Pedoman Stategi Manajemen Perubahan
PEDOMAN MANAJEMEN PERUBAHAN
Kata Pengantar ..................... ........ .................. ......... ............... .
Surat Keputusan Menteri Kesehatan ..... ....... .................. .. ...........
ii
Daftar lsi .............................................. ... ... .. .................. ... .......
iv
Daftar Tabel ......................... .. ......... .............. ........... ............. ...
v
Bab I
Pendahuluan
A. Latar 8elakang .......... ... ... .. ...... .. ..... .. .... ... .. .... .
Bab II
Bab III
BablV
1
8. Tujuan .... .. .... ....... .......... .... .. .... ...... ....... ... .. .. .
3
C. Dasar Penyusunan Pedoman .. ... ... ...... .. ..... .. .... .
3
D. Pengertian istilah ...... .......... ....... .... ..... ..... ..... ..
4
Pengertian Manajemen perubahan
A. Definisi ........... ...... ............... ........... ... ..... . .. .. .
5
8 . Faktor-faktor yang menolak perubahan .. .. .. .... .... .
5
C. Strategi membuat perubahan .. .. .......... ...... ... .. .. .
8
D. Tipe Perubahan .. .. .. .. .. .. ....... ....... .. . .. .. ... .... .... ..
10
E. Nilai-nilai Kementerian Kesehatan .... :.... .... .. .... ...
10
Identifikasi Awal. Situasi Saat ini dan Perubahan yang
Diinginkan
. A. Identifikasi awal (hasil assesmen) ........ .. .... .... ....
12
8. Situasi saat ini dan Perubahan yang diinginkan .. ...
17
: Sasaran, Mekanisme. Pelaku dan Kerangka Kerja
Manajemen Perubahan
A. Sasaran Perubahan ....................... .. .. ...... ...... .. .
21
8. Mekanisme Perubahan ............ .......... ......... .. .....
24
C. Pelaku Perubahan .... .............. ........ ........... ... .. ..
26
D. Kerangka Kerja Manajemen Perubahan .. ...... ... ... ....
28
Pedoman Strategi Manaj emen Perubahan
Kementerian l\eSenalral
BabV
BabVI
2
: PENGELOLAAN MANAJEMEN PERUBAHAN
A. Penyusunan desain perubahan ............ ..... :... .......
33
B. Pelaksanaan perubahan ..........................
39
C. Quality Assurance manajemen perubahan ...
44
D. Agen Perubahan (Agent of change) ... ... ...... .. ... .....
47
: Penutup
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehalan
BABI
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Program pembangunan bidang kesehatan merupakan salah satu
agenda prioritas Pembangunan Nasional sebagaimaan disebutkan dalam
dokumen
RPJMN
2010-2014 ,
yang
diarahkan
untuk
meningkatkan
kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar
terwujudnya peningkatan derajat kesehatan masyarakat
yang setinggi-
tingginya . Dalam rangka mewujudkan hal tersebut, Kementerian Kesehatan
telah melakukan berbagai upaya terobosan program inovatif pelayanan
kesehatan , dan
melaksanakan
serta
mendukung sepenuhnya
agenda
Reformasi Birokrasi Nasional.
Reformasi birokrasi merupakan salah satu prioritas dalam Rencana
Pembangunan
Jangka
Panjang
2014-2025,
dinyatakan
bahwa;
"Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk
meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata
pemerintahan yang baik di pusat maupun daerah, agar mampu mendukung
keberhasilan pembangunan di bidang -bidang lainnya".
Pad a dasarnya Reformasi Birokrasi adalah proses menata ulang,
mengubah, memperbaiki dan menyempurnakan birokrasi agar menjadi lebih
baik (profess ional, bersih, efisien, efejktif dan produktif) . Tujuannya adalah
mengubah pola pikir (mind set), budaya kerja (culture set), dan perilaku .
Proses
perubaha/pembaruan
ini
dilakukan
secara
bertahap
dan
berkelanjutan . Oleh karena itu Reformasi Birokrasi ini membutuhkan kerja
keras, komitmen yang kuat dari pimpinan dan dukungan seluruh jajaran
Kementrian Kesehatan . Dalam jangka panjang (taun 2015) , diharapkan
Reformasi Birokrasi di Kementrian Kesehatan dapat membawa Kementrian
Kesehatan menjadi birokrasi yang professional dan berintegritas tinggi.
Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan Menteri Negara
Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi
2010-2014,
maka
Kementerian
Kesehatan
telah
menyusun road map
Reformasi Birokrasi sebagai bukti komitmenya untuk melakukan perubahan
dalam rangka meningkatkan pelayanan publik. Sebagai upaya tindaklanjut
pelaksanaan reformasi birokrasi yang dilakukan oleh Kementerian Kesehatan
adalah membentuk tim reformasi birokrasi.
Salah satu agenda dan merupakan bagian utama dari tugas tim
reformasi birokrasi (tim manajemen perubahan) adalah menyusun strategi
perubahan, untuk mengimplementasikan perubahan berdasarkan rencana
kelompok kerja delapan area yang menjadi substansi utama manajemen
perubahan.
Manajemen Perubahan di Kementerian Kesehatan atau change
management merupakan pendekatan terstruktur dalam rangka membawa
Kementerian Kesehatan dari kondisi saat ini (current state) ke masa depan
yang diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Fokus utama dari manajemen perubahan adalah perubahan sumber daya
manusia
yang
pada- akhirnya
akan
mengarah
kepada
pembelajaran
organisasi (Building Learning Organization).
Sebagaimana tertuang dalam dokumen roadmap reformasi birokrasi
Kementerian Kesehatan, disebutkan bahwa agenda reformasi birokrasi di
Kementerian Kesehatan terdiri dari delapan area perubahan yang meliputi; 1)
Pelayanan Publik, 2) Tatalaksana, dan 3) Peraturan Perundang-undangan, 4)
Pengawasan, 5) Organisasi, 6) SDM aparatur, 7) Akuntabilitas, dan 8)
Polapikir dan Budaya Kerja. Kegiatan dan rencana perubahan tersebut
dituangkan dalam dokumen rencana aksi yang telah disusun oleh masingmasing kelompok kerja.
Untuk merealisasikan terjadinya perubahan yang telah direncanakan
dan
secara teknis
telah
tertuang
dalam agenda
kerja
delapan
area
perubahan, maka perlu disusun pedoman manajemen perubahan, sebagai
acuan dan strategi dalam melaksanakan perubahan.
