional

10

METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. MGS yang merupakan usaha produksi
Narrow Fabric di Desa Cibanteng, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Lokasi kantor
PT. MGS terletak di Ruko Graha Mas Pemuda Jl. Pemuda, Jakarta Timur, DKI
Jakarta. Penentuan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) mengingat PT.
MGS merupakan usaha Narrow Fabric yang masih baru serta sedang berada
dalam tahap berkembang, sehingga membutuhkan strategi-strategi yang tepat
untuk mencapai tujuan usahanya. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan
September hingga Oktober tahun 2013.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pengumpulan Data
Data dan informasi yang diperoleh diolah dengan menggunakan metode
pengolahan data secara kualitatif, kemudian dianalisis lebih lanjut untuk
menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan. Adapun alat bantu
analisis yang digunakan adalah Analisis Internal, Matriks SWOT dan Arsitektur
Strategi. Pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara dan pengamatan
(observasi) perusahaan secara langsung.
Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran profil
perusahaan PT. MGS. Aspek yang dianalisis meliputi karakteristik usaha yang
ditekuni, ditinjau dari aspek proses bisnis internal dan aspek lingkungan eksternal.
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Matriks SWOT)
merupakan alat yang penting untuk membantu manajemen mengembangkan
empat tipe strategi, yaitu SO (Strengths-Opportunities), WO (WeaknessesOpportunities), ST (Strengths-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats). Strategi
SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi
SWOT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal.

11

Kekuatan (S)

Peluang (O)

Kelemahan (W)

Daftar faktor- faktor

Daftar faktor – faktor

kekuatan

kelemahan

S – O Strategi

W – O Strategi

Daftar faktor –

Gunakan kekuatan untuk

Atasi kelemahan dengan

faktor peluang

memanfaatkan peluang

memanfaatkan peluang

Ancamam (T)

S – T Strategi

W – T Strategi

Daftar faktor –faktor

Gunakan kekuatan untuk

Meminimalkan kelemahan

ancaman

menghindari ancaman

dan menghindari ancaman

Sumber: David (2006)

Gambar 4. Matriks SWOT
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada gambar 5.
Menurut David (2006) untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah
yang harus dilakukan, yaitu :
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Menuliskan kekuatan internal kunci.
4. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
strategi SO dalam sel yang ditentukan
5. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
strategi WO dalam sel yang ditentukan
6. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
strategi ST dalam sel yang ditentukan
7. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
strategi WT dalam sel yang ditentukan
Arsitektur Strategi
Pada penelitian ini, input bagi arsitektur strategi diperoleh dari hasil
identifikasi visi, misi, tujuan perusahaan, tantangan yang merupakan titik fokus
dari hasil analisis lingkungan perusahaan, dan sasaran yang bersifat kuantitatif,
serta alternatif strategi yang diperoleh dari hasil analisis matriks SWOT yang
kemudian dijabarkan lebih rinci dalam bentuk program untuk diimplementasikan
dalam rentang waktu tertentu. Rentang waktu yang digunakan dalam arsitektur
strategi tidak memiliki standar baku tertentu, hanya disesuaikan dengan kebijakan
maupun keputusan perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.Rentang waktu
yang digunakan PT. MGS untuk mengimplementasikan arsitektur strategi adalah
lima tahun. Pemilihan rentang waktu tersebut mempertimbangkan kondisi PT.

12

MGS yang diperoleh dari manajemen PT. MGS dan disesuaikan dengan rencana
strategis, visi, misi, dan tujuan PT.MGS.

HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Usaha
Sejarah dan Perkembangan Usaha
PT. Mitra Galang Sejahtera merupakan perusahaan yang memproduksi
Narrow Fabric dengan bahan baku berbasis pertanian. PT. MGS berdiri sejak
tahun 2011. Awal perjalanan perusahaan bergerak dibidang trading Narrow
Fabric. Seiring berjalannya waktu, dengan rekam jejak penjualan yang semakin
membaik, tahun 2012 perusahaan ini membeli sejumlah mesin produksi sejumlah
45 unit. Sehingga, pada tahun 2012, perusahaan ini dapat memproduksi sendiri
produk Narrow Fabric. Pada akhir tahun 2012, perusahaan ini membentuk badan
usaha dengan nama PT. Mitra Galang Sejahtera. Pembentukan badan usaha ini
dalam rangka memenuhi persyaratan untuk masuk ke dalam pasar yang lebih luas
lagi. Saat ini PT. Mitra Galang Sejahtera sedang melakukan pembangunan pabrik
baru untuk menambah kapasitas produksi dan variasi jenis tali lain dalam rangka
memenuhi kebutuhan pasar.
Visi dan Misi Perusahaan
Visi adalah suatu pernyataan singkat yang merupakan tujuan jangka
panjang suatu perusahaan atau organisasi yang mampu menggambarkan bentuk
atau jatidiri yang dijalankan. Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan
rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Sedangkan, misi merupakan
deklarasi sikap dan pandangan.Jadi, perumusan misi merupakan realisasi yang
akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya
(Prasetyo dan Benedicta, 2004:8).
Visi PT. MGS adalah menjadi perusahaan Narrow Fabric terbaik dan
terdepan dalam pelayanan konsumen. Visi besar ini diterjemahkan dalam
beberapa misi untuk bisa mencapai visi tersebut. Misi PT. MGS adalah fokus pada
kepuasan pelanggan, berorientasi pada pengembangan karyawan, berinovasi terus
menerus, membangun kepercayaan dan nilai positif dengan relasi terkait.
Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang dimiliki oleh PT. MGS digambarkan sebagai
berikut.
Pimpinan
Usaha

Produksi

Administrasi
dan Keuangan

Purchasing +
Logistik

HRD

Sumber: PT. MGS (2014)

Gambar 5. Struktur Organisasi

Marketing

13

Analisis Lingkungan Usaha
Analisis lingkungan merupakan salah satu proses yang harus dilakukan
dalam manajemen strategis yang bertujuan untuk mengidentifikasi lingkungan
perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan
lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan
lingkungan industri.
Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan
serta berpengaruh langsung terhadap arah dan tindakan perusahaan. Analisis
lingkungan internal organisasi adalah analisis berdasarkan faktor – faktor yang
berasal dari dalam organisasi dan umumnya dapat dikendalikan oleh manajemen
organisasi.
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima pokok aktivitas yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan atau
pengendalian (David, 2002).
Perencanaan, Dalam tahap proses manajemen strategi perencanaan
termasuk pada tahap perumusan strategi. Perencanaan membantu memastikan
organisasi siap untuk semua kemungkinan yang masuk akal untuk semua
perubahan yang dilakukan. Kegiatan perencanaan PT. MGS meliputi perencanaan
produksi dan pemasaran. Perencanaan produksi dilihat dengan melihat kebutuhan
bahan baku yang digunakan dan mengatur jadwal produksi. Selain itu
perencanaan produksi juga dapat melihat berapa jumlah produk yang diproduksi
untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Perencanaan pemasaran dilakukan setelah
perusahaan menetapkan target penjualan tahunan dan bulanan. Setelah
mendapatkan target maka calon pelanggan baru akan dibidik dan dikumpulkan
segala informasi terkait.
Kemudian, struktur organisasi PT. MGS dapat dilihat pada Gambar 6.
Struktur organisasi PT. MGS mengedepankan fleksibilitas namun tetap
profesional agar konsumen merasa nyaman melewati sistem organisasi PT.MGS.
Saat ini sistem organisasi di PT. MGS masih tergolong sederhana, tetapi sudah
mulai ditanamkan budaya organisasi yang fleksibel, dinamis dan profesional.
Pemberian motivasi anggota pada PT. MGS dilakukan dengan dua hal.
Pertama, yaitu motivasi melalui penghargaan (apresiasi) atau kritik. Kedua, adalah
pemberian motivasi berupa materi atau berbentuk bonus. Selain itu, PT. MGS
mengadakan diskusi dan pertemuan bersama karyawansecara rutin, minimum
sebulan sekali agar setiap karyawan dapat mengetahui kondisi satu sama lain dan
saling memotivasi.
Perekrutan karyawan didasarkan pada nilai nilai kompetensi bidang kerja
yang dibutuhkan. Hal yang paling menentukan dalam sistem perekrutan karyawan
adalah nilai moral (moral value). Semakin baik nilai moralny, maka peluang
untuk diterima akan semakin besar. Hal ini dilakukan, karena perusahaan lebih
mengedepankan nilai moral positif untuk diberikan kepada konsumen dari pada
nilai nilai materi.
Pengendalian atau kontrol mengacu pada semua aktivitas manajerial yang
diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual sesuai dengan hasil yang

