Strategi pengembangan bisnis PT. Ojib Kahrisma Nusantara

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS

PT. OJID KHARISMA NUSANTARA

Oleh :

Fadlika Fatchur Rochman Nim. 104092003268

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2011 M/1432 H

STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS

PT. OJID KHARISMA NUSANTARA

Oleh :

Fadlika Fatchur Rochman

Nim. 104092003268

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian

Pada Program Studi Agribisnis

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2011 M/1432 H

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Skripsi Ini Kupersembahkan Untuk Kedua Orang Tuaku

Tiada untaian kata yang sanggup terucap ketika hari yang dinantikan tiba, hanya kata syukur yang mampu terucap setelah mimpi itu dapat terwujud.berada dalam garis antara kegagalan dan keberhasilan, merupakan hal yang berat, namun akan terasa indah saat kita melangkah menuju keberhasilan dan meninggalkan kegagalan dibelakang...

 Jika kamu dapat bermimpi, kamu pasti dapat

mewujudkannya “if you can dream it, you can do

it”.

 Pengalaman adalah pelajaran yang paling

berharga dalam hidup ini.

 Allah Tidak akan merubah nasib suatu kaum

apabila kaum tersebut tidak ingin merubahnya... dan Allah tidak akan memberikan cobaan diatas kemampuan Hambanya...

iii

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

JAKARTA, 15 Juni 2011

Fadlika Fathur Rachman 104092003268

iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

DATA DIRI

Nama : Fadlika Fatchur Rochman Jenis Kelamin : Laki-Laki

T. T. L : Jakarta,10 Januari 1987

Agama : Islam

Status : Belum Menikah Kewarganegaraan : Indonesia

Alamat : Jl. Alamanda Blok P.21 sekt I.2, Bumi Serpong Damai, Tangerang Selatan

Telp. : 085711336793

Email : fadlika.fathurrachman@yahoo.com

PENDIDIKAN FORMAL

1992 – 1998 : SDI Al-Azhar Bumi Serpong Damai 1998 – 2001 : SLTPI Al-Azhar Bumi Serpong Damai 2001 – 2004 : SMUN 1 Serpong

2004 – 2011 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Fakultas sains dan Tekhnologi, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian / Agribisnis

PENDIDIKAN NON FORMAL

2001 - 2002 : Quantum Study, Vila Melati Mas 2003-2005 : LBPP – LIA Level CV-4

2004 : Latihan Kader I Himpunan Mahasiswa Islam 2005 : Latihan Kepemimpinan Manajemen Mahasiswa

(LKMM) Perhimpunan Organisasi Profesi Mahasiswa Sosial Ekonomi Pertanian Indonesia Wilayah II 2005 : LKMM Se- Indonesia Ikatan Senat Mahasiswa

Pertanian Indonesia

v

2010 : Pelatihan politik dan kesatuan bangsa, Dinas KESBANGPOL DKI Jakarta

2010 : Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Organisasi Kepemudaan Tingkat Nasional, Kementrian Pemuda Dan Olahraga RI

PENGALAMAN ORGANISASI

Ketua Bidang PO Ikatan Remaja Kreatif, Bumi Serpong Damai 2006-2008 Staf Litbang BEM Jurusan Agribisnis UIN syarif Hidayatullah Jakarta 2005-2006

Ketua BEM jurusan Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2006-2007

Ketua Bidang Litbang BPW II Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia (ISMPI) 2005-2006

Sekretaris Umum BPP Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia (ISMPI) 2006-2009

Ketua Komisariat Fakultas Sains dan Teknologi dan Ekonomi, Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) Cabang Ciputat 2008-2009

Pengurus Cabang Himpunan Mahasiswa Islam (HMI), Cabang Ciputat 2009-2010

Wakil Ketua BEM UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2009-2010 Ketua Lembaga Otonom DPP Pemuda Tani Indonesia 2010-2014 Ketua Panitia Training Organization Platform 2006

Ketua Panitia Musyawarah Nasional Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian Indonesia 2006

Pemateri Latihan Kader 1 HMI Komisariat Fak. Kedokteran dan Ilmu Kesehatan 2009, 2010

Pemateri Training Organization Platform BEMJ Agribisnis 2007, 2008 Master of Training Latihan Kader 1 HMI Komfastek 2009

vi PENGALAMAN KERJA

Praktek Kerja Lapangan di Pusat Pelatihan Pertanian dan Pedasaan Swadaya (P4S) Tani Mandiri 2007

Peneliti Lapangan Lembaga Survey Indonesia 2006-2007

Asisten Pengawas Pemilihan Langsung Kota tangerang Selatan 2011 Demikian Daftar Riwayat Hidup ini saya buat dengan sebenar-benarnya, serta dapat dipertanggung jawabkan.

Hormat saya,

vii

KATA PENGANTAR

Bismillahirohmanirrohim Assalamualaikum Wr .Wb

Puji Syukur Alhamdulillah kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, karunia, taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat diselesaikan oleh penulis. Shalawat serta salam tidak lupa dipanjatkan kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW. Beserta keluarga dan sahabatnya yang telah membawa umat manusia menuju jalan kebaikan.

Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana pertanian.

Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan rasa terima kasih yang mendalam kepada semua pihak yang telah ikut membantu dalam penyususnan laporan ini, terutama kepada:

1. Kepada Orang Tua penulis tercinta, Drs. Dadi Santoso dan Drs. Rika Dewi R atas segala dukungan moril, motivasi, semangat, kekuatan doa kalian yang tak pernah lelah kepada penulis untuk tetap optimis dan kuat untuk menjalankan tanggung jawab, serta adik-adik tersayang, Fathoni, Fauzi , Farhan Serta nenek kami tersayang Hj. Rochmatiah

2. Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Si selaku Dekan Fakultas Sains Dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Ketua Program Studi Agribisnis, Bapak Drs Acep Muhib, MM dan Sekretaris Program Studi Ibu Rizky Adi Puspita, SP, M.Si atas segala bimbingan dan arahan yang telah diberikan kepada penulis.

4. Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MM dan Bapak Dr. Taswa Sukmadinata, M.Si selaku pembimbing skripsi yang telah memberikan nasihat, arahan dan motivasi.

5. Bapak Dr. Yon Girie, M.Si dan Ibu Rahmi Purnomowati, SP, M.Si selaku Penguji skripsi yang telah memberikan arahan dan saran yang sangat berarti sehingga selesainya penyusunan skripsi ini.

6. Bapak Ir. Bambang Iswahyanto dan Segenap Staff PT. Ojid Kharisma Nusantara Mas Airil, Kang Rusli, Mba Sri selaku pembimbing Penelitian, atas arahan, saran dan informasi untuk Penelitian Di PT. Ojid Kharisma Nusantara.

7. Kepada seluruh civitas akademik Fakultas Sains dan Teknologi Bapak Tabah, Ibu Tari, Pak Hendra, Ibu Sariah, Mba Tami, Mba Lia.

8. Kepada teman, sahabat, rekan kerja serta pendamping penulis, saudari Jelita Septina Jamallia, SP yang tidak pernah lelah memberikan motivasi, membantu, mendampingi serta memberikan masukan kepada penulis hingga memberikan kekuatan dan semangat disaat lemah.

9. Teman-Teman seperjuangan Agribisnis 2004 yang terus memberikan support dan mengingatkan dalam penyelesaian Skripsi ini: Hilwati, Asep, Rian, Surya, Rani, Mugni, Ipul, Ina, Uchi, Aninah, Anisa, mba Intan, Vidia, Sinta, Uhdi, ustad Daus, (Semangat terus semuanya,, Ayoo raih mimpi-mimpi).

viii 10. BEM UIN periode 2009-2010, Pres Aditya Prana, Neng Hikmah Lestari, Taufik Akbar (delon), Ibu Santi, Khaerudin (Udin), Dera, Zulham (engkong), Revi, Om chido, Asep, Rendy (Nduy), Muamar, Iki Amadinda atas segala kekeluargaan yang terbentuk hingga saat ini.

11. Keluarga Agribisnis tersayang Ka Dewi (luv u), Ka Khusnul, Bang Wildan,

Asep, Bang Ano, Uni qudsi, Teh Nina, Ci Iwa, A’ Aci, ( terima kasih atas

bimbingan dan tempat curahan hati selama bergelut di dunia kampus) Tata, Ochie, Mamad, Itang, Icha, Ka Ovie, ka Icha, Ichsan (Bimbim), Lukman, Revi (Hatem), Rouf, Ganjar, Agus, Arianda, Alvin, Riza semua Teman-teman 2007, 2008, 2009 (syukuri dan nikmati proses yang akan kalian lalui).

12. Keluarga besar HMI Cabang Ciputat, Komisariat Fakultas Sains dan Tekhnologi, Ka Faisal, Ka Amel, Bang Miftah, Ka Amay, Mas Erik (om eyi), Kang Arab, ka Fajrin, teh Dila, bang fachru,

13. Dan Semua Pihak yang tidak bisa disebutkan satu per satu , terima kasih atas doa dan dukungannya.

Harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat , sebagai bahan memperkaya pengetahuan bagi mereka yang membacanya terutama bagi penulis sendiri.

Akhir kata, penulis memohon maaf apabila ada kekhilafan dalam kata pengantar ini.

