Tipe Otokratik Dilihat dari persepsinya seorang

1. Tipe Otokratik Dilihat dari persepsinya seorang

pemimpin yang otokratik adalah seseorang yang sangat egois. Seorang pemimpin yang otoriter akan menujukan sikap yang menonjolkan “keakuannya”, antara lain dalam bentuk :  Kecenderungan memperlakukan para bawahannya sama dengan alat-alat lain dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai harkat dan martabat mereka  Pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahannya.  Pengabaian peranan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan yang dipergunakan pemimpin yang otokratik antara lain:  menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya  dalam menegakkan disiplin menunjukkan keakuannya  bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi  menggunakan pendekatan premitif dalam hal terjadinya penyimpangan oleh bawahan.  Tipe pemimpin paternalistik hanya terdapat di lingkungan masyarakat yang bersifat tradisional, umumnya di masyarakat agraris. Salah satu ciri utama masyarakat tradisional ialah rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh para anggota masyarakat kepada orang tua atau seseorang yang dituakan. Pemimpin seperti ini kebapakan, sebagai tauladan atau panutan masyarakat. Biasanya tokoh-tokoh adat, para ulama dan guru. Pemimpin ini mengembangkan sikap kebersamaan. Karakteristik yang khas dari tipe ini yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kadang-kadang sangat besar. Tegasnya seorang pemimpin yang kharismatik adalah seseorang yang dikagumi oleh banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tersebut dikagumi. Pemimpin ini berpandangan bahwa umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang-orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran- sasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan oleh masing- masing anggota dan pemimpin tidak terlalu sering intervensi. tipe Laissez Faire adalah :  Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif  Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya langsung.  Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindah yang inovatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri.  Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam organisasi berada pada tingkat yang minimum  Pemimpin yang demokratik biasanya memperlakukan manusia dengan cara yang manusiawi dan menjunjung harkat dan martabat manusia. Seorang pemimpin demokratik disegani bukannya ditakuti KEPEMIMPINAN  Pengetahuan umum yang luas, semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki kepemimpinan organisasi, ia semakin dituntut untuk mampu berpikir dan bertindak secara generalis.  Kemampuan bertumbuh dan berkembang  Sikap yang intuitif atau rasa ingin tahu, merupakan suatu sikap yang mencerminkan dua hal: pertama, tidak merasa puas dengan tingkat pengetahuan yang dimiliki; kedua, kemauan dan keinginan untuk mencari dan menemukan hal-hal baru.  Kapasitas integratif, pemimpin harus menjadi seorang integrator dan memiliki pandangan holistik mengenai orgainasi.  Kemampuan Analitik, efektifitas kepemimpinan seseorang tidak lagi pada kemampuannya melaksanakan kegiatan yang bersifat teknis operasional, melainkan pada kemampuannya untuk berpikir. Cara dan kemampuan berpikir yang diperlukan adalah yang integralistik, strategik dan berorientasi pada pemecahan masalah.  Daya ingat yang kuat, pemimpin harus mempunyai kemampuan inteletual yang berada di atas kemampuan rata-rata orang-orang yang dipimpinnya, salah satu bentuk kemampuan intelektual adalah daya ingat yang kuat.  Ketrampilan berkomunikasi secara efektif, fungsi komunikasi dalam organisasi antara lain : fungsi motivasi, fungsi ekspresi emosi, fungsi penyampaian informasi dan fungsi pengawasan  Keterampilan Mendidik, memiliki kemampuan menggunakan kesempatan untuk meningkatkan kemampuan bawahan, mengubah sikap dan perilakunya dan meningkatkan dedikasinya kepada organisasi.  