14

direncanakan. Pengendalian dalam memilih bahan baku dimulai dari pemilihan
pemasokbahan baku yang baik. Hal ini dilakukan mengingat adanyatuntutan pasar
agar PT. MGS dapat bersaing dengan kualitas produk yang baik.
2. Pemasaran
Aspek pemasaran terkait dengan kompnen – komponen strategi pemasaran
seperti segmenting, targeting, dan positioning.
Analisa segmenting, PT. MGS memiliki segmentasi pasar untuk industri
pakaian dan tekstil, industri sepatu, industri non-tekstil
a. Kelompok Industri Pakaian dan tekstil
Saat ini pelanggan yang ditangani oleh PT.MGS didominasi oleh industri
pakaian dan tekstil. Industri pakaian dan tekstil merupakan industri yang
membutuhkan kecepatan tinggi dalam menangani pesanan, hal ini dikarenakan
industri ini memiliki alur produksi yang sangat cepat, sehingga dalam industri
ini PT. MGS lebih mengedepankan kecepatan pengiriman, pendekatan
personal kepada pelanggan, dan pelayanan pelanggan.
b. Kelompok Industri Sepatu
Saat ini, produk – produk PT. MGS yang dihasilkan untuk memasuki pasar
industri sepatu belum terlalu banyak. Hal ini dikarenakan banyaknya
persyaratan yang harus dipenuhi untuk memasuki industri ini. Sebagai rencana
jangka panjang, di masa depan PT. MGS akan memenuhi persyaratan dan
sertifikasi yang diperlukan industri ini.
c. Kelompok industri non-tekstil
Produk – produk PT.MGS yang memasuki pasar industri non tekstil masih
sedikit. Hal ini karena, tim marketing PT.MGS belum fokus untuk menggarap
pasar ini.
Analisis targeting,target utama pemasaran produk PT. MGS saat ini adalah
industri tekstil, industri sepatu dan industri non-tekstil yang berada di wilayah
Jabodetabek. Dalam perkembangannya, diharapkan PT.MGS dapat melayani
pasar di luar Indonesia.
Analisis Positioning, saat ini PT. MGS sedang membangun citra perusahaan
Narrow Fabric dengan servis pelanggan terbaik. PT. MGS ingin memposisikan
perusahaan sebagai perusahaan Narrow Fabric terbaik dalam pelayanan
pelanggan(best customer services).
3. Keuangan
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik pada
posisi kompetitif perusahaan atau organisasi dan daya tarik investor. Saat ini,
sistem keuangan PT. MGS masih menggunakan sistem sederhana, yaitu Software
Microsoft Excel. Selain itu, PT. MGS membuat sistem keuangan pribadi dan
perusahaan secara terpisah dan dikelola oleh orang yang berbeda. Saat ini, dalam
pengelolaannya, PT. MGS memisahkan antara rekeningu US dollar dan rekening
rupiah agar memudahkan proses transaksi.

15

250000

200000

150000

100000

Produksi (meter)

50000

0

Sumber: PT. MGS (2014)

Gambar 6. Grafik Penjualan Narrow Fabric Juni 2013 - Mei 2014
4. Produksi
Kegiatan produksi yang dilakukan oleh PT. MGS mencakup persiapan,
Surat Perintah Kerja (SPK), pembuatan sampel hingga penyetujuan dan fiksasi
kualitas, proses produksi, quality control, pengepakan, penempelan label.
Kekurangan tahapan produksi adalah belum adanya sistem pencelupan tekstil atau
hanya menggunakan warna dari benang asli. Sehingga, apabilaterdapat pesanan
warna khusus,maka akan proses pencelupan dialihkan ke tempat lain atau rekan
bisnis PT. MGS. Selain itu, tempat produksi yang masih berstatus juga menjadi
hambatan yang cukup sulit untuk melakukan pengembangan atau pelebaran.

Sumber: PT. MGS (2014)

Gambar 7. Contoh - contoh mesin Narrow Fabric
5. Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan bersifat terbatas pada penambahan mesin
jenis baru untuk menambah variasi produk Narrow Fabric jenis lain.

