Pengaruh Motivasi, Gaya Kepemimpinan, Stres Kerja, dan Konflik Kerja terhadap Kinerja Karyawan

ABSTRACT

The aim of this research is to see the influence of motivation, leadership style, stress, and conflict toward employees performance on CIPTALIFT SEJAHTERA. The respondent in this research is 30 employees in CIPTALIFT SEJAHTERA, taken by convenience sampling method.

This reseach used multiple linier regression analyze. The results of the research show that as partially, motivation and leadership style have significant influence on performance, while stress and conflict doesn’t have significant influence on performance.

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja karyawan CIPTALIFT SEJAHTERA. Metode penentuan sampel adalah convenience sampling. Responden dalam penelitian ini berjumlah 30 orang karyawan CIPTALIFT SEJAHTERA.

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis Regresi Linier Berganda. Hasil penelitian secara parsial motivasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja, sedangkan stres kerja dan konflik kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmaanirrahim

Dengan memanjatkan rasa syukur kehadirat Allah SWT karena dengan rahmat dan kasih sayang-Nya yang tiada terkira kepada hambanya, salawat dan salam tercurah kepada junjungan Nabi besar Muhammad SAW, sehingga penulis mampu menyelesaikan skripsi ini dengan sebaik-baiknya.

Skripsi ini bertujuan untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Skripsi ini memiliki judul: “PENGARUH MOTIVASI, GAYA

KEPEMIMPINAN, STRES KERJA, DAN KONFLIK KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN”. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat kepada semua pihak dan memberikan wawasan bagi pembaca.

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ayah dan Ibu penulis yang tercinta, Ayah Wariyono dan Ibu Susi Dariyanti,

motivator utama penulisan skripsi ini. Terima kasih atas semua pelajaran kehidupan yang telah diberikan, yakni kasih sayang, kerja keras, dan kejujuran, serta atas doa dan dukungannya selama ini. Semoga kelak aku dapat membahagiakan kalian dan memberikan yang terbaik yang bisa kulakukan. Amien.

2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Jakarta.

3. Bapak Prof. Dr. Ahmad Rodoni MM selaku Pudek I bidang akademik, Bapak Indoyama Nasarudin SE, MAB selaku Pudek II bidang administrasi, dan Bapak Herni Ali HT,SE, MM selaku Pudek III bidang kemahasiswaan yang telah memberikan motivasi dan pendidikan yang baik untuk penulis. 4. Bapak Suhendra S.Ag, MM selaku Ketua Jurusan Manajemen sekaligus

Manajemen yang telah banyak membantu penulis dalam berbagai acara dan kegiatan

5. Bapak Dr. Yahya Hamja, MM selaku pembimbing I

6. Seluruh dosen, asisten dosen, karyawan dan staf Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan ilmu pengetahuan yang tak ternilai serta pelayanan akademik selama ini bagi penulis.

7. Teman-temanbasementyang sebagian besar telah lulus.

8. Teman-teman Bank Mini yang telah memberikan persahabatan yang baik. 9. Teman-teman Manajemen SDM 2007 yang telah bersahabat selama ini

dalam perkuliahan maupun diluar perkuliahan. 10. Teman-teman rokar yang selalu terikat

11. Seluruh teman-teman Manajemen angkatan 2007, maaf tidak bisa disebutkan satu persatu.

12. Seluruh teman-teman FEB UIN dari berbagai angkatan.

13. Seluruh pihak yang turut mendukung dan membantu penulis, namun tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini, oleh karena itu kritik dan saran membangun sangat penulis harapkan. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Pamulang, 13 September 2011

Penulis (Ivan Kurnia)

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI DAFTAR RIWAYAT HIDUP

ABSTRACT i

ABSTRAK ii

KATA PENGANTAR iii

DAFTAR ISI vi

DAFTAR TABEL viii

DAFTAR GAMBAR ix

DAFTAR LAMPIRAN x

BAB I PENDAHULUAN 1

A. Latar Belakang Penelitian 1

B. Rumusan Masalah 5

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 8

A. Landasan Teori 8

1. Motivasi 8

2. Gaya Kepemimpinan 14

3. Stres Kerja 22

4. Konflik Kerja 27

B. Penelitian Terdahulu 46

C. Kerangka Pemikiran Teoritis 47

E. Hipotesis 48

BAB III METODE PENELITIAN 51

A. Ruang Lingkup Penelitian 51

B. Metode Penentuan Sampel 51

C. Metode Pengumpulan Data 51

D. Metode Analisis 54

E. Operasional Variabel Penelitian 64

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN 68

A. Gambaran Umum Objek Penelitian 68

B. Gambaran Umum Responden 68

B. Analisis Data dan Pembahasan 70

Bab V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI 87

A. Kesimpulan 87

B. Implikasi 88

C. Keterbatasan Penelitian 92

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

2.1 Penelitian Terdahulu 44

4.1 Responden Penelitian Berdasarkan Usia 67

4.2 Responden Penelitian Berdasarkan Tingkat

Pendidikan 68

4.3 Hasil Uji Validitas 69

4.4 Hasil Uji Reliabilitas 72

4.5 Hasil Uji Multikolinearitas 73

4.6 Hasil Uji Autokorelasi 76

4.7 Hasil Regresi Berganda 77

4.8 Hasil Koefisien Korelasi 78

DAFTAR GAMBAR

Nomor Keterangan Halaman

2.1 Kerangka Berfikir 48

4.1 Uji Normalitas (P-PlotdanHistogram) 76

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Keterangan Halaman

1 Kuesioner 88

2 Data Kuesioner 92

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang Penelitian

Pada saat sekarang ini, sumber daya manusia menjadi hal yang penting untuk dipertimbangkan perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Sumber daya manusia sudah tidak bisa disamakan dengan sumber daya yang lainnya seperti mesin, kantor, dan sebagainya. Karena sumber daya manusia pada dasarnya adalah suatu hal yang unik. Dalam masa sekarang ini, perusahaan membutuhkan pasokan sumber daya yang terbilang banyak dan berkualitas demi mengimbangi ketatnya persaingan era globalisasi seperti saat sekarang ini. Perawatan sumber daya ini cukup menghabiskan waktu dan biaya yang sangat banyak. Perhatian ekstra harus dicurahkan oleh perusahaan yang menginginkan kemenangan dalam persaingan ketat tersebut.

Manusia bukan hanya konsumen produk yang menghasilkan organisasi-organisasi tersebut tetapi manusia pula merupakan komponen utama memproses input menjadi output

Proses input menjadi output tentu sangat dipengaruhi oleh kepribadian manusia yang berbeda-beda misalnya sifat, nilai-nilai, keinginan dan minat. Dengan adanya perbedaan kepribadian pada diri manusia tersebut kemungkinannya akan terjadi konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindari.

Untuk mencapai kinerja yang baik tersebut terdapat banyak sekali cara. Motivasi adalah salah satu cara agar kinerja karyawan baik, logikanya, tingkat kinerja karyawan menjadi semakin meningkat karena karyawan dengan kinerja baik akan tetap dipertahankan oleh perusahaan karena memberikan kontribusi yang positif juga terhadap perusahaan. Sedangkan apabila karyawan memiliki kinerja yang buruk, maka kinerja perusahaan dikhawatirkan akan menurun.

Cara yang paling efisien untuk melakukan pekerjaan berulang dan memotivasi karyawan adalah dengan sistem intensifikasi upah semakin banyak yang dihasilkan oleh karyawan semakin besar pula upahnya (Stonner et. al., 1996). Dalam memotivasi karyawan harus menggunakan cara yang tepat agar karyawan merasa dirinya termotivasi. Karena apabila tidak, mereka akan merasa bahwa mereka tidak punya hasrat untuk bekerja dan akan mempengaruhi kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan. Seseorang yang tidak memiliki hasrat dalam melakukan sesuatu akan mengerjakan sesuatu dengan tidak sepenuh hati pula.

Gaya kepemimpinan merupakan sebuah proses dalam menginspirasi orang lain untuk bekerja keras dengan tujuan menyelesaikan tugas-tugas penting (Schemerhorn, 2002). Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh perusahaan haruslah sesuai dengan kondisi karyawan yang bekerja pada sebuah perusahaan. Kepemimpinan yang baik dapat menentukan kearah mana perusahaan akan dibawa oleh sang pemimpin. Dalam suatu organisasi, gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap orang-orang

yang dipimpin. Gaya kepemimpinan buruk, maka organisasi tersebut akan buruk pula dalam banyak hal.

Stress ini terjadi pada diri karyawan sebetulnya bukan hanya karena konflik yang dialami saja tetapi faktor-faktor lain yang mempengaruhi. Sumber stres yang penting dan telah diteliti adalah sebagai berikut : (1) kekaburan peran dan konflik peran (2) kelebihan beban kerja (3) tanggung jawab atas orang lain (4) perkembangan karier (5) Kurangnya kohesi Kelompok (6) Dukungan kelompok yang tidak memadai (7) Struktur dan Iklim organisasi (8) Wilayah dalam Organisasi (9) karakteristik tugas dan (10) Pengaruh kepemimpinan (ilmiahmanajemen.blogspot.com).