Rasionalitas, semakin tinggi kedudukan manajerial seseorang semakin besar pula tuntutan kepadanya untuk membuktikan kemampuannya untuk berpikir. Hasil pemikiran itu akan terasa dampaknya tidak hanya dalam organisasi, akan tetapi juga dalam hubungan organisasi dengan pihak- pihak yang berkepentingan di luar osrganisasi tersebut.  Objektivitas, pemimpin diharapkan dan bahkan dituntut berperan sebagai bapak dan penasehat bagi para bawahannya. Salah satu kunci keberhasilan seorang pemimpin dalam mengemudikan organisasi terletak pada kemampuannya bertindak secara objektif.  Pragmatisme, dalam kehidupan organisasional, sikap yang pragmatis biasanya terwujud dalam bentuk sebagai berikut : pertama, kemampuan menentukan tujuan dan sasaran yang berada dalam jangkauan kemampuan untuk mencapainya yang berarti menetapkan tujuan dan sasaran yang realistik tanpa melupakan idealisme. Kedua, menerima kenyataan apabila dalam perjalanan hidup tidak selalu meraih hasil yang diharapkan  Kemampuan Menentukan Prioritas, biasanya yang menjadi titik tolak strategik organisasional adalah “SWOT”.  Kemampuan Membedakan hal yang Urgen dan yang Penting  Naluri yang Tepat, kemampuannya untuk memilih waktu yang tepat untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu  Rasa Kohesi yang tinggi, :senasib sepenanggungan”, ketertarikan satu sama lain.  Rasa Relevansi yang tinggi, pemimpin tersebut mampu berpikir dan bertindak sehingga hal-hal yang dikerjakannya mempunyai relevansi tinggi dan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi  Keteladanan, seseorang yang dinilai pantas dijadikan sebagai panutan dan teladan dalam sikap, tindak-tanduk dan perilaku.  Menjadi Pendengar yang Baik  Adaptabilitas, kepemimpinan selalu bersifat situasional, kondisional, temporal dan spatial  Fleksibilitas, mampu melakukan perubahan dalam cara berpikir, cara bertindak, sikap dan perilaku agar sesuai dengan tuntutan situasi dan kondisi tertentu yang dihadapi tanpa mengorbankan prinsip-prinsip hidup yang dianut oleh seseorang.  Ketegasan  Keberanian  Orientasi Masa Depan  Sikap yang Antisipatif dan Proaktif Ciri-ciri organisasi yang baik adalah : 1. Tujuan organisasi jelas realistis 2. Hubungan pekerjaan antara unit-unit baik 3. Pembagian pekerjaan jelas 4. Terdapat struktur organisasi 5. Sumber perintah jelas 6. Memiliki anggaran dasar yang jelas 7. Organisasi berjalan dengan luwes dan fleksibel  Azaz Tujuan Organisasi. Tujuan organisasi harus jelas. Apakah mencari laba atau memberikan pelayanan.  Azaz Kesatuan Tujuan. Harus ada kesatuan tujuan yang ingin dicapai.  Azaz Kesatuan Perintah. Hendaknya seorang bawahan menerima perintah ataupun bertanggungjawab hanya kepada satu orang bawahan.  Azaz Rentang Kendali. Seorang manajer hanya dapat memimpin secara efektif sejumlah bawahan tertentu. Misal 3 sampai 9 orang.  Azaz Pendelegasian Wewenang. Hendaknya pendelegasian wewenang dari seorang atau sekolompok orang kepada orang lain jelas dan efektif.  Azaz Keseimbangan Wewenang dan Tanggungjawab. Hendaknya wewenang dan tanggungjawab harus seimbang.  Azaz Tanggungjawab. Pertanggungjawaban dari bawahan terhadap atasan harus sesuai dengan garis wewenang dan pelimpahan wewenang.  Azaz Pembagian Kerja. Pengelompokan tugas-tugas, pekerjaan- pekerjaan, atau kegiatan-kegiatan yang sama ke dalam satu unit kerja.  Azaz Penempatan Personalia. Penempatan orang-orang pada setiap jabatan harus didasarkan keahlian dan ketrampilan.  Azaz Efisiensi. Suatu organisasi dalam mencapai tujuannya harus dapat mencapai hasil optimal dengan pengorbanan yang minim.  Azaz Kesinambungan. Organisasi harus mengusahakan cara-cara untuk menjamin kelangsungan hidupnya.  