Billahi Taufik Wal Hidayah, Wassalamualaikum . Wr.Wb

Jakarta, Juni 2011

ix

RINGKASAN

FADLIKA FATCHUR ROCHMAN. Strategi Pengembangan Bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara. Di bawah bimbingan Ir. MUDATSIR NAJAMUDDIN M.M dan Dr. TASWA SUKMADINATA M. Si

Peningkatan jumlah penduduk Indonesia sebesar 1.49% (sensus penduduk 2010) dan dunia sebesar 2.5% setiap tahunnya. Kenaikan jumlah penduduk juga disertai dengan peningkatan konsumsi, khususnya produk perikanan yang mengalami rata-rata peningkatan sebesar 10% dari tahun 2005 sampai 2009 (KKP, 2009). Pada tahun 2008 penyediaan ikan untuk konsumsi mencapai 29,98 Kg per kapita per tahun. Peningkatan permintaan membuka peluang bagi terciptanya usaha dibidang pemasaran produk perikanan.

PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN), merupakan perusahaan pemasaran ikan yang berdiri pada tahun 1990. Dalam perjalanan usahanya sampai saat ini PT. OKN masih tergolong perusahaan kecil, dilihat dari cash flow tahunan yang masih dibawah Rp. 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah). Jangkauan pemasarannya sampai tahun 2011 ini hanya di wilayah DKI Jakarta, dengan mengambil segmentasi pasar restoran, rumah makan, hotel serta katering.

Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah :

1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. 2. Menyusun alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh

perusahaan.

3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara.

Jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer yang diperlukan berupa visi misi perusahaan, faktor-faktor strategis internal dan eksternal, laporan keuangan perusahaan, dan harapan-harapan persaingan usaha perusahaan kedepan. Data tersebut diperoleh dari hasil pengisian kuisioner, diskusi, survey, observasi dan wawancara dengan para responden. Sumber data sekunder yang digunakan penelitian ini berasal dari literatur, dokumen, catatan atau laporan serta data-data ataupun tulisan yang relevan dengan penelitian ini, baik berasal dari perusahaan maupun lembaga-lembaga terkait. Data yang diperoleh dari penelitian diproses dengan beberapa alat bantu antara lain menggunakan matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) pada tahapan input data, matriks

Internal eksternal (IE) dan SWOT pada tahap pencocokan dan matriks Qualitative Strategic Planning (QSP) untuk tahap perumusan strategi.

x Hasil pengolahan matriks IFE didapatkan total skor faktor-faktor strategis internal PT. OKN adalah 2,86. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan utama yaitu kualitas produk yang dihasilkan dengan nilai skor 0,46. Sedangkan faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah manajemen perusahaan masih sederhana dan sistem pengolahan keuangan dengan nilai sebesar 0,07. Matriks EFE menunjukan bahwa total skor yang diperoleh PT.OKN adalah 2,21. Faktor strategis yang menjadi peluang utama adalah ketersediaan bahan baku dengan nilai skor sebesar 0,37. Ancaman utama yang dihadapi yaitu keberadaan produk subtitusi dengan nilai skor 0,12. Matriks IE menggambarkan posisi PT.OKN berada pada sel V yang berarti strategi diarahkan pada tahan dan keloloa (Hold and Maintance). Kemudian dari matriks SWOT didapatkan 7 alternatif strategi yang dikembangkan berdasarkan posisi perusahaan pada matriks IE, dalam hal ini strategi yang mungkin diterapkan yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Urutan prioritas yang diperoleh dari matriks QSP antara lain yaitu peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan dengan total skor 6,23; strategi penyediaan kontrak jangka panjang dengan total skor 6,14; strategi pengembangan pasar dengan total skor 6,07; strategi penambahan modal perusahaan dengan total skor 5,82; strategi promosi yang efektif serta strategi meningkatkan kualitas SDM dengan total skor 5,73 serta perumusan visi dan misi perusahaan dengan total skor 4,86.

xi

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL i

PENGESAHAN UJIAN ii

PERNYATAAN iii

RIWAYAT HIDUP iv

KATA PENGANTAR vii

RINGKASAN ix

DAFTAR ISI xi

DAFTAR GAMBAR xiv

DAFTAR TABEL xiv

DAFTAR LAMPIRAN xv

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Rumusan Masalah... 4

1.3 Tujuan Penelitian 5

1.4 Manfaat Penelitian 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan teori 6

2.1.1 Manajemen strategi 6

2.1.1.1 Pengertian strategi 6

2.1.1.2 Model Manajemen Strategi 7

2.1.1.3 Analisis Lingkungan 9

2.1.2 Definisi Pengembangan 13

2.1.3 Definisi dan Karakteristik Bisnis 14

2.1.4 PT. Ojid Kharisma Nusantara 16

2.1.5 Agribisnis Perikanan 16

2.1.4 Karakteristik Produk Perikanan 18

2.2 Penelitian Terdahulu 20

xii

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian 23

3.2 Jenis dan Sumber Data 23

3.3 Metode Pengambilan Data 23

3.4 Metode Penelitian dan Analisis Data 24

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara 35

4.2. Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara 36

4.3. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan 36

4.4 Strategi Bisnis PT. Ojid Khaisma Nusantara 37

4.4 Stuktur Organisasi Perusahaan 38

4.5. Personalia Perusahaan 40

4.6 Fasilitas Perusahaan 41

4.7 Kegiatan Produksi dan Pengemasan 41

4.8 Kondisi Usaha 43

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil 44

5.1.1 Faktor-faktor Internal dan Eksternal PT. OKN 44

5.1.1.1 Faktor Internal 44

5.1.1.2 Faktor Eksternal 48

5.1.2 Alternatif Strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara 53 5.1.3 Prioritas Strategi PT. Ojid Kharisma Nusantara 53

5.2 Pembahasan 54

5.2.1 Analisis Lingkungan Perusahaan 54

5.2.1.1 Matriks Internal dan Eksternal 54

5.2.1.2 Matriks IFE 67

5.2.1.3 Matriks EFE 68

5.2.2. Matriks IE dan SWOT 70

xiii

BAB VI PENUTUP

6.1 Kesimpulan 77

6.2 Saran 78

DAFTAR PUSTAKA 79

xiv

DAFTAR GAMBAR

1. Gambar 1 Komprehensif Manajemen Strategi 9

2. Gambar 2 Kerangka Pemikiran Konseptual 22

3. Gambar 3 Stuktur Organisasi 39

4. Gambar 4. Matriks Internal Eksternal 71

5. Gambar 5. Hasil Matriks SWOT 72

DAFTAR TABEL

1. Volume dan Nilai Produksi Perikanan

Indonesia 2005-2009 (dalam Ton) 2

2. Rata-rata Konsumsi Protein per Kapita Menurut

Kelompok Makanan, 2002–2009 2 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan 27 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan 27

5. Matriks Internal Faktor Evalution 29

6. Matriks Eksternal Faktor Evalution 29

7. Matriks Internal Eksternal 31

8. Matriks SWOT 32

9. Matriks QSPM 34

10.Latar belakang pendidikan Karyawan Pt. Ojid Kharisma Nusantara 40 11.Import Produk Perikanan internasional, menurut Negara Asal 49

12.Laporan Laba Rugi Perusahaan 56

13.Konsumen PT. Ojid Kharisma Nusantara 58

14.Matriks IFE 67

15. Matriks EFE 69

xv

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuisioner penentuan faktor strategis internal eksternal 83 Lampiran 2. Hasil penentuan faktor strategis internal dan eksternal 85

Lampiran 3. Kuisioner penentuan bobot dan rating 86

Lampiran 4. Hasil penilaian bobot faktor internal eksternal 90

Lampiran 5. Hasil penilaian rating 96

Lampiran 6. Hasil penilaian bobot dan rating 97

Lampiran 7. Kuisioner putaran ketiga 99

Lampiran 8. Hasil putaran ketiga 101

Lampiran 9. Proses Produksi 104

Lampiran 10. Alur Bisnis PT. OKN 108

Lampiran 11. Peta Lokasi 109

1 BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Potensi kelautan dan perikanan Indonesia sangat menjanjikan bila dikembangkan untuk meningkatkan perolehan devisa negara maupun untuk kesejahteraan bangsa dan negara. Ibarat "mutiara terpendam" potensi kelautan itu belum banyak disentuh, mulai dari Zona Ekonomi Ekslusif (ZEE) maupun kawasan sepanjang pantai. Dari Sabang sampai Merauke dengan luas lautan sekitar 3,1 juta Km2, ZEE 2,7 juta Km2 dan panjang pantai 81.000 Km mengandung potensi ekonomi khususnya sumberdaya perikanan yang bernilai ekonomis tinggi (KKP, 2009: 1).

Potensi sumber daya ikan di perairan laut secara keseluruhan diperkirakan mencapai 6,7 Juta ton pertahun dan baru dimanfaatkan sekitar 47% atau sebanyak 3,2 Juta Ton pada tahun 1997. Ini menunjukan bahwa peluang untuk mengembangkan produksi perikanan laut masih cukup besar yaitu 35 Juta Ton pertahun (Murdjijo,1997: 11) . Dalam satu dekade ini pemanfaatan perikanan tangkap naik sampai dengan 5 Juta Ton pada tahun 2007. Dalam jangka waktu tahun 2005-2009 kenaikan rata-rata volume produksi perikanan sebesar 10.2 %. Kemampuan produksi ikan di Indonesia dalam 5 Tahun terakhir (2005-2009) , dapat dilihat di Tabel 1.

