Key Points Materi UAS

Chapter 12
Manajemen Sumber Daya Manusia

Key Points:
¤ Mengapa manajemen sumber daya manusia (MSDM) penting 
¤ Proses MSDM:
- Terdiri dari 8 aktivitas:
1. Human resource planning
2. Recruitment / Derecruitment
3. Selection
4. Orientation
5. Training
6. Performance Management
7. Compensation and benefits
8. Career development
- Output proses 1 – 3: Mendapatkan karyawan yang kompeten
- Output proses 4 – 5: Karyawan yang telah beradaptasi dan 
kompeten, dengan kemampuan dan pengetahuan yang up to 
date.
- Output proses 6 – 8: Karyawan yang kompeten dan berkinerja 
tinggi, yang mampu mempertahankan kinerja baik yang 

dimilikinya hingga jangka waktu yang panjang.
- Proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal, i.e. 
serikat pekerja + peraturan pemerintah dan perundang­
undangan.
¤ Human resource planning
- Definisi HUMAN RESOURCE PLANNING
- Langkah­langkah perencanaan (2):
1. Mengevaluasi SDM yang ada saat ini, i.e. melalui:
¤ Evaluasi persediaan SDM yang dimiliki perusahaan saat 
ini.
¤ Job analysis; Job description; Job specification
2. Mengevaluasi kebutuhan SDM di masa y.a.d. dan membuat 
program guna memenuhi kebutuhann tersebut.
¤ Recruitment / Derecruitment
- Definisi RECRUITMENT
- Definisi DERECRUITMENT 
- Sumber­sumber rekrutmen: pencarian dari dalam perusahaan 
(internal search), iklan, referensi dari karyawan, agen pencari 
kerja, sekolah/perguruan tinggi (school placement), jasa bantuan 

(temporary help services), kontraktor independen dan penyewaan
jasa pekerja (employee leasing and independent contractors), dan 
iklan pada situs web.
¤ Selection
- Definisi PROSES SELEKSI
- Tujuan SELEKSI
- Matriks selection decision outcomes
- Definisi VALIDITY dan RELIABILITY
- Jenis­jenis alat seleksi: Formulir aplikasi, tes tertulis, tes 
simulasi kerja, wawancara, penyelidikan latar belakang, tes 
fisik/jasmani/kesehatan.
¤ Orientation
- Definisi ORIENTASI
- Jenis orientasi (2):
 work unit orientation
 organization orientation

Chapter 12
Manajemen Sumber Daya Manusia

¤ Employee Training 
- Untuk meningkatkan keahlian karyawan, yakni keahlian 
TECHNICAL , INTERPERSONAL, dan PROBLEM SOLVING.
- Metode pelatihan:
 ON­THE­JOB TRAINING, e.g. rotasi pekerjaan, penugasan di 
bawah pengawasan (understudy assignments) 
 OF­THE­JOB TRAINING, e.g. kuliah dalam kelas, film dan video, 
latihan simulasi, pelatihan pendahuluan (vestibule training)
¤ Employee Performance Management
- Apa itu EMPLOYEE PERFORMANCE SYSTEM
- Metode­metode penilaian kinerja karyawan: Esai tertulis, 
critical incidents, graphic rating scales, behaviorally anchored rating 
scales (BARS), pembandingan dengan karyawan­karyawan lain 
(multiperson comparisons), pembandingan dengan tujuan 
(management by objectives), umpan balik dari orang­orang di 
sekitar karyawan (360 degree feedback).
¤ Compensation and Benefits
- Faktor­faktor yang mempengaruhi level kompensasi dan 
tunjangan: masa kerja dan kinerja karyawan, jenis pekerjaan 
yang dilakukan, jenis bisnis yang digeluti perusahaan, 

ada/tidaknya serikat pekerja, tingkat intensitas penggunaan 
modal/tenaga kerja (padat karya atau padat modal), filosofi 
yang dianut pihak manajemen, lokasi geografis perusahaan, 
tingkat profitabilitas perusahaan, ukuran perusahaan.

¤ Career Development
- DAHULU: Perusahaan bertanggung jawab atas pengembangan 
karir karyawan, dengan cara menyediakan informasi, 
melakukan evaluasi dan pelatihan yang dibutuhkan karyawan 
guna mewujudkan cita­cita karirnya.
- KINI: Karyawan itu sendiri yang bertanggung jawab atas 
pengembangan karirnya, yakni dalam hal perencanaan karir, 
penetapan tujuan karir, serta pendidikan & pelatihan.
- OPTIMUM CAREER CHOICE: Pilihan karir yang memberikan 
kesesuaian antara apa yang kita inginkan dengan minat & 
kemampuan yang kita miliki serta peluang pasar yang ada.
- GOOD CAREER CHOICE: Karir/kedudukan yang memberikan kita 
peluang untuk berperforma dengan baik, mendorong kita 
untuk memberikan komitmen terbaik, mendapat kepuasan 
kerja tinggi, serta memberikan keseimbangan antara kehidupan

kerja dan kehidupan pribadi kita.
- GOOD CAREER MATCH: Kondisi di mana kita dapat 
mengembangkan konsep diri positif, melakukan pekerjaan 
yang kita anggap penting, dan menjalani hidup sesuai yang 
kita inginkan. 
¤ Isu­isu terkini dalam MSDM
- Keragaman tenaga kerja.
- Pelecehan seksual di tempat kerja.
- Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi (work­
life balance).