2
edoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
B. TUJUAN
1) Membantu manajemen peru bah an dalam memahami dan melaksanakan
perubahan di lingkungan Kementerian Kesehatan
2) Membantu manajemen perubahan dalam merubah secara sistematis dan
konsisten dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan
budaya kerja individu atau unit kerja yang ada didalamnya menjadi lebih
baik
3) Membantu menajemen perubahan dalam menentukan arah dan besaran
perubahan sistem dan mekanisme kerja di Kementerian Kesehatan
4) Membentu menejemen perubahan dalam menentukan dan memastikan
hasil perubahan sesuai yang diharapkan.
c. LANDASAN PENYUSUNAN PEDOMAN MANAJEMEN PERU BAHAN
1) Peraturan Pemerintah Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025;
2) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang
Roadmap Reformasi Birokrasi 2010-2014 ;
3) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 7 Tahun 2011 tentang
Pedoman Pengajuan Us ulan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga
4) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 8 Tahun 2011 tentang
Pedoman
Penilaian
Usulan
dan
Roadnap
Reformasi
Birokrasi
Kementerian/Lembaga
5) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 10 Tahun 2011 tentang
Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan
6) Surat
Menteri
Kesehatan
Nomor
HKlmenkes/2559/XII/2011
tentang
Penyampaian Usulan RB Kementerian Kesehatan RI
7) Dokumen rencana kerja delapan area perubahan
Pedoman SIralegi Manaj emen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
D. PENGERTIAN
1) Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan
menerapkan pengetahuan , saran a dan sumber daya yang diperlukan
organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang
diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk
mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan
tersebut
2) Tim adhoc manajemen perubahan adalah individu/kelompok yang
terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya ,
yang berperan sebagai role model.
3) Pemangku kepentingan adalah kelompok atau individu yang memiliki
kepentingan serta dapat mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh suatu
pencapaian tujuan tertentu
4) Agen perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok yang
terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya
4
'Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
BABII
PENGERTIAN MANAJEMEN PERU BAHAN
A. DEFINISI
Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global
berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan
menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak
banyak orang yang suka akan perubahan , namun walau begitu perubahan tidak
bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka
diperlukan satu manajemen peru bah an agar proses dan dampak dari perubahan
tersebut mengarah pada titik posit if.
Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan man usia. Perubahan
mulai disadari menjadi bag ian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar
40 tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari
pentingnya peru bah an bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan.
Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan
masalah yang timbul akibat adanya perubahan. Tidak banyak individu atau
organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tak bisa dihindari,
harus dihadapi. Maka diperlukan satu penge/o/aan perubahan agar proses &
dampak dari perubahan tersebut dapat di arahkan pada titik perubahan yang
positif.
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola
akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun
dari luar organisasi tersebut
B. FAKTORFAKTOR YANG MENOLAK PERU BAHAN
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan .
Masalah yang paling sering dan menonjol adalah "penolakan atas perubahan itu
sendiri". Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi
perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak
bisa dilakukan secara sembarangan .
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam
bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera,
misalnya mengajukan protes , mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya ;
atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun , misalnya loyalitas pada
organisasi berkurang, motivasi kerja menu run, kesalahan kerja meningkat,
tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya .
B.1 Resistensi Individual
Karena persoalan kepribadian. persepsi , dan kebutuhan, maka individu
punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.
a.
Kebiasaan
Kebiasaan
merupakan
pola tingkah
laku
yang
kita
tampilkan
secara
berulangulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu , karena kita merasa
nyaman, menyenangkan . Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja,
dan pulang pukul 4 sore . Istirahat, nonton tv , dan tidur pukul 10 malam .
Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari .
Jika perubahan be rpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka
muncul mekanisme diri, yaitu penolakan .
b. Rasa Aman
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman , dan kita memiliki
kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi , maka potensi menolak perubahan
pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan
rasa tidak aman bagi para pegawai.
c.
Faktor Ekonomi
Faktor lain
sebagai
sumber penolakan
atas
perubahan
adalah
soal
menurunnya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan
kehilangan upah lembur.
6
Pedoman 5 tra tegi Manajemen Perub ahan
Kementen'an Kesehatan
d. Takut Akan Sesuatu yang Tidak Diketahui.
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu
muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah
pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan
cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
e. Persepsi
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini
mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak
ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini
bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.
B.2 Resistensi Organisasional
Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka
menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan
doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga
yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di
sekolahsekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua
puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar
organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.
a. Inersia Struktural
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan,
struktur,
aturan
main,
uraian
tugas,
disiplin,
dan
lain
sebagainya
menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan
stabilitas terganggu .
b. Fokus Perubahan Berdampak Luas
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada
satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian
dubah
maka bagian
lain
pun
terpengaruh
olehnya.
Jika
manajemen
mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur
organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.
Pedoman Stralegi Manajemen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
c.
Inersia Kelompok Kerja
Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya
potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau
sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu
tidak sesuai dengan norma serikat kerja , maka dukungan individual menjadi
lemah .
d. Ancaman Terhadap Keahlian
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok
kerja tertentu . Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu
desain, mengancam kedudukan para juru gambar.
e. Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan.
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa
dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat
menengah .
f. Ancaman terhadap alokasi sumberdaya
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya
dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai
ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau
pegawai kelompok kerjanya .
C. STRATEGIMEMBUATPERUBAHAN
Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga
langkah, yaitu :
1) Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok
penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya
kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang
merasa kurang nyaman .
2) Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan .
Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah .
Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan .
8
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
3) Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai , stabilkan melalui
aturan-aturan
baru,
sistem
kompensasi
baru,
dan
cara
pengelolaan
organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan
sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah .
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai
untuk mengatasi resistensi perubahan:
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang ,
tujuan,
akibat,
dari
diadakannya
perubahan
kepada
semua
pihak.
Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk . Ceramah, diskusi, laporan,
presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi . Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan
hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi
yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,
lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang
memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4.
Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi
dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika
yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak keci!. Misalnya dengan
serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
5. Manipulasi
dan
Kooptasi.
Manipulasi
adalah
menutupi
kondisi
yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik,
tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya.
Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada
pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.
6. Paksaan . Taktik terakhir adalah paksaan . Berikan ancaman dan jatuhkan
hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
O. TIPE PERUBAHAN
Perubahan
terdiri
dari
3 tipe
yang
berbeda,
dimana
setiap
tipe
memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam
perubahan tersebut adalah:
(1) Perubahan Rutin , dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses
organisasi;
(2) Perubahan Peningkatan , yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah
dicapai organisasi;
(3) Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan
pelayanannya.
Tidak
ada
satupun
pendekatan
yang
sesuai
untuk
Manajemen
Perubahan . Metoda-metoda yang digunakan untuk komunikasi, kepemimpinan,
dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan kebutuhan
masing-masing situasi perubahan .
E. NILAINILAI 01 KEMENTERIAN KESEHATAN
Upaya menanamkan perubahan secara mendasar pada semua individu
yang terlibat dalam sistem organisasi agar dapat berubah sesuai norma-norma
yang ada, maka Kementerian Kesehatan nilai-nalai yang menjadi acuan dasar
dalam menjalankan tugas sehari. Nilai-nilai di Kementerian Kesehatan antara
lain sebagai berikul:
1. Pro
Rakyat.
Dalam
penyelenggaraan
pembangunan
kesehatan,
Kementerian Kesehatan selalu mendahulukan kepentingan rakyat dan harus
menghasilkan yang terbaik untuk rakyat. Diperolehnya derajat kesehatan yang
setinggi-tingginya bagi setiap orang adalah salah satu hak asasi manusia
tanpa membedakan suku , golongan, agama dan status sosial ekonomi.