2

Tabel 1. Volume dan Nilai Produksi Perikanan Indonesia 2005-2009 (Dalam Ton)

Tahun Prod Budidaya Prod Penangkapan Total Produksi

2005 2.163.674 4.705.868 6.869.543

2006 2.682.596 4.806.112 7.488.708

2007 3.193.596 5.044.737 8.238.302

2008 3.855.200 5.196.328 9.051.528

2009 4.780.100 5.285.020 10.065.120

Sumber : Kementrian Kelautan dan Perikanan dalam Angka 2009

Berdasarkan Survey Nasional Ekonomi Pertanian oleh Badan Pusat Statistik Indonesia tahun 2009, produk perikanan (dalam hal ini Ikan), mejadi komoditi kedua tertinggi setelah padi-padian. Rata-rata konsumsi ikan perkapita selama satu dekade kini telah mengalami peningkatan, dari sebelumnya hanya sebesar 6,07% pada tahun 1999 menjadi sebesar 7,28% pada tahun 2009. Diikuti dengan konsumsi telur sebesar 2.96%, konsumsi daging 2.22% terakhir konsumsi umbi-umbian sebesar 0.33% pada tahun 2009. Tingkat rata-rata konsumsi protein per kapita dapat dilihat pada tabel 2.

Tabel 2. Rata-rata Konsumsi Protein per Kapita Menurut Kelompok Makanan, 2002 – 2009

Sumber : Badan Pusat Statistik, 2009

Besarnya potensi perikanan tersebut merupakan peluang besar bangsa. Karena itu dibutuhkan kerja keras serta koordinasi yang baik antar stake holder perikanan terkait, baik pemerintah dalam hal ini Kementrian Kelautan dan Komoditi 1999 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1 Padi 25.04 24.42 24.29 24.05 23.69 23.33 22.43 22.75 22.0

6 2

Umbi-umbian

0.43 0.43 0.44 0.53 0.45 0.41 0.4 0.42 0.33 3 Ikan 6.07 7.17 7.91 7.65 8.02 7.49 7.77 7.94 7.28 4 Daging 1.33 2.26 2.62 2.54 2.61 1.95 2.62 2.4 2.22 5 Telur

dan susu

3

Perikanan, lembaga-lembaga terkait, masyarakat nelayan dan elemen masyarakat lainnya. Tingkat pemanfaatan pontensi perikanan khususnya perikanan tangkap tentu tidak terlepas dari geliat perusahaan penangkapan dan pemasaran ikan laut. Kualitas serta banyaknya varian ikan di perairan indonesia, yang digemari pasar luar maupun dalam negri menstimulus ketatnya tingkat persaingan usaha di perusahaan terkait, mengingat lingkungan usaha yang semakin kompetitif, perusahaan dituntut untuk dapat menjalankan usahanya dengan efektif dan efisien.

PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pemasaran produk perikanan dari tahun 1991. Wilayah kerja perusahaan tersebut di daerah Jabodetabek, dengan cakupan pasar yang besar dan karakteristik masyarakat yang heterogen. Pangsa pasar yang menjadi sasaran diantaranya, restoran dan rumah makan ikan segar, swalayan dan mini market, konsumsi rumahan, serta industri makanan rumahan.

Potensi perikanan yang besar dan disertai dengan budaya konsumsi masyarakat yang memilih ikan sebagai sumber protein hewani menimbulkan pasar yang dinamis. Tingginya tingkat permintaan produk ikan menstimulus pelaku pasar untuk masuk dalam pangsa pasar ini. Dikarenakan pasar yang telah menjadi begitu kompetitif, menyebabkan perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya pada para pesaing dan pelanggan sasaran mereka.

Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis tertarik untuk mengambil judul penelitian yaitu, Strategi pengembangan bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara.

4 I.2. Rumusan Masalah

Peningkatan jumlah penduduk Indonesia sebesar 1,49% dan dunia sebesar 2,5% setiap tahunnya (sensus penduduk 2010). Kenaikan jumlah penduduk juga disertai dengan peningkatan konsumsi, khususnya produk perikanan yang mengalami rata-rata peningkatan sebesar 10% dari tahun 2005 sampai 2009 (KKP, 2009). Pada tahun 2008 penyediaan ikan untuk konsumsi mencapai 29,98 Kg per kapita per tahun. Peningkatan permintaan membuka peluang bagi terciptanya usaha dibidang pemasaran produk perikanan.

PT. Ojid Kharisma Nusantara, merupakan perusahaan pemasaran ikan yang berdiri pada tahun 1990. Dalam perjalanan usahanya sampai saat ini PT. OKN masih tergolong perusahaan kecil, dilihat dari cash flow tahunan yang masih dibawah Rp. 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah). Jangkauan pemasarannya sampai tahun 2011 ini hanya di wilayah DKI Jakarta, dengan mengambil segmentasi pasar restoran, rumah makan, hotel serta katering.

Agar dapat terus bertahan pada usaha pemasaran ini maka PT. OKN membutuhkan peningkatan kualitas internal perusahaan dan menyesuaikan dengan perubahan lingkungan industri eksternalnya. Hal ini terkait dengan kemampuan perusahaan untuk dapat menjaga hubungan tawar menawar dengan para pemasok dan juga konsumennya. Dengan semakin banyaknya perusahaan sejenis yang tumbuh, diperlukan perumusan strategi yang tajam dan sesuai dengan kemampuan perusahaan, agar terus dapat hidup dan berkembang dalam dunia pemasaran hasil perikanan, serta dapat terus menjaga kesinambungan perusahaan.

5

Sehubungan dengan hal tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Apa faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pengembangan bisnis PT Ojid Kharisma Nusantara?

2. Apa alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan oleh perusahaan?

3. Apa prioritas strategi pengembangan bisnis yang sesuai dengan perusahaan?

I.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah :

1. Mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. 2. Menyusun alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh

perusahaan.

3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara.

I.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi berbagai pihak, yaitu: 1. Bagi perusahaan, sebagai dasar pertimbangan untuk perencanaan strategi

dan kebijakan.

2. Bagi penulis, penelitian ini dapat melatih kemampuan dalam menganalisis masalah dan memberikan alternatif pemecahannya.

3. Bagi pembaca, penelitian ini dapat dijadikan bahan perbandingan dan acuan untuk penelitian selanjutnya.

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1Landasan Teori

2.1.1 Manajemen Strategi

2.1.1.1 Pengertian Strategi

Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa depan dan bagaimana cara mencapainya kondisi yang diinginkan tersebut (T. Tripomo dan Udan, 2005: 18). Manajemen strategik menekankan dan mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluan, dan ancaman lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan internal perusahaan. Sementara itu, proses manajemen strategik meliputi empat elemen dasar yaitu : pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengemdalian (Husein, 2010: 16).

Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi dan evaluasi serta pengendalianya (David J hunger dan L. Wheelen, Thomas, 2003: 4). Pengertian strategi menurut David (2006: 17) yaitu tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manjerial tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Sedangkan manajemen strategi adalah rangkaiaan proses formulasi, implementasi dan evaluasi strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang perusahaan.

7

Strategi dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan diambil diantara berbagai alternatif pilihan tindakan yang tersedia. Strategi didasarkan pada misi yang telah ditetapkan untuk menuju visi atau gambaran perubahan yang diinginkan (Hariadi, 2005: 6). Campbell dan Yeung dalam David (2006:77) mendevinisikan visi sebagai keadaan masa depanyang mungkin dan diinginkan sebuah organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan prilaku oraganisasi saat ini. Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing untuk mencapai tujuan atau target tertentu dan menjalani misi organisasi dengan sukses (Hariadi, 2005: 35).

Sedangkan menurut Undang-Undang RI No.25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan. Misi adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi.

Strategi adalah langkah-langkah berisikan program indikatif untuk mewujudkan visi dan misi.

2.1.1.2 Model Manajemen Strategi

Secara khusus Steiner, George dan B. Miner (1997:18) mengatakan bahawa strategi merupakan penetapan misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan internal dan eksternal, perumusan kebijakan dan strategi tertentu unruk mencapai sasaran dan memastikan implementasinya tepat sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi akan

8

tercapai. Hal itu menjadikan beberapa tahapan dalam manajemen strategi.Tahapan dalam manajemen strategi menurut David (2006: 6), terdiri atas tiga tahap, yaitu :

1. Formulasi strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertenu yang akan dilaksanakan. Kerangka kerja dalam formulasi strategi adalah (1) Tahap input, (2) tahap pencocokan, (3) tahap pengambilan keputusan. 2. Implementasi strategi

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menentukan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya agar strategi yang diformulasikan dapat berjalan.

3. Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar didalamnya adalah (1) meninjau ulang faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.

Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelajutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama yang terdapat dalam model manajemen strategi dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua komponen lainnya. Model tersebut menunjukan suatu pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi

9

strategi. Kerangka kerja yang terdapat dalam model manajemen strategi yang diterima secara luas terliat pada Gambar 1 (David 2006:18).

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi

Sumber : David, (2006: 19)

2.1.1.3 Analisis Lingkungan

A. Analisis Lingkungan Eksternal

Tripomo dan Udan (2005:106) menjelaskan bahwa analisis lingkungan perlu dilakukan sesuai dengan general system theory, yaitu organisasi adalah sistem terbuka, dan organisasi modern secara continue berinteraksi dengan lingkungannya. Menurut David (2006:104) tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Bagian yang penting

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

Formulasi Strategi Implementa_{si Strategi} Evaluasi _Strategi

Mengembang kan pernyataan

visi misi

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Merumuskan dan Memilih Strategi

Implementasi Strategi Menjalankan

Audit Internal

Menjalankan Audit Eksternal

10

dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal penting untuk keberhasilan formulasi strategi.

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro dan mikro. Lingkungan makro disebut juga dengan lingkungan eksternal luar perusahaan, berupa kekuatan-kekuatan yang tidak bias dikendalikan oleh perusahaan dan harus dipantau oleh perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat didalam lingkungan makro yaitu kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintahan dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif.

