Metode dan Teori Analisis

Akhir dari proses perencanaan ini kita akan memiliki : 1. Sebuah rencana strategis SI yang terdokumentasi dengan baik 2. Sebuah situasi bisnis dan situasi SI yang dipahami oleh seluruh organisasi Sebuah arah yang didukung oleh seluruh organisasi

2.7 Metode dan Teori Analisis

Metode-metode atau teori analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis SITI. Penjelasan dari metode-metode atau teori analisis akan dijelaskan berikut ini :

2.7.1 Value Chain

Shank dan Govindarajan, Porter, mendefinisikan Value Chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Selanjutnya Porter 1985 menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasoksupplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan Hansen, Mowen, 2000. Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah Value added dapat membuat perusahaan lebih kompetitif. Strategi Low Cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol Cost yang ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapat dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak di bidang Retail, Air asia dar i Malaysia yang bergerak dalam bidang penerbangan, Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Erofa. Strategi kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk. Produk tersebut berbeda dibandingkan dengan produk pesaing, sehingga konsumen mau berpalling kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jual yang lebih tinggi, karena konsumen mau membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi diferensiasi biasanya menekankan pada kualitas yang unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain : Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik. Peningkatan nilai tambah Value added atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk, outsourcing yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain, dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif.

2.7.2 Analisa PEST

Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan pendekatan analitis PEST Politics, Economics, Social and Technology. PEST digunakan untuk menggambarkan situasi dan kondisi lingkungan yang relevan dengan proses bisnis yang dilakukan suatu organsasi ditinjau dari 4 faktor yaitu faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Dua faktor lain yang cukup dominan yaitu faktor hukum dan ekologi umumnya digabungkan kedalam salah satu dari 4 faktor yang ada, yaitu faktor hukum digabungkan dalam faktor politik dan faktor ekologi dimasukkan dalam faktor sosial. Analisis PEST mengidentifikasikan untuk masa yang lama, seperti dampak globalisasi terhadap bisnis. Analisis ini digunakan untuk memfokuskan pada dampak lingkungan di luar organisasi perusahaan industri yang sangat penting untuk perubahan jangka panjang, yang mungkin saja terlupakan dalam pembuatan keputusan perusahaan. Politikhukum : monopoli perusahaan negara, pajak, hukum, hukum perlindungan lingkungan, peraturan perdagangan internasional, konstitusi dan stabilitas pemerintah. Ekonomi : inflasi, supplai uang, harga sumber energi seperti listrik dan BBM, peningkatan tingkat ekonomi, siklus perdagangan nasional dan internasional. Sosial-Budaya : perubahan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup masyarakat, tingkat pendidikan, pendapatan masyarakat. Teknologi : pengembangan inovasi terbaru, perpindahan teknologi, penelitian terbaru. Hasil analisis menggunakan PEST dapat dimanfaatkan sebagai acuan dalam mengembangkan SITI terutama hasil analisis yang terkait dengan teknologi yang ada sekarang dan perkembangannya di masa yang akan datang. Pengenalan keempat faktor tersebut secara baik dapat dimanfaatkan dalam menggali peluang bisnis yang ada atau ancaman yang mungkin menghambat proses bisnis sehingga langkah ‐langkah antisipasi dapat dilakukan dengan tepat dan cepat.