Sebetulnya stres merupakan keadaan yang wajar karena terbentuk pada diri manusia sebagai respon dan merupakan bagian dari kehidupan sehari-hari dari diri manusia terlebih menghadapi jaman kemajuan segala bidang yang dihadapi dengan kegiatan dan kesibukan yang harus dilakukan, disalah satu pihak beban kerja di satuan unit orgaisasi semakin bertambah. Keadaan ini akan menuntut energi karyawan yang lebih besar dari keadaan yang sebelumnya.

Stres mempunyai dampak positif dan negatif. Dampak positif stress pada tingkat rendah sampai pada tingkat moderat bersifat fungsional dalam arti berperan sebagai pendorong peningkatan kinerja pegawai. Sedangkan pada dampak negatif stress pada tingkat yang tinggi adalah penurunan pada kinerja karyawan yang drastis (Gitosudarmo dan Suditta, 1997).

MSDM mempunyai beberapa fungsi operasional, salah satu diantaranya adalah pemeliharaan yang menitik beratkan pada pemeliharaan kondisi fisik pegawai yaitu keselamatan dan kesehatan kerja serta pemeliharaan sikap

menyenangkan yaitu hubungan yang harmonis

(ilmiahmanajemen.blogspot.com)

Dengan adanya perbedaan kepribadian pada diri manusia tersebut kemungkinannya akan terjadi konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindari. Secara sederhana bahwa konflik menunjukan pada setiap ketegangan yang dialami oleh seseorang bila ia berpandangan bahwa kebutuhan atau keinginannya dihambat atau dikecewakan.

Misalnya pekerja pada perusahaan menginginkan kebutuhan hidup mereka dapat dipenuhi oleh perusahaan sedang pemilik perusahaan mempunyai kepentingan lain untuk mengembangkan perusahaan perlu memperkuat posisi persaingan. Persaingan dapat diperkuat bila perusahaan mampu menguasai pasar. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain dengan menekan harga dibawah harga perusahaan lain. Penekaanan harga hanya dimungkinkan bila menekan biaya produksi, penekanan biaya produksi bisa ditempuh diantaranya dengan menekan biaya tenaga kerja, sedangkan karyawan berkeinginan memperoleh gaji yang mencukupi. Perbedaan semacam ini sering kali diantara menjadi pemicu terjadinya konflik-konflik yang terjadi dalam kehidupan perusahaan, bila tidak ditangani secara serius akan menimbulkan dampak yang sangat berarti bagi usaha pencapaian tujuan perusahaan , salah satunya adalah

rendahnya kinerja karyawan secara keseluruhan akan mempengaruhi produktifitas perusahaan (ilmiahmanajemen.blogspot.com).

Di dalam perusahaan CIPTALIFT SEJAHTERA terdapat beberapa struktur operasional perusahaan yang melibatkan seluruh jajaran karyawan dari mulai paling rendah hingga paling tinggi jabatannya. Didalam struktur perusahaan tersebut ditempati oleh orang-orang dengan berbagai macam karakter dan sifat. Dalam SDM hal tersebut dianggap sebagai sebuah keunikan tersendiri. Peneliti ingin mengetahui seberapa besar pengaruh hal-hal tersebut terhadap kinerja karyawan pada perusahaan servis alat berat tersebut. Selanjutnya riset dan penelitian ini akan diberi judul:

“Pengaruh Motivasi, Gaya Kepemimpinan, Stres Kerja, Dan Konflik Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. CIPTALIFT SEJAHTERA”

Alasan mengapa peneliti menggunakan karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA untuk sampel penelitian adalah menurut sepengetahuan peneliti, karayawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA berasal dari berbagai macam daerah yang memungkinkan memiliki sifat dan karakter yang berbeda.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Apakah motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

2. Apakah motivasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan

3. Apakah gaya kepemimpinan secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan

4. Apakah stres kerja secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan

5. Apakah konflik kerja secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan

C. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan

2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

3. Untuk mengetahui pengaruh konflik dan stress kerja terhadap kinerja karyawan

4. Untuk mengetahui pengaruh motivasi, gaya kepemimpinan, konflik dan stress kerja terhadap kinerja karyawan

D. Manfaat Penulisan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik secara langsung atau tidak langsung bagi :

1. Penulis

Hasil penelitian ini diharapkan sebagai sarana untuk melatih berfikir secara ilmiah dengan berdasar pada disiplin ilmu yang diperoleh di bangku kuliah khusunya lingkup manajemen keuangan, dan menerapkannya pada data yang diperoleh dari objek yang diteliti.

2. Akademis dan Pembaca

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah khasanah perpustakaan dengan tambahan referensi bagi penelitian selanjutnya yang akan dilakukan di kemudian hari.

3. Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan masukan dan informasi yang dapat membantu manajemen dalam memberikan keputusan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori 1. Motivasi

Motivasi dalam bahasa latin adalahmovere yang berarti mendorong atau menggerakan. Motivasi didefinisikan sebagai hasrat atau keinginan sesorang meningkatkan upaya untuk mencapai target atau hasil (Irawan. et, all. 2000).Motivation is the inner state that cause an individual to behave in a way that ensures the accomplishment of some goals. Maksudnya motivasi merupakan keadaan batin yang menyebabkan seorang individu untuk berperilaku dalam cara yang menjamin tercapainya beberapa tujuan (Certo, 2003). Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu (Rivai, 2004). Motivasi adalah kerelaan untuk melakukan usaha-usaha tingkat tinggi guna mencapai tujuan organisasi, dipersyaratkan oleh kemampuan usaha tadi untuk memuaskan kebutuhan individu tertentu (Robbins dan Coulter, 2002).

Untuk mengetahui besarnya pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai/karyawan, maka akan digunakan pendapat para ahli. Menurut Taylor menyatakan bahwa cara yang paling efisien untuk melakukan pekerjaan berulang dan memotivasi karyawan adalah dengan sistem intesifikasi upah semakin banyak yang dihasilkan oleh karyawan semakin

besar pula upahnya (Stonner et.al., 1996). Model ini terlalu menyederhanakan karena menganggap bahwa motivasi karyawan terfokuskan pada satu faktor yaitu uang.

Kemudian Mayo menyatakan bahwa “manajer dapat memotivasi

karyawan dengan memberikan kebutuhan sosial serta dengan membuat mereka merasa bermanfaat dan penting”. Model ini juga terlalu

menyederhanakan bahwa motivasi karyawan hanya terkait pada satu faktor, yaitu kebutuhan sosial. Selain itu model ini hanyalah merupakan pendekatan yang lebih canggih untuk memanipulasi karyawan (Stonner et.al., 1996).

Gregor mengidentifikasikan dua set asumsi yang berbeda mengenai karyawan. Yaitu teori X dan Y. Teori X berpendapat bahwa dalam diri seseorang terdapat sikap tidak suka terhadap pekerjaan. Sedangkan, dalam teori Y menyatakan bahwa dalam diri seseorang terdapat sikap menyukai terhadap pekerjaan (Robbins dan coulter, 2002).

Menurut Frederick Herzberg mengemukakan teori motivasi higienis bahwa faktor intrisik terkait dengan kepuasan dan motivasi kerja, sedangkan faktor ekstrinsik terkait dengan ketidakpuasan kerja. Dia meyakini bahwa hubungan individu dengan pekerjaannya itu merupakan hubungan yang mendasar dan bahwa sikap individu tersebut terhadap pekerjaannya menentukan kesuksesan atau kegagalan (Robbins dan coulter, 2002).

Kemudian dengan adanya keterbatasan, muncul teori selanjutnya. Menurut Landy dan Backer, pandangan mengenai motivasi dikelompokkan dalam banyak pendekatan pada teori dan praktek motivasi menjadi lima

kategori, yaitu teori kebutuhan, teori penguatan, teori keadilan, teori harapan, teori penetapan sasaran (Stonner et.al., 1996).

Dalam penelitian ini penulis menggunakan teori motivasi dengan pendekatan kebutuhan dengan alasan bahwa pemenuhan kebutuhan merupakan faktor yang masih dominan dalam memotivasi pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya.

Menurut Maslow, bahwa di dalam diri manusia ada suatu jenjang hierarki kelima kebutuhan sebagai berikut (Robbins dan Coulter, 2002):

a. Fisik (fisiologis), rasa lapar, haus, pakaian, rumah, seks dan kebutuhan ragawi.

b. Keamanan, keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.

c. Sosial, kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik dan persahabatan. d. Harga diri, mencakup rasa hormat internal, harga diri, otonomi,

prestasi dan faktor hormat external misalnya status pengakuan dan perhatian.

e. Aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu, mencakup pertumbuhan, mencapai potensial dan pemenuhan diri. Menurut teori ini, dikatakan meskipun tidak ada kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap, suatu kebutuhan yang dipuaskan secara cukup banyak (substansialnya) tidak lagi memotivasi.

Jadi bila akan memotivasi seseorang, menurut maslow perlu memahami sedang berada pada anak tangga manakah orang itu dan

memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan di atas tingkat itu. Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai order tinggi dan order rendah yaitu kebutuhan fisik dan keamanan sebagai order rendah sedangkan kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri merupakan kebutuhan order tinggi.

Kelima kebutuhan tersebut sangat penting dan terkait dalam bentuk tingkatan yang teratur. Satu tingkat kebutuhan menjadi kuat setelah tingkat kebutuhan yang lebih rendah terpenuhi kepuasannya.