Lingkungan mikro yang biasa disebut lingkungan industri terdiri dari berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya melayani pelanggan. Menurut Porter (2003: 130), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :

1. Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru

Pada saat perusahaan baru dapat masuk dengan mudah kedalam suatu industri maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu

11

mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 3. Potensi pengembangan produk subtitusi

Keberadaan produk subtitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subtitusi. Tekanan kompetisi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun.

4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Menyusun strategi membutuhkan analisis mengenai kekuatan tawar-menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk akal.

5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen

Ketika konsumen memutuskan membeli dalam jumlah besar maka kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Oleh karena itu dalam menyusun suatu strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawar-menawar konsumen.

B. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas fisik, keuangan perusahaan, dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (Strength) struktur organisasi manajemen perusahaan. David, J Hunger dan Thomas L. Wheelen (2003: 155) mengatakan

12

mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan yang juga akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman.

Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dijadikan input bagi pihak manajemen dalam menentukan strategi bersaing yang ditetapkan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran,keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan system informasi manajemen (David,2006:160). Sedangkan Jauch dan Glueck (2004:54) membagi faktor-faktor keunggulan strategis (internal) menjadi lima faktor, yaitu:

1. Pemasaran dan Distribusi

Aspek pemasaran yang selalu mendapat perhatian dalam rangka mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dikelompokan kedalam aspek produk, harga, saluran distribusi dan promosi.

2. Faktor keuangan dan akutansi

Aspek keuangan berhubungan dengan mencari sumber dana yang paling tepat, guna membiayai keuangan perusahaan, bagaimana dana tersebut dialokasikan dan yang terpenting adalah bagaimana perusahaan mengontrol dana itu.

13

3. Penelitian dan Pengembangan

Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada teknologi yang digunakan oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kemampuan sumberdaya khususnya sumber daya manusia.

4. Sumberdaya dan karyawan perusahaan

Aspek sumberdaya dan karyawan berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya manusia dalam kemampuannya mencapai tujuan perusahaan. 5. Produksi dan operasi Perusahaan

Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat modal dan yang paling penting dilihat dari aspek ini adalah bagaimana perusahaan dapat mengembangkan system operasi yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu dan biaya yang tepat.

2.1.2 Definisi Pengembangan

Winardi dalam Patriatiningrum (2007:34) penembangan dalam arti harfiah adalah bertambah besar/bertambah sempurna. Sedangkan usaha adalah kegiatan atau aktivitas agar diperoleh hasil lebih baik. Kartasasmita (1994:9) memberikan pengertian sebagai suatu proses perubahan kearah yang lebih baik melalui upaya yang dilakukan secara terencana. Pembangunan adalah suatu proses perubahan yang dilakukan melalui upaya-upaya secara sadar dan terencana. Sedangkan perkembangan adalah proses perubahan yang terjadi secara alami sebagai dampak dari adanya pembangunan. Siagian dalam Bratakusumah dan Riyadi (2003:4) memberikan pengertian tentang pembangunan sebagai suatu usaha atau rangkaian

14

usaha pertumbuhan dan perubahan yang berencana dan dilakukan secara sadar oleh suatu bangsa, negara, dan pemerintah, menuju moderenitas dalam rangka pembinaan bangsa.

2.1.3 Definisi dan Karakteristik Bisnis

Griffin dan Ebert (2003:6) menyebut bisnis sebagai suatu organisasi yang menyediakan barang atau jasa dengan maksud mendapatkan laba. Prospek mendapatkan laba merupakan pendorong orang-orang memulai dan mengembangkan bisnis. Demikian pula dengan bisnis dibidang pertanian menurut Hernanto dalam herna (2007: 14), usaha pertanian diartikan sebagai kesatuan organisasi antara kerja, modal dan pengelolaan yang ditujukan untuk memperoleh produksi di lapangan pertanian. Bisnis atau usaha menurut modal digolongkan menjadi usaha kecil, menengah dan besar.

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 9 tahun 1995 tentang usaha kecil pasal 1 ayat 1 menyatakan bahwa usaha kecil adalh kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta sebagaimana telah diatur dalam undang-undang. Kriteria usaha kecil dalam Undang-undang Nomor 9 tahun 1995 tercantum pada pasal 5 ayat 1, yaitu sebagai berikut:

1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,- (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.

2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 1.000.000.000,- (satu miliyar rupiah) .

15

4. Berdiri sendiri bukan merupakan ank perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah dan besar.

5. Badan usaha milik perseorangan, badan usaha berbadan hukum, atau tidak berbadan hukum, badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.

Menurut Anoraga (2002) secara umum sektor usaha kecil memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Sistem pembukuan yang relatif sederhana dan cenderung tidak mengikuti kaidah administrasi pembukuan standar. Kadangkala pembukuan tidak di

up to date, sehingga sulit untuk menial kinerja usahanya.

2. Margin usaha yang cendrung tipis mengingat persaingan yang sangat tinggi.

3. Modal terbatas.

4. Pengalaman manajerial dalam mengelola perusahaan sangat terbatas 5. Skala ekonomi yang terlalu kecil, sehingga sulit untuk mengharapkan

untuk mampu menekan biaya mencapai titik efisiensi jangka panjang. 6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversivikasi pasar yang

terbatas.

7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal rendah, mengingat keterbatasan dalam sistem administrasinya. Untuk mendapatkan dana di pasar modal, sebuah perusahaan harus mengikuti sistem administrasi standar dan harus transparan.

16 2.1.4 PT. Ojid Kharisma Nusantara

PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) merupakan perusahaan pemasaran produk perikanan yang didirikan pada awal tahun 1990, tepatnya pada bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang Iswahyanto dengan menggunakan modal pribadi. PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan kecamatan Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat terletak di sebelah timur Tangerang Selatan. Untuk dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri, menjadi tujuannya.

Wilayah pemasaran PT. OKN menjangkau wilayah DKI Jakarta. Dengan produk ikan tuna (fresh natural, Loin Frozen, steak, saku), ikan Gindara (headless frozen, filley), Sword Fish (filley skin off), Telur Ikan terbang/ Tobiko (basah dan kering), dan Gurita. Dengan pendapatan tahunan kurang dari Rp. 1.000.000.000,- (satu miliar rupiah).

2.1.5 Agribisnis Perikanan

Agribisnis secara harfiah berasal dari kata agri (agriculture) dan bisnis (business). Sehingga pada perinsipnya pengertian agribisnis adalah usaha komersial bisnis dibidang pertanian dalam arti luas dan dibidang-bidang yang berkaitan langsung dengan pertanian tersebut (Kader dan junjung, 2007: 69). Agribisnis sendiri merupakan sektor perekonomian yang menghasilkan dan mendistribusikan masukan bagi pengusaha tani, dan memasarkan, memproses serta mendistribusikannya (David, W, Downey. 1997: 18). Sebagai suatu sistem yang terpadu dan berkesinambungan agribisnis memiliki 4 (empat) subsistem (Bungaran Saragih, 1998 : 98). Subsistem tersebut adalah:

17

1. Subsistem agribisnis hulu

Subsistem ini merupakan subsistem agribisnis yang bergerak dibidang penyediaan produk-produk yang berkaitan dengan sarana dan prasarana pertanian. Dalam subsistem ini sering juga disebut sebagai agroindustri bersama dengan subsistem hilir. Industri-industri yang terkait dengan subsistem ini dalam agribisnis perikanan adalah industri perkapalan, teknologi penangkapan dan pengelolaan sumberdaya perikanan.

2. Subsistem usahatani

Merupakan subsistem yang dahulu dikenal sebagai usaha tani, termasuk didalamnya adalah kegiatan budidaya pertanian. Kegiatan subsistem usaha tani ini atau kegiatan on farm merupakan kegiatan inti dari sistem agribisnis, subsistem ini menentukan bagaimana kualitas dan kuantitas dari produk pertanian, serta bagaimana continuitas dari produk yang hasilkan. Dalam agribisnis perikanan terdapat dua macam kegiatan, yaitu kegiatan penangkapan dan pembudidayaan perikanan.

Menurut Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2004 tentang Perikanan, Penangkapan ikan adalah kegiatan untuk memperoleh ikan di perairan yang tidak dalam keadaan dibudidayakan dengan alat atau cara apa pun, termasuk kegiatan yang menggunakan kapal untuk memuat, mengangkut, menyimpan, mendinginkan, menangani, mengolah, dan/atau mengawetkannya.

3. Subsistem agribisnis hilir

Merupakan kegiatan dari mulai pasca panen sampai dengan pemberian nilai tambah pada produk pertanian. Merupakan kegiatan pasca panen,

18

berupa, pembersihan, penyimpanan, pengiriman dan pemasaran, pengolahan produk serta pemberian nilai tambah pada suatu produk. Subsistem ini dapat menghasilkan beraneka ragam produk siap pakai, maupun bahan mentah bagi industri lain. Diversivikasi produk pertanian ini menambah pula nilai ekonomis dari suatu produk serta menambah pendapatan bagi pengusahanya.

4. Subsistem layanan penunjang

Merupakan lembaga-lembaga ataupun stake holders yang terkait dengan suatu usaha pertanian berupa transportasi, penelitian dan pendidikan. Merupakan subsistem penunjang dari ketiga subsistem lainnya, subsistem ini terintegrasi dengan subsistem lainnya, karena mengingat kegiatan pertanian merupakan kegiatan yang sangat sensitif terhadap kebijakan dan program-program pemerintah maupun swasta.