2. Inklusif. Semua program pembangunan kesehatan harus melibatkan semua
pihak, karena pembangunan kesehatan tidak mungkin hanya dilaksanakan
oleh Kementerian Kesehatan saja. Dengan demikian , seluruh komponen
10 Pedoman Siralegi Manaj emen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
masyarakat harus berpartisipasi aktif. yang meliputi lintas sektor. organisasi
profesi.
organisasi
masyarakat
pengusaha.
masyarakat
madani
dan
masyarakat akar rum put.
3. Responsif.
Program kesehatan harus sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan rakyat. serta tanggap dalam mengatasi permasalahan di daerah.
situasi kondisi setempat. sosial budaya dan kondisi geografis. Faktor- faktor ini
menjadi dasar dalam mengatasi permasalahan kesehatan yang berbedabeda. sehingga diperlukan penangnganan yang berbeda pula
4. Efektif. Program kesehatan harus mencapai hasil yang signifikan sesuai
target yang tela ditetapkan dan bersifat efisien.
5. Bersih . Penyelenggaraan pembangunan kesehatan harus bebas dari
korupsi. kolusi dan nepotisme (KKN). transparan. dan akuntabel.
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementedan Kesehatan
BAB III
10ENTIFIKASI AWAL, SITUASI SAAT INI DAN PERUBAHAN YANG
OIlNGINKAN 01 KEMENTERIAN KESEHATAN
A. 10ENTIFIKASI PEMANGKU KEPENTINGAN
Identifikasi Pemangku Kepentingan di Kementerian Kesehatan telah
dilakukan, dengan melibatkan:
1. Pengetahuan Pemangku Kepentingan Tentang Oefinisi Reformasi
Birokrasi
Pengetahuan para pemangku kepentingan terhadap definisi Reformasi
Birokrasi masih tergolong kurang . Dari hasil assesment, bahwa pemangku
kepentingan yang menjawab benar tentang definisi Reformasi Birokrasi
berkisar 69.8-97 .8% dan hanya 30.6% yang tahu tentang semua definisi 5
nilai dan RB. Artinya bahwa sosialisasi tentang makna
Reformasi
Birokrasi masih kurang berjalan dengan maksimal. Diperlukan cukup
waktu, kepedulian dan motivasi untuk melakukan sosialisasi, mengingat
dilakukan disela-sela pelaksanaan tugas teknis lainnya.
2. Sikap Pemangku Kepentingan Terhadap Nilainilai Kementerian
Kesehatan
Nilai-nilai yang diterapkan di Kementerian Kesehatan antaralain ; 1) ProRakyat, 2) Inklusif, 3) Responsif, 4) Efektif, dan 5) Bersih.
Sikap pemangku kepentingan yang setuju dengan pelaksanaan 5 (lima)
nilai-nilai Kementerian Kesehatan sudah bagus yaitu berkisar dari 90 .194 .7%. Artinya bahwa kemungkinan adanya resistensi yang timbulkan
akibat penerapan kelima nilai-nilai di Kementerian Kesehatan cukup
rendah. Kondisi ini diharapkan akan mempermudah dan mendorong
terjadinya perubahan birokrasi dengan cepat. Walaupun demikian tetap
perlu diantisipasi adanya resi stensi, karena diperkirakan 6-10% pemangku
kepentingan memiliki sikap yang kurang setuju terhadap penerapan
kelima nilai tersebut.
12 Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Keseh atan
3. Persepsi
dan
Perilaku
Pemangku
Kepentingan
Terhadap
Pelaksanaan Nilainilai
Persepsi pemangku kepentingan tentang pelaksanaan ke-5 nilai-nilai
Kementrian Kesehatan di unit kerja, ordinat pemangku kepentingan, unit
lain di luar ordinat dan kementrian Kesehatan menunjukkan pelaksanaan
5 nilai Kemenkes masih sangat rendah .
Semakin tahu tentang definisi 5 nilai, semakin baik sikap diri pemangku
kepentingan terhadap nilai tersebut. Namun semakin baik sikapnya, tidak
didukung dengan perilaku dalam menerapkan ke-5 nilai tersebut.
Oi tingkat Provinsi dan Kabupaten/Kota, penerapan nilai-nilai Kemenkes
dinilai masih sangat kurang , bahkan ada yang tidak memahami terhadap
nilai-nilai yang ditetapkan.
SIKAP DAN PERILAKU PEMANGKU KEPENTINGAN
Semakin memahami arti nilainilai, semakin balk sikapnya terhadap nilai-
nilat dl Kementerian Kesehatan
Namun semakin baik sikapnya terhadap nilainilai, tidak didukung oIeh
perilaku yang baik terhadap nilainilai
4. Kondisi Tatalaksana di Lingkungan Kementerian Kesehatan
Standar Operasional Prosedur (SOP) merupakan bagian dari peraturan
tertulis yang membantu untuk mengontrol perilaku anggota organisasi.
SOP mengatur cara pemangku kepentingan untuk melakukan peran
keorganisasiannya secara terus menerus dalam pelaksanaan tugas dan
tanggung jawab organisasi.
Sebanyak 86.9% pemangku kepentingan menyatakan sebagian besar
produk kegiatan telah mempunyai Standard Operating Prosedur (SOP)
atau Petunjuk Teknis yang baku, minimal dengan SK Kepala Unit.
Sebagian besar pemangku kepentingan (82-86%) menyatakan SOP di
unit kerjanya sudah memuaskan baik klien Internal dan Eksternal.
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian
K".·,,,h;,';m
Dengan
adanya SOP pada hakekatnya dapat mengurangi bahkan
menghindari
miskomunikasi.
konflik.
dan
permasalahan
Yang
pelaksanaan tugas/pekerjaan pada suatu organisasi.
pad a
menjadi
persoalan adalah apakah SOP yang dimiliki telah diimplementasikan
sebagai acuan dalam bekerja.
5. Organisasi di Kementerian Kesehatan
a) Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi
kelompok untuk mencapai tujuan umum atau juga dapat diartikan
bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan
keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi.
Dari hasil· assesment para pemangku kepentingan menunjukkan
bahwa sekitar 87.3% pimpinannya mendorong untuk melaksanakan
pekerjaannya sesuai prosedur dan diselesaikan tepat waktu. Namun
hanya 79% bawahan melaksanakan tugas sesuai petunjuk dan arahan
pimpinannya . padahal 70% dari pimpinannya memiliki kualitas untuk
mendorong bawahan dalam meningkatkan kemampuan. mengubah
sikap
dan
perilaku
serta
dedikasi
bawahannya.
Hanya
67.9%
pimpinannya yang mampu mengarahkan untuk mencapai visi dan misi
organisasi. Namun parahnya bahwa hanya 59% pimpinan yang selalu
mengevaluasi kinerja bawahannya.
