KONFLIK INTERPERSONAL KARYAWAN PT.PLN(PERSERO) RAYON RANTAU YANG DIPIMPIN OLEH MANAJER JUNIOR
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Di Indonesia terdapat banyak sekali perusahaan, banyaknya perusahaan
tersebut menjadikan berbagai macam budaya kerja yang ada. Dikemukakan oleh
Republika (2008,26 Mei) Budaya kerja di Indonesia sangat bermacam, salah
satunya terdapat budaya paternalistis, yaitu senioritas sangat mewarnai dunia
kerja. Di perusahaan-perusahaan yang masih kental dengan budaya paternalistis,
khususnya di perusahaan swasta lokal dan BUMN, senioritas sangat mewarnai
budaya kerja. Alhasil, senioritas kerap menjadi kendala. Lain halnya di
perusahaan yang telah menerapkan budaya egalitarian, seperti perusahaan asing,
di sini tak muncul budaya senioritas. Siapapun yang menjadi pimpinan, anak
muda sekalipun dipastikan sistemnya tetap berjalan normal. Tidak ada yang
membedakan, dari sisi usia, status maupun pengalaman.
Dikemukakan oleh Kompas (2008,14 Mei) Pola senioritas masih kental di
Indonesia, sebagai contoh, yaitu Kaderisasi Partai Politik masih memakai
senioritas. Secara manajemen Sumber Daya Manusia (SDM), pola kaderisasi
partai politik masih didominasi kalangan senior partai. Ini menghambat
kaderisasi bagi kalangan muda partai yang bersangkutan. Demikian hasil survei
Kemitraan Partnership tentang Tata Kelola Organisasi Partai Politik yang
disiarkan Rabu (14/5). Data menunjukkan, faktor penghambat utama mencapai
posisi yang diinginkan yaitu dominan senioritas menempati urusan teratas dengan
persentase 28,4 persen, diikuti sumber daya keuangan yang terbatas 25,5 persen,
kaderisasi tidak jelas 18,6 persen, tidak disukai pimpinan 8,8 persen. Dari sisi
kepemimpinan, kepengurusan di tingkat bawah (kab/kota dan kecamatan) lebih
banyak diisi mereka yang berusia dibawah 40 tahun. Sementara kepengurusan
yang lebih tinggi (propinsi dan pusat) cenderung diisi oleh mereka yang berumur
di atas 40 tahun.
Dewasa ini, banyak perusahaan yang dipimpin oleh manajer junior.
Manajer junior adalah pimpinan yang berusia lebih muda daripada karyawannya.
Usia memang bukan kelebihan, di dunia bisnis pun, orang-orang muda makin
1
2
menyemarakkan kancah bisnis. Profesional muda yang membawahkan karyawan
lebih senior dari sisi usia sudah pemandangan biasa.
Di sebuah perusahaan, peranan manajer sangat berpengaruh guna
kemajuan perusahaan. Manajer adalah seorang yang diberi wewenang formal
oleh organisasi formal tertentu, untuk membawahi sejumlah bawahan, untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi tersebut, melalui penerapan macam-macam
fungsi manajemen, seperti misalnya perencanaan, pengorganisasian, pengisian
jabatan-jabatan yang tersedia, memimpin dan menggerakkan (mengaktuasi) dan
melaksanakan pengawasan performa tersebut dalam bekerja. Seorang manajer
banyak melakukan kegiatan seperti bekerja dengan dan melalui orang lain,
bertanggung jawab dan dapat diminta pertanggungjawabannya, mengimbangi
tujuan-tujuan yang bersaingan, menetapkan prioritas-prioritas, manajer harus
berpikir secara analitikal dan konseptual, manajer menjadi pihak penengah yang
menyelesaikan perselisihan – perselisihan (Winardi,1994).
Seorang manajer tidak hanya harus seseorang yang mempunyai masa
bekerja yang lama, berumur atau senior, namun seorang manajer bisa saja orang
yang berusia muda namun memiliki skill yang memenuhi kriteria yang mampu
untuk menjadi seorang pemimpin. Efektivitas perusahaan tidak lagi terpaku pada
paradigma lama bahwa lamanya bekerja atau senioritas dapat menjadi modal
seseorang
untuk
menimbulkan
menjadi pemimpin.
perubahan-perubahan
Pergeseran status tersebut dapat
sumber
daya
manusia.
Anggota
tim/karyawan yang dipimpin tidak selalu berusia muda ataupun memiliki masa
kerja yang lebih sebentar. Bagi karyawan yang dapat mengikuti pergeseran
tersebut mungkin saja dapat bertahan, namun bagi karyawan yang tidak bisa
bertahan akan meminta pensiun dini, hal ini dapat mengganggu kemajuan dan
perkembangan perusahaan.
Menjadi pemimpin atau atasan di usia muda memang menjadi suatu
kebanggaan dan prestasi tersendiri. Menurut George Herbert Mead (dalam
Anoraga, 2009) kedudukan, jabatan, fungsi dan kekuasaan yang ada pada
seseorang dapat memengaruhi pola pikir, sikap dan tindakan orang tersebut
Dikemukakan oleh Kompas (2008, 3 Desember) Biasanya salah satu alasan
seseorang terpilih sebagai manajer di usia muda adalah sikap idealisnya. Orang
3
yang bersikap idealis cenderung melakukan segala hal sesuai dengan aturan dan
berusaha menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Sayangnya, sikap idealis ini
terkadang justru sulit diterapkan saat menjadi seorang pimpinan. Pasalnya,
anggota tim yang dipimpin tak selalu berusia lebih muda ataupun memiliki masa
kerja yang lebih sebentar. Situasi inilah yang sering menimbulkan rasa sungkan
dan tak enak hati. Padahal, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang tak
pandang bulu dan bisa menerapkan peraturan kepada semua karyawannya.