Berdasarkan Undang Undang Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2004 tentang Perikanan pasal 1 ayat 1 perikanan adalah semua kegiatan yang berhubungan dengan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya ikan dan lingkungannya mulai dari praproduksi, produksi, pengolahan sampai pemasaran yang dilaksanakan dalam suatu sistem bisnis perikanan.

2.1.6 Karakteristik Produk Perikanan

Ikan sebagai produk perikanan memiliki keunggulan komparatif yang besar manfaatnya, antara lain : daging ikan dapat dimanasak secara cepat dan mudah dicerna oleh tubuh manusia. Hal itu karena jaringan ikat pada daging ikan hanya 3% dari ototnya (daging sapi 13%), dan serabut ototnya lebih pendek.

19

Dari segi harga, produk perikanan relatif lebih murah sehingga dengan terjadinya penurunan daya beli masyarakaat maka produk perikanan khususnya ikan dapat menjadi alternatif pangan hewani yang murah dibandingkan dengan pangan hewan ternak darat.

Produk perikanan juga memiliki jenis yang sangat banyak, sehingga konsumen dapat memilih ikan sesuai dengan selera. Menurut Rahardi, dkk (2004:11) bahwa jenis-jenis komoditi ikan ekonomis di Indonesia menurut golongan habitatnya antara lain :

a. Habitat laut : tuna, cakalang, tongkol, tengiri, kembung, kakap, belanak, kerapu dan beronang.

b. Habitat payau atau tambak : udang galah, udang windu, udang kupas, bandeng, dan belanak.

c. Habitat tawar : belut, gurame, lele, ikan mas, nila merah, tawes, mujair, jambal, dan jelawat.

Secara umum produk perikanan memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan produk lainnya. Rahardi, dkk (2004 : 14) menjelaskan bahwa karakteristik yang paling spesifik bagi produk perikanan adalah mudah menjadi busuk (perishable). Proses pembusukan pada daging ikan lebih cepat dibandingkan dengan pembusukan pada produk ternak atau hewan darat lainnya. Tubuh ikan mengandung protein dan air yang cukup tinggi serta kadar pH tubuhnya mendekati normal sehingga bisa dijadikan media yang baik bagi bakteri pembusuk dan mikroorganisme.

20 2.2 Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian tentang manajemen strategi sudah dilakukan oleh Dwi Herna (2007) yang menganalisis strategi pengembangan usaha kecil produk

tahu (studi kasus UD. Andalan Sejati – Ciputat). Peneliti menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal diaudit dengan mengidentifikasi lingkungan makro industri dan mikro. Sedangkan lingkungan internal diaudit dengan menggunakan pendekatan fungsional. Selanjutnya untuk tahap pemanduan digunakan matriks IE dan SWOT. Dari hasil analisis diperoleh tujuh alternatif strategi yaitu: (1) meningkatkan pelayanan kepada konsumen,

(2) mengembangkan pasar, (3) meningkatkan mutu produk tahu, (4) Mempertahankan kepercayaan konsumen , (5) memanfaatkan pihak Baitul

Mal wat Tamwil dalam hal kerjasama peminjaman modal, (6) meningkatkan teknologi alat-alat produksi, (7) meningkatkan kemampuan manajerial dengan mengikuti pelatihan, (8) masuk menjadi anggota Koperasi Produsen Tempe dan Tahu Indonesia (KOPTI).

2.3. Kerangka Pemikiran Konseptual

Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Dalam penelitian ini penulis melakukan proses formulasi strategi yang merupakan proses awal dalam manajemen strategi. Dalam proses formulasi strategi termasuk didalamnya pengembangan pernyataan visi, misi serta penentuan tujuan perusahaan.

Penulis juga melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang

21

dihadapi perusahaan. Lingkungan Internal dibedakan menjadi pemasaran dan distribusi, faktor keuangan dan akutansi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya dan karyawan perusahaan, produksi dan operasi perusahaan. Lingkungan eksternal di bedakan menjadi lingkungan mikro yang berhubungan dengan persaingan antar perusahaan sejenis, Kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk subtitusi, Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok, Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen. Serta lingkungan makro terkait kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintahan dan hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif.

Proses formulasi strategi ini terdiri dari tiga tahapan yaitu, tahap input, pencocokan, dan pengambilan keputusan. Tahapan input merupakan pengambilan informasi internal perusahaan yang menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk dapat melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, serta lingkungan eksternal yang menunjukan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan menggunakan matriks External Factor Evaluation (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan, pada tahap ini ditujukan untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang tercipta dari mencocokan faktor-faktor internal dan eksternal berdasarkan matriks IFE dan EFE dengan menggunakan alat bantu analisis berupa matriks SWOT dan Internal External Matriks. Matriks SWOT dan IE ini akan menghasilkan alternatif strategi.

Setelah diketahui alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan, dipilihlah prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Proses pemilihan prioritas strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). Dengan

22

mengalikan jumlah bobot faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dengan rating masing-masing alternatif strategi yang telah didapatkan.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual

Analisis Lingkungan Internal

VISI. MISI dan TUJUAN PERUSAHAAN

Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan Perusahaan

Matriks IFE _{Posisi Perusahaan} Matriks EFE

Kuadran Matriks IE dan Matriks SWOT

Matriks QSPM

PRIORITAS STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS

Alternatif Strategi

23 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Ojid Kharisma Nusantara, Jl. Kertamukti No. 18, Kelurahan Pisangan, Kecamatan Ciputat 15419. Penelitian

ini dijalankan dalam waktu dua bulan yaitu dari bulan November 2010 – Februari 2011.

3.2. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer yang diperlukan berupa visi misi perusahaan, faktor-faktor strategis internal dan eksternal, laporan keuangan perusahaan, dan harapan-harapan persaingan usaha perusahaan kedepan. Data tersebut diperoleh dari hasil pengisian kuisioner, diskusi, survey, observasi dan wawancara dengan para responden.

Sumber data sekunder yang digunakan penelitian ini berasal dari literatur, dokumen, catatan atau laporan serta data-data ataupun tulisan yang relevan dengan penelitian ini, baik berasal dari perusahaan maupun lembaga-lembaga terkait.

3.3. Metode Pengumpulan data

Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan antara lain dengan wawancara, pendistribusian kuesioner dan observasi langsung di lapangan. Responden dipilih dengan sengaja dengan pertimbangan bahwa responden

24

merupakan orang-orang yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan eksternal koperasi, yaitu:

1. Ir. Bambang Iswahyanto (Pemilik PT. Ojid Kharisma Nusantara) 2. Airil Trisna Nugraha S.E (Manajer pemasaran)

3. Khoirul Rusdi (Manajer produksi)

Penulis melakukan wawancara untuk memperoleh gambaran umum mengenai PT. Ojid Kharisma Nusantara serta informasi tentang lingkungan internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal ini penting untuk memperoleh input dalam perumusan strategi. Selain itu penulis juga memberikan kuesioner untuk mengumpulkan data tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan observasi dilakukan dengan tujuan memperoleh informasi tambahan yang dibutuhkan dalam penelitian.

3.4 Metode Penelitian dan Analisis Data

Dalam penelitian ini digunakan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus terhadap pengembangan bisnis, dengan mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber untuk menjawab permasalahan-permasalahan yang ada. Data yang diperoleh dari penelitian akan dianalisis melalui beberapa alat bantu yang dibagi dalam tahapan-tahapan kerangka kerja, yaitu :

a. Tahapan Input

Tahapan input ini menggunakan matriks IFE dan EFE untuk dapat menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal kunci, sehingga dapat melihat kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang ada.

25

b. Tahapan pencocokan

Pada tahapan pencocokan ini menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Matriks IE digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini sehingga dapat menemukan kerangka strategi yang dihasilkan dengan matriks SWOT.

c. Tahapan pengambilan keputusan

Pada tahapan terakhir ini digunakan matriks QSPM untuk menentukan prioritas dari strategi alternatif perusahaan.

Adapun analisis yang dilakukan adalah :

1. Analisis deskriptif

Analisis ini mempunyai tujuan untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian. Hasil dari analisis ini disajikan dalam bentuk tulisan, tabulasi, data dan gambar yang sesuai dengan konteks penelitian ini.

2. Analisis Matriks IFE dan EFE

Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area di gunakan matrik IFE. Sedangkan matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintah, hukum,teknologi dan persaingan usaha. Matriks IFE dan EFE diolahh dengan langkah-langkah berikut :

26 a. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Kunci

Pada awalnya langkah yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal kedalam daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan. Selanjutnya mengidentifikasi faktor-faktor eksternal kedalam daftar peluang dan ancaman perusahaan.

Hasil dari kedua identifikasi tersebut menjadi faktor internal kunci dan faktor eksternal kunci yang selanjutnya akan diberikan bobot dan rating. Rating mengacu pada manajemen perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri tempat perusahaan itu berada.

b. Penentuan Bobot

Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan “Paired comparison”. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot dari setiap faktor kunci internal dan eksternal ( Kinnear dan Taylor, 1998:313). Skala yang digunakan untuk pengisian kolom dalah sebagai berikut :

1 = Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal

Indikator horizontal dan indicator vertikal adalah variabel-variabel kekuatan dan kelemahan pada faktor strategis internal serta variabel peluang dan ancaman pada actor strategis eksternal. Metode ini membandingkan secara berpasangan antar dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap

27

industri dimana perusahaan itu berada. Bentuk penilaian pembobotan terdapat pada tabel 3 dan 4.

Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan

Faktor strategis internal A B C D … Jumlah

1. 2. 3. 4. …

Total

Sumber : David, (2006: 171)

Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan

Faktor strategis eksternal A B C D … Jumlah

1. 2. 3. 4. …

Total

Sumber : David, (2006: 171)

c. Penentuan Peringkat

Penentuan peringkat (rating) oleh manajemen atau pakar dilakukan terhadap hasil analisis situasi perusahaan. Pengukuran pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dilakukan sesuai peringkat dengan menggunakan skala 1,2,3, dan 4 terhadap masing-masing faktor kunci yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.

28

David, (2006: 131) menjelaskan pemberian nilai rating pada matriks EFE untuk faktor peluang bersifat positif yaitu dengan skala :

1 = Rendah, respon kurang

2 = Sedang, Respon sama dengan rata-rata 3 = Tinggi, respon diatas rata-rata

4 = Sangat tinggi, respon superior

Sedangkan untuk faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan.

David, (2006 :169) menjelaskan, penentuan rating matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat adalah :

1 = Kelemahan utama 2 = Kelemahan kecil 3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan utama

Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor sehingga menghasilkan skor. Total skor pembobotan diperoleh dari semua hasil kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks, terlihat pada Tabel 5 berikut :

29

Tabel 5. Matriks Internal Faktor Evaluation

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL

BOBOT RATING (Bobot X Rating) SKOR

KEKUATAN 1.

2.

KELEMAHAN 1.

2. TOTAL

Sumber : David, (2006 :171)

Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. total skor dibawah 2,5 menunjukan bahwa organisasi tersebut memiliki kondisi internal yang lemah, sedangkan total skor diatas 2,5 mennjukan organisasi tersebut memiliki posisi yang kuat.

Tabel 6. Matriks Eksternal Faktor Evaluation

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

BOBOT RATING (Bobot X Rating) SKOR

PELUANG 1.

2.

ANCAMAN 1.

2. TOTAL

Sumber : David, (2006 :132)

Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. total skor 4,0 menunjukan bahwa organisasi tersebut merespon peluang dan ancaman pada industrinya, sedangkan total skor 1,0 menunjukkan bahwa organisasi tersebut tidak dapat memanfaatkan peluang dan ancaman.

30 3. Analisis Matriks Internal Eksternal

Matriks Internal-Eksternal sebagai tahap input dalam meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi dari matriks Internal Faktor Evaluation dan Eksternal Faktor Evaluation. Gabungan dari matrik IFE dan EFE menghasilkan matriks Internal Eksternal. Maksud penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail.

Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal menunjukan skor total EFE. Menurut David, (2006:196) bahwa “skor antara 1.00 sampai 1.99 pada sumbu horizontal menunjukan posisi internal yang lemah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor antara 1.00 sampai 1.99 menunjukan posisi eksternal yang randah, skor 2.00 sampai 2.99 menunjukan sedang, sedangkan skor 3.00 sampai 4.00 menunjukan posisi eksternal pengaruhnya tinggi.

Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu:

a. Daerah pertama, terdiri dari sel I, II dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan bina. Strategi intensif dan intergratif cocok bagi divisi ini. b. Daerah kedua, terdiri dari sel II, V, dan VII dapat digambarkan sebagai

31

pengembangan produk merupakan strategi yang bisa digunakan dalam divisi ini.

c. Daerah ketiga, terdiri dari sel VI , VIII dan IX dapat digambarkan sebagai panen atau divestasi.

Tabel 7. Matriks Internal Eksternal

TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT

TO TAL NI LA I EFE YA N G DI BERI BO BO T Kuat 3.0– 4.0 4.0 3.0

Sedang 2.0 – 2.99 2.0

Lemah 1.0 – 1.99 1.0

4.0 Tinggi 3.0 - 4.0 3.0

I

II

III

Sedang 2.0 - 2.99 2.0

IV

V

VI

Rendah 1.0 - 1.99 1.0

VII

VIII

IX

Sumber : David, (2006:196)

4. Analisis Matriks SWOT

Analisis SWOT merupakan sebuah cara identifikasi sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang serta dapat meminimalisir dan menghindari kelemahan serta ancaman. Identifikasi faktor-faktor tersebut dituangkan kedalam suatu matriks yang disebut matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan digunakan untuk mengatasi kelemahan serta ancaman yang dihadapi perusahaan. Penyusunan strategi dengan menggunakan analisis ini dapat dilihat pada Tabel 8. Data yang digunakan dalam analisis ini dibahas melalui tahapan berikut :

32

a. Tuliskan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan b. Tuliskan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan c. Tuliskan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan d. Tuliskan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan

e. Cocokkan kekuatan dengan peluang untuk mendapatkan strategi S-O f. Cocokan kelemahan dengan peluang untuk mendapatkan strategi W-O g. Cocokan kekuatan dengan kelemahan untuk mendapatkan strategi S-W h. Cocokan kelemahan dengan ancaman untuk mendapatkan strategi W-T

Tabel 8. Matriks SWOT

STRENGTH (S)

Tuliskan 5-10 Faktor-Faktor Kekuatan Internal

WEAKNESSES (W)

Tuliskan 5-10

Faktor-Faktor Kelemahan

Internal

OPPORTUNITIES (O)

Tuliskan 5-10

Faktor-Faktor Peluang

Eksternal

Strategi S-O

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi W-O

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

TREATHS (T)

Tuliskan 5-10

Faktor-Faktor Ancaman

Eksternal

Strategi S-T

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi W-T

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman Sumber : David, (2006: 287)

5. Analisis Matriks QSPM

Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) atau matriks perencanaan strategis kuantitatif, secara sasaran menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor strategis eksternal dan internal. Yang menjadi input dari matriks ini adalah hasil dari pemanduan matriks swot yang disusun sebelumnya. Matriks QSPM digunakan untuk merumuskan

33

prioritas strategi terlihat pada tabel 9. Dalam mengembangkan matriks QSPM dapat menggunakan enam langkah, yaitu :

1. Mendaftarkan peluang / ancaman dan kekuatan / kelemahan dalam kolom kiri matriks QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot

ini identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE.

3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan.

4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukan daya tarik relatif dari tiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai berikut :

1 = Tidak Menarik 3 = Cukup Menarik

2 = Agak menarik 4 = Amat Menarik

5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) yang merupakan hasil l perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris. 6. Menghitung jumlah nilai total daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi

mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.

Yang perlu diingat dalam perumusan Matriks QSP adalah, pada tahapan penetapan daya tarik. Pada dasarnya matiks ini menentukan prioritas alternatif strategi yang didasarkan oleh nilai daya tarik setiap alternatif strateginya. Dalam pemberian nilai daya tarik diharapkan tidak memberikan daya tarik yang sama pada alterternatif strategi yang dimiliki.

34

Tabel 9. Matriks QSPM

Faktor-Faktor Kunci

ALTERNATIF STRATEGI

BOBOT Alternatif strategi 1

Alternatif strategi 2

Alternatif strategi 3

Alternatif strategi 4 PELUANG

ANCAMAN KEKUATAN KELEMAHAN

Jumlah TAS

35 BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Sejarah PT. Ojid Kharisma Nusantara

PT. Ojid Kharisma Nusantara (PT. OKN) didirikan pada awal tahun 1990, tepatnya pada bulan Maret 1990 oleh bapak Ir. Bambang dengan menggunakan modal pribadi. Perusahaan ini awalnya menggunakan modal keluarga dengan tujuan awal ingin membuka lapangan pekerjaan bagi beberapa kerabat dekatnya yang tidak mampu menempuh pendidikan tinggi. Dengan bermodalkan kepercayaan dari beberapa restoran Jepang, PT. OKN membeli ikan Tuna dari pelabuhan bongkar muat tuna di Denpasar Bali untuk dipasarkan ke rumah makan Jepang di Jakarta. Jumlah pelanggannya pada awalnya hanya berjumlah 5 rumah makan.

Pada tahun 1996 dibangun pelabuhan bongkar muat ikan tuna di muara baru Jakarta utara, hal ini menyebabkan kenaikan jumlah perusahaan pemasaran ikan tuna di Jakarta. Menyikapi hal ini PT. OKN pun terus berusaha memasarkan produknya, sehingga dapat memperluas pangsa pasarnya menjadi kurang lebih 20 rumah makan dan hotel yang menjadi pembeli tetapnya. Peningkatan ini diikuti dengan penambahan fasilitas yang dimiliki, dengan membuka gudang penyimpanan berikut kantor operasional di jalan Kertamukti No 18, Pisangan, Ciputat.

Di tahun 2002, beberapa restoran Jepang mulai menutup usahanya, hal ini memperketat persaingan di industri pemasaran ikan. Dalam hal ini PT OKN memperkuat usahanya dengan mengeluarkan produk telur ikan terbang (tobico)

36

serta gurita (tako). Dua produk tersebut merupakan bahan pelengkap dalam masakan-masakan Jepang, produsen dua produk diatas pun sangat jarang di Jakarta. Dengan adanya produk ini daya saing PT. OKN semakin meningkat, dan menjadikannya pemasar yang efficient.

4.2. Lokasi PT. Ojid Kharisma Nusantara

PT. OKN terletak di Jl. Kertamukti No .18 Kelurahan Pisangan kecamatan Ciputat kabupaten Tangerang Selatan, Banten. Kecamatan Ciputat terletak di sebelah timur Tangerang Selatan. Perusahaan ini terletak di atas lahan milik keluarga seluas 300m2 telah memiliki bangunan yang terdiri dari kantor, ruang produksi dan gudang pendingin dengan lima buah lemari pendingin.