Dapat diasumsikan bahwa bila perilaku bawahan sesuai dengan
program
yang
telah
diarahkan oleh
pimpinan
maka
nilai yang
diperolehnya akan tinggi. dan sebaliknya bila perilaku individu dalam
organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam
program kerja oleh pemimpin. maka disitu nilainya rendah. Dengan
demikian
Fenomena
Budaya diciptakan
ini
bisa
oleh
dikatakan
Pemimpinnya
mirip
dengan
(Schein.
fase
1991).
pertumbuhan
organisasi yang dikemukakan oleh Greiner (1972). khususnya pada
14 Pedoman
Siralegi Manajemen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
fase pertumbuhan dimana suatu organisasi itu tumbuh atas dasar
petunjuk (direction) dari seorang pemimpin yang telah disepakati oleh
organisasi tersebut. Artinya bahwa bila kondisi seperti diatas maka
perubahan akan lebih mudah dilakukan bila dimulai dari pimpinnya.
b) Komunikasi
Komunikasi yang dimaksud adalah komunikasi organisasi . Secara
sederhana adalah komunikasi antar manusia yang terjadi dalam
kontek organisasi. Menurut Goldhaber komunikasi itu diberi batasan
arus pesan dalam satu jaringan yang sifat hubungannya saling
bergabung satu sam a lain, yang meliputi arus komunikasi vertikal dan
horisontal.
Berdasarkan
hasil assesment diperoleh
bahwa,
sekitar 72-81 %
pimpinan menyampaikan tujuan unit organisasi kepada pihak eksternal
(di
luar Kementerian
Kesehatan) dan
internal (para
pemangku
kepentingan/karyawan). Namun sekitar hanya 72% pimpinan yang
memberikan penjelasan dengan baik, bahkan 66% pimpinan yang
memberikan update informasi dari rapat baik internal mapun eksternal.
Hanya sekitar 63% pimpinan yang selalu mengajak rapat bawahannya
dengan rutin dalam tiap bulan . Secara umum dari sisi aspek
komunikasi masih tergolong kurang. Media yang biasa digunakan
dalam menyanpaikan informasi atau komunikasi dengan bawahan
paling banyak melalu forum rapat, SMS dan telephon , sementara juga
ada yang melalui email walaupun frekuensinya lebih rendah.
Bila
mengacu
hasil
diatas
maka
komunikasinya mengarah pada
dapat
disimpulkan
bahwa
model komunikasi interaksional,
artinya terjadi komunikasi dua arah, karena dalam komunikasi ini telah
terjadi feedback atau umpan balik. Hal ini tergambar dengan tingginya
media
rapat
dalam
penyampaian
informasi
dan
arahan.
Perlu
dilakukan peningkatan kapasitas pemangku kepentingan dalam teknis
penyampaian atau pemberian penjelasan yang baik (komunikasi yang
baik).
Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
c) Komitmen
Komitmen
sang at diperlukan
dalam
sebuah
organisasi,
karena
terciptanya komitmen yang tinggi akan mempengaruhi situasi kerja
yang profesional. Komitmen organisasi, menurut Alwi, (2001) adalah
sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat
dalam upaya-upaya mencapai misi, nilainilai dan tujuan organisasi.
Hasil assesment menujukkan
kepentingan
di
ditunjukkan
bahwa
terhadap
bahwa
Kementerian
sumpah
berkisar
jabatan,
komitmen
Kesehatan
antara
pemangku
sudah cukup baik,
85-94%
mendukung
para
memiliki
kebijakan
hal
komitmen
Kementerian
Kesehatan , melaksanakan keputusan, dan bersedia mematuhi disiplin
kerja yang telah ditentukan. Namun komitmen mengutamakan urusan
dinas sedikit lebih rendah dari komitmen yang lain.
Artinya bahwa para pemangku kepentingan memiliki komitmen untuk
melaksanakan
putusan
yang
menjadi
kebijakan
Kementerian
Kesehatan, dengan kata lain SlAP BERUBAH.
Menurut Dessler (1994), bahwa komitmen yang tinggi dapat dicirikan
dengan 3 hal; 1) Kepercayaan dan penerimaan yang kuat, 2)
Kemauan yang kuat, dan Keinginan yang kuat.
KOMITMEN PEMANGKU KEPENTINGAN:
Pemangku kepentingan di Kementerian Kesehatan memiliki komltmen
kuat. JuJur dan Slap berubah
Perubahan akan sUkses bila dimulai dari PIMPINANNYA dan dukungan
LlNGKUNGAN kerja
1
Pedoman Slraleg; Manajemen Perubahan
. Kemenlerian Kesehalan
B. SITUASI BIROKRASI 01 KEMENTERIAN KESEHATAN SAAT INI
1) Pelayanan Publik
..
Kondisi Sa at Ini
kepada
kesehatan
Pelayanan
masyarakat , melalui Puskesmas dan
Rumah Sakit yang dikelola oleh, Pemda
maupun yang di kekola oleh kementrian
Kesehatan, belum maksimal.
belum
pelayanan
masih
Kualitas
memenuhi harapan masyarakat.
Kondisi Yang Oiinginkan
Puskesmas dan RS mmeberikan
pelayanan kesehatan yang sesuai
standar yang telah ditetapkan untuk
meningkatkan derajat kesehatan
dan kepuasan masyarakat .
Proses pelayanan yang memenuhi
standar pelayanan yang sudah
ditetapkan dan memenuhi harapan
Adanya perbedaan perlakuan pelayan
peserta
jaminan
kesehatan
bagi
masyarakat Uamkesmas).
ｴ･ｾ｡､ｩｮｹ＠
Keterlibatan masyarakat dalam proses
kebijakan
pembuatan
pelayanan,
pelaksanaan
pelayanan,
dan
pengawasan
pelayanan
sudah
dilakukan, namun belum optimal sesuai
dengan harapan masyrakat.
Terjadinya peningkatan partisipasi
masyarakat
dalam
pelayanan
menyelenggarakan
kesehatan,
mulai
dari
proses
perencanaan
kesehatan,
pelaksanaan pelayanan, sampai
dengan pengawasan pelayanan.
stakeholders.
kesetaraan
perlakuan
pelayanan kesehatan kesehatan
bagi pengguna jamkesmas
2) Tatalaksana
Kondisi Saat Ini
Unit pengola tatalaksana masih blum
berfungsi secara optimal dalam hal
pengelolaan dan penataan proses bisnis
organisasi.
Belum adanya pengelolaan, pengawasan,
dan perbaikan yang efektif terhadap proses
bisnis Kementrian Kesehatan.
Kondisi Yang Diinginkan
Adanya unit tatalaksana yang kompeten
dan berkapasitas, dengan wewenang
yang cukup untuk mengelola proses
bisnis.
Adanya indentifikasi, pengolaan, dan
pengawasan proses bisnis dan prosedur
kerja Kemenkes yang optimal untuk
mencapai penigkatan efisiensi dan
efektifitas
pelaksanaan
pekerjaan
kementrian keesehatan.
Unit Pengelola data, informasi, dan
teknologi informasi masih belum berfungsi
secara optimal sebagai pembuat kebijakan
dan standard berkaitan dengan pengolaan
data, informasi, dan teknologi informasi
Kementrian Kesehatan.
Adanya unit pengelola data, informasi,
dan teknologi informasi yang memadai
dalam hal kualitas, kuantitas, dann
kewenangan,
unutk
memastikan
optimalnya pengelolaa data, informasi,
dan teknologi informasi di Kementrian
Kesehatan.
Penggunaan leT masih belum optimum
dalam mendukung pelaksanaan proses
bisnis organisasi.
Tersedianya sistem e-Government yang
terpadu untuk menunjang proses bisnis
yang efektif dan efisien.
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Keserlat
Kata Pengantar ..................... ........ .................. ......... ............... .