Misalnya saja, karena seorang karyawan yang lebih senior membuat kesalahan,
lantas selalu dibiarkan dan didiamkan.
Manajer yang mengelola organisasinya menghadapi bermacam-macam
perangai individu. Setiap bawahan mempunyai perbedaan karakteristik
psikologis, pola fikir, gaya berkomunikasi, dan kematangan emosi yang berbedabeda yang akan berpengaruh terhadap pemikiran dan tindakannya. Para pegawai
yang tidak menyetujui terhadap tujuan yang telah ditetapkan organisasinya, nilai
tentang apa yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah yang berlaku
dalam organisasinya, dan cara kerja dalam pekerjaannya, akan menyebabkan
timbulnya suatu konflik. Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan
antara dua atau lebih pihak (Handoko,2003). Di sebuah perusahaan atau
organisasi pun konflik bisa terjadi, baik konflik terhadap diri sendiri, konflik
interpersonal, konflik antara atasan dan bawahan maupun konflik organisasi.
PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau Provinsi Kalimantan Selatan adalah
perusahaan yang bergerak di bidang usaha jasa pelayanan dan penjualan listrik
serta ruang lingkup pelayanan pelanggan, baca meter, pencetakan rekening,
pembukuan pelanggan, penagihan, dan pengawasan kredit di Wilayah kerja
kantor Rayon Rantau. Pada tahun 2010, PT. PLN (PERSERO) Rayon Rantau
dipimpin oleh seorang Manajer berusia muda (junior), serta karyawan berusia
muda dan tua (senior) yang bekerja di lapangan dan di dalam ruangan. Menurut
Robbins (dalam Yuwono, dkk 2005) Karyawan senior meyakini nilai
kenyamanan dan keamanan dalam hidup, sehingga mereka bersikap sangat
konservatif, loyal dan mau bekerja keras. Sementara itu karyawan junior
meyakini nilai-nilai persahabatan, kebahagiaan, dan kesenangan sehingga mereka
menunjukkan sikap yang luwes, menghendaki waktu luang untuk kepuasan kerja
4
serta mengutamakan persahabatan. Manajer dan karyawan sangat berpengaruh
dalam kemajuan perusahaan, oleh karena itu diperlukan kerja sama yang baik
antara atasan dan bawahan agar tidak terjadi konflik. Manajer mempunyai
tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas
kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi manajer itu tidak mudah dan tidak
akan
setiap
orang
mempunyai
kesamaan
di
dalam
menjalankan
kepemimpinannya.
Hasil wawancara dengan salah satu karyawan PT.PLN (PERSERO) Rayon
Rantau pada tanggal 7 Februari 2012 ditemukan bahwa pernah terjadi konflik
antara karyawan senior dengan manajer junior dalam bekerja tentang pengalaman
kerja dan manajer dianggap acuh dalam menanggapi keluhan pelanggan. Konflik
dapat berdampak positif maupun negatif, sehingga diperlukan berbagai cara
untuk dapat memanajemen konflik, terutama manajemen konflik interpersonal
demi menjaga hubungan kerja antar individu dalam memajukan perusahaan.
Terjadinya konflik tidak bisa dihindarkan, ada konflik yang relatif mudah diatasi,
ada pula konflik yang memerlukan waktu lama untuk menyelesaikannya, bahkan
ada pula konflik yang dari generasi satu
ke generasi
berikutnya tidak
terpecahkan atau terselesaikan.
Konflik dapat terjadi pada diri sendiri, antar individu, kelompok, dan
lainnya. Konflik dapat membuat seseorang mengalami perubahan-perubahan
perilaku yang seringkali mengganggu dan bahkan membuat seseorang
mengalami stress. Tetapi, di sisi lain konflik membuat orang menjadi tertantang
untuk mengatasinya. Konflik dapat berdampak positif dan negatif. Konflik positif
dapat
membuat
seseorang
untuk
meningkatkan
prestasi,
menimbulkan
kemampuan mengoreksi diri sendiri, mengembangkan alternative yang baik,
membawa masalah-masalah yang diabaikan sebelumnya secara terbuka,
memotivasi orang lain untuk memahamai setiap posisi orang lain, mendorong
ide-ide baru, memfasiliasi perbaikan dan perubahan serta dapat meningkatkan
kualitas keputusan dengan cara mendorong orang untuk membuat asumsi
melakukan perubahan. Sedangkan konflik negatif dapat menghambat adanya
kerjasama, saling menjatuhkan, frustasi, dapat menimbulkan emosi dan stress
negative, berkurangnya komunikasi yang digunakan sebagai persyaratan untuk
5
koordinasi, munculnya pertukaran gaya partisipasi menjadi gaya otoritatif, dapat
menimbulkan prasangka-prasangka negatif, serta member tekanan loyalitas
terhadap sebuah kelompok. Sehingga, dari dampak konflik tersebut diperlukan
adanya manajemen konflik interpersonal.
Menurut Moberg (dalam Dayakisni dan Hudaniah, 2009) mendefinisikan
gaya manajemen konflik adalah pola perilaku yang lebih disukai seseorang untuk
diterapkan (dilakukan) ketika menghadapi situasi konflik. Jika konflik dapat
diselesaikan dengan strategi yang efektif
dan menguntungkan, maka akan
berpengaruh positif pula di antara mereka yang terlibat dalam konflik.
