PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DIREKTIF, KEADILAN KOMPENSASI DAN STRES KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT PURA GROUP

EFFECT OF DIRECTIVE LEADERSHIP JUSTICE COMPENSATION AND JOB STRESS ON EMPLOYEE PERFORMANCE PT. PURA GROUP

SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Manajemen Universitas

Muhammadiyah Yogyakarta

Oleh:

THONY ARISTA NUGRAHA 20130410327

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2017

iii

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DIREKTIF, KEADILAN

KOMPENSASI DAN STRES KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT PURA GROUP

EFFECT OF DIRECTIVE LEADERSHIP JUSTICE COMPENSATION AND JOB STRESS ON EMPLOYEE PERFORMANCE PT. PURA GROUP

SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Manajemen

Universitas Muhammadiyah Yogyakarta

Oleh:

THONY ARISTA NUGRAHA 20130410327

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2017

PERNYATAAN

Dengan ini saya,

Nama : Thony Arista Nugraha Nomor Mahasiswa : 20130410327

Prodi : Manajemen

Menyatakan bahwa skripsi ini dengan judul “ PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DIREKTIF, KEADILAN KOMPENSASI DAN STRES KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PURA GROUP ”. Tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi ini atau perguruan tinggi lain kecuali bagian-bagian tertentu saya ambil sebagian acuan dengan mengikuti tata cara dan etika penulisan karya tulis ilmiah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka. Apabila ternyata dalam skripsi ini diketahui terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain maka saya bersedia karya tersebut dibatalkan.

Yogyakarta, 2017 Materai, 6.000

MOTTO

Jika kau tidak pernah bersungguh-sungguh dalam

mengerjakan sesuatu, maka kau tidak akan pernah bisa

menyelesaikan apapun

Jangan mengejar apa yang tidak mungkin bisa kamu

kejar ....

Laukanlah hal yang membuat kamu berfikir bahwa itu

sangat

penting

bagimu,

sampai

kamu

memperjuangkanya

Boleh jadi kamu membenci sesuatu, padahal ia amat baik

bagi kamu. Dan boleh jadi kamu mencintai sesuatu,

padahal ia amat buruk bagi kamu. Allah Maha mengetahui

sedangkan

kamu

tidak

mengetahui”

PERSEMBAHAN

Sujud serta syukur kepada Allah SWT atas karunia dan kemudahan yang telah Engkau berikan. Dengan ungkapan rasa yang sangat bahagia, ku persembahan skripsi ini kepada :

 Yang pertama kepada kedua orang tua ku, saya ucapkan banyak terimakasih atas segala yang sudah diberikan selama ini terkhususnya dalam hal kesabaran dalam membimbing saya, persembahan ini mungkin hanya sebagian keciil yang bisa saya berikan. Terima kasih selalu mendoakan dan selalu memberikan yang terbaik.

 Yang kedua teruntuk adik ku Ivan setiawan dan kakak ku Septiyan Aditya yang selalu mendoakan saudaranya agar cepat selesai skripsinya.

 Yang ketiga untuk teman-teman PHBD yang selalu mendoakan dan memberikan semangat dalam menyelesaikan skripsi saya.

DAFTAR ISI

Halaman Depan ... i

Halaman Pengesahan ... ii

PERNYATAAN ... iii

MOTTO ... iv

PERSEMBAHAN...v

INTISARI ... vi

ABSTRACT…...vii

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

BAB 1 ... 1

PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Rumusan Masalah ... 4

C. Tujuan Penelitian ... 4

D. Manfaat Penelitian ... 5

BAB II ... 6

TINJAUAN PUSTAKA ... 6

A. Landasan Teori ... 6

1. Kinerja ... 6

2. Gaya Kepemimpinan ... 10

3. Keadilan Kompensasi ... 17

4. Stres Kerja ... 32

C. Model Penelitian ... 37

D. Kerangka Berpikir dan Penurunan Hipotesis ... 37

BAB III ... 42

METODE PENELITIAN ... 42

A. Pendekatan Penelitian ... 42

B. Obyek dan Subyek Penelitian ... 42

D. Populasi dan Sampel ... 43

E. Definisi Operasional Variabel...44

F. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 45

G. Uji Asumsi Klasik...45

1. Uji Normalitas ... 45

2. Uji Multikolinearitas ... 46

3. Uji Heteroskedastisitas ... 46

H. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis ... 47

Analisis Regresi Linier Berganda ... 48

Uji Hipotesis ... 48

BAB IV ... 51

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 51

GAMBARAN UMUM OBJEK DAN SUBJEK PENELITIAN ... 51

PENGUJIAN VARIABEL PENELITIAN ... 55

Uji Validitas ... 55

Uji Reliabilitas ... 59

Uji Normalitas... 60

Uji Multikolinearitas ... 62

Uji Heteroskedastisitas ... 63

ANALISIS DATA ... 64

Analisis Deskriptif Jawaban Responden... 64

Analisis Regresi dan Pengujian Hipotesis ... 70

PEMBAHASAN ... 73

BAB V ... 79

KESIMPULAN DAN SARAN ... 79

Kesimpulan ... 79

Keterbatan Penelitian ... 80

Saran ... 80

DAFTAR PUSTAKA...82 LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tingkat pengembalian kuisioner ... 53

Karakteristik Responden ... 54

Hasil uji validitas gaya kepemimpinan direktif ... 55

Hasil uji validitas keadilan kompensasi ...56

Hasil uji validitas stres kerja ...57

Hasil uji validitas kinerja ...58

Hasil uji Reliabilitas ... 59

Hasil uji normalitas ... 60

Hasil uji multikolinearitas ... 62

Deskriptif Responden ... 64

Analisis Regresi Berganda ... 70

DAFTAR GAMBAR

Model penelitian ... 37 Hasil normalitas ... 60 Hasil heteroskedastisitas ... 63

regresi berganda dan menggunakan uji validitas, uji reliabilitas, uji t, uji F, uji asumsi klasik dan koefisien diterminasi. Data yang diperoleh dari penelitian ini adalah data primer yang diambil dari kuisioner yang di isi oleh responden karyawan, populasi dari penelitian ini yaitu karyawan Pt. Pura Group dengan sampel 222 karyawan.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan Direktif berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan, keadilan kompensasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan dan stres kerja berpengaruh negatif tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.

work stress on employee performance Pt. Pura Group. Sample in this study are employees Pt. Pura Group, metodde analysis used is multiple regression analysis and using validity, reliability test, t test, F test, classic assumption test and coefficient terminated. The data obtained from this study is the primary data taken from the questionnaires that are filled by the respondents employees, the population of this study is employees Pt. Pura Group with a sample of 222 employees.

The results of this study indicate that the Leadership Style Directives significant positive effect on the performance of employees, equity compensation significant positive effect on employee performance and job stress significant negative effect on employee performance.

1 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi hal yang sangat penting untuk mencapai kesuksesan sebuah perusahaan. Tidak hanya itu faktor pemimpin juga mempunyai peran yang sangat penting untuk memantau dan mengawasi karyawan atau bawahanya sehingga kinerja karyawan meningkat. Stres yang dialami karyawan tentunya bisa menjadi hal yang mempengaruhi kinerja oleh karena itu disitulah peran pemimpin untuk bisa mengatasinya.

Pada dasarnya kepemimpinan yang mendorong karyawan memberikan motivasi dan mempengaruhi dalam hal positif yang membangun karyawan agar lebih maju dalam menjalankan tugasnya cenderung kinerjanya meningkat. Stres yang dialami karyawan akibat tugas yang terlalu banyak atau akibat sering terlalu memberikan tekanan lebih cenderung dalam hal kinerja karyawan mengalami penurunan, dalam hal ini pemimpin lebih sering mengawasi atau memonitoring dalam pemberian tugas kepada karyawan agar tidak memberatkan karyawan. Prosedur dan cara pemberian kompensasi juga mempengaruhi kinerja karyawan dalam hal ini seorang pemimpin berpengaruh dalam hal memberikan kompensasi yang adil, kompensasi memberikan motivasi dan mempengaruhi perilaku karyawan untuk bekerja lebih bersemangat dan memacu tingginya kinerja.

2

Robbins (2003:163) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Menurut Mondy (2008:5) kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan. Menurut Pangabean dalam Sutrisno (2009:182), Kompensasi merupakan setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.

Saat pertama berdiri pada 1908, Pura Group (Perseroan) hanyalah usaha percetakan kecil dengan karyawan yang berjumlah tidak lebih dari 8 orang. Namun saat ini, perseroan telah bertumbuh menjadi salah satu nama yang cukup disegani di industri percetakan & pengepakan di seantero Asia Tenggara. Menyusul ekspansi secara perlahan namun pasti dan terarah selama bertahun-tahun, Perseroan kini merupakan kelompok usaha yang terintegrasi secara vertikal dan terdiri dari berbagai divisi/ unit bisnis, Pada tahun 1970 Pura Group mencatat tonggak sejarah penting dengan peralihan ke kepemimpinan baru di bawah generasi ketiga - Jacobus Busono. Saat itu, awalnya perusahaan memiliki sebuah usaha percetakan dengan 35 karyawan. Di bawah kepemimpinan dan profesionalisme tim manajemen dan sinergi sekarang perusahaan Pt. Pura Group memiliki lebih dari 8500 karyawan, Perseroan terus bertumbuh pesat untuk memasuki pasar-pasar baru, baik domestik maupun di luar negeri. Kunci sukses Pura Group bertumpu pada lini produk yang komplit dan basis produksi berkapasitas tinggi, terdiri dari lebih dari 25 divisi produksi di atas lahan seluas lebih dari 65 hektar. Perseroan

3

berkantor pusat di Kudus, sekitar 50 kilometer di timur kota Semarang, Indonesia.