Teori kebutuhan menurut Alderfer menyatakan bahwa motivasi karyawan dapat diukur menurut hierarki kebutuhan, yaitu kebutuhan existensim yang merupakan kebutuhan mendasar, kemudian kebutuhan keterkaitan (relatedness) yang merupakan kebutuhan hubungan antar pribadi dan kebutuhan pertumbuhan (growth) yang merupakan kebutuhan akan kretivitas pribadi atau pengaruh produktif (Stonner st. Al, 1996).

Teori kebutuhan Mc. Clelland mengemukakan bahwa dalam hidup manusia ada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins dan coulter, 1999):

a. Kebutuhan Berprestasi (n Ach)

Kebutuhan pegawai akan prestasi yaitu dorongan untuk memperoleh dan mengungguli prestasi dari rekan kerja sehubungan dengan seperangkat standar pekerjaan yang telah ditentukan pencapaian hasilnya secara maksimal.

b. Kebutuhan Berafiliasi (n Aff)

Kebutuhan akan afiliasi yaitu hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib. Kebutuhan yang bersifat human relation yaitu kebutuhan sosial yang menekankan pada persahabatan, termasuk penghargaan, penghormatan cinta kasih. Pegawai yang mempunyai afiliasi tinggi mempunyai keinginan yang kuat dalam membina persahabatan secara erat saling menerima kasih sayang dari rekan lain terus menerus.

c. Kebutuhan Terhadap Kekuasaan (n Pow)

Kebutuhan ini sangat logis dimana organisasi akan terdapat hierarki, saling pengaruh mempengaruhi dalam kehidupan kerja yang melahirkan sekelompok penguasa maupun kelompok yang dikuasasi.

Pada kelompok masing-masing seorang pegawai akan mempunyai tingkat kebutuhan kekuasaan. Pegawai yang mempunyai tingkat kebutuhan kekuasaan tertinggi akan cenderung memilih situasi dimana mereka akan dapat memperoleh dan mempertahankan kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain.

Teori motivasi dengan pendekatan kebutuhan yang lain adalah teori dua faktor Herzberg. Herzberg menyatakan teori dua faktor yang

menyebutkan bahwa “ketidakpuasan kerja dan kepuasan kerja muncul dari dua set faktor yang terpisah, dua faktor tersebut dinamakan faktor yang

membuat orang tidak puas (dissatisfiers) dan faktor yang membuat orang menjadi puas (satisfiers)”. (Stonner. Et. al, 1996).

Faktor-faktor adanya ketidakpuasan (dissatisfiers) antara lain penggajian/upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status pekerjaan, kebijaksanaan dan administratif, kualitas pengendalian, serta kualitas dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat, atasan dan bawahan. Sedangkan faktor penyebab kepuasan kerja (satisfiers) antara lain keberhasilan, pengakuan, tanggung jawab, pengembangan dan pertumbuhan.Satisfiersdisebut jugaintrinsic factors, job content, motivator

sedangkan dissatisfiers disebut juga sebagai extrinsic factors, atau higyene factors(Stonner. Et. al, 1996).

Dalam perkembangan selanjutnya apabila dibandingkan dengan teori Maslow, satisfiers berhubungan dengan higher order needs (social needs and self actualisation needs) sedangkan dissatisfiers disebutkan sebagai tempat pemenuhan lower order needs yaitu safety dan security needs.

dikemukakan Maslow, Alderfer, Mc. Cleland dan Herzberg, yaitu mereka sama-sama mengemukakan bahwa seseorang termotivasi atas dasar kebutuhan, bukan atas dasar keadilan ataupun harapan.

Sedangkan perbedaan terlihat dari pendapatnya Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia itu berjenjang dan setelah berada pada anak tangga tertentu, maka akan mencapai anak tangga yang berada diatasnya demikian seterusnya, sedangkan menurut pendapat Alderfer

bahwa kebutuhan manusia itu juga berjenjang tetapi karena kondisi tertentu kebutuhan seseorang tersebut dapat naik ataupun turun dari anak tangga yang satu menuju anak tangga yang lain.

Berdasarkan berbagai teori tentang motivasi diatas, maka penulis mencoba untuk mengkaji dan menganalisis motivasi kerja yang ada di lingkungan karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA dengan menggunakan teori Herzberg, yaitu bahwa intrinsic factors merupakan faktor yang mempengaruhi motivasi, yaitu antara lain keberhasilan dalam melakukan pekerjaan, pengakuan, tanggung jawab, wewenang, dan perkembangan.

2. Gaya Kepemimpinan

Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan bawahan dalam mengerjakan sebagian pekerjaannya untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimipin adalah seorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau kelompok, tanpa mengindahkan bentuk alasannya (Hasibuan dalam Irawan. et, al. 2000). Pemimipin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan memiliki wewenang manajerial (Martoyo dalam Irawan. et, al. 2000). Kepimpinan adalah cara pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi (Robbins dan Coulter, 2002). Kepemimpinan adalah keseluruhan aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang memang diinginkan bersama (Irawan. et, al.

2000). Leadership is the process of directing the behavior of others toward the accomplishment of some objective yang berarti sebuah proses mengarahkan perilaku orang lain dalam menyelesaikan beberapa tugas (Certo, 2003).Leadership is the process of inspiring others to work hard to accomplish important tasks yang berarti kepemimpinan adalah sebuah proses dalam menginspirasi orang lain untuk bekerja keras dengan tujuan menyelesaikan tugas-tugas penting (Schemerhorn, 2002). Leadership is generally defined as influencing others to work willingly toward achieving objectives, yang berarti kepemimpinan secara umum didefinisikan sebagai mempengaruhi orang lain untuk bekerja sukarela untuk mencapai tujuan (Dessler, 2002). Leadership is the process of influencing others to achieve group or organizational goals, yang berarti kepemimpinan merupakan sebuah proses dalam mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi (Williams, 2009).

Hasil studi Tannenbaum dan Schmid menunjukkan bahwa gaya dan efektifitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh (Kadarman, et.al. 1996):

a. Diri Pemimpin.

Kepribadian, pengalaman masa lampau, latar belakang dan harapan pemimpin sangat mempengaruhi efektifitas kepemimpinan disamping mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dipilihnya.

b. Ciri Atasan.

Gaya kepemimpinan atasan dari manajer sangat mempengaruhi orientasi kepemimpinan manajer.

c. Ciri Bawahan.

Respon yang diberikan oleh bawahan akan menentukan efektivitas kepemimpinan manajer. Latar belakang pendidikan bawahan sangat menentukan pula cara manajer menentukan gaya kepemimpinannya.

d. Persyaratan Tugas.

Tuntutan tanggungjawab pekerjaan bawahan akan mempengaruhi gaya kepemimpinan manajer.

e. Iklim Organisasi dan Kebijakan.

Ini akan mempengaruhi harapan dan prilaku anggota kelompok serta gaya kepemimpinan yang dipilih oleh manajer.

f. Perilaku dan Harapan Rekan.

Rekan sekerja manajer merupakan kelompok acuan yang penting. Segala pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan manajer sangat mempengaruhi efektivitas hasil kerja manajer.

Pendekatan-pendekatan studi kepemimpinan dapat diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu pendekatan kesifatan, perilaku, dan situasional (Handoko, 2003). Pendekatan kesifatan menemukan bahwa pemimpin cenderung lebih tinggi, mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi, lebih ramah, dan lebih percaya diri daripada yang lain dan mempunyai kebutuhan

akan kekuasaan yang lebih besar. Pendekatan perilaku menunjukkan bahwa perilaku-perilaku kepemimpinan yang sesuai dalam suatu situasi tidak perlu harus cocok dalam situasi lain. Pendekatan perilaku lebih memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi-fungsi (yang berhubungan dengan tugas dan fungsi pemeliharaan kelompok) dan gaya kepemimpinan (gaya dengan orientasi tugas dan gaya dengan orientasi karyawan). Pendekatan situasional menggambarkan bahwa gaya yang digunakan bergantung pada faktor-faktor seperti situasi, karyawan, tugas, organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya.

Pendekatan tersebut menempuh cara-cara, yaitu membangun komunikasi dua arah dan menciptakan suasana yang menyenangkan, serta suasana yang dapat menyebabkan pemimpin dapat menyesuaikan diri dengan yang dipimpinnya, disamping itu pemimpin dapat memanfaatkan hubungan yang harmonis tersebut sebagai media menyampaikan gagasannya atau ide yang perlu mendapat dukungan dari yang dipimpinnya.