Azaz Koordinasi. Mengkoordinasikan segala tindakan supaya terarah kepada sasaran yang ingin dicapai. PENGORGANISASIAN  WORK  EMPLOYES  RELATIONSHIPS  ENVIRONMENT 1. LINE ORGANIZATION 2. LINE AND STAFF ORGANIZATION 3. FUNCTIONAL ORGANIZATION 4. COMMITTEE ORGANIZATION  Tertua, paling sederhana  Tugas perencanaan, pengendalian berada di satu orang, line authority langsung dari pimpinan kpd bawahan. PIMPINAN SUPERVISOR SUPERVISOR PEKERJA PEKERJA  Tujuan organisasi sederhana  Organisasinya kecil  Jumlah karyawan sedikit  Pimpinan dan karyawan saling mengenal dpt berhubungan setiap hari  Hubungan pimpinan-karyawan bersifat langsung  Tingkat spesialisasi, alat yg diperlukan tidak begitu tingi tdk beraneka ragam  Ciri :  Organisasi besar, kompleks  Jumlah karyawan banyak  Daerah kerja luas  Hubg kerja yg bersifat langsung tdk mungkin lagi  Pimpinan-karyawan bisa tidak saling mengenal  Spesialisasi beraneka ragam digunakan scr optimal  Terdapat 3 komponen utama : 1. Pimpinan pengendali, pnanggung jawab, menetukan tujuan, kebijaksanaan, keputusan 2. Staf pembantu pimp : staf koordinasi nasihat, pengawasan, staf teknik pelayanan teknis 3. Pelaksana : pelaksana tugas MANAJER KEUANGAN PERSONALIA DLL PLANNING PENGAWASAN DLL UNIT UNIT UNIT  Ada pembagian tugas yg jelas  Potensi dapt dikembangkan optimal  Prinsip organizing dpt diterapkan  Pengambilan keptusan cepat, ahli  Koordinasi mudah, krn ada pembagian tugas  Moral anggota tinggi, krn sesuai keahlian  Tingkat solidaritas anggota rendah  Perintah bisa jadi tidak jelas karena ada dua pimpinan staff dan lini  Jika koordinasi di tingkat staf tdk baik dapt membingungkan unit pelksana + -  Adalah organisasi yg disusun berdasarkan sifat macam-macam fungsi yg hrs dilaksanakan  Ciri :  Pembidangan tugas scr tegas jelas dpt dibedakan  Dlm melaksanakn tgs tdk banyak memerlukan koordinasi trutama pd tingkat pelaksana bwhn krn bidang tugas sdh jelas.  Koordinasi ada pd tingkat pimpinan  Pembagian unit organisasi didsrkan spesialisasi tugas  Para direktur mempunyai wewenang komando thd unit yg ada dibawahnya, tidak perlu atas nama direktur utama Dpt terlihat pd perusahaan yg bidang tugasnya dpt digariskan scr tegas, mis : unit produksi, pemasaran, keuangan, dll DIREKTUR UTAMA DIREKTUR PRODUKSI DIREKTUR PEMASARAN DIREKTUR KEUANGAN  pembidangan tugas jelas  spesialisasi dapt dikembangkan optimal  Solidaritas moral dalam satu bidang tinggi  Koordinasi dalam satu bidang mudah  Koordinasi menyeluruh terjadi pd tingkat pimpinan  Tingkat solidaritas anggota lain bidang rendah  Muncul golongan2 berdasar bidang  Krn terlalu menspesialisasi pd tugas ttt, akan kesulitan dlm mutasi tugas  Karyawan terlalu mementingkan bidangnya sj shg koordinasi menyelrh sukar dilaksanakan + -  Umumnya dibentuk dalam waktu yg terbatas untuk melaksanakan tugas2 ttt.  Ciri :  Tugas tertentu, jangka waktu terbatas  Seluruh unsur pimp duduk dlm panitia ketuaanggota  Kepemimpinan kolektif, tanggungjwb kolektif  Semua anggota pimp mempunyai hak, wewenang, tggjwb yg sama  Pelaksana dikelompokkan menurut bidang tugas ttt yg hrs dilaksanakan dlm bentuk tugas  Keputusan diambil scr tepat krn dibicarakan scr kolektif  Kemungkinan tindkan diktatoris kecil  Kerja sama dikalangan pelaksanan mudah  Pengambilan keputusan sangat lambat, krn banyak pemungutan suara  Jika terjadi kemacetan tidak ada satupun yg dpt diminta tggjwb lebih dari yg lain.  Perintah bisa datang dari beberapa orang, shg kebingungan  Daya kreasi pelaksanan tdk menonjol krn semua pelaksana didasarkan pd kolektifitas + -  Robbins : merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual.  Manullang : sebagai faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara teretentu  Pendekatan Mengenai Motivasi  Pendekatan Tradisional  Motivasi seseorang bekerja adalah untuk memperoleh gajiuang. Uang dapat menggerakkan pekerja yang pada prinsipnya pemalas.  Pendekatan Human Relations hubungan manusiawi  Motivasi seseoang timbul dari keinginan untuk berinteraksi. Manajer harus membuat karyawan merasa berguna dan memberi keleluasaan kepada bawahan dalam mengerjakan tugas yang bersifat rutin.  