Namun yang terjadi di perusahaan terdapat masalah tentang gaya kepemimpinan yaitu kurang memotivasi karyawan sehingga karyawan merasa kurang semangat bekerja dan pemimpin kurang percaya terhadap kemampuan karyawannya hal ini menyebabkan karyawan minder, terkait dengan kompensasi juga di temukan permasalahan adanya membanding-bandingkan gaji karyawan dengan karyawan lain sehingga karyawan yang gajinya rendah merasa bahwa dirinya tidak mampu bekerja dengan baik. Dan dari stres sendiri permasalahan yang didapat adanya tekanan dari karyawan lain dari komunikasi selalu mengaitkan dengan kinerja yang kurang baik.

Menurut Fiddler dalam Robbins (2015:213) mengasumsikan bahwa Gaya kepemimpinan individu adalah tetap jika sebuah situasi mensyaratkan seorang pemimpin untuk berorientasi pada tugas dan orang dalam posisi kepemimpinan tersebut adalah yang berorientasi pada hubungan, salah satu situasi harus dimodifikasi atau pemimpin harus diganti untuk mencapai efektivitas yang optimal. Niken (2010) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Wardani (2009) yang menjelaskan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Kompensasi juga mengandung adanya hubungan yang sifatnya profesional dimana salah satu tujuan utama. Temuan ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan Wibowo (2012) mengungkapkan bahwa ada

4

hubungan negatif kuat antara perasaan stres dengan kepuasan kerja karyawan dalam pencapaian kinerja pada karyawan itu sendiri. Berdasarkan pemaparan tersebut dapat dijadikan permasalahan penelitian mengenai “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif, Keadilan Kompensasi Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Pura Group”

B. Rumusan Masalah

Dari masalah penelitian tersebut maka dapat disimpulkan kedalam pertanyaan penelitian sebagai berikut:

1. Apakah gaya kepemimpinan direktif berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pura Group?

2. Apakah keadilan kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pura Group?

3. Apakah stres kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pura Group?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah disebutkan, penelitian ini bertujuan untuk menggali lebih lanjut dan memberikan informasi tentang seberapa besar pengaruh:

1. Untuk mengidentifikasi pengaruh gaya kepemimpinan direktif terhadap kinerja karyawan Pura Group.

2. Untuk mengidentifikasi pengaruh keadilan kompensasi terhadap kinerja karyawan Pura Group.

5

3. Untuk mengidentifikasi pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan Pura Group.

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Peneliti

Penelitian ini merupakan tambahan pengetahuan dari dunia perusahaan yang sangat berharga dan dihubungkan dengan pengetahuan teoritis yang meliputi kepemimpinan, stres kerja dan kompensasi.

2. Bagi Perusahaan

Penelitian ini berguna untuk memberikan saran dan masukan kepada perusahaan guna peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia yang ada sehingga dapat dijadikan sebagai evaluasi kinerja, dan menjadi pertimbangan dalam menyusun strategi untuk meningkatkan kinerja di masa yang akan datang.

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA A. Landasan teori

1. Pengertian Kinerja

Pengelolaan sumber daya manusia sangat penting untuk meningkatkan pertumbuhan kinerja perushaan dalam hal ini karyawan sebagai inti dari kinerja tersebut menjadikan karyawan sebagai inti tentunya perlu diperhatikan dalam hal kinerjanya agar sejalan dengan arah visi dan misi organisasi sesuai dengan kompetensi organisasi. Membicarakan tentang kinerja akan selalu terkait dengan ukuran atau standar kinerja. Ukuran kinerja terkait dengan parameter tertentu atau dimensi yang dijadikan dasar atau acuan organisasi untuk mengukur kinerja.

Martin dan Bartol dalam Sudarmanto (2015:9) menyatakan bahwa standar kinerja seharusnya didassarkan pada pekerjaan, dikaitkan dengan persyaratan yang dijabarkan dari analisis pekerjaan, dan tercermin dalam deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

Kinerja merujuk pengertian sebagai hasil. Dalam konteks hasil, Benardin (2001:143) dalam Sudarmanto (2015:8) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu. Moeheriono (2009:60) kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituankan melalui perencanaan strategi suatu organisasi.

2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Booner dan Sprinkle (2002) dalam Nadhiroh (2010:175) menyatakan bahwa ada tiga variabel yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu :

1) Variabel orang

Variabel orang yang dimaksud adalah variabel orang termasuk atribut yang dimiliki seseorang sebelum melakukan tugas seperti konten pengetahuan, pengetahuan organisasi, kemampuan, kepercayaan diri, gaya kognitif, motivasi intrinsik, nilai- nilai budaya.

2) Variabel Tugas

Variabel tugas termasuk factor-faktor yang bervariasi baik didalam maupun diluar tugas, sperti kompleksitas, format presentasi, pengolahan dan respon modus siaga.

3) Variabel Lingkungan

Variabel lingkungan meliputi semua kondisi, keadaan dan pengaruh disekitar orang yang melakukan tugas tertentu, seperti tekanan waktu, akuntabilitas, tujuan yang telah ditetapkan dan umpan balik.

3. Indikator Kinerja

Adapun indikator dari kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2011:67) adalah sebagai berikut:

1. Kualitas Kerja adalah seberapa baik seorang karyawan mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan.

2. Kuantitas Kerja adalah seberapa lama seorang pegawai bekerja dalam satu harinya. Kuantitas kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap pegawai itu masing-masing.

3. Pelaksanaan Tugas adalah seberapa jauh karyawan mampu melakukan pekerjaannya dengan akurat atau tidak ada kesalahan.

4. Tanggung Jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan kewajiban karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan. Keenam kategori ukuran kinerja tersebut menurut Moeheriono (2013:114) adalah sebagai tersebut:

a. Efektif, indikator ini mengukur derajat kesesuaian yang dihasilkan dalam mencapai sesuatu yang diinginkan

b. Efisien, indikator ini mengukur derajat kesesuaian proses manghasilkan output dengan menggunakan biaya serendah mungkin

c. Kualitas, indikator ini mengukur derajat kesuaian antara kualitas produk atau jasa yang dihasilkan dengan kebutuhan yang diharapkan konsumen d. Ketepatan waktu, intikator ini mengukur tingkat efektifitas suatu

organisasi

e. Produktifitas, indikator ini megukur tingkat keefektifitasan organisasi f. Keselamatan, indikator ini mengukur kesehatan organisasi secara

keseluruhan serta lingkungan kerja para karyawan ditinjau dari aspek kesehatan

Sedangkan Bernadin dan Russell dalam Riani (2011:100) berpendapat lain dalam menyusun indikator kinerja, antara lain sebagai berikut:

1. Quantiti Of Work. Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan.

2. Quality Of Work. Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Job Knowladge. Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya.

4. Creativeness. Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Cooperatian. Kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi.

6. Dependability. Kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelasaian kerja.

7. Initiative. Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.

8. Personal Qualities. Menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi

Dalam hal ini penelitian ini penulis menggunakan indikator teori

Mangkunegara (2011:67) karena indikator yang di cantumkan di kuisioner sudah mencakup semua kualitas kinerja karyawan.

2. Gaya Kepemimpinan

a. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Dalam suatu organisasi, faktor kepemimpinan memegang peranan yang penting karena pemimpin itu lah yang akan menggerakan dan mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan sekaligus merupakan tugas yang tidak mudah. Ada bermacam-macam pengertian mengenai kepemimpinan yang diberikan oleh para ahli. Namun, pada intinya, kepemimpinan adalah suatu proses kegiatan seseorang untuk menggerakan orang lain dengan memimpin, membimbing, memengaruhi orang lain, untuk melakukan sesuatu agar mencapai hasil yang diharapkan. Pemimpin yang mempengaruhi bawahanya akan berdampak terhadap kinerjanya baik secara positif maupun negatif, dalam hal ini pemimpin yang mendorong bawahanya untuk meningkatkan kinerjanya cendrung kinerjanya meningkat.

Menurut Fiedler dalam Robbins (2009:440) meyakini sebuah faktor kunci dalam keberhasilan kepemimpinan adalah Gaya kepemimpinan dasar individu. Fiedler mengasumsikan bahwa Gaya kepemimpinan individu adalah tetap jika sebuah situasi mensyaratkan seorang pemimpin untuk berorientasi pada tugas dan orang dalam posisi kepemimpinan tersebut adalah yang berorientasi pada hubungan salah satu situasi harus dimodifikasi atau pemimpin harus diganti untuk mencapai efektivitas yang optimal.

b. Tipe Gaya Kepemimpinan

Robert (2006) menyatakan bahwa Gaya kepemimpinan merupakan bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinan dan bagaimana dia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar, sedangkan kepemimpinan memegang peran yang signifikan terhadap kesuksesan dan kegagalan sebuah organisasi. Robbins (2006:448) mengidentifikasi empat jenis Gaya kepemimpinan antara lain:

a) Gaya kepemimpinan kharismatik

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa ketika mereka terdapat lima karakteristik pokok pemimpin kharismatik:

1. Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal yang berharap masa depan lebih baik dari pada status quo, dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang lain.

2. Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko personal tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri untuk meraih visi.

3. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.

4. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif (sangat pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan responsive terhadap kebutuhan dan perasaan mereka.

5. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam prilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma

b) Gaya kepemimpinan Transaksional

Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih fokus pada hubungan pemimpin bawahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi bawahanya. Terdapat empat karakteristik pemimpin transaksional:

1. Imbalan kontongensi: kontak pertukaran imbalan atas upaya yang dilakukan, menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui pencapaian.

2. Manajemen dasar pengecualian (aktif): melihat dan mencari penyimpanan dari aturan dan standar, menempuh tindakan perbaikan.