Dari kedua pendekatan tersebut lahirlah berbagai ragam gaya kepemimpinan yang digunakan seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya atau orang yang dipimpinnya, antara lain: gaya kepemimpinan otokratis, gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan laissez faire, hal ini sesuai dengan pendapat Sugandha, yang membagi tiga gaya kepemimpinan yang umum yaitu:

a. Gaya Otokratik

Dikatakan bahwa pemimpin yang otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang negatif, dimana ditandai dengan ciri perilaku pemimpin yang keras terhadap bawahannya, berorientasi pada pelaksanaan tugas ke arah tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pemimpin tersebut, dan menentukan standar bagaimana bawahan melakukan tugas, penyelesaian tugas tanpa mengaitkan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan bawahan, mengabaikan peranan bawahan dalam mengambil keputusan, bawahan dituntut hanya melaksanakan saja, selalu menuntut ketaatan bawahannya, bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi.

b. Gaya Kepemimpinan demokratis

Ditandai dengan ciri keikut sertaan bawahan dalam proses pengambilan keputusan, adanya aktivitas diskusi antar pemimpin dan bawahan, pimpinan memberi berbagai alternatif yang dapat dipilih, para anggota kelompok bebas untuk bekerja dengan siapa yang mereka kehendaki dan pembagian tugas ada ditangan kelompok tidak mutlak ada pada pimpinan, pimpinan bersifat objektif dalam pujian dan keritik dan memberi kesempatan pada bawahan untuk berinisiatif dan mengemukakan ide-idenya.

c. Gaya Laissez Faire

Ditandai dengan adanya pandangan bahwa pada umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena bawahan telah

mengetahui tugasnya, pimpinan ini cenderung pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut jalannya sendiri tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus berjalan, prakarsa dalam menyusun struktur tugas bawahannya sangat minim, meletakkan tanggung jawab pengambilan keputusan sepenuhnya kepada bawahan, kepemimpinan ditandai adanya kebebasan. Dari konsep-konsep yang dikemukakan di atas, tampak adanya posisi peran serta tanggung jawab pemimpin. Pemimpin memiliki kelebihan-kelebihan tertentu dalam aspek untuk mendinamisir organisasi, kemampuan kerja sama ataupun menciptakan kerjasama, memotivasi, mengadakan interaksi dan memberikan peran dan tugas kepada anggotanya.

Ciri-ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah (Davis dalam Reksohadiprojo dan Handoko, 1992):

1. Kecerdasan (intelligence), penelitian-penelitian pada umumnya menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi daripada pengikutnya, tetapi tidak sangat berbeda.

b. Kedewasaan sosial dan hubungan sosial yang luas, pemimpin cenderung mempunyai emosi yang dan dewasa atau matang, serta mempunyai kegiatan dan perhatian yang luas.

c. Motivasi diri dan dorongan berprestasi pemimpin secara relatif mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi, mereka bekerja lebih untuk nilai intristik.

d. Sikap-sikap hubungan manusiawi, seorang pemimpin yang sukses akan mengakui harga diri dan martabat pengikutnya mempunyai perhatian yang tinggi dan berorientasi pada bawahan.

beberapa peranan yang dilakukan oleh seorang pemimpin, yaitu (Stadgill dalam Suganda, 1991):

a. Integration, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah kepada peningkatan koordinasi.

b. Communication, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada meningkatnya saling pengertian, penyebaran informasi (transmission of information)

c. Product emphasis, yaitu tindakan-tindakan yang berorientasi pada volume pekerjaan yang dilakukan.

d. Fraternization, yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin dan bagian dari kelompok.

e. Organization, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada perbedaan dan penyesuaian daripada tugas.

f. Evaluation, yaitu tindakan-tindakan yang berkenaan dengan pendistribusian ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman.

g. Innitation, yaitu tindakan-tindakan yang menghasilkan perubahan-perubahan pada organisasi.

h. Domination, yaitu tindakan-tindakan yang menolak pemikiran-pemikiran seseorang atau anggota kelompok.

Pengukuran gaya kepemimpinan pada seseorang pada skala yang menunjukkan tingkat seseorang menguraikan secara menguntungkan atau merugikan rekan sekerjanya merupakan hal yang paling tidak disukai (LPC,Least Preferred Co-worker) (Fiedler dalam Sunarcaya, 2008).

Tiga macam situasi kepemimpinan atau variabel yang membantu menentukan gaya kepemimpinan yang akan efektif, yaitu (Fiedler dalam Sunarcaya, 2008):

a. Hubungan antara pemimpin dengan bawahan (leader-member relations) maksudnya bagaimana tingkat kualitas hubungan yang terjadi antara atasan dengan bawahan. Sikap bawahan terhadap kepribadian, watak, dan kecakapan atasan.

b. Struktur tugas (task structure) maksudnya di dalam situasi kerja apakah tugas-tugas telah disusun kedalam suatu pola yang jelas atau sebaliknya.

c. Kewibawaan kedudukan kepemimpinan (leader’s position power) maksudnya adalah kewibawaan formal pemimpin di mata bawahan. Dari teori Fiedler diatas dapat diambil kesimpulan bahwa indikator gaya kepemimpinan ada tiga, yaitu hubungan antara pemimpin dengan bawahan, struktur tugas yang ada dalam pekerjaan tersebut dan kewibawaan pimpinan.

Berdasarkan teori-teori tentang gaya kepemimpinan, maka penulis menentukan teori yang paling sesuai dengan kondisi di PT. CIPTALIFT SEJAHTERA yaitu teori gaya kepemimpinan Fiedler.

3. Stres Kerja

Stress is a state of tension experienced by individuals facing extraordinary demands, constraints, or opportunities. Maksudnya, stres adalah keadaan ketegangan yang dialami oleh individu yang menghadapi tuntutan luar biasa, kendala, atau peluang (Schemerhorn, 2002).

Stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seorang karyawan (Rivai, 2004).

Stres disebabkan oleh dua faktor, yaitu on the job dan off the job. Penyebabon the jobadalah (Handoko, 2003):

a. Beban kerja yang berlebihan b. Tekanan atau desakan waktu c. Kualitas supervisi yang jelek d. Iklim politis yang tidak aman

e. Wewenang yang tidak mencukup untuk melaksanakan tanggung jawab

f. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dengan pegawai g. Konflik antara pribadi dan antar kelompok

h. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai i. Kemenduaan peran (role ambiguity)

j. Berbagai bentuk perubahan k. Frustasi

a. Kekuatiran Finansial

b. Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak c. Masalah-masalah fisik

d. Masalah-masalah perkawinan (misal, perceraian) e. Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal

f. Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara

Terdapat dua perndekatan stres kerja, yaitu pendekatan individu dan perusahaan (Rivai, 2004). Pendekatan-pendekatan ini dapat mengurangi atau bahkan menghilangkan stres.

a. Pendekatan individu meliputi: 1. Meningkatkan keimanan

2. Melakukan meditasi dan pernafasan 3. Melakukan relaksasi

4. Dukungan sosial dari teman-teman dan keluarga 5. Menghindari kebiasaan rutin yang membosankan b. Pendekatan perusahaan meliputi:

1. Melakukan perbaikan iklim organisasi

2. Melakukan perbaikan terhadap lingkungan fisik 3. Menyediakan sarana olahraga

4. Melakukan analisis dan kejelasan tugas

5. Meningkatkan partisiasi dalam proses pengambilan keputusan 6. Melakukan restrukturisasi tugas

7. Menerapkan konsep manajemen berdasarkan sasaran Cara mengelola stres kerja (Rivai, 2004)

a. Program klinis

Program ini penanggulangannya didasarkan atas pendekatan medis tradisional. Beberapa unsur dari program tersebut mencakup:

1. Diagnosis. Orang yang mempunyai masalah meminta pertolongan. Orang atau petugas pada unit kesehatan karyawan mencoba mendiagnosis masalah.

2. Pengobatan (Treatment). Disediakan penyuluhan atau terapi dorongan. Jika staf dalam perusahaan tidak dapat menolong, karyawan tersebut dianjurkan berkonsultasi kepada ahli di lingkungan tersebut.

3. Penyaringan (Screening). Pemeriksaan individu secara berkala dalam pekerjaan yang penuh dengan ketegangan diadakan untuk mendeteksi indikasi masalahsecara dini.

4. Pencegahan (Prevention). Pendidikan dan bujukan dilakukan untuk meyakinkan karyawan yang mempunyai pekerjaan dengan resiko besar bahwa sesuatu harus dilakukan untuk menolong mereka menanggulangi stres.

b. Program keorganisasian.

Program ini ditujukan untuk seluruh karyawan. Kadang program ini merupakan perluasan program klinis. Program tersebut sering didorong oleh masalah-masalah yang ditemukan dalam kelompok atau suatu unit, atau oleh perubahan penangguhan seperti relokasi pabrik, penutupan pabrik, atau pemasangan peralatan baru. Yang termasuk ke dalam program yang dapat menangani stres adalah manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives), program pengembangan organisasi, pengayaan pekerjaan, perancangan kembali struktur organisasi, pembentukan kelompok kerja otonom, pembentukan jadwal kerja variabel, penyediaan fasilitas kesehatan karyawan. c. Penanggulangan secara mandiri

1. Tenang, ambil nafas panjang dan cobalah untuk santai dan tenangkan diri.

2. Kenali permasalahan, coba kenali akar permasalahannya, apa yang membuat diri resah.

3. Terapi, ikutilah kegiatan sosial sehingga dapat menghindari permasalahan sejenak.

4. Hadapilah, sebaiknya hadapi dan selesaikan agar tidak mengganggu lagi.

5. Atur jadwal, buat jadwal yang harus diprioritaskan lebih dahulu dan tentukan mana yang dapat ditunda. Perkecil

peluang untuk timbulnya stres dengan mempersibuk diri sendiri.

6. Diskusi, diskusikan masalah yang menyebabkan timbulnya stres dengan atasan atau psikolog.

7. Sharing, ceritakan masalah yang dihadapi pada keluarga atau pasangan.

8. Buat keseimbangan, stres muncul karena terlalu fokus pada pekerjaan, bagilah waktu antara pekerjaan dan keluarga. Melakukan hal-hal bersama keluarga akan membuat kembali segar.