4.3. Visi Misi Dan Tujuan Perusahaan

Sejak didirikan PT. OKN belum memiliki visi dan misi secara tertulis, selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan berdiri perusahaan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Glueck dan Jauch (1992:66) yang menyatakan bahwa pentingnya tujuan bagi suatu organisasi antara lain yaitu: 1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungan

2. Tujuan membantu mrengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan 3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi 4. Tujuan merupakan sasaran lebih nyata daripada pernyataan misi

PT. OKN menyadari pentingnya suatu tujuan bagi suatu organisasi, tujuan juga yang menjadi pemersatu dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu mereka membuat suatu tujuan yang mampu mendefinisikan organisasi mereka dalam lingkungannya.

37

Penjabaran visi dan misi yang belum secara tertulis menjadikan tujuan perusahaan sebagai dasar keputusan dan pengambilan keputusan PT OKN. Untuk dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri, menjadi tujuannya. Meskipun terdengar umum, namun merupakan sasaran nyata mengingat awal pembentukannya adalah untuk membuka lapangan pekerjaan baru serta memenuhi permintaan ikan dalam negeri yang masih tinggi.

4.4 Strategi Bisnis PT. OKN

Perusahaan pemasaran ikan “Ojid Kharisma Nusantara” adalah perusahaan yang termasuk ke dalam industri kecil yang bersifat tradisional. Artinya perusahaan tergolong dalam bentuk usaha keluarga dengan menggunakan teknologi produksi yang sederhanan dan penggunaan sumber daya manusia yang sedikit. Selain itu, perusahaan ini tidak memiliki kejelasan mengenai visi dan misi, tetapi perusahaan mempunyai beberapa tujuan yang hendak dicapai.

Seiring dengan perkembangan perusahaan dan untuk dapat mencapai tujuaannya, strategi bisnis yang dilakukan PT. OKN adalah :

a. Melakukan variasi produk, yaitu dengan memasarkan pula produk tersier/ pelengkap dari ikan laut.

Produk awal yang ditawarkan oleh perusahaan hanyalah ikan Tuna, dengan berbagai macam bentuk olahannya. Seiring berjalannya PT. OKN menawarkan juga telur ikan terbang dan gurita yang menjadi bahan tambahan yang dibutuhkan oleh konsumennya. Selain itu PT. OKN juga menambahkan variasi ikan laut yang ditawarkannya, dengan ikan Gindara dan telur ikan terbang.

38

b. Melakukan pemasaran dengan cara mengajukan penawaran-penawaran harga kepada calon pelanggannya.

PT. OKN memang tidak mempunyai brosur yang berisi produk-produk yang dimiliki beserta dengan harganya. Namun kegiatan promosi PT. OKN dilakukan secara door to door atau dengan mendatangi langsung calon konsumennya dan memberikan penawaran harga produknya, yang menjadi sasaran dari PT. OKN adalah restoran, rumah makan serta katering yang masih baru buka maupun yang sudah berjalan cukup lama.

4.4 Stuktur Organisasi Perusahaan

PT. Ojid Kharisma Nusantara menggunakan struktur organisasi perusahaan yang berbentuk struktur fungsional, dengan mengelompokan tugas dan kewjiban ke dalam unit organisasi yang terpisah. Adapun tugas dan kewajiban dari masing-masing bagian dalam perusahaan adalah:

1. Pemilik

PT.OKN merupakan perusahaan perseorangan, sehingga hanya dimiliki oleh satu orang pemodal. Pemilik perusahaan mempunyai tugas pokok dalam mengawasi seluruh kegiatan perusahaan. Memilih ikan yang masih baik kondisinya, dan menghitung pendapatan dan pengeluaran selama proses pembelian, produksi dan distribusi produk.

2. Bagian Pemasaran

Bagian pemasaran bertugas untuk memasarkan dan menginformasikan harga dan jenis produk ikan dan turunannya kepada konsumen dan calon konsumen. Sistem pemasaran yang digunakan sampai saat ini dengan cara

39

3. Bagian Administrasi

Bagian administrasi bertugas untuk mencatat pengeluaran dan pendapatan penjualan produk ikan, pembuatan faktur, pemberian gaji kepada karyawan. itu, pencatatan stock barang dan pemesanan, kliring bank.

4. Bagian produksi

Bagian produksi bertanggung jawab dalam penanganan produk ikan, pembersihan dan pemotongan ikan, penyaringan telur ikan, pengemasan, penyimpanan produk ikan, grading mutu ikan sebelum didistribusikan. 5. Bagian Keuangan

Bagian keuangan bertanggung jawab dalam pembayaran dan pengelolaan modal perusahaan. Penagihan pembayaran konsumen juga menjadi tanggung jawab bagian ini.

Gambar 3. Struktur Organisasi

Sumber: Administrasi PT. OKN tahun 2010

Pemilik Perusahaan

Bagian Pemasaran Bagian Administrasi Bagian Produksi

Empat orang staff Satu orang staff

40 4.5. Personalia Perusahaan

PT. Ojid Kharisma Nusantara memiliki sejumlah karyawan yang bertugas di bidang produksi, administrasidan keuangan serta pemasaran, namun pemilik pun ikut serta dalam menjalankan roda organisasi perusahaan. Pada bagian pemasaran, perusahaan ini mempekerjakan empat orang karyawan, bagian administrasi dua orang yang berpendidikan SD sampai SMA. Untuk bidang pemasaran dipekerjakan satu orang dengan pendidikan terakhir S-1. Sementara itu karyawan yang bekerja dibidang pemasaran sebagian besar masih memiliki hubungan keluarga dengan pemilik, dan dibidang lainnya merupakan orang luar perusahaan.

Hari dan jam kerja perusahaan Ojid Kharisma Nusantara berbentuk Full Time dari jam 08.00 sampai dengan jam 17.00 selama hari senin sampai dengan Jumad. Sedangkan untuk hari sabtu masuk sampai jam 14.00 dan dihari minggu diberlakukan piket oleh bidang produksi untuk mengantisipasi pengiriman produk. Untuk kegiatan pengiriman produk yang dijadwalkan dilakukan pada pukul 04.00 pada hari-hari tertentu.

Tabel 10. Latar belakang pendidikan karyawan PT. Ojid Kharisma Nusantara

No Latar belakang Pendidikan Jumlah Pegawai

1 Sekolah Dasar 4 orang

2 Sekolah Menengah Pertama 2 orang

3 Sekolah Menegah Atas 2 orang

4 Strata 1 1 orang

41 4.6 Fasilitas perusahaan

Fasilitas perusahaan Ojid Kharisma Nusantara meliputi seluruh peralatan yang menunjang dan memperlancar kelangsungan kegiatan perusahaan, termasuk dalam hal pemenuhan kebutuhan para karyawan. Fasilitas-fasilitas tersebut adalah:

1. Fasilitas Produksi

Peralatan produksi ikan yang digunakan adalah alat potong berupa beberapa jenis pisau, lemari pendingin, alat penyaring dan alat penampung, serta lemari pendingin berukuran 120x270x100 cm berjumlah 5 buah. Selain itu tersedia pula ruang proses berukuran 4x6 m2.

2. Fasilitas kantor

Untuk fasilitas kantor dan pemasaran yang digunakan disediakan satu set computer, lemari arsip 3 buah, 1 buah alat faximile beserta telepon.

3. Fasilitas Distribusi

Dalam distribusi disediakan 2 unit mobil box dengan pendingin, serta tiga buah sepeda motor.

4.7 Kegiatan Produksi dan Pengemasan

Produk yang dimiliki PT. Ojid Kharisma Nusantara terdiri dari beberapa produk seperti, Tuna/maguro, Gindara, Sword Fish, Telur ikan terbang/Tobiko, Gurita/Tako. Masing-masing produk diperlakukan dngan cara berbeda-beda dengan menjadi beberapa macam jenis.

Ikan Tuna (Tunnus Sp), diperlakukan menjadi beberapa macam yaitu, Fresh Natural, ikan Tuna segar dibersihkan kemudian di potong menjadi empat

42

bagian/ empat loof, beserta kulitnya (Skinn on). Loin Frozen, setelah di potong menjadi empat bagian, loof dikuliti dan disuntikan Carbon Monoksida dan didinginkan dengan es untuk menjaga kecerahan warna ikan. Steak, dari Loin Frozen dipotong melintang dengan berat dari 100-200 gram sesuai dengan permintaan. Terakhir Saku, dari loin Frozen dipotong persegi empat dengan ukuran panjang 15 cm, Lebar 6 cm dan tinggi 2 cm.

Gindara, dibuat menjadi dua macam, yaitu, Headless Frozen, pertama-tama ikan dipotong kepalanya, dicuci bersih dan dibekukan. Kemudian Filley

(Fillet), ikan di potong menjadi dua bagian, dan dikuliti (Skin Off).

Sword Fish, ikan ini di fillet dengan kulit (skin on), dipotong menjadi empat bagian melintang. Setelah itu baru simpan dengan es untuk menjaga kesegarannya.

Telur Ikan Terbang (Tobiko), merupakan makanan hiasan atau pelengkap sushi, diolah menjadi basah dan kering. Untuk pengolahan basah, telur ikan ini dibilas dengan air tawar sebanyak dua kali bilas, kemudian dikeringkan sambil disiangi, dan di-packing kedalam plastic 500 gram. Untuk pengolahan telur kering, pertama telur dicuci dengan air laut untuk menghilangkan jamur, kemudian dibilas dengan air tawar sebanyak dua kali bilasan, diperas sampai setengah kering kemudian direndam kedalam air bumbu yang sudah disiapkan selama 2-3 jam. Dikeringkan dengan disiangi kemudian dibungkus dengan menggunakan plastik ukuran 500 gram.