Chapter 15
Memahami Kelompok dan Tim

Key Points:
¤ Kelompok
- Definisi KELOMPOK
-

Perbedaan KELOMPOK dengan TIM

-

Perbedaan KELOMPOK FORMAL dengan 

 Jenis konflik menurut 
pandangan interactionist (2):
a. Konflik Fungsional
b.Konflik Disfungsional
 Perbedaan antara konflik 
fungsional dan konflik 
disfungsional [kaitannya 
dengan konflik tugas (task 
conflict), konflik hubungan 
(relationship conflict), dan 
konflik proses (process 
conflict)]
 Dampak manajemen konflik 
terhadap perilaku kelompok
 Cara­cara untuk meredakan 

konflik (5):
1. Menghindari (avoiding)
2. Mengakomodasi 
(accomodating)
3. Memaksa (forcing)
4. Berkompromi (compromising)
5. Berkolaborasi (collaborating)

KELOMPOK INFORMAL
-

Contoh­contoh kelompok formal; 
Contoh­contoh kelompok informal

-

Tahapan­tahapan pembentukan 
kelompok (5):
1. Forming
­ Yang terjadi pada tiap proses

2. Storming
­ Hasil akhir dari tiap proses
3. Norming
4. Performing
5. Adjourning

-

Konsep­konsep dasar mengenai 
(perilaku) kelompok:
 Peran (role)
 Norma dan conformity
 Sistem status
 Ukuran kelompok
 Free­rider tendency
 Kedekatan/kekompakan kelompok 
(group cohesiveness)
 Matriks hubungan antara 
kekompakan kelompok dengan 
produktivitas

 Manajemen konflik
  Definisi KONFLIK
  Pandangan tentang konflik (3):
1. Pandangan tradisional 
(traditional view)
2. Pandangan hubungan 
manusia (human relations view)
3. Pandangan interaksi 
(interactionist view)

-

Pembuatan keputusan oleh kelompok 
(group decision making)
 Kelebihan:
1. Memberikan informasi yang lebih
lengkap
2. Memberikan lebih banyak 
alternatif solusi
3. Meningkatkan tingkat 

penerimaan terhadap solusi
4. Meningkatkan legitimasi
 Kekurangan:
1. Menyita waktu
2. Adanya dominasi sebagian kecil 
orang (kelompok minoritas) 
dalam pembuatan keputusan

3. Adanya tekanan untuk 
menyesuaikan pendapat pribadi 
dengan pendapat kelompok.
4. Tidak jelas siapa yang paling 
bertanggung jawab atas 
keputusan final.
 Kapan pembuatan keputusan oleh 
kelompok lebih efektif
 Kapan pembuatan keputusan secara
perorangan lebih efektif
 Dampak ukuran (size) kelompok 
terhadap efektivitas pembuatan 

keputusan
 Teknik­teknik untuk meningkatkan 
kreativitas pembuatan keputusan 
secara berkelompok (3): electronic 
meetings, brainstorming, nominal 
group technique (NGT).
Memahami perilaku kelompok
 Unsur­unsur yang menentukan 
kinerja/keberhasilan dan kepuasan 
kelompok:
 Kondisi eksternal yang dialami 
kelompok
 Sumber daya yang dimiliki 
anggota kelompok
 Struktur kelompok
 Proses yang berlangsung dalam 
kelompok
 Tingkat kompleksitas dan 
interdependensi tugas  yang 
dijalankan kelompok
 Model perilaku kelompok
¤ Tim
- Definisi WORK TEAM
-

-

Alasan membentuk tim:
 Untuk menciptakan esprit de corps

Chapter 15
Memahami Kelompok dan Tim

 Untuk meningkatkan fleksibilitas
 Untuk memungkinkan manajer 
lebih berkonsentrasi pada 
manajemen stratejik
 Untuk memanfaatkan keragaman 
tenaga kerja yang ada
 Untuk meningkatkan kinerja
-