Sebaliknya, jika konflik diselesaikan dengan strategi yang tidak efektif dan tidak
tepat akan membawa pengaruh negatif di antara mereka yang terlibat dalam
konflik. Pengaruh negatif tersebut dapat merugikan karyawan, manajer maupun
perkembangan perusahaan.
Berdasarkan
paparan di atas dapat disimpulkan bahwa konflik
interpersonal yang terjadi antara karyawan senior dan manajer junior di kantor
PT.PLN Rayon Rantau yaitu pernah terjadi konflik tentang pengalaman kerja.
Oleh karena itu, peneliti tertarik untuk meneliti apa penyebab konflik
interpersonal yang muncul pada karyawan PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau
yang dipimpin oleh manajer junior dan bagaimana strategi karyawan melakukan
manajemen konflik interpersonal yang dipimpin oleh manajer junior.
6
B. Rumusan Masalah
1. Apa penyebab konflik interpersonal yang terjadi pada karyawan PT.PLN
(PERSERO) Rayon Rantau yang dipimpin oleh manajer junior?
2. Bagaimana strategi manajemen konflik interpersonal karyawan PT.PLN
(PERSERO) Rayon Rantau yang dipimpin oleh manajer junior?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini:
1. Untuk mengetahui penyebab konflik interpersonal yang terjadi pada
karyawan PT. PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang dipimpin oleh manajer
junior.
2. Untuk mengetahui strategi manajemen konflik interpersonal karyawan
PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang dipimpin oleh manajer junior.
D. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah :
1. Manfaat Teoritis
Manfaat teoritis dari penelitian ini adalah untuk memperdalam dan
menambah khazanah keilmuan dibidang Psikologi Industri dan Organisasi,
khususnya Psikologi Sumber Daya Manusia dan Psikologi Sosial.
2. Manfaat Praktis
Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan
dalam mengelola sumber daya manusia di PT. PLN (PERSERO) Rayon
Rantau terutama yang berkaitan dengan kebijakan penentuan pimpinan dan
peraturan perusahaan.
KONFLIK INTERPERSONAL KARYAWAN
PT.PLN(PERSERO)
RAYON RANTAU YANG DIPIMPIN
OLEH MANAJER JUNIOR
SKRIPSI
Oleh :
Sri Rahayu
08810017
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2012
KONFLIK INTERPERSONAL KARYAWAN
PT.PLN(PERSERO)
RAYON RANTAU YANG DIPIMPIN
OLEH MANAJER JUNIOR
SKRIPSI
Diajukan Kepada Universitas Muhammadiyah Malang
Sebagai Salah Satu Persyaratan Untuk Memperoleh
Gelar Sarjana Psikologi
Oleh :
Sri Rahayu
08810017
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2012
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan
Rahmat dan HidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan
judul “Konflik Interpersonal Karyawan PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang
Dipimpin oleh Manajer Junior”, sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
sarjana Psikologi di Universitas Muhammadiyah Malang.
Dalam proses penyusunan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan
bimbingan dan petunjuk serta bantuan yang bermanfaat dari berbagai pihak. Oleh
karena itu, dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Dra. Cahyaning Suryaningrum,M.Si selaku Dekan Fakultas Psikologi
Universitas Muhammadiyah Malang
2. Dra.Djudiyah,M.Si dan Zainul Anwar,M.Psi selaku Pembimbing I dan
Pembimbing II yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan
bimbingan
dan arahan yang sangat berguna, hingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
3. Dra.Djudiyah,M.Si selaku dosen wali yang telah mendukung dan
memberikan pengarahan sejak awal perkuliahan hingga selesainya skripsi
ini
4. Karyawan PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang telah bersedia
menjadi subyek penelitian.
5. Manajer dan karyawan
PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang telah
bersedia menjadi significant other.
6. Orang tuaku H. Mahran dan Hj.Rohbaniah, serta kakakku Sri Mahyanti
yang selalu memberi dukungan, do’a dan kasih sayang sehingga penulis
memiliki motivasi dalam menyelesaikan skripsi ini.
7. I Made Dwi Widya Permana, yang selalu memberi motivasi dan semangat
sehingga penulis memiliki motivasi dalam menyelesaikan skripsi ini.
8. Teman-teman angkatan 2008 khususnya kelas A yang selalu memberikan
semangat sehingga penulis terdorong untuk menyelesaikan skripsi ini.