Taco/ Octopus, Octopus beku dengan ukuran yang lebih berat dari 3 Kg. Dibersihkan dengan air tawar sampai menyusut dan mempunyai berat 3-4 Kg.

43

Kemudian gurita yang sudah dibersihkan ini dimasukan kedalam air yang sudah dibumbui selama empat puluh lima menit.

4.8 Kondisi Usaha

Pada tahun 1990 sampai tahun 1997, perusahaan ini mampu meraih keuntungan sampai dengan sepuluh juta rupiah tiap bulannya. Namun, semenjak dibukanya pelabuhan bongkar muat ikan tuna Muara Baru Jakarta Utara, keuntungan yang diperoleh perusahaan tidak terlalu besar atau tidak dapat menyamai pendapatan sebelumnya. Hal ini disebabkan oleh terjadinya kenaikan jumlah perusahaan pemasar ikan sejenis, sehingga mengurangi penjualan yang dilakukannya.

Pada Tahun 2002 sampai dengan 2010, perusahaan ini mulai mencoba melakukan terobosan baru dengan ikut menyediakan Taco dan Tobico. Kedua produk tersebut merupakan bahan pelengkap ikan tuna dalam restoran dan rumah makan Jepang. Strategi ini terbukti cukup mengangkat pendapatan dari PT. OKN tersebut sehingga dapat terus bertahan sampai saat ini.

44 BAB V

HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Hasil

5.1.1 Faktor-faktor internal dan eksternal PT. Ojid Kharisma Nusantara

5.1.1.1 Faktor Internal

Dari hasil identifikasi faktor internal didapatkan beberapa hal yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan. Faktor-faktor kunci tersebut, adalah :

A. Kekuatan

1. Lokasi Perusahaan

Lokasi perusahaan berada di Kota Tangerang Selatan yang berbatasan langsung dengan provinsi DKI Jakarta. Hal ini memudahkan PT OKN untuk dapat memasarkan produknya. Lokasi perusahaan saat ini juga memotong jarak distribusi sehingga dapat mempercepat pelayanan serta mengurangi biaya transportasi. Hal tersebut menyebabkan lokasi perusahaan dinilai cukup strategis.

2. Pelanggan tetap Perusahaan

Saluran distribusi yang digunakan oleh perusahaan adalah melalui pengiriman langsung kepada catering, restaurant dan hotel yang terdapat di wilayah DKI Jakarta. Selain itu perusahaan juga melayani pembelian langsung ke tempat produksi yang biasanya adalah ibu rumah tangga.

Konsumen PT. Ojid Kharisma Nusantara dibagi menjadi empat berupa, Hotel, Restouran, Catering serta Supermarket. Sedangkan untuk transaksi perseorangan jarang sekali terjadi karena memang perusahaan tidak mengincar

45

konsumen perseorangan. Dari beberapa pelanggan yang dimiliki baru beberapa yang memiliki kontrak jangka menengah dengan perusahaan, yaitu: Aero Catering Service, Happy Meat, Surya Arta, Hanamaya, Hotel Mulia dan Catering Akasiah. Hal ini menjadikan pelanggan menjadi kekuatan yang dimiliki PT. OKN. Untuk menjaga kepercayaan pelanggan PT. OKN sebaiknya juga mendaftarkan produknya agar mendapatkan sertifikasi halal.

3. Variasi produk yang ditawarkan

Perusahaan tidak hanya menyediakan ikan sebagai bahan utama makanan shushi namun juga menyediakan bahan pelengkapnya. Variasi produk ini dilakukan oleh perusahaan terkait dengan kebutuhan konsumen akan ketersedian bahan tersier berupa Telur Ikan Terbang dan Gurita. Selain itu perusahaan juga menyediakan berbagai macam ukuran dari produk yang ditawarkannya. Untuk Ikan Tuna, disediakan dengan ukuran Fress Natural, Loin Frozen, Steak dan Saku. Gindara dan Ikan Pedang (Sword Fish) dengan ukuran headless frozen dan

skin off filley.

4. Kapasitas produksi Perusahaan

Kapasitas produksi perusahaan cukup besar sehingga perusahaan dapat mengolah menjadi beberapa produk olahan ikan. Selama ini kapasitas produksi perusahaan berkisar 3 sampai 5 ton perbulannya dengan 5 jenis Ikan yang diolahnya. Walaupun demikian perusahaan berpotensi untuk lebih meingkatkan kapasitas produksinya. Hal ini menjadi prasyarat apabila perusahaan ingin mengembangkan pasar yang dimilikinya.

46

Kepemilikan tempat dan alat-alat produksi serta sarana transportasi, menjadi penunjang dalam kegiatan produksi operasi. Seperti, lemari beserta ruangan pendingin, ruang procesing yang higienis, kantor dengan status kepemilikan pribadi, kedaraaan operasional berupa mobil dengan pendingin sebanyak 2 buah dan juga tiga unit kendaraan roda dua.

Dengan kepemilikan fasilitas tersebut perusahaan seharusnya dapat meningkatkan kapasitas produksinya. Sehingga dapat menunjang untuk perluasan pasar perusahaan.

6. Kualitas produk

Perusahaan menjaga kualitas produknya, dan menggunakan standar ikan yang diterima di Negara Jepang. Hal ini menjaga kepercayaan para pelanggan tetap perusahaan. Grading A sampai B yang disediakan oleh perusahaan, beberapa hal yang menjadi penilaian dari kualitas ikan disini adalah, keutuhan badan/ tekstur daging, tingkat kekenyalan 95% - 80%, kadar air yang terkandung, tingkat keasaman yang dimiliki serta tingkat kesegaran ikan.

7. Pengendalian Persediaan Produk

Perusahaan mampu menjaga dan mengelola kesediaan produk secara effektif, dengan itu kuantitas produk yang terbuang dapat dikurangi sampai dengan 30% - 25%. Mengingat ikan merupakan produk yang mudah busuk, dalam model persediaan PT. OKN menggunakan sistem FIFO (First In First Out) sehingga tingkat kebusukan produk dapat dikurangi. Selain itu,dilakukan pula p[enjadwalan pengiriman ikan, sehingga proses pengolahan dilakukan maksimal 1 hari sebelum hari pengiriman. Hal ini turut menjaga ketersediaan produk disaat terdapat permintaan yang mendadak.

47 8. Respon terhadap keluhan pelanggan

Perusahaan berusaha menjaga hubungan yang baik dengan para pelanggannya, dengan mencoba memberikan layanan pengaduan dengan nomer telepon kantor maupun kepala bagian pemasaran serta administrasi. Beberapa keluhan pelanggan dapat diatasi dengan cepat dan diperbaiki oleh perusahaan. Keluhan yang diajukan oleh perusahaan lebih kepada hal finansial yaitu, pengunduran pembayaran dan negosiasi dalam tenggang waktu pembayaran. Keluhan lainnya adalah pengiriman barang yang telat, hal ini diatasi dengan penjadwalan pengiriman ikan dilakukan pada waktu dini hari, sehingga dapat mempersingkat waktu antar dengan menghindari kemacetan.

B. Kelemahan

1. Visi Misi perusahaan

Sejak didirikan perusahaan belum memiliki visi misi secara tertulis. Selama ini segala aktivitas perusahaan selalu mengacu kepada tujuan didirikannya perusahaan walau pun tidak secara tertulis dicantumkan. Tujuan perusahaan adalah untuk dapat mensejahtrakan karyawan dan memenuhi kebutuhan ikan dalam negeri. Perumusan visi misi perusahaan sangat diperlukan guna merumuskan strategis yang tepat bagi perusahaan kedepannya.

2. Manajemen perusahaan masih sederhana

Perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas, namun masih bersifat fungsional. Hal ini dilihat dari masih terdapatnya karyawan yang rangkap jabatan/ tugas. Karyawan bidang pemasaran masih diperbantukan dalam kegiatan produksi

105 Proses produksi ikan Gindara

Ikan Gindara utuh

Pemotongan kepala Head less

Head Less Head Less

Pemotongan filey dua bagian

PENGEMASAN Disuntikan carbon

monoksida Dicuci Bersih

Pembekuan

106 Pengolahan Sword Fish

Sword Fish utuh

Pemotongan empat bagian melintang

Pemotongan filey

PENGEMASAN

Disimpan dengan es Pembersihan

107 Pengolahan Telur Ikan Terbang (Tobiko₎

Telur Ikan Terbang

PENGEMASAN

Pemerasan Dibilas dengan air tawar,

dua bilasan Dibilas dengan air laut

Pengeringan dan Penyiangan

Perendaman bumbu

108

Lampiran 10.

Alur Bisnis PT. OKN

Tako Pelelangan ikan

Pedagang Ikan

PT. Ojid Kharisma Nusantara

Handling and Processing

Tuna Gindara Sword Fish Tobiko

Hotel Restoran

Jepang

Katering Swalayan

Fresh Natural Loin Frozen

Steak Saku

Headless Frozen

Filley

Kering Basah

Filley Skin Off

Storage

109

Lampiran 11

Peta Lokasi

Ke bintaro Jal a n Ir. J u an d a Kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta ke pasar c ip u tat ke l eba k b u lu s _ RS. Syahida Masjid Al-fathullah Wisma Kertamukti

Kampus 2 UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Polsek Ciputat PT. Ojid Kharisma Nusantara Jl . ke rta m u kt i Madrasah Pembangunan Lentera Hati

110

Lampiran 12

Dokumentasi

Bahan Baku

Gindara

Tuna Blue Fin

Ruang Produksi