3. Manajemen mendasar pengecualian (pasif): mengintervensi hanya jika standar tidak terpenuhi.

4. Laissez-faire: melepas tanggunag jawab, menghindari pembuatan keputusan.

c) Gaya Kepemimpinan Transformasional

Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikut, transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu manggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok. Terdapat empat karakteristik pemimpin transformasional:

1. Charisma: memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan.

2. Inspirasi: mengkomunikasikan harapa tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting sacara sederhana.

3. Stimulasi intelektual: mendorong intelensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara hati-hati.

4. Pertimbangan individu: memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan secara pribadi, melatih, melatih dan menasehati. d) Gaya kepemimpinan Visioner

Kemampuan menciptakan dan mengartikan visi yang realistis, kredibel dan menarik mengenai masa depan organisasi saat ini. Visi ini jika diseleksi dan diimplementasi secara tepat, mempunyai kekuatan besar sehingga bisa mengakibatkan terjadinya lompatan awal ke masa

depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk mewujudkannya.

c. Indikator Gaya Kepemimpinan

a. Teori path goal versi teori Robert House dalam Fred Luthan (2006) menggabungkan empat tipe atau gaya kepemimpinan yang utama adalah:

1) Kepemimpinan direktif. Gaya ini serupa dengan Gaya pemimpin otoriter Lippit dan White. Bawahan mengetahui dengan pasti apa yang diharapkan dari mereka, dan pemimpin memberikan pengarahan yang spesifik.

2) Kepemimpinan suportif. Pemimpin dengan Gaya ini memiliki sikap ramah, mudah didekati dan menunjukan perhatian tulus untuk bawahan.

3) Kepemimpinan partisipatif. Pemimpin meminta dan menggunakan saran dari bawahan, tetapi masih membuat keputusan

4) Kepemimpinan berorientasi pada prestasi. Pemimpin mengatur tujuan yang menantang bawahan untuk menunjukan kepercayaan diri mereka bahwa mereka akan mencapai tujuan dan memiliki kinerja yang lebih baik.

Menurut Kreitner, et. al (2005), menyatakan bahwa terdapat 5 (lima) gaya Kepemimpinan:

a. Gaya Direktif, dimana pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus diselesaikandan standar kerja, serta memberikan bimbingan secara spesifik tentang cara-caramenyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan,organisasi, koordinasi dan pengawasan.

b. Gaya Supportif, yakni Gaya kepemimpinan yang menunjukkan keramahan seorang pemimpin, mudah ditemui daan menunjukkan sikap memperhatikan bawahannya (Yukl 1989). Mamduh (1997) menyatakan jika manajer ingin meningkatkan kesatuan dan kekompakan kelompok digunakan Gaya kepemimpinan supportif. Jika bawahan tidak memperoleh kepuasan sosial dari kelompok Gaya kepemimpinan supportif menjadi begitu penting.

c. Gaya Partisipatif, merupakan Gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin mengharapkan saran-saran dan ide bawahannya sebelum mengambil suatu keputusan (Yukl 1989). Apabila bawahan merasa mempunyai kemampuan yang baik, Gaya kepemimpinan direktif akan dirasa berlebihan, bawahan akan cenderung memusuhi, sehingga gaya kepemimpinan partisipatif lebih sesuai.

d. Gaya Orientasi Prestasi, dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantangdan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam pencapaian tujuan tersebut. Dalam gaya kepemimpinan ini, tingkah laku individu didorong oleh need for achievementatau kebutuhan untuk berprestasi (Yukl:1989).

e. Gaya Pengasuh, dalam kepemimpinan Gaya pengasuh, sikap yang mungkin tepat adalah campur tangan minim dari pimpinan. Dimana pemimpin hanya memantau kinerja tetapi tidak mengawasi pegawai secara aktif. Tidak dibutuhkan banyak interaksi antara pimpinan dengan pegawai sepanjang kinerja pegawai tidak menurun. Pimpinan merasa lebih tepat untuk tidak campur tangan dengan tugas-tugas pegawai (Griffin, 1980 dalam Yukl, 1989).

d. Teori kontingensi kepemimpinan dalam Luthan (2010)

Untuk menguji hipotesis yang diformulasikan dari penemuan penelitian sebelumnya, Fiedler mengembangkan apa yang disebutnya model kontingensi dari kepemimpinan efektif. Model ini berisi hubungan antar Gaya kepemimpinan dan situasi yang menguntungkan. Situasi yng menguntungkan dideskripsikan oleh Fiedler sebagai tiga dimensi empiris:

1) Hubungan pemimpin dengan merupakan variable paling kritis dalam menentukan situasi yang menyenangkan.

2) Tingkat struktur tugas merupakan input penting kedua terhadap situasi yang menyenangkan.

3) Kekuasaan posisi pemimpin dicapai melalui otoritas formal, merupakan dimensi situasi kritis ketiga.

Dalam penelitian ini penulis menggunakan indikator Gaya Kepemimpinan Direktif dari Teori path goal versi teori Robert House dalam Fred Luthan (2006) untuk di jadikan bahan kuisioner dalam menggambil data di perusahaan.

1. Keadilan Kompensasi

Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM). Karena kompensasi merupakan salah satu aspek yang paling sensitive memberi penguatan terhadap nilai-nilai kunci organisasi serta memfasititasi pencapaian tujuan organisasi di dalam hubungan kerja. Dalam praktiknya masih banyak perusahaan yang belum memahami secara benar sistem kompensasi. a. Pengertian Kompensasi

Menurut Handoko dalam Edy Sutrisno (2008:182) masalah kompensasi merupakan fungsi manajemen personalia yang paling sulit dan membingungkan. Sunyoto (2012:29) menyatakan kompensasi merupakan suatu jaringan berbagai subproses untuk memberikan balas

jasa kepada karyawan untuk pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi karyawan agar mencapai tingkat prestasi yang diinginkan. b. Keadilan dan Kelayakan Imbalan Kerja

Teori Keadilan dalam Imbalan Kerja Teori keadilan (equity theory)

adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa seseorang menilai kinerja dan sikapnya dengan cara membandingkan kontribusinya pada pekerjaan dan keuntungan yang diperoleh dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan keuntungan orang lain yang sebanding, yang dipilih serta dalam kenyataan menyerupai atau tidak menyerupai mereka (Mondy, 2008).

Teori ini kemudian menyatakan bahwa seseorang akan merasa jauh termotivasi secara proporsional terhadap persepsi keadilan atas imbalan yang diterimanya untuk sejumlah usaha tertentu dibandingkan dengan apa yang diterima oleh orang lain. Pemahaman pada konsep teori keadilan sangat lah penting bagi sistem kompensasi karena hal ini terkait dengan:

a) Keadilan finansial (financial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi pembayaran perlakuan yang adil bagi para karyawan. Idealnya kompensasi akan adil bagi semua pihak yang terkait. b) Keadilan eksternal (external equity) ialah keadilan yang terwujud

sebanding dengan karyawan yang memiliki pekerjaan yang serupa diperusahaan lainnya. Hal ini terkait dengan Survei kompensasi tersebut yang membantu organisasi dalam menetapkan kompensasi sejauh mana terwujudnya keadilan eksternal.

c) Keadilan internal (Internal equity) yaitu keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif pekerjaan dalam organisasi yang sama. Evaluasi kerja merupakan alat utama untuk menentukan keadilan internal.

d) Keadilan karyawan (employee equity) yaitu keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan pekerjaan yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan seperti tingkat kinerja atau senioritas. e) Keadilan Tim (Team equity) yaitu keadilan yang tercapai ketika Tim

diberi imbalan berdasarkan produktivitas dari kelompoknya.

Menurut Simamora dalam Deasler (2009), keadilan kompensasi terbagi menjadi tiga, yaitu:

1) Keadilan Eksternal Tarif upah yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. Keadilan eksternal dinilai dengan membandingkan pekerjaan yang serupa di antara organisasi-organisasi yang terbandingkan. Dua kondisi harus dipenuhi:

a. Pekerjaan yang sedang diperbandingkan haruslah sama atau hampir sama.

b. Organisasi yang disurvei harus serupa ukuran, misi, dan sektornya. 2) Keadilan Internal Tingkat gaji yang pantas/patut dengan nilai pekerjaan

internal bagi perusahaan. Keadilan internal merupakan fungsi dari status relatif sebuah pekerjaan di dalam organisasi, nilai ekonomi hasil pekerjaan, atau status sosial sebuah pekerjaan, seperti kekuasaan, pengaruh, dan statusnya di dalam hierarki organisasi. Keadilan internal berhubungan dengan kemajemukan gaji di antara pekerjaan-pekerjaan yang berbeda di dalam sebuah organisasi.

3) Keadilan Individu

Individu pekerja merasa bahwa dia diperlakukan secara wajar dibandingkan dengan rekan kerjanya. Ketika seorang pekerja menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor:

a. Rasio kompensasi terhadap masukan upaya, pendidikan, pelatihan, ketahanan akan kondisi kerja yang merugikan dari seseorang. b. Perbandingan rasio ini dengan rasio pekerja lain yang dengannya

c. Keadilan Prosedural dan Distributif

Teori pertama berhubungan dengan persepsi pekerja mengenai hasil disebut keadilan distributif. Teori kedua yaitu keadilan prosedural yang berfokus persepsi pekerja tentang keadilan prosedural yang digunakan untuk membuat keputusan. Dan teori ketiga adalah keadilan interaksional yang menekankan pada persepsi tentang keadilan perlakuan interpersonal yang diterima pekerja. Keadilan distributive telah berkembang untuk mengembangkan teori dalam hubungan tiap-tiap aspek dan persepsi pekerja mengenai hasil keputusan yang diambil oleh organisasi dan tanggapan mereka pada bentuk dasar keadilan distribusi ini (Thornhill dan Saunders, 2003 dalam Nugraheni, 2009) persepsi keadilan distributive merupakan perbandingan dengan yang lain. Hasil tersebut berkenan dengan perbandingan atau standard dan pengaruh kekuatan perasaan adil atau tidaknya hasil yang didapat (Sabbagh, 2003 dalam Nugraheni, 2009). Bass (2003 dalam Budiarto, 2005) menyatakan bahwa prinsip spesifikasi dalam keadilan distributive adalah:

1) Batasan egalitarian, yaitu setiap orang harus diperlakukan seara adil karena sumbangsihnya terhadap kehidupan masyarakat sehingga memberikan keuntungan mmaupun akumulasi-akumulasi tertentu: 2) Kontribusi, yaitu setiap orang seharusnya mendapatkan keuntungan

karena sumbangsihnya terhadap tujuan-tujuan yang telah sebelumnya ditetapkan oleh kelompoknya, melalui:

a) Upaya kerja keras yaitu orang yang bekerja patut untk mendapatkan penghargaan yang lebih banyak

b) Hasil /produktivitas yaitu tingginya kuantitas maupun kualitas hasil kerja individual mempengaruhi penghargaan yang diperolehnya c) Permintaan kepuasan yaitu orang yang memperoleh penghargaan

adalah orang yang telah mampu memberikan kepuassan bagi kepentingan-kepentingan publik.