i
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................. i
INTISARI ..................................................................................................... iii
DAFTAR ISI ................................................................................................ iv
DAFAR TABEL………………………………………………………………vi
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. vii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah .................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ............................................................................. 6
C. Tujuan Penelitian .............................................................................. 6
D. Manfaat Penelitian............................................................................. 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Konflik Interpersonal dan Manajemen Konflik .................................. 7
1. Konflik Interpersonal ................................................................... 7
a. Pengertian Konflik Interpersonal............................................ 7
b. Ciri-Ciri Konflik Interpersonal ............................................... 8
c. Sumber Konflik Interpersonal ................................................ 8
d. Faktor Penyebab Konflik Interpersonal .................................. 10
e. Akibat Konflik Interpersonal…………………………………12
2. Manajemen Konflik Interpersonal………………………………..13
a. Pengertian Manajemen Konflik Interpersonal………………..13
b. Strategi Manajemen Konflik Interpersonal…………………...14
B. Manajer ............................................................................................. 19
a. Pengertian Manajer ................................................................ 19
b. Jenis-Jenis Manajer……………………………………….…..20
c. Peranan Manajer………………………………………….…...21
d. Keterampilan Manajerial……………………………………..23
C. Konflik Interpersonal Karyawan yang Dipimpin Manajer Junior ...... 24
D. Kerangka Pemikiran Penelitian.......................................................... 25
iv
BAB III METODE PENELITIAN
A. Rancangan Penelitian ........................................................................ 26
B. Batasan Istilah ................................................................................... 26
C. Subyek Penelitian .............................................................................. 26
D. Konteks Penelitian............................................................................. 27
E. Jenis Data, Instrumen Penelitian dan Metode Pengumpulan Data ...... 27
1. Jenis Data .................................................................................... 27
2. Instrumen Penelitian .................................................................... 27
3. Metode Pengumpulan Data .......................................................... 27
F. Prosedur Penelitian ............................................................................ 30
G. Teknik Analisis Data ......................................................................... 31
H. Keabsahan Data................................................................................. 32
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Penelitian ................................................................................. 35
1. Deskripsi Subyek ......................................................................... 35
2. Deskripsi Data ............................................................................. 36
B. Analisis Data ..................................................................................... 42
C. Pembahasan ...................................................................................... 53
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan ....................................................................................... 59
B. Saran-saran........................................................................................ 60
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 61
LAMPIRAN ................................................................................................. 63
v
DAFTAR TABEL
Nomor Tabel
Halaman
Tabel 3.1
: Tahap Pelaksanaan Penelitian………………………..31
Tabel 4.1
: Deskripsi Subjek……………………………………...35
Tabel 4.2
: Deskripsi Significant Other…………………………..35
Tabel 4.3
: Rangkuman Hasil Analisis Data……………………...50
vi
DAFTAR LAMPIRAN
1. Format Biodata subjek dan significant other ………………….64
2. Format wawancara……………………………………………..65
3. Panduan wawancara subjek……………………………………69
4. Panduan wawancara manajer…………………………………..71
5. Panduan wawancarasignificant other ……………………….…72
6. Verbatim subjek…………………………………………….….71
7. Verbatim significant other ……………………………………120
8. Surat Izin Penelitian Skripsi…………………………………..145
9. Surat Keterangan Telah Melakukan Penelitian……………….146
10. Dokumentasi Kantor Rayon Rantau…………………………..147
11. Struktur organisasi…………………………………………….148
vii
DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, Panji. 2009. Psikologi kerja. Jakarta: Rineka Cipta
Dayakisni, Tri & Hudaniah. 2009. Psikologi sosial. Malang: UMM Press
Dayakisni, Tri & Yuniardi, Salis. 2008. Psikologi lintas budaya. Malang:
UMM Press
Effendy, Onong Uchjana. 1989. Psikologi manajemen dan administrasi.
Bandung: Mandar Maju
Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen. Jakarta: Erlangga
Handoko, T Hani. 2003. Manajemen.Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta
Kartika, Pamiluana Hapsari. 2006. Hubungan konflik interpersonal dengan
burnout. (Skripsi,
Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah
Malang,Jawa Timur)
King, Laura A. 2010. Psikologi umum. Jakarta: Salemba Humanika
Koentjaraningrat. 2002. Pengantar ilmu antropolgi. Jakarta: RINEKA CIPTA
Luthans, Fred. 2006. Perilaku organisasi. Yogyakarta: ANDI
Moleong, Lexy. J. 2010. Metodelogi penelitian kualitatif. Bandung: Remaja
Rosdakarya
Munandar, Ashar S. 2001. Psikologi industri dan organisasi. Jakarta: UI Press
Robbins, P. Stephen & Timothy A. Judge. 2008. Perilaku organisasi. Jakarta:
Salemba Empat
Sabardi, Agus. 1992. Dasar-dasar manajemen. Yogyakarta: Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi YKPN Yogyakarta
Salim, Peter & Yenny Salim. 1991. Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer.
Jakarta: Modern English Press
viii
Siagian,
Sondang P.
2008.
Organisasi
kepemimpinan dan
perilaku
administrasi. Jakarta:Gunung Agung
Sugiyono. 2010. Metode penelitian kuantitatif, kualitatif, dan R & D (ed.
kesebelas). Bandung: Alfabeta.
Sujak, Abi. 1990. Kepemimpinan manajer. Jakarta: Rajawali
Thoha, Miftah. 2003. Perilaku organisasi konsep dasar dan aplikasinya.
Jakarta: Raja Grafindo Persada
Octavianty, Vita. 2008. Hubungan antara kemampuan problem solving dengan
konflik interpersonal pada karyawan. (Skripsi, Fakultas Psikologi
Universitas Muhammadiyah Malang,Jawa Timur).
Wijono, Sutarto. 2011. Psikologi industri dan organisasi. Jakarta: Kencana
Winardi, 2011. Teori organisasi & pengorganisasian. Jakarta: Raja Grafindo
Persada
Winardi, 2007. Manajemen perilaku organisasi. Jakarta: Kencana
Yuwono, Ino dkk. 2005. Psikologi Industri organisasi. Surabaya: Universitas
Airlangga
Zainida. 2008. Konflik interpersonal pada mahasiswa aktivis organisasi
kemahasiswaan. (Skripsi, Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah
Malang,Jawa Timur).