9. Pahami tugas dan kewajiban sebagai karyawan, mungkin inilah yang jelas-jelas akan mengurangi stres yang dialami di tempat kerja. Dengan mengetahui kewajiban akan mampu mengatur waktu dan rutinitas sehingga peluang stress akan makin kecil.

10. Selain itu dapat pula diatasi dengan kekuatan yang bersumber dari dalam diri sendiri/kekuatan yang datang dari dalam diri, berupa: keberanian menerima cobaan dengan berdoa, ikhlas menerima akan membantu menyelesaikan masalah, mampu mengendalikan perasaan, lebih mementingkan kesehatan badan, mampu sebagai pendengar yang baik, mendengar keluhan orang, mampu menempatkan diri sebagai sahabat bagi orang yang sedang mengalami musibah, mengupayakan

mendapatkan dukungan dari keluarga dalam menghadapi berbagai masalah sulit, mampu bereaksi cepat dalam menghadapi masalah, mampu menyelesaikan setiap masalah selangkah demi selangkah, bilamana perlu mengubah filosofi kehidupan, selalu positif thinking, selalu bersyukur bilamana menghadapi masalah, selalu senyum dalam menghadapi berbagai masalah.

Dari teori stres kerja diatas, penulis menggunakan teori menurut Rivai yang menyatakan bahwa stres kerja disebabkan oleh faktor on the job dan

off the job.

4. Konflik kerja

Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak (Handoko, 2003). Konflik kerja adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok (dalam suatu organisasi/perusahaan) yang harus membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi (Rivai, 2004).

Penyebab-penyebab konflik adalah (Handoko, 2003): a. Komunikasi

Salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat bahasa yang sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu manajer yang tidak konsisten.

b. Struktur

Pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.

c. Pribadi

Ketidaksesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi.

Penyebab konflik (Rivai, 2004): a. Saling ketergantungan tugas

Ketergantungan tugas terjadi jika dua atau lebih kelompok tergantung satu sama lainnya dalam menyelesaikan tugasnya. Potensi meningkatnya konflik tergantung pada sejauhmana kadar dari saling ketergantungan tersebut. Semakin tinggi saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok yang lain,

semakin tinggi kemungkinan timbulnya konflik. Ada tiga jenis ketergantungan yang diidentifikasi:

b. Ketergantungan yang dikelompokkan

Ketergantungan yang dikelompokkan terjadi jika masing-masing kelompok dalam melakukan aktivitasnya tidak tergantung antara kelompok yang satu dengan yang lainnya, akan tetapi prestasi yang dikelompokkan akan menentukan prestasi organisasi secara keseluruhan. Potensi timbulnya konflik dengan adanya ketergantungan yang dikelompokkan relatif rendah.

c. Ketergantungan berurutan

Ketergantungan berurutan terjadi jika suatu kelompok baru dapat memulai tugasnya jika kelompok yang lainnya telah menyelesaikan tugasnya. Ketergantungan seperti ini sangat potensial menimbulkan adanya konflik. Dalam perusahaan karoseri misalnya, bagian pengecatan baru dapat dilakukan jika bagian pengelasan telah selesai melakukan tugasnya.

d. Ketergantungan timbal balik

Ketergantungan timbal balik terjadi jika prestasi kelompok saling tergantung antara kelompok yang satu dengan yang lainnya. Saling ketergantungan timbal balik terjadi pada berbagai organisasi, seperti berbagai unit dalam lembaga rumah sakit: bagian rontgen, bagian laboratorium, bagian kebidanan, dan bagian

anastesia semuanya tergantung pada keahlian satu sama lain dalam menyembuhkan pasien.

e. Perbedaan tujuan dan prioritas

Perbedaan orientasi dari masing-masing subunit atau kelompok mempengaruhi cara dari masing-masing subunit atau kelompok tersebut dalam mengejar tujuannya. Dan seringkali tujuan dari masing-masing subunit atau kelompok saling bertentangan.

f. Faktor birokratik (Lini-staff)

Jenis konflik birokratik yang bersifat klasik adalah konflik antara fungsi atau wewenang garis dan staf. Fungsi atau wewenang garis adalah terlibat secara langsung dalam menghasilkan keluaran perusahaan. Manajer lini atau garis mempunyai wewenang dalam proses pengambilan keputusan dalam lingkup bidang fungsionalnya. Sedangkan staf adalah memberikan rekomendasi atau saran dan tidak berhak mengambil suatu keputusan.

g. Kriteria penilaian prestasi yang saling bertentangan

Kadang kala konflik antar-subunit atau kelompok dalam perusahaan tidak disebabkan oleh karena tujuan yang saling bertentangan, tetapi karena cara organisasi dalam menilai prestasi yang dikaitkan dengan perolehan imbalan membawanya ke dalam konflik.

h. Persaingan terhadap sumber daya yang langka

Persaingan dalam memperebutkan sumber daya tidak akan menimbulkan konflik manakala sumber daya yang tersedia secara

berlimpah sehingga masing-masing subunit dapat

memanfaatkannya sesuai dengan kebutuhannya. Akan tetapi ketika sumber daya yang ada tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan diri masing-masing subunit atau kelompok, maka masing-masing subunit atau kelompok berupaya mendapatkan porsi sumber daya yang langka tersebut lebih besar dari yang lain, maka di sini konflik mulai muncul.

i. Sikap mengalah

Jika dua kelompok berinteraksi dalam persaingan kalah menang, maka dengan mudah bisa dipahami mengapa konflik itu terjadi. Dalam kondisi seperti itu maka ada kelompok yang menang dan ada kelompok yang kalah. Ada sejumlah kondisi yang memungkinkan terjadinya sikap mengalah:

1. Jika satu kelompok mengejar kepentingannya saja.

2. Jika kelompok tertentu mencoba untuk meningkatkan kekuasaan posisinya.

3. Jika kelompok tertentu menggunakan ancaman untuk mencapai tujuannya.

4. Jika kelompok tertentu selalu berusaha untuk mengeksploitasi kelompok yang lainnya.

5. Jika kelompok tertentu berusaha mengisolasi kelompok yang lainnya.

Konflik dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok (Rivai, 2004), yaitu:

a. Berdasarkan pelakunya

Konflik dapat bersifat internal atau eksternal bagi individu yang mengalaminya.

b. Berdasarkan penyebabnya

Konflik disebabkan karena mereka yang bertikai ingin memperoleh keuntungan sendiri atau karena timbulnya perbedaan pendapat, penilaian dan norma.

c. Berdasarkan akibatnya

Konflik dapat bersifat baik atau buruk.

Bentuk konflik dalam batasan pengaruhnya terhadap perusahaan (Rivai, 2004):

a. Konflik fungsional

Konfrontasi di antara kelompok yang menambah keuntungan kinerja perusahaan.

b. Konflik disfungsional

Setiap atau interaksi diantara kelompok yang tidak menambah keuntungan kinerja perusahaan.

c. Konflik dan kinerja perusahaan

Konflik dapat mempunyai dampak positif atau negatif terhadap kinerja perusahaan, tergantung pada sifat konflik dan bagaimana konflik itu dikelola.

Jenis-jenis konflik (Rivai, 2004): a. Konflik dalam diri seseorang

Seseorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya karena ia harus memilih tujuan yang saling bertentangan. Ia merasa bimbang mana yang harus dipilih atau dilakukan. Konflik dalam diri seseorang juga dapat terjadi karena tuntutan tugas yang melebihi kemampuannya.

b. Konflik antar individu

Konflik antar individu seringkali disebabkan oleh adanya perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan dimana hasil bersama sangat menentukan

c. Konflik antar-anggota kelompok

Suatu kelompok dapat mengalami konflik substantif atau konflik afektif. Konflik substantif ialah konflik yang terjadi karena latar belakang keahlian yang berbeda. Jika anggota dari suatu komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data yang sama, dikatakan kelompok tersebut mengalami konflik substantif. Sedangkan konflik afektif adalah konflik yang terjadi didasarkan atas tanggapan emosional terhadap suatu situasi tertentu.

d. Konflik antarkelompok

Konflik antarkelompok terjadi karena masing-masing kelompok ingin mengejar kepentingan atau tujuan kelompoknya masing-masing. Misalnya konflik yang mungkin terjadi antara bagian produksi dengan bagian pemasaran. Bagian produksi, misalanya menginginkan adanya jadwal produksi yang tetap dan standar sehingga pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah. Sedangkan bagian pemasaran menginginkan adanya jadwal produksi yang fleksibel, sehingga mampu mengikuti fluktuasi permintaan pasar.

e. Konflik intraperusahaan

Konflik intraperusahaan meliputi empat subjenis, yaitu konflik vertikal, horizontal, lini-staff, dan konflik peran. Konflik vertikal terejadi antara manajer dengan bawahan yang tidak sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan suatu tugas. Konflik horizontal terjadi antara karyawan atau departemen yang memiliki hierarki yang sama dalam organisasi. Konflik lini-staff yang sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang keterlibatan staff (staf ahli) dalam proses pengambilan keputusan oleh manajer lini. Akhirnya konflik peran dapat terjadi karena sesorang memiliki lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Misalnya saja seseorang disatu sisi ia menjabat sebagai kepala

subbagian proses produksi dan di pihaklain ia menjabat sebagai kepala serikat pekerja. Suatu saat karyawan menuntut adanya kenaikan upah yang disebabkan kenaikan biaya hidup yang semakin meningkat, sementara itu di lain pihak kondisi perusahaan tidak memungkinkan untuk memenuhi tuntutan tersebut karena perusahaan sedang dilanda kesulitan finansial. Kondisi seperti itu dapat menyebabkan konflik yang dialami oleh kepala subbagian produksi, karena sebagai kepala serikat pekerja merasa mempunyai kewajiban moral untuk memperjuangkan kesejahteraan karyawan, tetapi sebagai unsur pimpinan dalam perusahaan ia memiliki kewajiban menjaga kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.

f. Konflik antarperusahaan

Konflik juga bisa terjadi antarorganisasi karena mereka memiliki saling ketergantungan satu sama lain terhadap pemasok, pelanggan, maupun distributor. Seberapa jauh konflik terjadi tergantung kepada seberapa besar tindakan suatu organisasi menyebabkan adanya dampak negatif terhadap perusahaan yang lainnya, atau mencoba mengendalikan sumber-sumber vital perusahaan.