Misalnya dalam dunia pemasaran yang sangat kompetitif, pemenang pasar ialah produsen yang mampu menghsilkan barang yang sangat sempurna. Bass (2003, dalam Budiarto, 2005) menyatakan bahwa prinsip spesifikasi keadilan distributif terdiri dari prinsip egalitarian, perbedaan, sumber, kesejahteraan, desert, libertarian, dan feminis.

b. Keadilan Prosedural

Keadilan prosedural ialah persepsi keadilan terhadap prosedural yang digunakan untuk membuat keputusan sehingga setiap anggota organisasi merasa terlibat di dalamnya. Keadilan prosedural (procedural Justice) berkaitan dengan proses atau prosedur untuk mendistribusikan penghargaan. Teori tantang keadilan procedural berkaitan dengan prosedur-prosedur yang digunakan organisasi untuk mendistribusikan hasil-hasil dan sumber daya organisasi kepada para anggotanya.

Bass (2003 dalam Budiarto, 2005) menyatakan bahwa keadilan prosedural bertolak dari proses psikologis yang dialami oleh karyawan,

yaitu bagaimana karyawan tersebut mengevaluasi prosedur-prosedur yang terkait dengan keadilan. Gililand (2003 dalam Nugraheni, 2009) menyatakan bahwa perspektif komponen-komponen struktural mengatakan bahwa keadilan prosedural merupakan suatu fungsi dari sejauh mana sejumlah aturan-aturran prosedural dipatuhi atau dilanggar. Aturan–aturan tersebut memiliki implikasi yang sangat penting karena dipandang sebagai manifesi nilai-nilai proses dasar dalam organisasi. Jadi individu dalam organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan prosedural mana kala aturan prosedural yang ada dalam organisasi dipenuhi oleh para pengambil kebijakan. Sebaliknya apabila prosedural dalam organisasi itu dilanggar maka individu mempersepsikan adanya ketidak adilan.

c. Kompensasi finansial langsung

Kompensasi finansial menurut Dessler (2007:46) pertama konpensasi finansial yang diberikan secara langsung yaitu gai, upah, komisi-komisi dan bonus. Konpensasi finansial langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima seacara langsung dalam bentuk kompensasi finansial langsung adalah.

1) Upah/gaji

Gaji pokok merupakan kompensasi yang diterima oleh karyawan, biasanya berupa upah atau gaji. Gaji merupakan imbalan kerja yang tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja. Sedangkan upah adalah imbalan finansial langsung yang dibayarkan

kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relative tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran dan dihasilkan.

2) Insentif (incentive)

Rivai (2004:360) insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan kinerja melebihi standar yang ditentukan, insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung diluar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap. Yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan)

3) Tunjangan (Benefit)

Contoh-contoh tunjangan seperti, asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung oleh perusahaan, progam pension dan tunjangan-tunjangan lainya yang berhubungan dengan kepegawaian. 4) Fasilitas (facility)

Adalah kenikmatan atau sarana yang diberikan perusahaan, seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, dan tempat parker khusus.

d. Kompensasi tidak langsung

Menurut mondy (2008:5) kompensasi non finansial adalah kepuasan yang diterima seorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikolog dan atau fisik tempat orang tersebut bekerja. Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi 2, yaitu:

Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja. Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).

2) Kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan

Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa:

a) Supervise kompetensi (competent supervision), adalah proses pembimbing yang dilakukan oleh atasan agar karyawan mampu berkompeten dalam peningktan kinerjanya.

b) Konsidi kerja yng mendukung (comfortable working conditions),

adalah kondisi dimana karyawan peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan dalam mengerjakan tugas, dalam hal ini karyawan lebih menyukai keadaan sekitar yang tidak berbahaya atau merepotkan.

c) Pembagian kerja (job sharing), adalah pemecahan tugas kelompok menjadi komonen-komponen, sehingga setiap orang bertanggung jawab untuk beberapa aktivitas terbatas, artinya adalah dalam melaksanakan tugasnya perusahaan menginginkan agar semua karyawan dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan baik.

e. Sistem Kompensasi

Menurut Sondang (2015:252) dalam usaha mengembangkan suatu imbalan, para spesialis di bidang manajemen sumber daya manusia perlu melakukan empat hal.

1) Melakukan analisis pekerjaan. Artinya perlu susunan deskripsi jabatan, uruaian pekerjaan dan standar pekerjaan ynag terdapat dalam suatu organisasi.

2) Melakukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan internal. Dalam melakukan penilaian pekerjaan diusahakan tersusunya urutan peringkat pekerjaan, penentuan nilai untuk setiap pekerjaan.

3) Melakukan survey berbagai sistem imbalan yang berlaku guna memperoleh bahan yang berkaitan dengan keadilan eksternal.

4) Menentukan “harga” setiap pekerjaan dihubungkan dengan harga pekerjaan sejenis ditempat lain. Dalam mengambil langkah ini dilakukan perbandingan antara nilai berbagai pekerjaan dalam organisasi dengan nilai yang berlaku di pasaran kerja.

f. Faktor Kompensasi

Menurut Tohardi (2002) dalam Sutrisno (2009:182), mengemukakan bahwa kompensasi dihitung berdasarkan evaluasi pekerjaan, perhitungan kompensasi berdasarkan evaluasi pekerja tersebut dimaksudkan untuk mendapatkan pemberian kompensasi yang mendekati kelayakan dan keadilan.

Menurut Sutrisno (2009:7) faktor yang mempengaruhi kompensasi diantaranya:

1) Tingkat biaya hidup.

Kompensasi yang diterima oleh karyawan baru mempunyai arti bila dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan fisik minimum (FKM) 2) Tingkat kompensasi yang berlaku diperusahaan lain.

Untuk meniadakan hal negative perusahaan perlu selalu melakukan studi banding dalam menntukan tingkat kompensasi yang berlaku di perusahaan lain

3) Tingkat kemampuan perusahaan.

Perusahaan yang memiliki kemampuan tinggi akan dapat membayar tingkat kompensasi tinggi pula bagi karyawanya

4) Jenis pekerjaan dan besar tingginya tanggung jawab.

Karyawan yang mempunyai besar kecilnya pekerjaan dan tanggung jawab yang lebih besar, tentu akan diimbangi dengan tingkat kompensasi yang lebih besar pula.

g. Tujuan Kompensasi

Menurut Notoadmodjo dalam Edysutrisno (2009:188), ada beberapa tujuan dari kompensasi yang perlu di perhatikan, yaitu:

1) Menghargai prestasi kerja.

Dengan memberikan kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja para karyawan.

2) Menjamin keadilan.

Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan diantaranya karyawan dalam organisasi.

3) Mempertahankan karyawan.

Dengan system kompensasi yang baik, para karyawan akan lebih

survival bekerja pada organisai itu. 4) Memperoleh karyawan yang bermutu.

Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan akan lebih banyak pula peluang untuk memilih karyawan yang baik.

5) Pengendalian biaya.

Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi seringnya rekrutmen, sebagai akibat semakin seringnya karyawan yang akan keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan di tempat lain.

6) Memenuhi peraturan-peraturan.

Sistem kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah. Suatu perusahaan yang baik dituntut adanya sistem administrasi kompensasi yang baik pula.

h. Indikator Kompensasi

Setiap perusahaan memiliki indikator yang berbeda-beda dalam proses pemberian kompensasi untuk karyawan. Hasibuan (2012)

1) Gaji 2) Upah

3) Upah insentif 4) Asuransi 5) Fasilitas kantor

Suhartini (2005:38) faktor penting yang mempengaruhi dan mengapa organisasi bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya.

1) Kenaikan Gaji 2) Tunjangan 3) Peluang Promosi

4) Proses Penilaian Prestasi 5) Proses Penentuan Gaji 6) Proses Penentuan Promosi.

i. Dimensi Keadilan Distributif dan Prosedural a. Dimensi keadilan distributif

Menurut Cropanzo et al (2007 dalam Kristanto, 2013) menyebutkan bahwa keadilan distributif terdiri dari 3 dimensi yaitu sebagai berikut:

1) Keadilan yakni, menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya. 2) Persamaan yakni, menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan

3) Kebutuhan yakni, menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang

b. Dimensi keadilan prosedural

Menurut Cropanzano et al (2007 dalam Kristanto, 2013) menyebutkan bahwa keadilan prosedural terdiri dari 6 dimensi yaitu sebagai berikut:

1) Konsistensi yaitu, semua karyawan diperlukan sama

2) Kurangnya bias yaitu, tidak ada orang atau kelompok yang di istimewakan atau di perlakukan tidak sama

3) Kekurangan yaitu, keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat 4) Pertimbangan wakil karyawan, yakni pihak-pihak terkait dapat

memberikan masukan untuk pengambilan keputusan

5) Koreksi yaitu mempunyai proses banging atau mekanisme lain untuk memperbaiki kesalahan

6) Etika yaitu norma pedoman profesional tidak dilanggar.