Dewi, Bestari Kumala. Dilema bos muda.http://nasional. kompas.com/read/
20/12/03/13300940/Dilema.Pemimpin.Muda.Usia
diakses
tanggal
5
Desember 2011
Dwiwedaswhary, Inggried. Kaderisasi Parpol masih pakai pola senioritas
http://nasional.kompas.com/read/2008/05/14/12040386/Partai.Politik
diakses tanggal 5 Desember 2011
http://www.republika.co.id /2008/05/membawahkan-orang-yang-lebihsenior.html
ix
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Di Indonesia terdapat banyak sekali perusahaan, banyaknya perusahaan
tersebut menjadikan berbagai macam budaya kerja yang ada. Dikemukakan oleh
Republika (2008,26 Mei) Budaya kerja di Indonesia sangat bermacam, salah
satunya terdapat budaya paternalistis, yaitu senioritas sangat mewarnai dunia
kerja. Di perusahaan-perusahaan yang masih kental dengan budaya paternalistis,
khususnya di perusahaan swasta lokal dan BUMN, senioritas sangat mewarnai
budaya kerja. Alhasil, senioritas kerap menjadi kendala. Lain halnya di
perusahaan yang telah menerapkan budaya egalitarian, seperti perusahaan asing,
di sini tak muncul budaya senioritas. Siapapun yang menjadi pimpinan, anak
muda sekalipun dipastikan sistemnya tetap berjalan normal. Tidak ada yang
membedakan, dari sisi usia, status maupun pengalaman.
Dikemukakan oleh Kompas (2008,14 Mei) Pola senioritas masih kental di
Indonesia, sebagai contoh, yaitu Kaderisasi Partai Politik masih memakai
senioritas. Secara manajemen Sumber Daya Manusia (SDM), pola kaderisasi
partai politik masih didominasi kalangan senior partai. Ini menghambat
kaderisasi bagi kalangan muda partai yang bersangkutan. Demikian hasil survei
Kemitraan Partnership tentang Tata Kelola Organisasi Partai Politik yang
disiarkan Rabu (14/5). Data menunjukkan, faktor penghambat utama mencapai
posisi yang diinginkan yaitu dominan senioritas menempati urusan teratas dengan
persentase 28,4 persen, diikuti sumber daya keuangan yang terbatas 25,5 persen,
kaderisasi tidak jelas 18,6 persen, tidak disukai pimpinan 8,8 persen. Dari sisi
kepemimpinan, kepengurusan di tingkat bawah (kab/kota dan kecamatan) lebih
banyak diisi mereka yang berusia dibawah 40 tahun. Sementara kepengurusan
yang lebih tinggi (propinsi dan pusat) cenderung diisi oleh mereka yang berumur
di atas 40 tahun.
Dewasa ini, banyak perusahaan yang dipimpin oleh manajer junior.
Manajer junior adalah pimpinan yang berusia lebih muda daripada karyawannya.
Usia memang bukan kelebihan, di dunia bisnis pun, orang-orang muda makin
1
2
menyemarakkan kancah bisnis. Profesional muda yang membawahkan karyawan
lebih senior dari sisi usia sudah pemandangan biasa.
Di sebuah perusahaan, peranan manajer sangat berpengaruh guna
kemajuan perusahaan. Manajer adalah seorang yang diberi wewenang formal
oleh organisasi formal tertentu, untuk membawahi sejumlah bawahan, untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi tersebut, melalui penerapan macam-macam
fungsi manajemen, seperti misalnya perencanaan, pengorganisasian, pengisian
jabatan-jabatan yang tersedia, memimpin dan menggerakkan (mengaktuasi) dan
melaksanakan pengawasan performa tersebut dalam bekerja. Seorang manajer
banyak melakukan kegiatan seperti bekerja dengan dan melalui orang lain,
bertanggung jawab dan dapat diminta pertanggungjawabannya, mengimbangi
tujuan-tujuan yang bersaingan, menetapkan prioritas-prioritas, manajer harus
berpikir secara analitikal dan konseptual, manajer menjadi pihak penengah yang
menyelesaikan perselisihan – perselisihan (Winardi,1994).
Seorang manajer tidak hanya harus seseorang yang mempunyai masa
bekerja yang lama, berumur atau senior, namun seorang manajer bisa saja orang
yang berusia muda namun memiliki skill yang memenuhi kriteria yang mampu
untuk menjadi seorang pemimpin. Efektivitas perusahaan tidak lagi terpaku pada
paradigma lama bahwa lamanya bekerja atau senioritas dapat menjadi modal
seseorang
untuk
menimbulkan
menjadi pemimpin.
perubahan-perubahan
Pergeseran status tersebut dapat
sumber
daya
manusia.
Anggota
tim/karyawan yang dipimpin tidak selalu berusia muda ataupun memiliki masa
kerja yang lebih sebentar. Bagi karyawan yang dapat mengikuti pergeseran
tersebut mungkin saja dapat bertahan, namun bagi karyawan yang tidak bisa
bertahan akan meminta pensiun dini, hal ini dapat mengganggu kemajuan dan
perkembangan perusahaan.
Menjadi pemimpin atau atasan di usia muda memang menjadi suatu
kebanggaan dan prestasi tersendiri. Menurut George Herbert Mead (dalam
Anoraga, 2009) kedudukan, jabatan, fungsi dan kekuasaan yang ada pada
seseorang dapat memengaruhi pola pikir, sikap dan tindakan orang tersebut
Dikemukakan oleh Kompas (2008, 3 Desember) Biasanya salah satu alasan
seseorang terpilih sebagai manajer di usia muda adalah sikap idealisnya. Orang
3
yang bersikap idealis cenderung melakukan segala hal sesuai dengan aturan dan
berusaha menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Sayangnya, sikap idealis ini
terkadang justru sulit diterapkan saat menjadi seorang pimpinan. Pasalnya,
anggota tim yang dipimpin tak selalu berusia lebih muda ataupun memiliki masa
kerja yang lebih sebentar. Situasi inilah yang sering menimbulkan rasa sungkan
dan tak enak hati. Padahal, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang tak
pandang bulu dan bisa menerapkan peraturan kepada semua karyawannya.