Metode pengelolaan konflik (Handoko, 2003) a. Stimulasi konflik

Konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Situasi dimana konflik terlalu rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian-kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik diabaikan, para anggota kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelakasanaan kerja. Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggemblengan.

Metode stimulasi konflik meliputi (Handoko, 2003):

1. Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok 2. Penyusunan kembali organisasi

3. Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan.

4. Pemilihan manajer-manajer yang tepat 5. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan b. Pengurangan konflik

Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik daripada stimulasi konflik. Metoda pengurangan konflik menekan terjadinya antogonisme yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi,

metoda ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik.

Dua metoda dapat digunakan untuk mengurangi konflik, pendekatan efektif pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok. Metoda efektif kedua adalah mempersatukan

kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman” atau “musuh” yang sama.

c. Penyelesaian konflik

Ada tiga metoda penyelesaian konflik yang sering digunakan (Handoko, 2003):

1. Dominasi dan Penekanan

Dominasi dan penekanan dapat dilakukan dengen beberapa cara, yaitu:

a. Kekerasan (forcing), yang bersifat penekanan otokratik

b. Penenangan (smoothing), merupakan cara yang lebih diplomatis

c. Penghindaran (avoidance), di mana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas

d. Aturan mayoritas (majority rule), mencoba untuk menyelesaikan konflik antarkelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil

2. Kompromi

Melalui kompromi, manajer mencoba menyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Bentuk-bentuk kompromi berupa:

a. Pemisahan (separation), dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka mencapai persetujuan

b. Arbitrasi, di mana pihak ketiga (biasanya manajer) diminta memberi pendapat, kembali ke peraturan-peraturan yang berlaku, dimana kemacetan dikembalikan pada ketentuan-ketentuan tertulis yang berlaku dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan yang memutuskan penyelesaian konflik

c. Penyuapan (bribing), di mana salah satu pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya penyelesaian konflik.

3. Pemecahan masalah integratif

Dengan metoda ini, konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Dalam hal ini, manajer perlu mendorong bawahannya bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan usaha-usaha pencarian

penyelesaian yang optimum, agar tercapai penyelesaian

integratif. Ada tiga jenis metode penyelesaian konflik integratif (Handoko, 2003):

a. Konsensus, dimana pihak-pihak yang sedang

bertentangan bertemu bersama untuk

mencaripenyelesaian terbaik masalah mereka, dan bukan mencari kemenangan suatu pihak.

b. Konfrontasi, dimana pihka-pihak yang saling berhadapan menyatakan pendapatnya secara langsung satu sama lain, dan dengan kepemimpinan yang terampil dan kesediaan untuk menerima penyelesaian, suatu penyelesaian konflik yang rasional sering dapat diketemukan.

c. Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi (superordinate goals), dapat juga menjadi metoda

penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama.

Dari teori konflik diatas, maka penulis menggunakan teori penyebab konflik menurut Handoko karena dianggap mewakili keadaan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA.

5. Kinerja

Istilah kinerja mengandung berbagai macam pengertian. Kinerja dapat

ditafsirkan sebagai “hasil akhir kegiatan” (Robbins dan Coulter, 2002). Kinerja adalah gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu dalam organisasi (Waldman dalam Koesmono, 2005). Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara dalam Koesmono, 2005).

Terdapat enam kriteria yang digunakan untuk mengukur sejauh mana kinerja karyawan secara individu, yaitu kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, efektifitas, kemandirian dan komitmen kerja (Bernardin dan Russel dalam Husnawati, 2006).

Banyak fakor yang dapat mempengaruhi kinerja, tetapi terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja individual yaitu, kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan, dan dukungan organisasi (Mathis dan Jackson, 2006). Kinerja seorang pegawai akan baik, jika pegawai mempunyai keahlian yang tinggi,

kesediaan untuk bekerja, adanya imbalan/upah yang layak dan mempunyai harapan masa depan (Prawirosentono dalam Cokroaminoto.wordpress.com). Kinerja individu ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada dalam diri karyawan.

Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi atau tidak ada. Sebagai contoh, anggap saja beberapa pekerja memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaannya dan bekerja keras, tetapi organisasi memberikan peralatan yang kuno atau gaya manajemen supervisor menimbulkan reaksi negatif dari pekerja. Sebagian unit SDM dalam organisasi ada untuk menganalisis dan menyampaikan bidang ini.

Peran yang sebenarnya dari unit SDM dalam organisasi “seharusnya”

tergantung pada apa yang diharapkan oleh manajemen atas. Sehubungan dengan fungsi manajemen mana pun, aktivitas manajemen SDM harus dikembangkan, dievaluasi, dan diubah bila perlu sehingga mereka dapat memberikan kontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu di tempat kerja. Kinerja cenderung tinggi ketika tujuan yang menantang hadir, moderator (kemampuan, komitmen tujuan, umpan balik, dan kompleksitas tugas) yang hadir, dan mediator (arah, usaha, ketekunan, dan strategi tugas) beroperasi.

a. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat

diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja dan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

Adapun tujuan penilaian adalah (Werther dan Davis dalam ekonomimanajemen.blogspot.com):

1)Performance Improvement.

Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja

2)Compensation Adjusment.

Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.

3)Plecement Decicions.

Menentukan posisi, transfer, dan demosi. 4)Training and Development needs.

Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

5)Career Planning and Developmen.

Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.

6)Staffing Process Deficiencies.

Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai 7)Informational Inaccuracies and Job Design Errors.

Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi

job-analysis, job design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

8)Equal Employment Opportunity.

Menunjukan bahwaplacement decicionstidak diskriminatif. 9)External Challenges.

Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadai, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.

10)Feedback.

Memberikan umpan balikbagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

Hakekat penilaian kinerja individu adalah hasil kerja yang optimal. Penilaian kinerja tersebut mencakup (Robbins dan Coulter, 2002):

a) Kemampuan bekerjasama b) Kualitas pekerjaan

c) Kemampuan teknis d) Inisiatif

e) Semangat

f) Daya tahan/kehandalan g) Kuantitas pekerjaan

Secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi organisasi, adalah (Werther dan Davis dalam ekonomimanajemen.blogspot.com):

1) Memberikanfeedbackbagi pegawai dan urusan kepegawaian

2) Dipergunakan sebagai pertimbangan penentuan sistem reward

(imbalan)

3) Dipergunakan sebagai pertimbangan promosi dan rotasi pegawai 4) Dipergunakan sebagai sumber informasi tentang kebutuhan pelatihan

dan pengembangan pegawai. b. Tolak ukur kinerja

Mutu kerja karyawan secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan. Guna mendapatkan kontribusi karyawan yang optimal, manjemen harus memahami secara mendalam strategi untuk mengelola, mengukur dan meningkatkan kinerja, yang dimulai dengan terlebih dahulu menentukan tolak ukur kinerja.

Ada beberapa syarat tolak ukur kinerja yang baik, yaitu (Bestira, 1998):

1) Tolak ukur yang baik haruslah mampu diukur dengan cara yang dapat dipercaya. Konsep keandalan pengukuran mempunya dua komponen, yaitu stabilitas dan konsistensi. Stabilitas menyiratkan bahwa pengukuran kriteria yang dilaksanakan dengan menggunakan metode yang berbeda atau orang yang berbeda haruslah mencapai hasil yang kira-kira sama.

2) Tolak ukur yang baik harus mampu membedakan individu-individu sesuai dengan kinerja mereka. Salah satu tujuan penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja anggota organisasi. Jika tolak ukur yang digunakan memberikan hasil yang identik pada semua orang, maka kriteria tersebut tidak berguna bagi distribusi pengupahan untuk kinerja, merekomendasikan kandidat untuk promosi ataupun menilai kebutuhan-kebutuhan latihan pengembangan.

3) Tolak ukur yang baik harus sensitif terhadap masukan dan tindakan-tindakan dari pemegang jabatan. Karena tujuan penilaian kinerja adalah untuk menilai efektivitas indivdu-individu anggota organisasi, kriteria efektivitas yang dipakai harus dapat digunakan semua individu di dalam organisasi. Apabila tidak tepat, maka pembuat tolak ukur harus peka terhadap masukan yang diberikan.

4) Tolak ukur yang baik harus dapat diterima oleh individu yang mengetahui kinerjanya sedang dinilai. Sangat penting untuk diperhatikan bahwa orang-orang yang kinerjanya sedang diukur merasa bahwa tolak ukur yang digunakan memberi petunjuk yang akurat dan adil mengenai kinerja mereka.