Wibowo (2007:188) Indikator dari kompensasi antara lain: Gaji, Bonus, Insentif, Tunjangan, Jaminan kesehata, Hak cuti, Uang pensiun.

Indikator-indikator kompensasi menurut Simamora (2004:445) diantaranya:

1) Upah dan gaji

Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang kerap kali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi

dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, atau tahunan.

2) Insentif

Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi.

3) Tunjangan

Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan, program pension, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.

4) Fasilitas

Contoh-contoh fasilitas adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus, atau akses ke pesawat perusahaan yang diperoleh karyawan. Fasilitas dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif yang dibayar mahal.

Dalam penelitian ini penulis menggunakan indikator menurut Cropanzano et al (2007 dalam Kristanto, 2013) untuk dijadikan bahan kuisioner dalam menggambil data.

2. Stres Kerja

a. Pengertian Stres

Para ahli mengatakan bahwa stres dapat timbul sebagai akibat tekanan atau ketegangan yang bersumber dari ketidak selarasan antara seseorang dengan lingkungannya, dengan kata lain, apabila sarana dan

tuntunan tugas tidak selaras dengan kebutuhan dan kemampuan seseorang, ia akan mengalami stres. Stres yang timbul akibat tekanan tugas yang terlalu banyak akan cenderung mengalami kejenuhan yang kemudian berdampak negative pada kinerja karyawan. Biasanya stres semakin kuat apabila seseorang menghadapi masalah yang datangnya bertubi-tubi Menurut Sondang (2009:300). Menurut Ivancevich dan Matteson dalam Luthans (2006:442) mendefinisikan stres sebagai respon adaptif yang dihubungkan oleh perbedaan individu dan atau proses psikologi yang merupakan konsekuensi tindakan, situasi, atau kejadian eksternal (lingkungan) yang menempatkan tuntutan psikolog dan atau fisik secara berlebihan pada seseorang. Dalam definisi lain, Beehr dan Newman dalam Luthans (2009:441) mendefinisikan stres sebagai kondisi yang muncul dari interaksi antara manusia dan pekerjaan serta dikarakteristikan oleh perubahan manusia yang memaksa mereka untuk menyimpang dari fungsi normal mereka.

Stres adalah suatu kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, tuntutan atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan oleh individu itu dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting. Stres lebih sering dikaitkan dengan tuntutan (demand) dan sumber daya (resources). Stres sendiri tidak selalu buruk, meskipun biasanya dibahas dalam konteks negatif, stres juga memiliki nilai positif. Stres merupakan sebuah peluang ketika hal ini menawarkan potensi hasil.

Sebagian stres bisa positif, dan sebagian lagi bisa negatif. Dewasa ini, para peneliti berpendapat bahwa stres tantangan, atau stres yang menyertai tantangan dilingkungan kerja (seperti memiliki banyak proyek, tugas dan tanggung jawab), beroperasi sangat berbeda dari stres hambatan, atau stres yang menghalangi dalam mencapai tujuan (birokrasi, politik kantor, kebingungan terkait tanggung jawab bekerja) Robbins (2008:368-369).

b. Dampak Stres Kerja Terhadap Perusahaan

Schuller (2001:53) mengidentifikasi beberapa perilaku negatif karyawan yang berpengaruh terhadap organisasi atau perusahaan. Secara singkat beberapa dampak negatif yang ditimbulkan oleh stres kerja dapat berupa:

a. Terjadinya kekacauan, hambatan baik dalam manajemen maupun operasional kerja

b. Mengganggu kenormalan aktivitas kerja c. Menurunkan tingkat produktivitas

d. Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian finansial

yang dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara produktivitas dengan biaya yang dikeluarkan untuk membayar gaji, tunjangan, dan fasilitas lainnya.

Menurut Gitosudarmo (2000:54) dampak stres kerja dapat menguntungkan atau merugikan karyawan. Dampak yang menguntungkan diharapkan akan memacu karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan bersemangat sebaik-baiknya, namun jika stres tidak mampu diatasi maka akan menimbulkan dampak yang merugikan karyawan. Dampak- dampak dari stres kerja meliputi:

a. Faktor fisik seperti meningkatnya tekanan darah, meningkatnya kolesterol dan penyakit jantung koroner.

b. Faktor psikologi seperti ketidakpuasan kerja, murung, rendahnya kepercayaan dan mudah marah.

c. Faktor organisasi seperti ketidakhadiran, keterlambatan, rendahnya prestasi kerja dan sabotase.

d. Penyebab Stres

Menurut Robbins (2003) penyebab stres berasal dari luar dan dalam organisasi, dari kelompok yang dipengaruhi karyawan dan dari karyawan itu sendiri. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa stres kerja timbul karena tuntutan lingkungan dan tanggapan setiap individu dalam menghadapinya dapat berbeda-beda.

Penyebab adanya stres kerja yaitu:

1) Seseorang atau karyawan menjadi nervous. 2) Merasakan kecemasan yang kronis.

3) Peningkatan ketegangan pada emosi. 4) Proses berfikir dan kondisi fisik individu.

Luthans (2010) menjadikan faktor stresor menjadi 4 menunjukan bahwa: 1) Kebijakan dan strategi administrative meliputi penyusutan karyawan,

tekanan, tekanan kompetitif, perencanaan gaji.

2) Struktur dan desain organisasi meliputi sentralisasi dan formalitas, konflik lini staff, spealisasi.

3) Proses organisasi meliputi kontrol kuat hanya komunikasi ke bawah, sedikit umpan balik kinerja.

4) Kondisi kerja meliputi area kerja ramai, bising, polusi udara, bau yang kuat.

e. Indikator Stres

Stres kerja diartikan sebagai semua faktor yang dianggap dapat menimbulkan ancaman bagi auditor dalam menjalankan tugas, baik yang berasal dari dalam organisasi perusahaan maupun luar perusahaan. Stres kerja dalam penelitian ini diukur menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Rini (2002) yaitu:

a. Beban kerja yang berlebihan b. Tekanan atau desakan waktu

c. Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab d. Konflik antar pribadi dan antar kelompok

e. Kemenduan peran

f. Masalah-masalah yang berhubungan dengan keluarga g. Masalah-masalah fisik

1) Tuntutan tugas, merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang seperti kondisi kerja, tata kerja letak fisik.

2) Tuntutan peran, berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam suatu organisasi.

3) Tuntutan antar pribadi, merupakan tekanan yang diciptakan oleh pegawai lain.

4) Struktur organisasi, gambaran instansi yang diwarnai dengan struktur organisasi yang tidak jelas, kurangnya kejelasan mengenai jabatan, peran, wewenang, dan tanggung jawab.

5) Kepemimpinan organisasi memberikan Gaya manajemen pada organisasi. Beberapa pihak didalamnya dapat membuat iklim organisasi yang melibatkan ketegangan, ketakutan dan kecemasan. Dalam penelitian ini indikator yang dipakai untuk menjadi bahan kuisioner menggunakan indikator stres kerja menurut Robbins (2006)

B. Model Penelitian

H1 H2 H3

Gambar 2.1 Model Penelitian

C. Kerangka Berpikir dan Penurunan Hipotesis

a. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif Terhadap Kinerja

Pemimipin yang dapat mempengaruhi bawahanya memberikan dampak positif pada karyawan dan kinerjanya akan meningkat. Hal ini menjadikan bawahanya menjadi motivasi pada diri seseorang karena diperhatikan oleh pimpinanya dan jika pimpinan tidak memberikan arahan dan motivsai bagi karyawanya tentunya kinerja karyawan akan menurun. Pemimpin seharusnya memberikan penjelasan mengenai hal apa saja yang harus dikerjakan oleh bawaha nya agar bawahanya menjadi paham akan job yang diberikan oleh pemimpin, kemudian menjadi kesimpulan akan hasil dari job karyawan menjadikan meningkat atau tidaknya kinerja mereka.

Gaya Kepemimpinan Direktif (X1)

Keadilan Kompensasi

(X2) Stres Kerja

(X3)

Kinerja

Menurut Blancard dan Hersey dalam Tohardi (2009:85) mengemukakan kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan individu dan kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika dia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Tampubolon, 2007).

Niken (2010) Menyatakan bahwa Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Fahmi (2009) Menunjukkan ada pengaruh positif antara variabel Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyayawan. Suranta (2002); Rachmawati, Warella, dan Hidayat (2006); Kusumawati 2008); Baihaqi (2010) telah meneliti Gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai, kemudian menyatakan bahwa Gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kierja pegawai

H1: Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan b. Pengaruh Keadilan Kompensasi Terhadap Kinerja

Kompensasi merupakan pemicu karyawan untuk semangat bekerja menjadikan karyawan mempunyai motivasi yang berdampak positif pada kinerjanya. Para karyawan akan lebih termotivasi untuk melakukan tanggung jawab atas pekerjaan mereka apabila perusahaan mengerti dan memperhatikan betul akan kebutuhan para karyawan yang pada dasarnya

adalah mereka bekerja untuk mendapatkan uang, dalam hal ini berbentuk

gaji.

Kompensasi pada dasarnya memberikan dampak bagi karyawan baik secara positif maupun negatif, kompensasi yang diberikan secara baik dalam artian sesuai dengan pekerjaan dan tanggung jawab sebagai tugas yang diberikan oleh pemimpin akan memberikan dampak bagi kinerjanya.

Kompensasi menurut Malayu S.P. Hasibuan (2002) adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja (Nawawi, 2001).