2.7.3 Analisa SWOT

Analisis SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan Strengths dan peluang Opportunities namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan Weaknesses dan ancaman Threats. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT Rangkuti, 1997 dimana analisis ini : a. Mengidentifikasi kekuatan-kekuatan organisasi dan kemampuan sumber dayanya. Suatu kekuatan adalah sesuatu yang baik yang dilakukan oleh organisasi atau suatu karakteristik organisasi yang meningkatkan daya saing. Suatu kekuatan dapat berupa beberapa wujud yaitu suatu keahliankepandaian, aktiva fisik yang bernilai, aktiva manusia yang bernilai dan aktiva organisasi yang bernilai, aktiva tidak berwujud yang bernilai, kemampuan kompetensi, suatu prestasi yang meletakkan organisasi diposisi menguntungkan dipasar supaya menjadi terkemuka di pangsa pasar dan kerjasama atau saling menguntungkan. b. Mengidentifikasi kelemahan perusahaan dan kecacatan sumber dayanya. Suatu kelemahan adalah sesuatu yang perusahaan tidak memilikinya atau yang dilakukan dengan jelek atau kondisi yang meletakkan perusahaan ke posisi tidak menguntungkan. Kelemahan-kelemahan internal didalam organisasi dapat berupa kemampuan sumber daya yang terbatas berhubungan dengan kompetisi, tidak mempunyai aktiva fisik, manusia, organisasi atau aktiva tidak berwujud yang penting untuk berkompetisi, dan kehilangan atau melemahnya kemampuan kompetisi di area-area kunci. c. Mengidentifikasi kesempatan pasar. Strategi yang baik adalah dapat mengarahkan kekuatan dan kelemahan sumber daya organisasi untuk meraih kesempatan pasar yang ada. d. Mengidentifikasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dimasa yang akan datang. Beberapa faktor lingkungan luar organisasi yang dapat menyebabkan ancaman terhadap keuntungan dan posisi pasar perusahaan. Ancaman-ancaman dapat berupa munculnya teknologi baru yang lebih murah, produk yang lebih baik dan lebih baru yang dikenalkan oleh masing- masing pesaing. Analisis SWOT dapat digunakan untuk menarik kesimpulan sebagai berikut : a. Bagaimana cara terbaik untuk menggunakan sumber daya perusahaan dengan mempertimbangkan situasi internal dan eksternal perusahaan yaitu untuk membangun kompetisi berdasarkan kekuatan internal dan peluang pasar yang tersedia, untuk mengatasi kelemahan internal yang dimiliki dan untuk mempertahankannya dari ancaman luar. b. Bagaimana membangun basis sumber daya perusahaan di masa depan.

2.7.4 Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Tabel 2.1 Matrik SWOT IFAS EFAS STRENGTHS S Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESSES W Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan eksternal OPPORTUNITIES O Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman - Strategi SO : strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya - Strategi ST : strategi yang menggunakan kekuatan guna menghindari dari ancaman - Strategi WO : strategi yang memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan - Strategi WT : strategi yang memanfaatkan peluang yang ada guna meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

2.7.5 Analisis Aplikasi Portfolio Bisnis Mc Farlan Grid’s

Analisis aplikasi portfolio digunakan untuk memetakan aplikasi yang ada saat ini dan juga kebutuhan aplikasi di masa yang akan datang dalam mendukung bisnis organisasiperusahaan. Pemetaan aplikasi ini dengan empat kuadran strategic, high potential, key operation, and support sesuai kategori penilaian suatu aplikasi terhadap dampaknya terhadap bisnis. Dari hasil pemetaan tersebut didapatkan gambaran kontribusi SI terhadap bisnis. Hasil tersebut dapat menjadi masukkan bagi kegiatan pembuatan strategi SI dan kemungkinan pengembangannya kedepan Mc Farlan, 1983. Adapun kuadrannya dapat dilihat pada gambar 2.8. 1. Factory, sistem informasi yang tidak secara langsung memberikan keuntungan kompetitif kepada organisasi namun keberadaannya mutlak diperlukan 2. Support, sistem informasi yang hanya berfungsi sebagai penunjang organisasi dan tidak memiliki potensi yang besar dalam memberikan keunggulan kompetitif organisasi 3. Turnaround, sistem informasi yang secara langsung dapat memberikan keunggulan kompetitif kepada organisasi, namun secara prinsip eksistensi perusahaan tidak tergantung pada sistem informasi yang bersangkutan 4. Strategic, sistem informasi yang secara signifikan memiliki nilai strategis bagi organisasi, tanpa sistem informasi ini maka organisasi akan kalah bersaing dengan organisasi lainnya. Gambar 2.8 Matrik Mc Farlan