Menurut teori-teori kinerja diatas, maka penulis memutuskan untuk meneliti menggunakan teori yang mempengaruhi kinerja menurut Robbins dan Coulter karena dirasa tepat untuk PT. CIPTALIFT SEJAHTERA.

B. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Nama Judul penelitian Variabel Hasil penelitian

Fahmi

Siti Nurhendar

Nur Sofia

Analisis Gaya

Kepemimpinan

Dan Motivasi

Kerja Terhadap Kinerja Pegawai SPBU

Pengaruh Stres

Kerja Dan

Semangat Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Pengaruh Konflik Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja

karyawan CV.

MITRA JATI

MANDIRI Gaya Kepemimpinan (independen) Motivasi (independen) Kinerja (dependen)

Stres kerja

(independen) Semangat kerja (independen) Kinerja (dependen)

Konflik Peran

(independen)

Stres Kerja

(independen) Kinerja (dependen) Gaya kepemimpinan mempengaruhi kinerja secara langsung dengan tingkat kekuatan lemah

Motivasi mempengaruhi secara langsung dengan tingkat kekuatan kuat Stres kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja Semangat kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja Konflik dan Stres

Kerja tidak

mempengaruhi kinerja

C. Kerangka Pemikiran Teoritis

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang terjadi antara variabel motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja karyawan. Langkah pertama dalam penelitian ini adalah dengan mengumpulkan teori-teori pendukung dan studi kepustakaan mengenai variabel-variabel yang diteliti. Selanjutnya dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA yang menjadi objek dalam penelitian, dimana kuesioner tersebut berisikan pertanyaan-pertanyaan yang mencakup variabel yang diteliti, yaitu motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, konflik kerja, dan kinerja.

Setelah itu, data-data yang diperoleh melalui kuesioner, diolah dengan menggunakan IBM SPSS 19, pengujian yang pertama dilakukan adalah uji validitas yang bertujuan untuk mengetahui ketepatan data, dan uji reliabilitas yang bertujuan untuk mengetahui konsistensi dari alat ukur. Selanjutnya dilakukan uji asumsi klasik yang terdiri dari uji multikolinearitas, normalitas, heterokedastisitas, dan autokorelasi, dimana uji asumsi klasik ini bertujuan untuk mengetahui layak atau tidaknya penelitian tersebut menggunakan analisis regresi berganda. Pengujian terakhir yang dilakukan adalah uji regresi berganda. Setelah melalui beberapa proses pengujian, maka didapatkan hasil untuk ditarik kesimpulan dan implikasinya.

Gambar 2.1 Kerangka Berfikir

Sumber: Konsep yang telah dikembangkan untuk penelitian ini

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap suatu rumusan masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan. (Sugiyono, 2009). Dalam penelitian ini

Karyawan PT.CIPTALIFT SEJAHTERA

Motivasi Gaya kepemimpinan

kinerja

Pra Analisis

Analisis Regresi Berganda

kesimpulan

Stress kerja Konflik

Pengumpulan Data (Kuesioner) Studi Kepustakaan

Pengaruh motivasi, Gaya Kepemimpinan, Stres Kerja, Dan Konflik Kerja Terhadap Kinerja Pada PT. CIPTALIFT SEJAHTERA

1. Hipotesis 1:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara simultan antara variabel motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara secara simultan antara variabel motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja karyawan.

2. Hipotesis 2:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel motivasi terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel motivasi terhadap kinerja karyawan

3. Hipotesis 3:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

4. Hipotesis 4:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel stres kerja terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara stres kerja terhadap kinerja karyawan.

5. Hipotesis 5:

Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel konflik kerja terhadap kinerja karyawan.

Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara konflik kerja terhadap kinerja karyawan.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah PT. CIPTALIFT SEJAHTERA, dengan objek penelitiannya adalah karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA. Penelitian ini dilakukan pada bulan Agustus 2011 hingga September 2011. Variabel-variabel yang diteliti untuk dianalisis adalah motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerj, dan konflik kerja sebagai variabel idependen (X), dan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan sebagai variabel dependen (Y)

B. Populasi dan sampel penelitian

Populasi didefinisikan sebagai keseluruhan gejala/satuan yang ingin diteliti (Prasetyo dan Jannah, 2008). Populasi penelitian ini adalah karyawan perusahaan yang bersangkutan. sampel adalah bagian dari populasi yang akan diteliti (Priyatno, 2008). Karyawan dan beberapa manajer menjadi sampel penelitian ini. Jumlah sampel yang digunakan sebanyak 30 responden.

C. Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini data yang digunakan adalah : 1. Data primer

Data primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data. (Sugiyono, 2009). Data primer dari penelitian ini

diperoleh dari kuesioner yang diisi oleh responden, meliputi: identitas dan tanggapan responden.

Pengertian kuesioner adalah tekhnik testruktur untuk memperoleh data yang terdiri dari serangkaian pertanyaan, tertulis atau verbal, yang dijawab resaponden. (Malholtra, 2009). Dalam melakukan penelitian, data yang dikumpulkan akan digunakan untuk memecahkan masalah yang ada sehingga data–data tersebut harus dapat dipercaya dan akurat. Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh melalui metode kuesioner.

Kuesioner ini terdapat rancangan pertanyaan yang berhubungan langsung dengan masalah penelitian, dimana jawaban-jawaban yang diperoleh akan diolah sedemikian rupa untuk dapat menjawab hipotesis yang telah dibangun, guna dapat membantu dalam memecahkan masalah yang diteliti.

Peneliti menggunakan skala Semantic Differensial untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan dengan menentukan skor pada setiap pertanyaan. Skala semantic diferensial merupakan skala yang dipakai untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang/sekelompok orang tentang fenomena sosial hanya bentuknya tidak ada pilihan ganda maupun checklist

tetapi tersusun dalam satu garis kontinum yang jawabannya “sangat positif” diletakkan pada bagian kanan garis, dan “sangat negatif” diletakkan pada

bagian kiri garis. (Sugiyono, 2009).

Metode ini dibuat dengan menempatkan dua (dua) skala penilaian dalam titik ekstrim yang berlawanan yang biasa disebut bipolar. Biasanya

di antara titik ekstrim didapati 5 titik-titik butir skala dimana responden menilai suatu konsep atau lebih pada setiap butir skala. Untuk lebih jelas tampilan butir-butir skalasemantic diffrensialsebagai berikut :

1 2 3 4 5

Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju

Skala ini juga digunakan untuk mengukur sikap, hanya bentuknya tidak pilihan ganda maupun checklist, tetapi tersusun dalam satu garis yang

jawaban “sangatpositif” terletak di bagian kanan garis, dan jawaban “sangat

negatif” terletak di bagian kiri garis, atau sebaliknya. Data yang diperoleh

adalah data interval, dan biasanya skala ini digunakan untuk mengukur sikap/karakteristik tertentu yang dipunyai oleh seseorang.

Skala ini banyak digunakan karena mudah dibuat, bebas memasukkan pernyataan yang relevan, realibilitas yang tinggi dan aplikatif pada berbagai aplikasi. Penelitian ini mengunakan sejumlahstatementdengan skala 5 yang menunjukkan setuju atau tidak setuju terhadapstatementtersebut.

1 = sangat tidak setuju 2 = setuju

3 = netral (ragu-ragu) 4 = tidak setuju 5 = sangat setuju

Skala ini mudah dipakai untuk penelitian yang terfokus pada responden dan objek. Jadi peneliti dapat mempelajari bagaimana respon yang berbeda dari tiap–tiap responden.

2. Data Sekunder

Data Sekuder adalah sumber data yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data, misalnya melalui orang lain atau lewat dokumen. (Sugiyono, 2009). Data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini berupa studi kepustakaan, jurnal, literatur-literatur yang berkaitan dengan permasalahan, majalah-majalah perekonomian, dan informasi dokumentasi lain yang dapat diambil melalui sistemon-line(internet).

Dalam proses ini, peneliti mengumpulkan data-data yang berkaitan dan berhubungan dengan penelitian. Sehingga dapat menjadi materi pendukung dalam penelitian tersebut. Sumber studi kepustakaan ini berasal dari buku konsentrasi mata kuliah, jurnal-jurnal ilmiah, website, majalah, literatur-literatur serta publikasi-publikasi lain yang layak dijadikan sumber.

D. Metode Analisis

Analisis data merupakan kegiatan setelah data dari seluruh responden terkumpul. (Sugiyono, 2009). Tahap tersebut diantaranya:

1. Prosesediting

Proses pengecekan dan penyesuian yang diperlukan terhadap data penelitian yang telah dikumpulkan dari hasil kuesioner di lapangan untuk memudahkan proses selanjutnya dengan teknik statistika. Tujuannya adalah menjamin kelengkapan, konsistensi, dan kesiapan data dalam proses.