Dalam studi eksperimen dan survei sejumlah karyawan di Indonesia yang dilakukan Heru Kurnianto Tjahjono (2008, 2010 dan 2011) menunjukkan bahwa keadilan Kompensasi mempunyai dampak penting bagi perilaku karyawan. Hasil penelitian Kwon et al. (2008) dan Murtaza et al. (2011) mendukung pernyataan ini bahwa persepsi karyawan atas keadilan Kompensasi berpengaruh positif terhadap Kinerja kerja karyawan. Wardani (2009) yang menjelaskan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Kompensasi juga mengandung adanya hubungan yang sifatnya profesional dimana salah satu tujuan utama. Bahwa Kompensasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Made Surya Putra (2008). Hardjanti, T. (2007) dan Sukirno, R.D. (2005)

yang menyatakan bahwa Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja kinerja karyawan Chakim (2013), Muljani (2002), Purwaningsih (Karyawan. Widyatmini (2008) menunjukkan kompensasi secara positif dan signifikan mempengaruhi 2013), Taufiq (2013), Adinata (2011) Menyatakan bahwa kompensasi, kepemimpinan, kompetensi dan kepuasan kerja memberikan dampak yang positif terhadap kinerja karyawan. Sudarsono (2008), Rahmawati (2009), Dharmawan (2011), Murty (2012) dan Pramono dan Triyani (2013) menyatakan kompensasi, motivasi, kepemimpinan dan lingkungan mempengaruhi kinerja karyawan. Farlen (2011), Khoiriyah (2009), Hadiyatno (2012), Nursasongko (2012), Anggreni (2012) Menyatakan bahwa upah, serta lingkungan mampu mempengaruhi kinerja.

H2: Kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan c. Pengaruh Stres Terhadap Kinerja

Stress pada diri seseorang menjadikan kinerja menurun dalam hal ini karena beberapa faktor seperti tuntunan tugas, lingkungan, tuntutan peran dan komunikasi antar karyawan. Memberikan tugas terlalu banyak akan menyebabkan burn out pada karyawan dan jika memberikan tugas terlalu sedikit juga tidak efektif mengingat karyawan di gaji sesuai dengan job masing-masing. Dalam hal ini stres yang terjadi akan mengakibatkan pada kinerjanya akan menurun.

Menurut Decenzo dan Robbins (2010), stres adalah sebuah kondisi yang dinamis dimana setiap individu menghadapi suatu kesempatan,

ketidak leluasaan, atau permintaan yang dihubungkan dengan apa yang ia butuhkan, yang mana hasilnya dirasakan sebagai ketidakpastian dan penting. Menurut Finney (2013) secara spesifik, stres kerja adalah suatu reaksi dari stressor organisasi dalam lingkungan kerja yang dapat dikatakan: “Sebuah ancaman yang dirasakan pada keamanan individu”.

Stres kerja berpengaruh negatif signifikan terhadap kinerja karyawan Sanjaya (2012). Temuan ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan Wibowo (2012) mengungkapkan bahwa ada hubungan negatif kuat antara perasaan stres dengan kepuasan kerja karyawan dalam pencapaian kinerja pada karyawan itu sendiri. Temuan ini sesuai dengan pendapat Handoko (2008) mengungkapkan bahwa stres kerja dan kepuasan kerja dapat mempengaruhi kinerja karyawan itu sendiri Handoko (2008) Temuan ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan Wibowo (2012) mengungkapkan bahwa ada hubungan negatif kuat antara perasaan stres dengan kepuasan kerja karyawan dalam pencapaian kinerja pada karyawan itu sendiri. Temuan ini sesuai dengan pendapat Hasibuan (2012) mengungkapkan bahwa stres kerja dapat menjadi pemicu menurunnya kinerja karyawan

42

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Pendekatan Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif kuantitatif. Menurut Sugiyono (2011), metode penelitian kuantitatif adalah suatu penelitian yang data penelitianya berupa angka-angka dan analisisnya menggunakan metode statistik.

B. Obyek Dan Subyek Penelitian

Obyek dari penelitian ini di Pura Group (Perseroan) Jl. AKBP Agil Kusumadya Km. 4, Jati Wetan, Jati, Kabupaten Kudus, Jawa Tengah berkantor pusat di Kudus, sekitar 50 kilometer di timur kota Semarang, Indonesia.

Subyek penelitian adalah karyawan Pura Group yang terdiri dari sub bagian dan mengambil pada sub bagian HRD, produksi, staff produksi dan administrasi.

C. Jenis Data Dan Teknik Pengumpulan

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer merupakan data yang dikumpulkan dan diolah sendiri oleh organisasi yang menerbitkan atau menggunakannya (Tjahyono,2009). Teknik pengumpulan data primer dalam penelitian ini menggunakan kuisioner yang

43

akan di isi oleh karyawan PT. Pura Group. Kuisioner dipilih karena merupakan suatu mekanisme pengumpulan data efisien untuk mengetahui dengan tepat apa yang diperlukan dan bagaimana mengukur variabel penelitian. Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert. Menurut Sugiyono (2011), skala likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa kata-kata antara lain:

1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju

3 = Netral 4 = Setuju

5 = Sangat Setuju

D. Populasi dan sampel

Popoluasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2010). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan di Pura Group (Perseroan).

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi (Sugiyono, 2010). Sugiyono (2010) menyatakan bahwa ukuran

44

sampel yang layak diteliti berjumlah 30 sampai 500 Sampel. Jumlah dari karyawan 500 dan Peneliti mengambil sampel sebanyak 222 karyawan di Pura Group (Perseroan) untuk diteliti. Dalam hal ini telah memenuhi ukuran sampel yang layak diteliti dalam teori Sugiyono (2010).

E. Definisi Operasional Variabel

Definisi Indikator Skala Nomer Pernyataan Stres adalah sebuah kondisi yang

dinamis dimana setiap individu menghadapi suatu kesempatan, ketidak leluasaan, atau permintaan yang dihubungkan dengan apa yang ia butuhkan, yang mana hasilnya dirasakan sebagai ketidak pastian dan penting memunculkan ketidak puasan (Noermijati dalam Muslih, 2012)

1. Tuntutan tugas 2. Tuntutan peran 3. Tuntutan antar pribadi 4. Struktur organisasi. 5. Kepemimpinan

organisasi Robbins (2006)

Skala likert 1-5

Nomor 1, 2 dan 3 (Tuntunan Tugas) Nomor 4 dan 5 (Tuntutan antar pribadi) Nomor 6 dan 7

(Kepemimpinan organisasi) Nomor 8 dan 9

Tuntunan peran Nomor 10 (struktur organisasi)

Menurut Kreitner, et. al (2005) Gaya Direktif, dimana pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yangdiharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus diselesaikandan standar kerja, serta memberikan bimbingan secara spesifik tentang cara-caramenyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan,organisasi, koordinasi dan pengawasan.

1. Memberi kesempatan kepada bawahannya untuk mengetahui apa yang diharapkan untuk dilakukannya. 2. Menjadualkan

pekerjaan. 3. Memberikan

pedoman yang spesifik mengenai cara menyelesaikan tugas.

4. Hubungan kerja Kreitner, et.al (2005)

Skala likert 1-5

Pertanyaan nomor1 (Indicator 1) Pertanyaan nomor 2 (Indikator 3) Pertanyaan nomor 3,5 (Indikator 4)

Pertanyaan nomor 4 (Indikator 2)

Kepuasan kompensasi adalah tingkat kepuasan terhadap semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan (Anthony and Govendaraja, 2007)

1. Keadilan 2. Persamaan 3. Kebutuhan

Cropanzano et al

(2007 dalam Kristanto, 2013)

Skala likert 1-5

Nomor 1,2 dan 3 (Keadilan) Nomor4 (Kebutuhan) Nomor 5,6,7dan 8

(Persamaan)

Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan, 2009)

1. Kualitas 2. Kuantitas

3. Pelaksanaan Tugas 4. Tanggung Jawab

Mangkunegara (2011) Skala likert 1-5

Nomor 1, 2, 3 (kualitas) Nomor 4 dan 5 (kuantitas) Nomor 6, 7, 8 (pelaksanaan tugas) Nomor 9 dan 10 (tanggung jawab)

45

F. Uji Kualitas Instrumen Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas merupakan konsep pengukuran untuk mengetahui ketetapan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Validitas berhubungan dengan kenyataan dan tujuan pengukuran. Suatu pengukuran dapat dikatakan valid akan memberikan hasil ukur yang tidak sesuai dengan tujuan. Penyimpangan pengukuran disebut dengan kesalahan atau varian (jogiyanto, 2014). Data dikatakan valid jika signifikan < 0,05 atau < 5% (Sugiyono,2012). Pengujian validitas instrument diolah menggunakan program software SPSS

Uji reliabilitas adalah data untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Kehandalan yang menyangkut kekonsistenan jawaban jika diujikan berulang pada sampel yang berbeda. SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji statistik Cronbach Alpha (α). Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60 (Imam Ghozali, 2005:42). G. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah variabel terikat dan variabel bebas dalam model regresi mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah yang memiliki distribusi

46

normal atau mendekati normal. Pengujian distribusi normal dilakukan dengan cara melihat histogram yang membandingkan data observasi dengan distribusi yang mendekati normal.

Disamping itu digunakan normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dari data yang sesungguhnya dengan distribusi kumulatif dari data distribusi normal. Jika distribusi normal, maka garis yang menggambarkan data sesungguhnya akan mengikuti garis diagonalnya.

b. Uji Multikolinnieritas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adalanya korelasi diantara variabel bebas (independen). Model yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas (Ghozali, 2001). Deteksi terhadap ada tidaknya multikolinearitas yaitu dengan menganalisis matriks korelasi variable-variabel bebas, dan dapat juga dilihat pada nilai tolerance serta nilai Variance Inflation Factor (VIF). Jika nilai VIF tidak lebih dari 10 dan nilai tolerance tidak kurang dari 0.1, maka dapat dikatakan terbebas dari multikolinearitas.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika varience dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tutup, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda, maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang

47

terdapat homoskedastisitas atau tidak terjadi heterodastisitas (Imam Ghozali, 2005).