Misalnya saja, karena seorang karyawan yang lebih senior membuat kesalahan,
lantas selalu dibiarkan dan didiamkan.
Manajer yang mengelola organisasinya menghadapi bermacam-macam
perangai individu. Setiap bawahan mempunyai perbedaan karakteristik
psikologis, pola fikir, gaya berkomunikasi, dan kematangan emosi yang berbedabeda yang akan berpengaruh terhadap pemikiran dan tindakannya. Para pegawai
yang tidak menyetujui terhadap tujuan yang telah ditetapkan organisasinya, nilai
tentang apa yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah yang berlaku
dalam organisasinya, dan cara kerja dalam pekerjaannya, akan menyebabkan
timbulnya suatu konflik. Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan
antara dua atau lebih pihak (Handoko,2003). Di sebuah perusahaan atau
organisasi pun konflik bisa terjadi, baik konflik terhadap diri sendiri, konflik
interpersonal, konflik antara atasan dan bawahan maupun konflik organisasi.
PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau Provinsi Kalimantan Selatan adalah
perusahaan yang bergerak di bidang usaha jasa pelayanan dan penjualan listrik
serta ruang lingkup pelayanan pelanggan, baca meter, pencetakan rekening,
pembukuan pelanggan, penagihan, dan pengawasan kredit di Wilayah kerja
kantor Rayon Rantau. Pada tahun 2010, PT. PLN (PERSERO) Rayon Rantau
dipimpin oleh seorang Manajer berusia muda (junior), serta karyawan berusia
muda dan tua (senior) yang bekerja di lapangan dan di dalam ruangan. Menurut
Robbins (dalam Yuwono, dkk 2005) Karyawan senior meyakini nilai
kenyamanan dan keamanan dalam hidup, sehingga mereka bersikap sangat
konservatif, loyal dan mau bekerja keras. Sementara itu karyawan junior
meyakini nilai-nilai persahabatan, kebahagiaan, dan kesenangan sehingga mereka
menunjukkan sikap yang luwes, menghendaki waktu luang untuk kepuasan kerja
4
serta mengutamakan persahabatan. Manajer dan karyawan sangat berpengaruh
dalam kemajuan perusahaan, oleh karena itu diperlukan kerja sama yang baik
antara atasan dan bawahan agar tidak terjadi konflik. Manajer mempunyai
tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas
kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi manajer itu tidak mudah dan tidak
akan
setiap
orang
mempunyai
kesamaan
di
dalam
menjalankan
kepemimpinannya.
Hasil wawancara dengan salah satu karyawan PT.PLN (PERSERO) Rayon
Rantau pada tanggal 7 Februari 2012 ditemukan bahwa pernah terjadi konflik
antara karyawan senior dengan manajer junior dalam bekerja tentang pengalaman
kerja dan manajer dianggap acuh dalam menanggapi keluhan pelanggan. Konflik
dapat berdampak positif maupun negatif, sehingga diperlukan berbagai cara
untuk dapat memanajemen konflik, terutama manajemen konflik interpersonal
demi menjaga hubungan kerja antar individu dalam memajukan perusahaan.
Terjadinya konflik tidak bisa dihindarkan, ada konflik yang relatif mudah diatasi,
ada pula konflik yang memerlukan waktu lama untuk menyelesaikannya, bahkan
ada pula konflik yang dari generasi satu
ke generasi
berikutnya tidak
terpecahkan atau terselesaikan.
Konflik dapat terjadi pada diri sendiri, antar individu, kelompok, dan
lainnya. Konflik dapat membuat seseorang mengalami perubahan-perubahan
perilaku yang seringkali mengganggu dan bahkan membuat seseorang
mengalami stress. Tetapi, di sisi lain konflik membuat orang menjadi tertantang
untuk mengatasinya. Konflik dapat berdampak positif dan negatif. Konflik positif
dapat
membuat
seseorang
untuk
meningkatkan
prestasi,
menimbulkan
kemampuan mengoreksi diri sendiri, mengembangkan alternative yang baik,
membawa masalah-masalah yang diabaikan sebelumnya secara terbuka,
memotivasi orang lain untuk memahamai setiap posisi orang lain, mendorong
ide-ide baru, memfasiliasi perbaikan dan perubahan serta dapat meningkatkan
kualitas keputusan dengan cara mendorong orang untuk membuat asumsi
melakukan perubahan. Sedangkan konflik negatif dapat menghambat adanya
kerjasama, saling menjatuhkan, frustasi, dapat menimbulkan emosi dan stress
negative, berkurangnya komunikasi yang digunakan sebagai persyaratan untuk
5
koordinasi, munculnya pertukaran gaya partisipasi menjadi gaya otoritatif, dapat
menimbulkan prasangka-prasangka negatif, serta member tekanan loyalitas
terhadap sebuah kelompok. Sehingga, dari dampak konflik tersebut diperlukan
adanya manajemen konflik interpersonal.
Menurut Moberg (dalam Dayakisni dan Hudaniah, 2009) mendefinisikan
gaya manajemen konflik adalah pola perilaku yang lebih disukai seseorang untuk
diterapkan (dilakukan) ketika menghadapi situasi konflik. Jika konflik dapat
diselesaikan dengan strategi yang efektif
dan menguntungkan, maka akan
berpengaruh positif pula di antara mereka yang terlibat dalam konflik.