DAFTAR DATA INPUT KUESIONER

No

Motivasi

TX1

GK

Tx2

Stres Kerja

Tx3

Konflik Kerja

Tx4

Kinerja

Ty

1

5

4

4

4

2

2

21

4

4

4

4

4

4

24

3

2

2

3

3

13

3

3

4

3

3

2

18

4

4

4

4

4

4

4

28

2

4

2

3

3

3

3

18

2

3

4

4

3

3

19

3

3

4

2

2

14

4

4

4

4

4

3

23

2

3

3

3

4

4

4

23

3

4

4

5

4

2

2

21

5

5

5

4

5

5

29

4

4

4

3

2

17

5

5

5

5

5

3

28

4

4

4

4

4

4

5

29

4

4

2

4

4

2

2

18

5

4

4

4

4

4

25

5

3

5

2

5

20

2

1

2

2

2

3

12

3

4

4

4

5

4

4

28

5

5

4

4

4

2

3

22

4

4

4

4

4

4

24

4

5

5

3

3

20

5

5

5

5

5

5

30

4

4

4

5

5

4

4

30

6

4

2

4

4

4

3

21

4

4

4

4

4

4

24

1

2

1

4

4

12

4

4

4

4

4

3

23

3

4

4

4

5

4

4

28

7

5

4

5

5

4

2

25

3

4

4

4

4

4

23

5

4

3

4

2

18

2

2

2

2

3

4

15

4

3

4

2

3

5

3

24

8

4

4

4

3

4

3

22

5

4

4

3

4

3

23

3

2

2

2

1

10

5

4

4

4

4

3

24

3

4

3

4

4

4

4

26

9

4

5

5

4

3

3

24

5

5

5

5

5

5

30

4

5

4

4

4

21

4

3

3

5

4

2

21

3

3

4

3

4

4

4

25

10

4

5

5

4

3

3

24

5

4

4

5

4

4

26

4

4

4

4

4

20

4

3

5

5

5

3

25

3

3

4

5

5

5

4

29

11

4

4

4

4

3

3

22

5

4

4

4

4

4

25

3

2

2

2

5

14

5

5

5

5

5

3

28

3

3

3

4

4

4

4

25

12

4

4

4

4

3

3

22

4

4

4

4

4

4

24

3

2

4

2

2

13

5

5

4

4

4

3

25

3

4

3

4

5

4

4

27

13

4

4

3

4

1

2

18

4

4

3

5

4

5

25

2

2

2

4

4

14

3

3

4

3

4

3

20

4

5

4

4

5

4

3

29

14

4

5

4

3

2

2

20

5

5

5

5

5

5

30

2

2

2

1

3

10

4

4

4

4

4

4

24

5

4

4

5

4

4

5

31

15

4

4

3

3

1

1

16

4

4

4

4

4

4

24

5

5

2

3

5

20

5

5

5

5

5

5

30

4

3

5

3

4

4

4

27

16

4

2

2

4

3

2

17

4

4

3

4

3

4

22

5

5

2

4

4

20

5

5

5

3

5

4

27

4

4

2

4

4

4

4

26

17

4

4

4

4

3

3

22

4

4

3

4

3

4

22

4

4

4

2

4

18

4

4

4

4

4

4

24

3

3

3

4

4

4

4

25

18

4

4

4

3

4

2

21

4

5

5

4

4

5

27

4

4

2

2

2

14

4

4

4

4

4

4

24

3

3

3

4

5

5

4

27

19

4

3

3

4

3

3

20

4

4

4

4

4

4

24

2

2

1

2

2

9

4

4

4

4

4

4

24

4

4

3

4

4

5

4

28

20

4

4

4

3

3

3

21

4

4

4

4

4

4

24

2

2

4

4

4

16

4

4

4

4

4

4

24

3

3

4

4

4

4

4

26

21

4

3

2

3

4

3

19

5

4

4

4

4

4

25

5

5

2

4

5

21

5

5

5

5

5

5

30

2

2

3

4

5

5

4

25

22

4

5

4

3

2

3

21

4

4

4

4

4

4

24

2

1

4

4

4

15

4

4

4

4

4

4

24

3

3

3

5

5

5

4

28

23

4

4

4

2

3

4

21

5

5

5

5

5

5

30

2

4

4

4

4

18

4

4

4

4

4

4

24

2

2

5

5

4

4

5

27

24

4

4

4

3

4

2

21

4

4

4

4

4

4

24

4

4

4

4

2

18

4

4

4

4

4

4

24

3

4

4

4

4

4

4

27

25

4

4

4

4

3

1

20

4

4

4

4

3

3

22

2

2

3

5

5

17

4

3

3

3

4

3

20

4

4

5

4

5

4

4

30

26

5

4

3

5

3

2

22

4

4

4

4

4

4

24

4

4

2

4

4

18

4

4

4

4

4

4

24

4

3

3

5

4

4

4

27

27

4

4

4

3

3

3

21

3

3

3

3

3

3

18

2

3

3

3

3

14

4

4

4

4

4

4

24

3

3

4

4

4

4

3

25

28

4

4

4

4

3

1

20

5

5

5

5

5

5

30

4

4

4

2

5

19

5

5

5

5

5

5

30

4

4

3

4

4

5

5

29

29

4

3

2

3

3

3

18

4

5

5

5

5

5

29

2

2

3

2

2

11

5

5

5

5

5

5

30

3

4

4

4

4

5

4

28

Hasil

output

SPSS 19

Uji validitas

1. motivasi

Inter-Item Correlation Matrix

x1.1 x1.2 x1.3 x1.4 x1.5 x1.6 totx1

x1.1 1,000 ,131 ,136 ,532 -,071 -,118 ,372

x1.2 ,131 1,000 ,614 ,022 -,263 ,010 ,606

x1.3 ,136 ,614 1,000 ,256 -,042 ,065 ,779

x1.4 ,532 ,022 ,256 1,000 -,073 -,308 ,381

x1.5 -,071 -,263 -,042 -,073 1,000 ,246 ,314

x1.6 -,118 ,010 ,065 -,308 ,246 1,000 ,352

totx1 ,372 ,606 ,779 ,381 ,314 ,352 1,000

2. Gaya Kepemimpinan

3. Stres Kerja

Inter-Item Correlation Matrix

x2.1 x2.2 x2.3 x2.4 x2.5 x2.6 totx2

x2.1 1,000 ,637 ,429 ,364 ,612 ,476 ,719

x2.2 ,637 1,000 ,802 ,633 ,828 ,861 ,943

x2.3 ,429 ,802 1,000 ,481 ,822 ,596 ,816

x2.4 ,364 ,633 ,481 1,000 ,616 ,758 ,750

x2.5 ,612 ,828 ,822 ,616 1,000 ,791 ,928

x2.6 ,476 ,861 ,596 ,758 ,791 1,000 ,882

totx2 ,719 ,943 ,816 ,750 ,928 ,882 1,000

Inter-Item Correlation Matrix

x3.1 x3.2 x3.3 x3.4 x3.5 totx3

x3.1 1,000 ,787 ,241 -,008 ,149 ,728

x3.2 ,787 1,000 ,235 ,185 ,188 ,798

x3.3 ,241 ,235 1,000 -,002 ,054 ,500

x3.4 -,008 ,185 -,002 1,000 ,323 ,460

x3.5 ,149 ,188 ,054 ,323 1,000 ,562

4. Konflik Kerja

Inter-Item Correlation Matrix

x4.1 x4.2 x4.3 x4.4 x4.5 x4.6 totx4

x4.1 1,000 ,922 ,818 ,785 ,863 ,362 ,924

x4.2 ,922 1,000 ,851 ,716 ,827 ,500 ,941

x4.3 ,818 ,851 1,000 ,752 ,891 ,405 ,914

x4.4 ,785 ,716 ,752 1,000 ,803 ,305 ,846

x4.5 ,863 ,827 ,891 ,803 1,000 ,442 ,932

x4.6 ,362 ,500 ,405 ,305 ,442 1,000 ,589

totx4 ,924 ,941 ,914 ,846 ,932 ,589 1,000

5. Kinerja

Inter-Item Correlation Matrix

y1.1 y1.2 y1.3 y1.4 y1.5 y1.6 y1.7 toty

y1.1 1,000 ,594 ,147 ,048 -,252 -,041 ,066 ,606

y1.2 ,594 1,000 ,009 ,040 ,123 -,195 -,048 ,579

y1.3 ,147 ,009 1,000 -,045 -,029 -,221 ,036 ,367

y1.4 ,048 ,040 -,045 1,000 ,440 -,031 ,417 ,586

y1.5 -,252 ,123 -,029 ,440 1,000 ,047 -,043 ,371

y1.6 -,041 -,195 -,221 -,031 ,047 1,000 -,042 ,058

y1.7 ,066 -,048 ,036 ,417 -,043 -,042 1,000 ,399

toty ,606 ,579 ,367 ,586 ,371 ,058 ,399 1,000

Uji Reliabilitas

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson

1 ,496a _{,246 ,126 1,803 1,979}

a. Predictors: (Constant), totx4, totx3, totx1, totx2 b. Dependent Variable: toty

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 45,280 4 11,320 4,522 ,007a

Residual 62,587 25 2,503

Total 107,867 29

a. Predictors: (Constant), totx4, totx3, totx2, totx1 b. Dependent Variable: toty

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 14,562 3,777 3,856 ,001

totx1 ,357 ,126 ,466 2,826 ,009 ,855 1,170

totx2 ,221 ,102 ,348 2,159 ,041 ,893 1,119

totx3 -,140 ,084 -,257 -1,656 ,110 ,962 1,040

totx4 ,062 ,074 ,136 ,836 ,411 ,873 1,146