Pendekatan Human Resource Management  Manusia ingin mencapai tujuan yang telah ia tetapkan, kreatif, dan dapat mengarahkan diri sendiri. Manajer harus mengoptimalkan kontribusi karyawan dan mendorong partisipasi. manusia :  Need for Achievement yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk pemecahan masalah. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi  Need For Affiliation yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.  Need for Power yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain.  Teori Motivasi Isi  Berusaha menjelaskan “apa” mengenai motivasi.  Teori Motivasi Maslow  Kebutuhan fisiologis : rasa lapar, haus, perlindungan pakaian dan perumahan  Kebutuhan keamanan :keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional  Kebutuhan sosial :kasih sayang, rasa dimiliki, diterima baik dan persahabatan  Kebutuhan pengakuan : rasa hormat internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor hormat eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian  Kebutuhan aktualisasi diri : dorongan untuk menjadi apa yang ia mau, pemenuhan diri sendiri.  Teori Motivasi Alderfer ERG  Eksistensi : sebagai kebutuhan faali dan keamanan  Relatedness sosial : hasrat untuk memelihara hubungan antar pribadi. Hasrat sosial dan status menuntut interaksi dengan orang lain.  Pertumbuhan growth : hasrat untuk perkembangan pribadi .  Teori Motivasi David McClelland  Kebutuhan berprestasi n-Ach  Kebutuhan akan kekuasaan n-Pow  Kebutuhan akan afiliasi  Teori Motivasi Herzberg  Satisfiers faktor yang mendorong motivasi adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang. Yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain.  Dissatisfiers faktor Hygiene adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang. Hal ini mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan- rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku. Jika satisfier ada, motivasi akan terdorong. Jika dissatisfier ada, motivasi tidak mesti terdorong, tetapi jika dissatisfier tidak ada, kondisi kerja menjadi tidak menyenangkan. Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik  Teori Proses Process Theory  Teori ini ingin menjelaskan “bagaimana” motivasi.  Teori Pengharapan Vroom Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.  Dinyatakan dengan cara yang sangat sederhana, teori harapan berkata bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah  Model Porter-Lawler  Pengembangan model Vroom, dan mengatakan bahwa prestasi kerja akan mendorong kepuasan kerja. Prestasi menghasilkan balasan, yang mencakup dua hal:  Pembalasan Intrinsik  Pembalasan Ekstrinsik  Kemudian seseorang akan mengevaluasi keadilan dari balasan yang diterimanya. Kemudian proses tersebut akan menghasilkan kepuasan kerja.  Teori Penentuan Tujuan goal setting theory  Motivasi timbul karena manusia ingin mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan.  Teori Reinforcement perlakuan  Berusaha menjelaskan peranan balasan dalam membentuk perilaku tertentu.  Stimulus  Respon  Kosekuensi  Respon di masa mendatang.  Perubahan Perilaku  Empat jenis reinforcement:  Positif  Penghindaran Avoidance  Hukuman Punishment  Pemadaman Extinction  Pendekatan sistem dalam Motivasi  Sistem menggabungkan tiga karakteristik yang mempengaruhi motivasi:  Karakteristik individu  Karakteristik pekerjaan  Karakteristik situasi kerja  Pengertian dan Model Komunikasi  Pengertian  Proses pengiriman informasi dari satu pihak ke pihak lain.  Model Komunikasi  Model yang sederhana: pengirim  pesan  penerima.  Model yang lebih kompleks mencakup beberapa elemen:  Pengirim, encoding, perantara media atau channel, decoding, penerima, gangguan, umpan balik. komunikasi :  Komunikator  Membuat Sandi  Pesan  Jalur  Menguraikan sandi  Umpan balik  Hambatan Komunikasi Yang Efektif  Persepsi  Suatu proses dimana manusia menggunakannya untuk menerima dan mengintepretasikan informasi dari lingkungannya.  