Sebaliknya, jika konflik diselesaikan dengan strategi yang tidak efektif dan tidak
tepat akan membawa pengaruh negatif di antara mereka yang terlibat dalam
konflik. Pengaruh negatif tersebut dapat merugikan karyawan, manajer maupun
perkembangan perusahaan.
Berdasarkan
paparan di atas dapat disimpulkan bahwa konflik
interpersonal yang terjadi antara karyawan senior dan manajer junior di kantor
PT.PLN Rayon Rantau yaitu pernah terjadi konflik tentang pengalaman kerja.
Oleh karena itu, peneliti tertarik untuk meneliti apa penyebab konflik
interpersonal yang muncul pada karyawan PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau
yang dipimpin oleh manajer junior dan bagaimana strategi karyawan melakukan
manajemen konflik interpersonal yang dipimpin oleh manajer junior.
6
B. Rumusan Masalah
1. Apa penyebab konflik interpersonal yang terjadi pada karyawan PT.PLN
(PERSERO) Rayon Rantau yang dipimpin oleh manajer junior?
2. Bagaimana strategi manajemen konflik interpersonal karyawan PT.PLN
(PERSERO) Rayon Rantau yang dipimpin oleh manajer junior?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini:
1. Untuk mengetahui penyebab konflik interpersonal yang terjadi pada
karyawan PT. PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang dipimpin oleh manajer
junior.
2. Untuk mengetahui strategi manajemen konflik interpersonal karyawan
PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang dipimpin oleh manajer junior.
D. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah :
1. Manfaat Teoritis
Manfaat teoritis dari penelitian ini adalah untuk memperdalam dan
menambah khazanah keilmuan dibidang Psikologi Industri dan Organisasi,
khususnya Psikologi Sumber Daya Manusia dan Psikologi Sosial.
2. Manfaat Praktis
Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan
dalam mengelola sumber daya manusia di PT. PLN (PERSERO) Rayon
Rantau terutama yang berkaitan dengan kebijakan penentuan pimpinan dan
peraturan perusahaan.
KONFLIK INTERPERSONAL KARYAWAN
PT.PLN(PERSERO)
RAYON RANTAU YANG DIPIMPIN
OLEH MANAJER JUNIOR
SKRIPSI
Oleh :
Sri Rahayu
08810017
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2012
KONFLIK INTERPERSONAL KARYAWAN
PT.PLN(PERSERO)
RAYON RANTAU YANG DIPIMPIN
OLEH MANAJER JUNIOR
SKRIPSI
Diajukan Kepada Universitas Muhammadiyah Malang
Sebagai Salah Satu Persyaratan Untuk Memperoleh
Gelar Sarjana Psikologi
Oleh :
Sri Rahayu
08810017
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2012
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan
Rahmat dan HidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan
judul “Konflik Interpersonal Karyawan PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang
Dipimpin oleh Manajer Junior”, sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
sarjana Psikologi di Universitas Muhammadiyah Malang.
Dalam proses penyusunan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan
bimbingan dan petunjuk serta bantuan yang bermanfaat dari berbagai pihak. Oleh
karena itu, dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Dra. Cahyaning Suryaningrum,M.Si selaku Dekan Fakultas Psikologi
Universitas Muhammadiyah Malang
2. Dra.Djudiyah,M.Si dan Zainul Anwar,M.Psi selaku Pembimbing I dan
Pembimbing II yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan
bimbingan
dan arahan yang sangat berguna, hingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
3. Dra.Djudiyah,M.Si selaku dosen wali yang telah mendukung dan
memberikan pengarahan sejak awal perkuliahan hingga selesainya skripsi
ini
4. Karyawan PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang telah bersedia
menjadi subyek penelitian.
5. Manajer dan karyawan
PT.PLN (PERSERO) Rayon Rantau yang telah
bersedia menjadi significant other.
6. Orang tuaku H. Mahran dan Hj.Rohbaniah, serta kakakku Sri Mahyanti
yang selalu memberi dukungan, do’a dan kasih sayang sehingga penulis
memiliki motivasi dalam menyelesaikan skripsi ini.
7. I Made Dwi Widya Permana, yang selalu memberi motivasi dan semangat
sehingga penulis memiliki motivasi dalam menyelesaikan skripsi ini.
8. Teman-teman angkatan 2008 khususnya kelas A yang selalu memberikan
semangat sehingga penulis terdorong untuk menyelesaikan skripsi ini.