Surat Keputusan Menteri Kesehatan ..... ....... .................. .. ...........
ii
Daftar lsi .............................................. ... ... .. .................. ... .......
iv
Daftar Tabel ......................... .. ......... .............. ........... ............. ...
v
Bab I
Pendahuluan
A. Latar 8elakang .......... ... ... .. ...... .. ..... .. .... ... .. .... .
Bab II
Bab III
BablV
1
8. Tujuan .... .. .... ....... .......... .... .. .... ...... ....... ... .. .. .
3
C. Dasar Penyusunan Pedoman .. ... ... ...... .. ..... .. .... .
3
D. Pengertian istilah ...... .......... ....... .... ..... ..... ..... ..
4
Pengertian Manajemen perubahan
A. Definisi ........... ...... ............... ........... ... ..... . .. .. .
5
8 . Faktor-faktor yang menolak perubahan .. .. .. .... .... .
5
C. Strategi membuat perubahan .. .. .......... ...... ... .. .. .
8
D. Tipe Perubahan .. .. .. .. .. .. ....... ....... .. . .. .. ... .... .... ..
10
E. Nilai-nilai Kementerian Kesehatan .... :.... .... .. .... ...
10
Identifikasi Awal. Situasi Saat ini dan Perubahan yang
Diinginkan
. A. Identifikasi awal (hasil assesmen) ........ .. .... .... ....
12
8. Situasi saat ini dan Perubahan yang diinginkan .. ...
17
: Sasaran, Mekanisme. Pelaku dan Kerangka Kerja
Manajemen Perubahan
A. Sasaran Perubahan ....................... .. .. ...... ...... .. .
21
8. Mekanisme Perubahan ............ .......... ......... .. .....
24
C. Pelaku Perubahan .... .............. ........ ........... ... .. ..
26
D. Kerangka Kerja Manajemen Perubahan .. ...... ... ... ....
28
Pedoman Strategi Manaj emen Perubahan
Kementerian l\eSenalral
BabV
BabVI
2
: PENGELOLAAN MANAJEMEN PERUBAHAN
A. Penyusunan desain perubahan ............ ..... :... .......
33
B. Pelaksanaan perubahan ..........................
39
C. Quality Assurance manajemen perubahan ...
44
D. Agen Perubahan (Agent of change) ... ... ...... .. ... .....
47
: Penutup
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehalan
BABI
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Program pembangunan bidang kesehatan merupakan salah satu
agenda prioritas Pembangunan Nasional sebagaimaan disebutkan dalam
dokumen
RPJMN
2010-2014 ,
yang
diarahkan
untuk
meningkatkan
kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar
terwujudnya peningkatan derajat kesehatan masyarakat
yang setinggi-
tingginya . Dalam rangka mewujudkan hal tersebut, Kementerian Kesehatan
telah melakukan berbagai upaya terobosan program inovatif pelayanan
kesehatan , dan
melaksanakan
serta
mendukung sepenuhnya
agenda
Reformasi Birokrasi Nasional.
Reformasi birokrasi merupakan salah satu prioritas dalam Rencana
Pembangunan
Jangka
Panjang
2014-2025,
dinyatakan
bahwa;
"Pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk
meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata
pemerintahan yang baik di pusat maupun daerah, agar mampu mendukung
keberhasilan pembangunan di bidang -bidang lainnya".
Pad a dasarnya Reformasi Birokrasi adalah proses menata ulang,
mengubah, memperbaiki dan menyempurnakan birokrasi agar menjadi lebih
baik (profess ional, bersih, efisien, efejktif dan produktif) . Tujuannya adalah
mengubah pola pikir (mind set), budaya kerja (culture set), dan perilaku .
Proses
perubaha/pembaruan
ini
dilakukan
secara
bertahap
dan
berkelanjutan . Oleh karena itu Reformasi Birokrasi ini membutuhkan kerja
keras, komitmen yang kuat dari pimpinan dan dukungan seluruh jajaran
Kementrian Kesehatan . Dalam jangka panjang (taun 2015) , diharapkan
Reformasi Birokrasi di Kementrian Kesehatan dapat membawa Kementrian
Kesehatan menjadi birokrasi yang professional dan berintegritas tinggi.
Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang
Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan Menteri Negara
Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi
2010-2014,
maka
Kementerian
Kesehatan
telah
menyusun road map
Reformasi Birokrasi sebagai bukti komitmenya untuk melakukan perubahan
dalam rangka meningkatkan pelayanan publik. Sebagai upaya tindaklanjut
pelaksanaan reformasi birokrasi yang dilakukan oleh Kementerian Kesehatan
adalah membentuk tim reformasi birokrasi.
Salah satu agenda dan merupakan bagian utama dari tugas tim
reformasi birokrasi (tim manajemen perubahan) adalah menyusun strategi
perubahan, untuk mengimplementasikan perubahan berdasarkan rencana
kelompok kerja delapan area yang menjadi substansi utama manajemen
perubahan.
Manajemen Perubahan di Kementerian Kesehatan atau change
management merupakan pendekatan terstruktur dalam rangka membawa
Kementerian Kesehatan dari kondisi saat ini (current state) ke masa depan
yang diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Fokus utama dari manajemen perubahan adalah perubahan sumber daya
manusia
yang
pada- akhirnya
akan
mengarah
kepada
pembelajaran
organisasi (Building Learning Organization).
Sebagaimana tertuang dalam dokumen roadmap reformasi birokrasi
Kementerian Kesehatan, disebutkan bahwa agenda reformasi birokrasi di
Kementerian Kesehatan terdiri dari delapan area perubahan yang meliputi; 1)
Pelayanan Publik, 2) Tatalaksana, dan 3) Peraturan Perundang-undangan, 4)
Pengawasan, 5) Organisasi, 6) SDM aparatur, 7) Akuntabilitas, dan 8)
Polapikir dan Budaya Kerja. Kegiatan dan rencana perubahan tersebut
dituangkan dalam dokumen rencana aksi yang telah disusun oleh masingmasing kelompok kerja.
Untuk merealisasikan terjadinya perubahan yang telah direncanakan
dan
secara teknis
telah
tertuang
dalam agenda
kerja
delapan
area
perubahan, maka perlu disusun pedoman manajemen perubahan, sebagai
acuan dan strategi dalam melaksanakan perubahan.
2
edoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
B. TUJUAN
1) Membantu manajemen peru bah an dalam memahami dan melaksanakan
perubahan di lingkungan Kementerian Kesehatan
2) Membantu manajemen perubahan dalam merubah secara sistematis dan
konsisten dari sistem dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan
budaya kerja individu atau unit kerja yang ada didalamnya menjadi lebih
baik
3) Membantu menajemen perubahan dalam menentukan arah dan besaran
perubahan sistem dan mekanisme kerja di Kementerian Kesehatan
4) Membentu menejemen perubahan dalam menentukan dan memastikan
hasil perubahan sesuai yang diharapkan.
c. LANDASAN PENYUSUNAN PEDOMAN MANAJEMEN PERU BAHAN
1) Peraturan Pemerintah Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025;
2) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang
Roadmap Reformasi Birokrasi 2010-2014 ;
3) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 7 Tahun 2011 tentang
Pedoman Pengajuan Us ulan Reformasi Birokrasi Kementerian/Lembaga
4) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 8 Tahun 2011 tentang
Pedoman
Penilaian
Usulan
dan
Roadnap
Reformasi
Birokrasi
Kementerian/Lembaga
5) Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 10 Tahun 2011 tentang
Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan
6) Surat
Menteri
Kesehatan
Nomor
HKlmenkes/2559/XII/2011
tentang
Penyampaian Usulan RB Kementerian Kesehatan RI
7) Dokumen rencana kerja delapan area perubahan
Pedoman SIralegi Manaj emen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
D. PENGERTIAN
1) Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan
menerapkan pengetahuan , saran a dan sumber daya yang diperlukan
organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang
diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk
mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan
tersebut
2) Tim adhoc manajemen perubahan adalah individu/kelompok yang
terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya ,
yang berperan sebagai role model.