Cara untuk mengetahui ada atau tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik plot antara lain prediksi variabel terikat (ZPRED) dan residualanya (SRESID). Deteksi terhadapheteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara SRESID dan ZPRED di mana sumbu Y adalah X yang telah diprediksi, sumbu X adalah residual (Y prediksi – y sesungguhnya) yang telah di- studentized. Dasar analisis:

a. Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka mengidentfikasikan telah terjadi heteroskedastisitas.

b. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik yang menyebar di atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas (Imam Ghozali, 2005).

H. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis

Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model regresi linier berganda. Analisis Regresi Linier Berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh yang diberikan oleh variabel bebas terhadap variabel terikat. Adapun model persamaan regresi berganda menurut Ghozali (2004) adalah:

48

Y = βo + β1X1 +β2X2 + e

Keterangan:

β0 = Konstanta

Y = Kinerja kerja karyawan

β1 & β2 = Koefisien regresi yang akan dihitung

X1 = Gaya Kepemimpinan X2= Keadilan Kompensasi X = Stres Kerja

e = Persentase eror

Model analisis ini dipilih untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel-variabel bebas terhadap kinerja kerja karyawan, baik secara bersama-sama, maupun secara parsial. Pengujian hipotesis atas regresi dan korelasi digunakan dengan alat analisis berikut:

a. Pengujian Regresi secara Parsial (Uji t)

Uji t dimaksudkan untuk melihat apakah secara parsial, variabel bebas mempunyai pengaruh terhadap variabel tidak bebas, dengan asumsi variabel bebas lainnya dianggap konstan. Uji t pada penelitian ini digunakan untuk menguji tingkat signifikansi pengaruh variabel bebas (X), yaitu job demand dan burnout, berpengaruh secara signifikan terhadap variabel terikat (Y) atau kinerja karyawan.

49

b. Pengujian secara Simultan dengan uji serempak (Uji F)

Pengujian secara serentak adalah untuk mengetahui secara serentak koefisien regresi variabel bebas mempunyai pengaruh atau tidak terhadap variabel tidak bebas.

F hitung = " R²/ K−I I−R2 N−K

Dengan menggunakan d f = n – k – 1 k = Jumlah variabel independen n = Banyak sampel

R = Korelasi berganda

Uji F merupakan pengujian hipotesis untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih. Dengan k menyatakan banyak variabel bebas dan n = ukuran sampel, statistik F ini berdistribusikan F dengan dk pembilang = k dan dk penyebut = (n-k-1).

H0: b1 – b2 – 0, artinya tidak terdapat pengaruh yang nyata. H0: b1 = b2 = 0, artinya terdapat pengaruh yang nyata.

H0: Minimal satu parameter estimator # 0, artinya terdapat pengaruh yang nyata b1 terhadap variabel Y. Pembuktian ini dilakukan dengan mengamati F pada alpha tertentu yaitu 5% (0,05).

Fhitung < F table dengan taraf keyakinan α = 0,05 maka Ho diterima. Fhitung > F table dengan taraf keyakinan α = 0,05 maka Ho ditolak.

Kriteria uji F (serentak), pengujian hipotesis dilakukan dengan membandingkan nilai F hitung dengan F tabel. Apabila nilai F hitung lebih

50

besar dari pada F tabel maka Ho ditolak dan Ha diterima, sebaliknya jika nilai F hitung lebih kecil dari F tabel maka menerima Ho dan menolak Ha.

c. Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi dilambangkan dengan R2 merupakan proporsi hubungan antara Y dengan X. Nilai koefisien determinasi adalah diantara 0 (nol) dan 1 (satu). Koefisien ini menunjukkan seberapa besar kontribusi variabel independen terhadap variabel dependen.

51

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Objek/Subjek Penelitian 1. Sejarah singkat berdirinya perusahaan

Saat pertama berdiri pada 1908, Pura Group (Perseroan) hanyalah usaha percetakan kecil dengan karyawan yang berjumlah tidak lebih dari 8 orang. Namun saat ini, Perseroan telah bertumbuh menjadi salah satu nama yang cukup disegani di industri percetakan & pengepakan di seantero Asia Tenggara. Menyusul ekspansi secara perlahan namun pasti dan terarah selama bertahun-tahun, Perseroan kini merupakan kelompok usaha yang terintegrasi secara vertikal dan terdiri dari berbagai divisi/ unit bisnis, yang bergerak di bidang-bidang usaha sebagai berikut:

1. Sistem Anti Pemalsuan.

2. Pembuatan Kertas Security & Kertas Uang. 3. Konversi Kertas & Film.

4. Percetakan & Pengepakan.

5. Teknologi Identifikasi Tingkat Tinggi. 6. Rekayasa.

Pada tahun 1970 Pura Group mencatat tonggak sejarah penting dengan peralihan ke kepemimpinan baru di bawah generasi ketiga Jacobus Busono. Saat itu, awalnya perusahaan memiliki sebuah usaha percetakan dengan 35 karyawan.

Di bawah kepemimpinan dan profesionalisme tim manajemen dan sinergi sekarang perusahaan Pt. Pura Group memiliki lebih dari 8500 karyawan, Perseroan terus bertumbuh pesat untuk memasuki pasar-pasar baru, baik domestik maupun di luar negeri.

Kunci sukses Pura Group bertumpu pada lini produk yang komplit dan basis produksi berkapasitas tinggi, terdiri dari lebih dari 25 divisi produksi di atas lahan seluas lebih dari 65 hektar.

2. Lokasi pabrik

Lokasi perusahaan PT. Pura Group terletak di berbagai daerah diantaranya di Jakarta, Surabaya, Semarang dan Kudus. Perseroan berkantor pusat di Kudus, sekitar 50 kilometer di timur kota Semarang, Indonesia. 3. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan

a. Memenuhi permintaan dan kebutuhan akan produk-produk pengepakan dan percetakan di pasar domestik dan di luar negeri, dengan menawarkan solusi yang inovatif, berkualitas, dan berbasis teknologi canggih dan bahan baku lokal.

b. Menjadi pemain utama di industri percetakan dan pengepakan global, dengan memanfaatkan inovasi produk, sinergi, dan solusi yang komprehensif.

Budaya Perusahaan:

a. Inovasi/ gebrakan dan pembelajaran yang berkesinambungan adalah kunci untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan.

b. Sumber daya manusia adalah kunci dari inovasi.

c. Membangun karakter adalah langkah pertama untuk melahirkan sumber daya manusia yang kompeten.

B. Karakteristik Responden 1. Subyek penelitian

Subyek penelitian ini adalah karyawan PT. Pura Group. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan terhadap 222 responden.

Berikut ini adalah tabel yang menjelaskan pengambilan kuesioner. Tabel 4.1

Tingkat Pengambilan Kuesioner

Jumlah kuesioner yang disebar 222

Jumlah kuesioner yang kembali 220

Tingkat pengembalian kuesioner yang dapat digunakan

218

Dari tabel 4.1 diatas dapat diketahui bahwa dalam penelitian ini disebarkan 222 kuesioner. Hasil penyebaran sebanyak 222 dan berhasil terkumpul 220 dan 2

kuesioner tidak layak untuk diolah. Metode pengambilan sampel menggunakan rumus slovin dimana diambil dari jumlah populasi 500 orang. Berdasarkan kuesioner yang berhasil dikumpulkan kemudian dikelompokan berdasarkan jenis kelamin, umur dan pendidikan.

C. Profil responden

Responden diklasifikasikan berdasarkan karakteristik jenis kelamin, umur dan pendidikan Deskripsi responden dalam penelitian ini disajikan pada tabel 4.1 berikut:

Tabel 4.2 karakteristik responden

Dasar klasifikasi Sub klasifikasi Jumlah Prosentase (%) Jenis kelamin Laki-laki

Perempuan

168 50

77% 23%

Total 218 100%

Umur 21-40

31-40 >40 28 60 130 12% 28% 60%

Total 218 100%

Pendidikan Total SD SMP SMA D3 S1 51 95 60 7 5 218 23% 44% 28% 3% 2% 100%

Dari Tabel 4.2 menunjukan jenis kelamin kebanyakan adalah laki-laki yang berjumlah 168 orang dengan persentase 77% dan sisanya 50 dengan tingak persentase 23% perempuan. Kemudian mayoritas umur >40 berjumlah 130 orang dengan persentase 60%. Minoritas responden pada umur 21-40 berjumlah 28 orang pada persentase 12%. Tingat pendidikan responden tertinggi yaitu SMP berjumlah 95 orang pada persentase 44% dan minoritas S1 yaitu 5 orang pada persentase 2%.

D. Uji Kualitas Instrumen 1. Uji Validitas

Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan teknik korelasi product moment. Item pertanyaan dinyatakan valid apanila dari hasil uji diperleh nilai korelasi antara skor butir dengan skor total signifikan pada tingkat 5% atau 0,05.

Tabel 4.3

Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan Direktif No Konstruk Penilaian Pearson

Corelation

Sig. (2 tailed)

N Ket.

1 DK1 0,758 0,000 218 Valid

2 DK2 0,891 0,000 218 Valid

3 DK3 0,401 0,000 218 Valid

4 DK4 0,511 0,000 218 Valid

Tabel 4.3 menunjukan nilai signifikansi yang diperoleh pada masing-masing butir pertanyaan variabel kepemimpinan direktif < 0,05. Hal ini menyatakan seluruh butir pertanyaan variabel gaya kepemimpinan direktif valid.

Tabel 4.4

Uji Validitas Variabel Keadilan Kompensasi No Konstruk Penilaian Pearson

Corelation

Sig. (2 tailed) N Ket.