2.7.6 Tata kelola TI di perusahaan

TI telah menjadi bagian dalam lingkungan bisnis terkini yang dinamis dan hangat dibicarakan. Sementara sebelumnya para bisnis eksekutif ini bisa dikatakan mengabaikan atau meremehkan permasalahan TI. TI tentu saja berpotensi tidak hanya untuk mendukung strategi bisnis yang ada tetapi juga membentuk strategi-strategi yang baru. Dalam pola pikir ini, TI tidak hanya menjadi suatu faktor keberhasilan untuk kemakmuran dan keberadaannya, tetapi juga sebuah peluang untuk membedakan dan mencapai keuntungan kompetitif. Dalam pandangan ini, departemen TI berpindah dari penyedia pelayanan komoditi ke rekanan bisnis yang strategis. TI dan penggunaannya dalam lingkungan bisnis berpengalaman sebagai suatu transformasi dasar di masa lalu. Sejak TI diperkenalkan dalam organisasi, akademik dan praktisi, penelitian dan pengembangan serta praktek-praktek unggulan muncul dalam pengetahuan ini. Beberapa definisi tentang tata kelola TI: Tata kelola TI adalah tanggung jawab eksekutif dan dewan direksi yang terdiri dari pemimpin, struktur organisasi dan proses-proses yang meyakinkan bahwa tujuan dan strategi organisasi dalam perusahaan tersebut dapat bertahan dan tetap ada. Tata kelola TI adalah kapasitas organisasi yang dipegang oleh dewan, eksekutif manajemen dan manajemen TI untuk mengontrol penerapan dan perumusan dari strategi TI dalam hal ini meyakinkan keberlangsungan bisnis dan TI. Van Grembergen, 2009 Pengertian tersebut diatas menyebutkan bahwa definisi tata kelola TI adalah bagian yang tidak terpisahkan dari perusahaan atau tata kelola perusahaan. Tata kelola perusahaan TI adalah sistem dimana organisasi diarahkan dan dikendalikan. Ketergantungan bisnis kepada teknologi informasiinformasi teknologi telah mengakibatkan suatu fakta bahwa isu isu tata kelola perusahaan tidak bisa lagi diselesaikan tanpa mempertimbangkan teknologi informasi. Maka dari itu tata kelola perusahaan harus mendorong dan mengatur tata kelola TI di perusahaan. Teknologi informasi sebaliknya nanti bisa mempengaruhi peluang strategis yang digambarkan oleh perusahaan dan dapat memberikan masukan yg penting bagi rencana strategis. Dengan cara ini tata kelola perusahaan TI memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan penuh dari informasinya dan bisa dilihat sebagai suatu pemicu tata kelola perusahaan Perusahaan tata kelola TI dan tata kelola perusahaan selanjutnya tidak bisa dianggap sebagai disiplin ilmu yg berbeda dan tata kelola TI perlu disatukan kedalam struktur pemerintahan secara menyeluruh. Weill dan Ross menjelaskan enam kunci aset dimana suatu organisasi bisa mencapai strateginya dan menghasilkan nilai-nilai bisnis, aset tersebut yaitu : Weill Ross, 2004 1. Aset manusia : Orang, keterampilan, pelatihan, jenjang karir, pelaporan, pemantauan, kompetensi dan sebagainya 2. Aset keuangan : Kas, investasi, kewajiban, arus kas, piutang dan sebagainya 3. Aset fisik : Bangunan, tanaman, peralatan, pemeliharaan, keamanan, pemanfaatan dan sebagainya 4. Aset IP Kekayaan intelektual : Paten, termasuk produk, jasa, dan proses untuk secara resmi dipatenkan, koreksi, dam sebagainya 5. Aset informasi dan TI : data Digitized, informasi, pengetahuan tentang pelanggan, proses kinerja, keuangan, sistem informasi dan sebaginya. 6. Aset kerjasama : Hubungan dalam perusahaan serta hubungan dengan merek, reputasi dengan pelanggan, pesaing, pemasok, unit bisnis, regulator, saluran, mitra dan sebagainya Dengan menggunakan keenam aset tersebut diatas, “tim senior eksekutif menciptakan suatu mekanisme untuk mengatur pengelolaan dan penggunaan masing-masing aset tersebut baik secara individu atau bersama-sama. Tata kelola dari kunci aset tersebut muncul melalui sejumlah mekanisme organisasi contohnya melalui struktur, proses, prosedur dan audit-auditnya. grembegen, Haes, 2009. Gambar ini menjelaskan keenam kunci aset tersebut. Gambar 2.9 Enam Aset kunci

2.7.7 Enterprise Resource Planning

a. Definisi