3) Pemangku kepentingan adalah kelompok atau individu yang memiliki
kepentingan serta dapat mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh suatu
pencapaian tujuan tertentu
4) Agen perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok yang
terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya
4
'Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
BABII
PENGERTIAN MANAJEMEN PERU BAHAN
A. DEFINISI
Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global
berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan
menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. Tidak
banyak orang yang suka akan perubahan , namun walau begitu perubahan tidak
bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka
diperlukan satu manajemen peru bah an agar proses dan dampak dari perubahan
tersebut mengarah pada titik posit if.
Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan man usia. Perubahan
mulai disadari menjadi bag ian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar
40 tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari
pentingnya peru bah an bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan.
Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan
masalah yang timbul akibat adanya perubahan. Tidak banyak individu atau
organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tak bisa dihindari,
harus dihadapi. Maka diperlukan satu penge/o/aan perubahan agar proses &
dampak dari perubahan tersebut dapat di arahkan pada titik perubahan yang
positif.
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola
akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun
dari luar organisasi tersebut
B. FAKTORFAKTOR YANG MENOLAK PERU BAHAN
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan .
Masalah yang paling sering dan menonjol adalah "penolakan atas perubahan itu
sendiri". Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi
perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak
bisa dilakukan secara sembarangan .
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam
bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera,
misalnya mengajukan protes , mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya ;
atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun , misalnya loyalitas pada
organisasi berkurang, motivasi kerja menu run, kesalahan kerja meningkat,
tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya .
B.1 Resistensi Individual
Karena persoalan kepribadian. persepsi , dan kebutuhan, maka individu
punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.
a.
Kebiasaan
Kebiasaan
merupakan
pola tingkah
laku
yang
kita
tampilkan
secara
berulangulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu , karena kita merasa
nyaman, menyenangkan . Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja,
dan pulang pukul 4 sore . Istirahat, nonton tv , dan tidur pukul 10 malam .
Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari .
Jika perubahan be rpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka
muncul mekanisme diri, yaitu penolakan .
b. Rasa Aman
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman , dan kita memiliki
kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi , maka potensi menolak perubahan
pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan
rasa tidak aman bagi para pegawai.
c.
Faktor Ekonomi
Faktor lain
sebagai
sumber penolakan
atas
perubahan
adalah
soal
menurunnya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan
kehilangan upah lembur.
6
Pedoman 5 tra tegi Manajemen Perub ahan
Kementen'an Kesehatan
d. Takut Akan Sesuatu yang Tidak Diketahui.
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu
muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah
pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan
cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
e. Persepsi
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini
mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak
ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini
bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.
B.2 Resistensi Organisasional
Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka
menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan
doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga
yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di
sekolahsekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua
puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar
organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.
a. Inersia Struktural
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan,
struktur,
aturan
main,
uraian
tugas,
disiplin,
dan
lain
sebagainya
menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan
stabilitas terganggu .
b. Fokus Perubahan Berdampak Luas
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada
satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian
dubah
maka bagian
lain
pun
terpengaruh
olehnya.
Jika
manajemen
mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur
organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.
Pedoman Stralegi Manajemen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
c.
Inersia Kelompok Kerja
Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya
potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau
sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu
tidak sesuai dengan norma serikat kerja , maka dukungan individual menjadi
lemah .
d. Ancaman Terhadap Keahlian
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok
kerja tertentu . Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu
desain, mengancam kedudukan para juru gambar.
e. Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan.
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa
dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat
menengah .
f. Ancaman terhadap alokasi sumberdaya
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya
dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai
ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau
pegawai kelompok kerjanya .
C. STRATEGIMEMBUATPERUBAHAN
Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga
langkah, yaitu :
1) Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok
penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya
kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang
merasa kurang nyaman .
2) Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan .
Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah .
Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan .
8
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
3) Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai , stabilkan melalui
aturan-aturan
baru,
sistem
kompensasi
baru,
dan
cara
pengelolaan
organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan
sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah .
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai
untuk mengatasi resistensi perubahan:
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang ,
tujuan,
akibat,
dari
diadakannya
perubahan
kepada
semua
pihak.
Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk . Ceramah, diskusi, laporan,
presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi . Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan
hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi
yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,
lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang
memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4.
Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi
dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika
yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak keci!. Misalnya dengan
serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
5. Manipulasi
dan
Kooptasi.
Manipulasi
adalah
menutupi
kondisi
yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik,
tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya.
Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada
pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.
6. Paksaan . Taktik terakhir adalah paksaan . Berikan ancaman dan jatuhkan
hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Kesehatan
O. TIPE PERUBAHAN
Perubahan
terdiri
dari
3 tipe
yang
berbeda,
dimana
setiap
tipe
memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam
perubahan tersebut adalah:
(1) Perubahan Rutin , dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses
organisasi;
(2) Perubahan Peningkatan , yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah
dicapai organisasi;
(3) Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan
pelayanannya.
Tidak
ada
satupun
pendekatan
yang
sesuai
untuk
Manajemen
Perubahan . Metoda-metoda yang digunakan untuk komunikasi, kepemimpinan,
dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan kebutuhan
masing-masing situasi perubahan .
E. NILAINILAI 01 KEMENTERIAN KESEHATAN
Upaya menanamkan perubahan secara mendasar pada semua individu
yang terlibat dalam sistem organisasi agar dapat berubah sesuai norma-norma
yang ada, maka Kementerian Kesehatan nilai-nalai yang menjadi acuan dasar
dalam menjalankan tugas sehari. Nilai-nilai di Kementerian Kesehatan antara
lain sebagai berikul:
1. Pro
Rakyat.
Dalam
penyelenggaraan
pembangunan
kesehatan,
Kementerian Kesehatan selalu mendahulukan kepentingan rakyat dan harus
menghasilkan yang terbaik untuk rakyat. Diperolehnya derajat kesehatan yang
setinggi-tingginya bagi setiap orang adalah salah satu hak asasi manusia
tanpa membedakan suku , golongan, agama dan status sosial ekonomi.
2. Inklusif. Semua program pembangunan kesehatan harus melibatkan semua
pihak, karena pembangunan kesehatan tidak mungkin hanya dilaksanakan
oleh Kementerian Kesehatan saja. Dengan demikian , seluruh komponen
10 Pedoman Siralegi Manaj emen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
masyarakat harus berpartisipasi aktif. yang meliputi lintas sektor. organisasi
profesi.
organisasi
masyarakat
pengusaha.
masyarakat
madani
dan
masyarakat akar rum put.