Perbedaan Bahasa  Jika pengirim dan penerima menggunakan bahasa yang berbeda, maka komunikasi efektif akan terganggu.  Komunikasi nonVerbal  Sering kali komunikasi nonVerbal akan meningkatkan atau mengurangi komunikasi yang efektif.  Reaksi Emosional  Marah, senang, cinta, atau situasi emosional lainnya, akan mempengaruhi komunikasi yang efektif.  Ketidakpercayaan  Tekanan waktu  Karakteristik Pengirim  Karakteristik pengirim dapat diperbaiki, misal dengan meningkatkan kredibilitas pengirim, konsistensi gerakan tubuh dengan komunikasi verbal.  Karakteristik Penerima  Karakteristik penerima dapat ditingkatkan, misal dengan kebiasaan mendengar yang baik dan menjaga obyektivitas.  Hubungan antara pengirim dan penerima  Hubungan antara keduanya dapat ditingkatkan, misal dengan menggunakan kata yang dapat dimengerti keduanya, meminimalkan perbedaan status dan kekuasaan, pengirim bertindak empati.  Faktor Lingkungan  Gangguan dapat dihilangkan, pesan dapat diulang-ulang agar menjadi jelas dan meminimalkan efek gangguan. organisasi  Komunikasi ke atas, ke bawah, dan Gabungan.  Merupakan jenis komunikasi yang dominan di organisasi. Manajer harus berhati-hati terhadap kemungkinan distorsi yang dapat mengurangi efektivitas komunikasi.  Komunikasi horizontal dan lateral  Komunikasi tersebut terjadi jika ada komunikasi antar anggota organisasi dengan kedudukan yang sama. Pola komunikasi lateral terjadi apabila komunikasi horizontal mengikuti aliran kerja dalam organisasi. organisasi  Saluran Formal  Saluran formal mempunyai sisi positif, misal menyaring informasi, juga sisi negatif misal kemungkinan distorsi.  Struktur Wewenang  Struktur wewenang akan menentukan siapa berbicara dengan siapa. Jika perbedaan wewenang cukup besar, komunikasi yang efektif akan terganggu.  Spesialisasi Kerja  Spesialisasi kerja membuat komunikasi menjadi lancar antar anggota yang sama, tetapi menggangu komunikasi efektif antar anggota dengan spesialisasi berbeda.  Kepemilikan Informasi  Orang-orang tertentu dengan informasi yang penting kepemilikan informasi barangkali tidak mau membagi informasi tersebut, dan mengakibatkan gangguan komunikasi yang efektif. Efektif  Penghayatanempati  Pengulangan  Saling mempercayai  Penempatan waktu secara efektif  Mengadakan tindak lanjut  Mengatur arus informasi  Memanfaatkan umpan balik  Menyederhanakan bahasa  Mendengarkan secara efektif Munculnya konflik dlm organisasi tidak selalui bersifat negatif. Konflik bisa dijadikan alasan untuk mengadakan perubahan dlm keorganisasian  Konflik intra perorangan  Konflik antar perorangan  Konflik antar kelompok  Konflik antar keorganisasian http:herwanparwiyanto. staff.uns.ac.id  Konflik ini muncul dlm diri seorang individu dgn pemikirannya sendiri individu mengalami semacam tekanan- tekanan dlm dirinya sendiri secara emosional.  Terjadi antara satu individu dengan individu lain atau lebih, biasanya disebabkan oleh adanya perbedaan sifat perilaku setiap orang dlm organisasi.  Terjadi apabila diantara unit-unit kelompok mengalami pertentangan dengan unit-unit dari kelompok lain, pertentangan ini bila berlarut-larut akan membuat koordinasi integrasi kegiatan menjadi terkendalamengalami kesulitan. keorganisasian  Konflik bisa juga terjadi antara organisasi yg satu dengan yg lain, karena adanya ketidakcocokan suatu badan terhadap kinerja suatu organisasi  Persaingan terhadap sumber-sumber daya yg langka  Ketergantungan tugas interdependence  Kekaburan batas-batas bidang kerja  Kriteria kinerja yg tidak sesuai  Perbedaan-perbedaan Tujuan Prioritas http:herwanparwiyanto. staff.uns.ac.id sumber daya yg langka  Setiap devisi dlm organisasi akan berlomba untuk mendapat bagian dari alokasi sumber