i
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................. i
INTISARI ..................................................................................................... iii
DAFTAR ISI ................................................................................................ iv
DAFAR TABEL………………………………………………………………vi
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. vii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah .................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ............................................................................. 6
C. Tujuan Penelitian .............................................................................. 6
D. Manfaat Penelitian............................................................................. 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Konflik Interpersonal dan Manajemen Konflik .................................. 7
1. Konflik Interpersonal ................................................................... 7
a. Pengertian Konflik Interpersonal............................................ 7
b. Ciri-Ciri Konflik Interpersonal ............................................... 8
c. Sumber Konflik Interpersonal ................................................ 8
d. Faktor Penyebab Konflik Interpersonal .................................. 10
e. Akibat Konflik Interpersonal…………………………………12
2. Manajemen Konflik Interpersonal………………………………..13
a. Pengertian Manajemen Konflik Interpersonal………………..13
b. Strategi Manajemen Konflik Interpersonal…………………...14
B. Manajer ............................................................................................. 19
a. Pengertian Manajer ................................................................ 19
b. Jenis-Jenis Manajer……………………………………….…..20
c. Peranan Manajer………………………………………….…...21
d. Keterampilan Manajerial……………………………………..23
C. Konflik Interpersonal Karyawan yang Dipimpin Manajer Junior ...... 24
D. Kerangka Pemikiran Penelitian.......................................................... 25
iv
BAB III METODE PENELITIAN
A. Rancangan Penelitian ........................................................................ 26
B. Batasan Istilah ................................................................................... 26
C. Subyek Penelitian .............................................................................. 26
D. Konteks Penelitian............................................................................. 27
E. Jenis Data, Instrumen Penelitian dan Metode Pengumpulan Data ...... 27
1. Jenis Data .................................................................................... 27
2. Instrumen Penelitian .................................................................... 27
3. Metode Pengumpulan Data .......................................................... 27
F. Prosedur Penelitian ............................................................................ 30
G. Teknik Analisis Data ......................................................................... 31
H. Keabsahan Data................................................................................. 32
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Penelitian ................................................................................. 35
1. Deskripsi Subyek ......................................................................... 35
2. Deskripsi Data ............................................................................. 36
B. Analisis Data ..................................................................................... 42
C. Pembahasan ...................................................................................... 53
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan ....................................................................................... 59
B. Saran-saran........................................................................................ 60
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 61
LAMPIRAN ................................................................................................. 63
v
DAFTAR TABEL
Nomor Tabel
Halaman
Tabel 3.1
: Tahap Pelaksanaan Penelitian………………………..31
Tabel 4.1
: Deskripsi Subjek……………………………………...35
Tabel 4.2
: Deskripsi Significant Other…………………………..35
Tabel 4.3
: Rangkuman Hasil Analisis Data……………………...50
vi
DAFTAR LAMPIRAN
1. Format Biodata subjek dan significant other ………………….64
2. Format wawancara……………………………………………..65
3. Panduan wawancara subjek……………………………………69
4. Panduan wawancara manajer…………………………………..71
5. Panduan wawancarasignificant other ……………………….…72
6. Verbatim subjek…………………………………………….….71
7. Verbatim significant other ……………………………………120
8. Surat Izin Penelitian Skripsi…………………………………..145
9. Surat Keterangan Telah Melakukan Penelitian……………….146
10. Dokumentasi Kantor Rayon Rantau…………………………..147
11. Struktur organisasi…………………………………………….148
vii
DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, Panji. 2009. Psikologi kerja. Jakarta: Rineka Cipta
Dayakisni, Tri & Hudaniah. 2009. Psikologi sosial. Malang: UMM Press
Dayakisni, Tri & Yuniardi, Salis. 2008. Psikologi lintas budaya. Malang:
UMM Press
Effendy, Onong Uchjana. 1989. Psikologi manajemen dan administrasi.
Bandung: Mandar Maju
Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen. Jakarta: Erlangga
Handoko, T Hani. 2003. Manajemen.Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta
Kartika, Pamiluana Hapsari. 2006. Hubungan konflik interpersonal dengan
burnout. (Skripsi,
Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah
Malang,Jawa Timur)
King, Laura A. 2010. Psikologi umum. Jakarta: Salemba Humanika
Koentjaraningrat. 2002. Pengantar ilmu antropolgi. Jakarta: RINEKA CIPTA
Luthans, Fred. 2006. Perilaku organisasi. Yogyakarta: ANDI
Moleong, Lexy. J. 2010. Metodelogi penelitian kualitatif. Bandung: Remaja
Rosdakarya
Munandar, Ashar S. 2001. Psikologi industri dan organisasi. Jakarta: UI Press
Robbins, P. Stephen & Timothy A. Judge. 2008. Perilaku organisasi. Jakarta:
Salemba Empat
Sabardi, Agus. 1992. Dasar-dasar manajemen. Yogyakarta: Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi YKPN Yogyakarta
Salim, Peter & Yenny Salim. 1991. Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer.
Jakarta: Modern English Press
viii
Siagian,
Sondang P.
2008.
Organisasi
kepemimpinan dan
perilaku
administrasi. Jakarta:Gunung Agung
Sugiyono. 2010. Metode penelitian kuantitatif, kualitatif, dan R & D (ed.
kesebelas). Bandung: Alfabeta.
Sujak, Abi. 1990. Kepemimpinan manajer. Jakarta: Rajawali
Thoha, Miftah. 2003. Perilaku organisasi konsep dasar dan aplikasinya.
Jakarta: Raja Grafindo Persada
Octavianty, Vita. 2008. Hubungan antara kemampuan problem solving dengan
konflik interpersonal pada karyawan. (Skripsi, Fakultas Psikologi
Universitas Muhammadiyah Malang,Jawa Timur).
Wijono, Sutarto. 2011. Psikologi industri dan organisasi. Jakarta: Kencana
Winardi, 2011. Teori organisasi & pengorganisasian. Jakarta: Raja Grafindo
Persada
Winardi, 2007. Manajemen perilaku organisasi. Jakarta: Kencana
Yuwono, Ino dkk. 2005. Psikologi Industri organisasi. Surabaya: Universitas
Airlangga
Zainida. 2008. Konflik interpersonal pada mahasiswa aktivis organisasi
kemahasiswaan. (Skripsi, Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah
Malang,Jawa Timur).
Dewi, Bestari Kumala. Dilema bos muda.http://nasional. kompas.com/read/
20/12/03/13300940/Dilema.Pemimpin.Muda.Usia
diakses
tanggal
5
Desember 2011
Dwiwedaswhary, Inggried. Kaderisasi Parpol masih pakai pola senioritas
http://nasional.kompas.com/read/2008/05/14/12040386/Partai.Politik
diakses tanggal 5 Desember 2011
http://www.republika.co.id /2008/05/membawahkan-orang-yang-lebihsenior.html
ix