3. Responsif.
Program kesehatan harus sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan rakyat. serta tanggap dalam mengatasi permasalahan di daerah.
situasi kondisi setempat. sosial budaya dan kondisi geografis. Faktor- faktor ini
menjadi dasar dalam mengatasi permasalahan kesehatan yang berbedabeda. sehingga diperlukan penangnganan yang berbeda pula
4. Efektif. Program kesehatan harus mencapai hasil yang signifikan sesuai
target yang tela ditetapkan dan bersifat efisien.
5. Bersih . Penyelenggaraan pembangunan kesehatan harus bebas dari
korupsi. kolusi dan nepotisme (KKN). transparan. dan akuntabel.
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementedan Kesehatan
BAB III
10ENTIFIKASI AWAL, SITUASI SAAT INI DAN PERUBAHAN YANG
OIlNGINKAN 01 KEMENTERIAN KESEHATAN
A. 10ENTIFIKASI PEMANGKU KEPENTINGAN
Identifikasi Pemangku Kepentingan di Kementerian Kesehatan telah
dilakukan, dengan melibatkan:
1. Pengetahuan Pemangku Kepentingan Tentang Oefinisi Reformasi
Birokrasi
Pengetahuan para pemangku kepentingan terhadap definisi Reformasi
Birokrasi masih tergolong kurang . Dari hasil assesment, bahwa pemangku
kepentingan yang menjawab benar tentang definisi Reformasi Birokrasi
berkisar 69.8-97 .8% dan hanya 30.6% yang tahu tentang semua definisi 5
nilai dan RB. Artinya bahwa sosialisasi tentang makna
Reformasi
Birokrasi masih kurang berjalan dengan maksimal. Diperlukan cukup
waktu, kepedulian dan motivasi untuk melakukan sosialisasi, mengingat
dilakukan disela-sela pelaksanaan tugas teknis lainnya.
2. Sikap Pemangku Kepentingan Terhadap Nilainilai Kementerian
Kesehatan
Nilai-nilai yang diterapkan di Kementerian Kesehatan antaralain ; 1) ProRakyat, 2) Inklusif, 3) Responsif, 4) Efektif, dan 5) Bersih.
Sikap pemangku kepentingan yang setuju dengan pelaksanaan 5 (lima)
nilai-nilai Kementerian Kesehatan sudah bagus yaitu berkisar dari 90 .194 .7%. Artinya bahwa kemungkinan adanya resistensi yang timbulkan
akibat penerapan kelima nilai-nilai di Kementerian Kesehatan cukup
rendah. Kondisi ini diharapkan akan mempermudah dan mendorong
terjadinya perubahan birokrasi dengan cepat. Walaupun demikian tetap
perlu diantisipasi adanya resi stensi, karena diperkirakan 6-10% pemangku
kepentingan memiliki sikap yang kurang setuju terhadap penerapan
kelima nilai tersebut.
12 Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Keseh atan
3. Persepsi
dan
Perilaku
Pemangku
Kepentingan
Terhadap
Pelaksanaan Nilainilai
Persepsi pemangku kepentingan tentang pelaksanaan ke-5 nilai-nilai
Kementrian Kesehatan di unit kerja, ordinat pemangku kepentingan, unit
lain di luar ordinat dan kementrian Kesehatan menunjukkan pelaksanaan
5 nilai Kemenkes masih sangat rendah .
Semakin tahu tentang definisi 5 nilai, semakin baik sikap diri pemangku
kepentingan terhadap nilai tersebut. Namun semakin baik sikapnya, tidak
didukung dengan perilaku dalam menerapkan ke-5 nilai tersebut.
Oi tingkat Provinsi dan Kabupaten/Kota, penerapan nilai-nilai Kemenkes
dinilai masih sangat kurang , bahkan ada yang tidak memahami terhadap
nilai-nilai yang ditetapkan.
SIKAP DAN PERILAKU PEMANGKU KEPENTINGAN
Semakin memahami arti nilainilai, semakin balk sikapnya terhadap nilai-
nilat dl Kementerian Kesehatan
Namun semakin baik sikapnya terhadap nilainilai, tidak didukung oIeh
perilaku yang baik terhadap nilainilai
4. Kondisi Tatalaksana di Lingkungan Kementerian Kesehatan
Standar Operasional Prosedur (SOP) merupakan bagian dari peraturan
tertulis yang membantu untuk mengontrol perilaku anggota organisasi.
SOP mengatur cara pemangku kepentingan untuk melakukan peran
keorganisasiannya secara terus menerus dalam pelaksanaan tugas dan
tanggung jawab organisasi.
Sebanyak 86.9% pemangku kepentingan menyatakan sebagian besar
produk kegiatan telah mempunyai Standard Operating Prosedur (SOP)
atau Petunjuk Teknis yang baku, minimal dengan SK Kepala Unit.
Sebagian besar pemangku kepentingan (82-86%) menyatakan SOP di
unit kerjanya sudah memuaskan baik klien Internal dan Eksternal.
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian
K".·,,,h;,';m
Dengan
adanya SOP pada hakekatnya dapat mengurangi bahkan
menghindari
miskomunikasi.
konflik.
dan
permasalahan
Yang
pelaksanaan tugas/pekerjaan pada suatu organisasi.
pad a
menjadi
persoalan adalah apakah SOP yang dimiliki telah diimplementasikan
sebagai acuan dalam bekerja.
5. Organisasi di Kementerian Kesehatan
a) Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi
kelompok untuk mencapai tujuan umum atau juga dapat diartikan
bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan
keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi.
Dari hasil· assesment para pemangku kepentingan menunjukkan
bahwa sekitar 87.3% pimpinannya mendorong untuk melaksanakan
pekerjaannya sesuai prosedur dan diselesaikan tepat waktu. Namun
hanya 79% bawahan melaksanakan tugas sesuai petunjuk dan arahan
pimpinannya . padahal 70% dari pimpinannya memiliki kualitas untuk
mendorong bawahan dalam meningkatkan kemampuan. mengubah
sikap
dan
perilaku
serta
dedikasi
bawahannya.
Hanya
67.9%
pimpinannya yang mampu mengarahkan untuk mencapai visi dan misi
organisasi. Namun parahnya bahwa hanya 59% pimpinan yang selalu
mengevaluasi kinerja bawahannya.
Dapat diasumsikan bahwa bila perilaku bawahan sesuai dengan
program
yang
telah
diarahkan oleh
pimpinan
maka
nilai yang
diperolehnya akan tinggi. dan sebaliknya bila perilaku individu dalam
organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam
program kerja oleh pemimpin. maka disitu nilainya rendah. Dengan
demikian
Fenomena
Budaya diciptakan
ini
bisa
oleh
dikatakan
Pemimpinnya
mirip
dengan
(Schein.
fase
1991).
pertumbuhan
organisasi yang dikemukakan oleh Greiner (1972). khususnya pada
14 Pedoman
Siralegi Manajemen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
fase pertumbuhan dimana suatu organisasi itu tumbuh atas dasar
petunjuk (direction) dari seorang pemimpin yang telah disepakati oleh
organisasi tersebut. Artinya bahwa bila kondisi seperti diatas maka
perubahan akan lebih mudah dilakukan bila dimulai dari pimpinnya.
b) Komunikasi
Komunikasi yang dimaksud adalah komunikasi organisasi . Secara
sederhana adalah komunikasi antar manusia yang terjadi dalam
kontek organisasi. Menurut Goldhaber komunikasi itu diberi batasan
arus pesan dalam satu jaringan yang sifat hubungannya saling
bergabung satu sam a lain, yang meliputi arus komunikasi vertikal dan
horisontal.