16

Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kecenderungan serta kejadian yang berada diluar kontrol
perusahaan. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan jauh dan
lingkungan industri.
1. Lingkungan jauh.
a. Faktor politik, seperti penerapan regulasi pemerintah akan mempengaruhi
keberlangsungan usaha PT. MGS. Salah satu kebijakan nasional yang
sangat berpengaruh adalah kenaikan harga bahan bakar minyak yang
menyebabkan kenaikan harga bahan baku dan UMR (Upah Minimum
Regional) buruh yang menyebabkan kenaikan biaya produksi.
b. Faktor ekonomi, kondisi perekonomian yang tidak stabil menyebabkan
adanya fluktuasi harga rupiah sehingga menyebabkan kenaikan harga
bahan baku harga mesin produksi.
c. Faktor sosial, adanya peningkatan jumlah penduduk akan berpengaruh
terhadap peningkatan permintaan barang barang seperti pakaian, tas, dan
sepatu. Hal ini juga berpengaruh terhadappeningkatan permintaan produk
Narrow Fabric.
d. Faktor Teknologi, perkembangan teknologi dibidang mesin Narrow
Fabric sangat membantu industri ini. Keberadaan mesin-mesin baru
meningkatkan efisisensi proses produksi.
2. Lingkungan industri
a. Ancaman pendatang baru, yakni masuknya pendatang baru ke dalam suatu
industri, tergantung dari hambatan masuk yang ada.Menurut pemilik
perusahaan, hambatan dalam memasuki industri Narrow Fabric ini cukup
banyak, antara lain skala ekonomi, modal, serta informasi yang terbatas
mengenai pasar dan pemasok.
b. Kekuatan tawar menawar pemasok, pada bisnis yang dijalani PT. MGS
lebih kuat dimiliki oleh pemasok. Menurut pemilik PT. MGS, pemasok
merupakan pemain besar. Selain itu, sangat sedikit jumlah pemasok yang
menjalankan bisnis tersebut, sehingga harga lebih cenderung ditentukan
oleh pemasok.Beberapa pemasok PT. MGS yang memiliki daya tawar
lebih tinggi, antara lain Longtex Thailand dan Rubberfles Malaysia.
c. Kekuatan tawar menawar pembeli, menurut pemilik PT. MGS, pembeli
produk Narrow Fabric cenderung lebih lemah dalam menentukan harga
jual produk, hal ini karena jumlah pemain bisnis Narrow Fabric di
Indonesia masih sedikit.
d. Ancaman produk substitusi, produk Narrow Fabric, tidak ada produk lain
yang dapat memberikan fungsi yang sama.
e. Persaingan sesama perusahaan dalam industri, dalam bisnis ini persaingan
yang terjadi tidak begitu signifikan, karena pemain dalam industri ini
masih belum begitu banyak jika dibandingkan dengan pasar yang ada.

17

Formulasi Strategi
Identifikasi Faktor kekuatan dan Kelemahan
Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan didasarkan pada analisis
lingkungan internalnya. Berikut rincian beberapa faktor lingkungan internal yang
menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.
Tabel 2. Faktor – faktor internal perusahaan
Faktor

Kekuatan

1. Telah menjalin kerjasama dengan
beberapa pelanggan
2. Telah menjalin kerjasama dengan reseller
atau trader produk Narrow Fabric
3. Produk telah lolos uji kemanan produk
4. Lokasi yang dekat dengan customer
5. Harga yang relatif bersaing

Kelemahan
1. Belum adanya sistem pencelupan
warna
2. Tempat produksi masih berstatus
sewa
3. Lokasi yang jauh dengan bahan baku
4. Jenis Produk yang dimiliki masih
terbatas

1. Telah menjalin kerjasama dengan beberapa pelanggan
Kerjasama dengan beberapa pelanggan telah dilakukan oleh PT. MGS.
Kerjasama ini merupakan kerjasama jangka panjang dimana PT. MGS selalu
berkomitmen untuk memberikan supply barang dengan kualitas baik dan
waktu pengiriman yang tepat. Pelanggan yang telah melakukan kerja sama
dengan PT. MGS akan selalu mendapat supply dari PT. MGS secara kontinyu.
Sehingga pelanggan yang telah menjalin kerjasama dengan PT. MGS tidak
akan mendapat supply dari perusahaan Narrow Fabric lainnya.
2. Telah menjalin kerjasama dengan reseller atau trader produk Narrow Fabric
Berbeda dengan perusahaan sejenis lainnya. PT. MGS menjalin kerjasama
dengan beberapa trader produk produk garment dan tekstil, sehingga
perusahaan bisa mendapatkan kepastian pasar dan cakupan pasar yang didapat
oleh PT. MGS dapat lebih luas lagi.
3. Produk telah lolos uji kemanan produk
PT. MGS telah melakukan beberapa tes produk yang dilakukan oleh
lembaga akreditasi produk, sehingga produk yang dihasilkan PT. MGS dapat
masuk pasar dengan spesifikasi khusus.
4. Lokasi yang dekat dengan customer
PT. MGS berlokasi di Bogor dan sebagian besar pelanggan PT. MGS
adalah perusahaan di Jabodetabek. Lokasi yang dekat dengan pelanggan jika
dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis membuat PT. MGS
menjadi lebih intensif dalam menjalin kedekatan dengan pelanggan.
5. Harga yang relatif bersaing
Harga yang dikeluarkan PT. MGS relatif bersaing dengan beberapa
perusahaan sejenis. Hal ini dapat dilakukan karena PT. MGS melakukan
efisiensi dalam proses produksi sehingga bisa mendapatkan harga yang lebih
baik dari perusahaan lain yang sejenis.
Faktor faktor internal yang menjadi kelemahan bagi perusahaan, yaitu :
1. Belum adanya sistem pencelupan