daya yg ada. Masing- masing menginginkan alokasi sumber daya yg banyak agar dpt mempercepat pertumbuhan, kemajuan, dan pengembangan dalam divisi. Karena adanya persaingan tsb akan memicu timbulnya konflik. tugasinterdependence  Dalam organisasi dapat dipastikan ada ketergantungan antara dua individu atau kelompok untuk mencapai kesuksesan dalam tugas-tugasnya. Apabila antara dua pihak itu ada perbedaan prioritas, kemungkinan muncul konflik akan semakin besar . Semakin perbedaan dipertahankan, kemungkinan konflik juga akan lebih besar bahlan lebih lama. bidang kerja  Bidang kerja dlm organisasi yg tidak jelas akan memunculkan konflik, dan menciptakan suatu kondisi dimana ada seseorang yg mendominasi dlm bidangnya. sesuai  Konflik semacam ini disebabkan adanya imbalan atas kemajuan suatu divisi oleh perusahaan, konflik bisa muncul apabila kegiatan monitoring dan evaluasi thd sub-sub unit yg berbeda. tujuan prioritas  Konflik juga bisa disebabkan oleh adanya usaha masing-masing sub unit untuk mencapai tujuannya. Hal ini bisa tumbuh menjadi konflik bila ada ketidaksesuaian antar tujuan masing-masing, bahkan usaha pencapaian tujuan suatu sub unit dapat menghalangi sub unit lain dlm mencapai tujuannya.  KONFLIK VERTIKAL, konflik terjadi antara atasan bawahan  KONFLIK HORIZONTAL, terjadi antara sesama karyawan atau kelompok yg berada pd hierarkhi yg sama  KONFLIK GARIS STAFF, bila konflik terjadi antara staf pada bidang tertentu.  KONFLIK PERANAN, terjadi bila komunikasi antar anggota tidak kompetibel bagi pemegang peranan.  FASE KLASIK, konflik bisa muncul tapi bersifat sementara hrs diselesaikan fihak manajemen.  FASE HUB. ANTAR MANUSIA, konflik itu ada tapi bisa dihindari perlu di atasi  FASE KONTEMPORER, konflik adl hal yg tak dpt dihindari dari kehidupan organisasi. Konflik mrp kenyataan hidup yg hrs dipahami bukan ditentang. KONFLIK  KONFLIK berkaitan dengan PERILAKU terbuka, bisa muncul karena adanya ketidaksetujuan antar individu kelp yg dibiarkan memuncak.  KONFLIK muncul karena ada 2 PERSEPSI yang berbeda  ADANYA PERILAKU yg dilakukan secara sadar oleh salah satu fihak UNTUK MENGHALANGI tujuan fihak lain KONFLIK  DOMINASI PENEKANAN  KOMPROMI  PEMECAHAN MASALAH INTEGRATIF PENEKANAN  DOMINASI atau KEKERASAN yang BERSIFAT PENEKANAN OTOKRATIK. Ketaatan harus dilakukan oleh fihak yang kalah pada otoritas yang lebih tinggi atau kekuatan yang lebih besar.  MEREDAKAN atau MENENANGKAN, metode ini lebih terasa diplomatis dlm upaya menekan dan meminimalkan ketidaksepahaman. TENGAH  PEMISAHAN, pihak-pihak yg berkonflik dipisah sampai menemukan solusi atas masalah yg terjadi  ARBITRASI, adanya peran orang ketiga sbg penengah untuk penyelesaian masalah  Kembali ke aturan yang berlaku saat tdk ditemukan titik temu antara kedua fihak yg bermasalah. INTEGRATIF  KONSENSUS, sengaja dipertemukan untuk mencapai solusi terbaik, bukan hanya menyelesaikan masalah dgn cepat  KONFRONTASI, tiap fihak mengemukakan pandangan masing-masing secara langsung terbuka.  PENENTU TUJUAN, menentukan tujuan akhir kedepan yang lebih tinggi dengan kesepakatan bersama.  Pada dasarnya fungsi pengawasan merupakan tindak lanjut dari ketiga fungsi terdahulu. Suatu perencanaan yang sudah matang, dan sudah ada ada orang atau organisasi yang mengerjakan, dan sudah dilakukan motivasi agar setiap orang mau bekerja dan bekerjasama, maka kegiatan pengawasan perlu dilakukan, agar apa yang dikerjakan itu benar-benar sesuai dengan perencanaan yang sudah ada.  Controlling merupakan tindakan seorang manajer untuk menilai dan mengendalikan jalannya suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.  Tujuan pengawasan adalah untuk mencegah atau memperbaiki kesalahan, penyimpangan, penyelewengan dan kegiatan lainnyayang tidak sesuai dengan rencana.  Langkah-langkah dalam proses pengawasan :

1. Menetapkan standar dan metoda untuk mengukur prestasi