Berdasarkan
hasil assesment diperoleh
bahwa,
sekitar 72-81 %
pimpinan menyampaikan tujuan unit organisasi kepada pihak eksternal
(di
luar Kementerian
Kesehatan) dan
internal (para
pemangku
kepentingan/karyawan). Namun sekitar hanya 72% pimpinan yang
memberikan penjelasan dengan baik, bahkan 66% pimpinan yang
memberikan update informasi dari rapat baik internal mapun eksternal.
Hanya sekitar 63% pimpinan yang selalu mengajak rapat bawahannya
dengan rutin dalam tiap bulan . Secara umum dari sisi aspek
komunikasi masih tergolong kurang. Media yang biasa digunakan
dalam menyanpaikan informasi atau komunikasi dengan bawahan
paling banyak melalu forum rapat, SMS dan telephon , sementara juga
ada yang melalui email walaupun frekuensinya lebih rendah.
Bila
mengacu
hasil
diatas
maka
komunikasinya mengarah pada
dapat
disimpulkan
bahwa
model komunikasi interaksional,
artinya terjadi komunikasi dua arah, karena dalam komunikasi ini telah
terjadi feedback atau umpan balik. Hal ini tergambar dengan tingginya
media
rapat
dalam
penyampaian
informasi
dan
arahan.
Perlu
dilakukan peningkatan kapasitas pemangku kepentingan dalam teknis
penyampaian atau pemberian penjelasan yang baik (komunikasi yang
baik).
Pedoman Slralegi Manajemen Perubahan
Kemenlerian Kesehalan
c) Komitmen
Komitmen
sang at diperlukan
dalam
sebuah
organisasi,
karena
terciptanya komitmen yang tinggi akan mempengaruhi situasi kerja
yang profesional. Komitmen organisasi, menurut Alwi, (2001) adalah
sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat
dalam upaya-upaya mencapai misi, nilainilai dan tujuan organisasi.
Hasil assesment menujukkan
kepentingan
di
ditunjukkan
bahwa
terhadap
bahwa
Kementerian
sumpah
berkisar
jabatan,
komitmen
Kesehatan
antara
pemangku
sudah cukup baik,
85-94%
mendukung
para
memiliki
kebijakan
hal
komitmen
Kementerian
Kesehatan , melaksanakan keputusan, dan bersedia mematuhi disiplin
kerja yang telah ditentukan. Namun komitmen mengutamakan urusan
dinas sedikit lebih rendah dari komitmen yang lain.
Artinya bahwa para pemangku kepentingan memiliki komitmen untuk
melaksanakan
putusan
yang
menjadi
kebijakan
Kementerian
Kesehatan, dengan kata lain SlAP BERUBAH.
Menurut Dessler (1994), bahwa komitmen yang tinggi dapat dicirikan
dengan 3 hal; 1) Kepercayaan dan penerimaan yang kuat, 2)
Kemauan yang kuat, dan Keinginan yang kuat.
KOMITMEN PEMANGKU KEPENTINGAN:
Pemangku kepentingan di Kementerian Kesehatan memiliki komltmen
kuat. JuJur dan Slap berubah
Perubahan akan sUkses bila dimulai dari PIMPINANNYA dan dukungan
LlNGKUNGAN kerja
1
Pedoman Slraleg; Manajemen Perubahan
. Kemenlerian Kesehalan
B. SITUASI BIROKRASI 01 KEMENTERIAN KESEHATAN SAAT INI
1) Pelayanan Publik
..
Kondisi Sa at Ini
kepada
kesehatan
Pelayanan
masyarakat , melalui Puskesmas dan
Rumah Sakit yang dikelola oleh, Pemda
maupun yang di kekola oleh kementrian
Kesehatan, belum maksimal.
belum
pelayanan
masih
Kualitas
memenuhi harapan masyarakat.
Kondisi Yang Oiinginkan
Puskesmas dan RS mmeberikan
pelayanan kesehatan yang sesuai
standar yang telah ditetapkan untuk
meningkatkan derajat kesehatan
dan kepuasan masyarakat .
Proses pelayanan yang memenuhi
standar pelayanan yang sudah
ditetapkan dan memenuhi harapan
Adanya perbedaan perlakuan pelayan
peserta
jaminan
kesehatan
bagi
masyarakat Uamkesmas).
ｴ･ｾ｡､ｩｮｹ＠
Keterlibatan masyarakat dalam proses
kebijakan
pembuatan
pelayanan,
pelaksanaan
pelayanan,
dan
pengawasan
pelayanan
sudah
dilakukan, namun belum optimal sesuai
dengan harapan masyrakat.
Terjadinya peningkatan partisipasi
masyarakat
dalam
pelayanan
menyelenggarakan
kesehatan,
mulai
dari
proses
perencanaan
kesehatan,
pelaksanaan pelayanan, sampai
dengan pengawasan pelayanan.
stakeholders.
kesetaraan
perlakuan
pelayanan kesehatan kesehatan
bagi pengguna jamkesmas
2) Tatalaksana
Kondisi Saat Ini
Unit pengola tatalaksana masih blum
berfungsi secara optimal dalam hal
pengelolaan dan penataan proses bisnis
organisasi.
Belum adanya pengelolaan, pengawasan,
dan perbaikan yang efektif terhadap proses
bisnis Kementrian Kesehatan.
Kondisi Yang Diinginkan
Adanya unit tatalaksana yang kompeten
dan berkapasitas, dengan wewenang
yang cukup untuk mengelola proses
bisnis.
Adanya indentifikasi, pengolaan, dan
pengawasan proses bisnis dan prosedur
kerja Kemenkes yang optimal untuk
mencapai penigkatan efisiensi dan
efektifitas
pelaksanaan
pekerjaan
kementrian keesehatan.
Unit Pengelola data, informasi, dan
teknologi informasi masih belum berfungsi
secara optimal sebagai pembuat kebijakan
dan standard berkaitan dengan pengolaan
data, informasi, dan teknologi informasi
Kementrian Kesehatan.
Adanya unit pengelola data, informasi,
dan teknologi informasi yang memadai
dalam hal kualitas, kuantitas, dann
kewenangan,
unutk
memastikan
optimalnya pengelolaa data, informasi,
dan teknologi informasi di Kementrian
Kesehatan.
Penggunaan leT masih belum optimum
dalam mendukung pelaksanaan proses
bisnis organisasi.
Tersedianya sistem e-Government yang
terpadu untuk menunjang proses bisnis
yang efektif dan efisien.
Pedoman Strategi Manajemen Perubahan
Kementerian Keserlat