18

Pada PT. MGS belum terdapat sistem pencelupan warna tekstil sehingga
untuk proses pembuatan warna pesanan khusus PT. MGS harus melakukan
proses ke perusahaan pencelupan lain. Hal ini dapat memperlambat proses
pengiriman barang.
2. Tempat produksi masih berstatus sewa
Saat ini tempat produksi masih berstatus sewa, hal ini menyebabkan PT.
MGS kurang leluasa dalam melakukan kegiatan produksi.
3. Lokasi yang jauh dengan bahan baku
Sebagian besar bahan baku yang digunakan PT. MGS adalah barang
barang impor sehingga PT. MGS mendapatkan barang tersebut dari importir
barang barang tekstil. Importir barang barang tekstil sebagian besar berada di
Surabaya dan tengerang. Lokasi tersebut cukup jauh dari lokasi PT. MGS.
4. Jenis produk yang dimiliki masih terbatas
Produk yang dimiliki PT. MGS jenisnya masih terbatas, sehingga belum
bisa memenuhi seluruh kebutuhan produk pelanggan.
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, maka
diperoleh beberapa faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman bagi perusahaan.
Faktor faktor eksternal yang menjadi kekuatan bagi perusahaan, yaitu :
Tabel 3. Identifikasi peluang dan ancaman
Peluang
1. Semakin bertambahnya jumlah
penduduk maka permintaan akan
semakin bertambah
2. Pemerintah banyak menggalakan
kegiatan UMKM sehingga banyak
kemudahan bagi usaha baru
3. Pemain lokal yang masih sedikit

Ancaman
1. Harga US dollar yang fluktuatif dan
cenderung menguat terhadap Rupiah
2. Kenaikan harga tarif listrik dan BBM
3. Kenaikan UMR

Faktor – faktor eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan yaitu :
1. Semakin bertambahnya jumlah penduduk maka permintaan akan semakin
bertambah
Semakin bertambahnya jumlah penduduk maka permintaan Narrow
Fabric akan semakin meningkat. Hal ini menyebabkan pasar domestik untuk
Narrow Fabric sangat potensial.
2. Pemerintah banyak menggalakan kegiatan UMKM sehingga banyak
kemudahan bagi usaha baru
Saat ini kegiatan wirausaha banyak digalakan di setiap daerah daerah. Hal
ini berdampakan pada semakin banyaknya orang yang mau terjun ke sektor
wirausaha. Tren wirausaha ini juga diharapkan dapat menjawab tantangan
peningkatan lapangan pekerjaan di Indonesia. Selain itu banyak fasilitas dari

19

pemerintah yang mendukung usaha usaha baru mengingat PT. MGS
merupakan usaha yang masih tergolong baru.
3. Pemain lokal industri Narrow Fabric masih sedikit
Saat ini produk Narrow Fabric masih didominasi pasar impor, hal ini
membuat pemain lokal masih memiliki peluang besar untuk mengembangkan
bisnis tersebut.
Faktor – faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan, yaitu :
1. Harga US dollar yang fluktuatif dan cenderung menguat terhadap Rupiah

Saat ini harga tukat Rupiah terhadap US dollar berkisar diangka
Rp.11.000 / US dollar hal ini membuat haarga produksi meningkat mengingat
bahwa bahan baku produk ini masih impor dan memngikuti kurs US dollar.
2. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik
Kebijakan pemerintah yang menaikan harga BBM dan tarif listrik membuat
harga bahan bakujuga ikut naik sehingga harga produksi menjadi semakin
naik. Hal ini dapat mengurangi tingkat daya saing perusahaan.
3. Naiknya UMR buruh
Kebijakan ini menyebabkan harga produksi menjadi meningkat sehingga
harga produksi ikut naik dan daya saing menjadi berkurang.
Analisis Matriks SWOT
Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang diperoleh
melalui analisis internal dan eskternal PT. MGS, maka dapat diformulasikan
alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT (Tabel 8). Beberapa
alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh PT. MGS antara lain adalah :
1. Strategi S-O
a. Mengembangakan pasar dengan produk Narrow Fabric jenis baru (s1, s2, s4,
s5, o1, o2, o3)
Hal ini perlu dilakukan, mengingat pasar Narrow Fabric semakin berkembang
seiring berkembangnya t