1 KP1 0,652 0,000 218 Valid

2 KP2 0,561 0,000 218 Valid

3 KP3 0,762 0,000 218 Valid

4 KP4 0,707 0,000 218 Valid

5 KP5 0,852 0,000 218 Valid

6 KP6 0,883 0,000 218 Valid

7 KP7 0,646 0,000 218 Valid

8 KP8 0,852 0,000 218 Valid

Sumber : Lampiran 2 data diolah 2017

Berdasarkan pada tabel 4.4 menunjukkan nilai signifikansi yang diperoleh pada masing-masing butir pertanyaan variabel keadilan kompensasi < 0,05. Hal ini menyatakan seluruh butir pertanyaan variabel keadilan kompensasi valid.

Tabel 4.5

Uji Validasi Variabel Stres Kerja No Konstruk Penilaian Pearson

Corelation

Sig. (2 tailed) N Ket.

1 S1 0,495 0,000 218 Valid

2 S2 0,391 0,000 218 Valid

3 S3 0,570 0,000 218 Valid

4 S4 0,477 0,000 218 Valid

5 S5 0,582 0,000 218 Valid

6 S6 0,439 0,000 218 Valid

7 S7 0,715 0,000 218 Valid

8 S8 0,647 0,000 218 Valid

9 S9 0,590 0,000 218 Valid

Sumber : Lampiran 3 data diolah 2017

Tabel 4.5 menunjukan nilai signifikansi yang diperoleh pada masing-masing butir pertanyaan variabel stres kerja < 0,05. Hal ini menyatakan seluruh butir pertanyaan variabel stress kerja valid.

Tabel 4.6

Uji Validasi Variabel Kinerja No Konstruk Penilaian Pearson

Corelation

Sig. (2 tailed) N Ket.

1 K1 0,871 0,000 218 Valid

2 K2 0,798 0,000 218 Valid

3 K3 0,897 0,000 218 Valid

4 K4 0,883 0,000 218 Valid

5 K5 0,753 0,000 218 Valid

6 K6 0,811 0,000 218 Valid

7 K7 0,773 0,000 218 Valid

8 K8 0,679 0,000 218 Valid

9 K9 0,787 0,000 218 Valid

10 K10 0,699 0,000 218 Valid

Sumber : Lampiran 4 data diolah 2017

Berdasarkan tabel 4.6 hasil validasi menunjukan nilai signifikansi yang diperoleh pada masing-masing butir pertanyaan variabel kinerja < 0,05. Hal ini menyatakan seluruh butir pertanyaan variabel kinerja valid.

2. Uji reliabilitas

Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik Cronbach’s Alpa suatu instrumen dikatakan reliabel apabila nilai koefisien sama dengan atau lebih besar dari 0,6.

Tabel 4.7 Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach’s Alpa N

Kepemimpinan Direktif 0,773 218

Keadilan Kompensasi 0,778 218

Stres Kerja 0,728 218

Kinerja 0,781 218

Sumber : Lampiran 9 data diolah 2017

Hasil pengujian reliabilitas pada tabel 4.7 menunjukan nilai Cronbach’s Alpa pada variabel Kepemimpinan Direktif sebesar 0,773 ,Keadilan Kompensasi sebesar 0,778 , Stres Kerja sebesar 0,728 dan Kinerja sebesar 0,781 maka dari variabel yang sudah di uji dapat dikatakan reliabel apabila nilai Cronbach’s Alpa lebih dari 0,06. Jadi semua variabel sudah reliabel dan layak dilakukan penelitian lebih lanjut.

E. Hasil Uji Asumsi klasik

Uji asumsi klasik ialah persyaratan statistik yang harus dipenuhi pada analisis regresi linear berganda. Pengujian asumsi klasik adalah suatu

pengujian yang bertujuan untuk mengetahui apakah model regresi yang digunakan bebas dari kesalahan penganggu yang dapat mempengaruhi hasil penelitian tersebut. Adapun uji asumsi klasik yang dipakai dalam penelitian ini adalah uji normalitas, uji multikolinearitas, uji heteroskedasitas.

1. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan apakah dalam model regresi variabel dependen (terikat) dan variabel independen (bebes) mempunyai kontribusi atau tidak (Ghozali, 2011:147).

Hasil Uji Normalitas Data

Tabel 4.8 Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 218

Normal Parametersa,b Mean ,0000000

Std. Deviation 5,12441288

Most Extreme Differences

Absolute ,087

Positive ,059

Negative -,087

Kolmogorov-Smirnov Z 1,290

Asymp. Sig. (2-tailed) ,072

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Sumber : Lampiran 10 data diolah 2017 Uji Normalitas Data

Pada grafik normal plot terlihat titik-titik menyebar di sekitar garis diagonal, serta penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Grafik ini menunjukkan bahwa model regresi layak dipakai karena asumsi normalitas (Ghozali 2011:163).

2. Uji Multikolineritas

Uji multikolineritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen. Model regresi yang baik mensyaratkan tidak ada masalah multikolineritas. Salah satu cara untuk mendeteksi ada tidaknya multikolineritas dengan cara melihat Tolerance dan VIF (Variance Inflation Factor ). Metode pengambilan keputusan yaitu semakin keicl nilai Tolerance dan semakin besar nilai VIF maka semakin mendekati terjadinya masalah multikolineritas. Dalam kebanyakan penelitian menyebutkan bahwa jika Tolerance lebih dari 0,01 dan VIF kurang dari 10 maka tidak terjadi multikolineritas (Priyatno,2012).

Tabel 4.9 Uji Multikolineritas

Variabel Tolerance VIF Keterangan

Gaya

kepemimpinan direktif

0,641 1,559 Tidak terjadi

multikolinearitas

Keadilan kompensasi

0,715 1,399 Tidak terjadi

multikolinearitas

Stres kerja 0,863 1,158 Tidak terjadi

multikolinearitas Lampiran : Lampiran 10 data diolah 2017

Dari tabel 4.9 di atas dapat dilihat bahwa tidak ada nilai tolerance yang kurang dari 0,10 dan VIF yang lebih dari 10. Jadi, dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolinieritas antar variabel independen dalam model regresi.

3. Uji heterokedasitas

Uji heteroskedasitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan yang lain. Heteroskedasitas menunjukkan bahwa variasi variabel tidaksama untuk semua pengamatan. Pada heterokedasitas kesalahan yang terjadi tidak secara acak tetapi menunjukkan hubungan yang sistematis sesuai dengan besarnya satu atau lebih variabel. Berdasarkan hasil pengolahan data, maka hasil

Scatterplot dapat dilihat pada gambar berikut: Hasil Uji Heterokedasitas

MULTIKOLINERITAS

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) 33,806 5,041 6,707 ,000

DIREKTIF ,507 ,244 ,167 2,082 ,039 ,641 1,559

KOMPENSA SI

,184 ,084 ,167 2,198 ,029 ,715 1,399

STRES -,167 ,111 -,104 -1,508 ,133 ,863 1,158

Coefficient Correlationsa

Model STRES KOMPENSASI DIREKTIF

1

Correlations

STRES 1,000 -,004 ,320

KOMPENSASI -,004 1,000 -,507

DIREKTIF ,320 -,507 1,000

Covariances

STRES ,012 -3,477E-005 ,009

KOMPENSASI -3,477E-005 ,007 -,010

DIREKTIF ,009 -,010 ,059

a. Dependent Variable: KINERJA

ANALISIS DESKRIPTIF GAYA KEPEMIMPINAN

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

DK1 218 1 5 3,91 ,832

DK2 218 2 5 3,97 ,797

DK3 218 2 5 4,00 ,384

DK4 218 2 5 3,94 ,467

DIREKTIF 218 10 19 15,83 1,795

Valid N (listwise) 218

ANALISIS DESKRIPTIF KEADILAN KOMPENSASI

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

KP1 218 2 5 3,36 ,936

KP2 218 2 5 3,25 ,912

KP3 218 2 5 3,34 ,923

KP4 218 2 5 3,83 ,480

KP5 218 2 5 4,29 1,010

KP6 218 1 5 3,62 ,846

KP7 218 2 5 3,55 ,786

KP8 218 2 5 3,67 ,792

KOMPENSASI 218 16 35 28,92 4,955

ANALISIS DESKRIPTIF STRES KERJA

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

S1 218 2 5 4,04 ,542

S2 218 2 5 2,48 ,787

S3 218 1 4 2,07 ,503

S4 218 1 5 3,47 ,984

S5 218 1 5 3,79 ,666

S6 218 1 4 2,23 ,714

S7 218 1 4 2,23 ,764

S8 218 1 4 2,13 ,667

S9 218 1 4 2,02 ,526

STRES 218 13 34 24,45 3,396

Valid N (listwise) 218

ANALISIS DESKRIPTIF KINERJA

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

K1 218 3 5 4,28 ,649

K2 218 2 5 4,16 ,782

K3 218 3 5 4,23 ,687

K4 218 3 5 4,14 ,749

K5 218 3 5 4,16 ,708

K6 218 3 5 4,45 ,712

K7 218 3 5 4,47 ,659

K8 218 3 5 4,17 ,540

K9 218 3 5 4,54 ,568

K10 218 2 5 4,47 ,787

KINERJA 218 30 50 43,06 5,451

UJI REGRESI BERGANDA

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 33,806 5,041 6,707 ,000

DIREKTIF ,507 ,244 ,167 2,082 ,039

KOMPENSASI ,184 ,084 ,167 2,198 ,029

STRES -,167 ,111 -,104 -1,508 ,133

a. Dependent Variable: KINERJA

KOEFISIEN DETERMINASI

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

1 ,341a _{,116 ,104 5,160 ,995}

a. Predictors: (Constant), STRES, KOMPENSASI, DIREKTIF b. Dependent Variable: KINERJA

UJI F

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 749,005 3 249,668 9,376 ,000b

Residual 5698,335 214 26,628

Total 6447,339 217

a. Dependent Variable: KINERJA