Penggolongan jenis tim:
 Berdasarkan TUJUAN/MANFAAT: tim 
pengembangan produk, tim 
pemecahan masalah
 Berdasarkan STRUKTUR: tim yang 
diawasi, tim swakelola (self­managed
team)
 Berdasarkan KEANGGOTAAN: tim 
fungsional, tim lintas fungsional
 Berdasarkan DURASI: tim permanen, 
tim temporer

-

Karakteristik/ciri­ciri tim yang efektif:
 Memiliki TUJUAN YANG JELAS yang 
dipahami oleh setiap anggota 
kelompok.
 Anggota kelompok mempunyai 
KEAHLIAN YANG RELEVAN bagi 
pengerjaan tugas (i.e. keahlian 
teknis) dan komunikasi dalam 
kelompok (keahlian interpersonal).
 Adanya RASA SALING PERCAYA antara 
anggota kelompok.
 Adanya KOMITMEN BERSAMA.
 Adanya KOMUNIKASI YANG BAIK antar 
anggota kelompok.
 Anggota kelompok memiliki 
KEAHLIAN BERNEGOSIASI  guna 
menghadapi perbedaan­perbedaan 
yang ada.
 Adanya KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF.

 Adanya iklim/lingkungan yang 
suportif  berupa DUKUNGAN 

INTERNAL & EKSTERNAL YANG MEMADAI.

-

Bentuk­bentuk fungsi manajemen 
(planning, organizing, leading, 
controlling) yang dilaksanakan dalam 
mengelola sebuah tim:
 Planning: Menetapkan tujuan tim
 Organizing: Membuat strukturisasi 
dan pembagian wewenang dan 
tugas yang jelas.
 Leading: Memperjelas peranan apa 
yang dijalankan pimpinan; 
Mengatasi perselisihan; Mengatur 
proses komunikasi dalam tim.
 Controlling: Mengevaluasi kinerja 
tim; Menentukan sistem 
penghargaan (reward system) yang 
akan digunakan.

Chapter 17
Memotivasi Karyawan

Key Points:
¤ Motivasi
- Definisi  3 unsur utama dalam 
definisi motivasi: upaya (effort); tujuan
organisasi; kebutuhan.
- Proses motivasi: Kebutuhan yang 
tidak/belum terpenuhi  Tekanan 
(tension)  Dorongan (drive)  
Pencarian (search behavior)  
Terpenuhinya kebutuhan  
Berkurangnya tekanan (reduction of 
tension)
¤ Teori­teori Motivasi
- Teori­teori awal (3):
 Maslow’s Hierarchy of Needs 
Theory
 McGregor’s Theory X & Theory Y
 Herzberg’s Motivation­Hygiene 
Theory
- Teori­teori kontemporer/masa kini 
(6):
 Three Needs Theory
 Goal­setting Theory
 Reinforcement Theory
 Designing motivating jobs
 Equity Theory
 Expectancy Theory
¤ Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
- Hierarki kebutuhan manusia (5):
1. Kebutuhan fisiologis (physiological 
needs)
2. Kebutuhan keamanan (safety needs)
3. Kebutuhan sosial (social needs)
4. Kebutuhan harga diri (esteem needs)
5. Kebutuhan aktualisasi diri (self­
actualization needs)

-

-

-

-

Untuk memenuhi kebutuhan 
pada hierarki di level yang lebih 
tinggi, kebutuhan pada hierarki yang 
lebih rendah harus dipuaskan terlebih
dahulu.
Motivasi untuk memenuhi 
kebutuhan pada suatu level hierarki 
akan berkurang ketika kebutuhan di 
level tersebut telah terpenuhi. 
Motivasi yang selanjutnya timbul 
adalah motivasi untuk memuaskan 
kebutuhan pada level selanjutnya.
Kebutuhan fisiologis dan 
keamanan  Kebutuhan tingkat 
rendah (lower­order needs)
Kebutuhan sosial, harga diri, dan 
aktualisasi diri  Kebutuhan tingkat 
tinggi (higher­order needs)

¤ Teori X dan Teori Y McGregor
- TEORI X: Karyawan diasumsikan 
memiliki ambisi yang rendah, tidak 
menyukai pekerjaan, ingin 
menghindari tanggung jawab, dan 
pekerjaannya perlu diawasi dari 
dekat.
- TEORI Y: Karyawan diasumsikan 
mampu mengarahkan dirinya sendiri,
mau menerima bahkan mencari­cari 
tanggung jawab, dan memandang 
pekerjaan sebagai aktivitas 
alami/reguler. 
- McGregor memandang asumsi Teori 
Y sebagai asumsi yang paling sesuai 
dengan kondisi nyata karyawan dan 
seharusnya digunakan dalam proses 
manajemen.

-

Perilaku manajer dalam memotivasi 
karyawan akan sesuai dengan asumsi 
teori yang ia percaya.

¤ Teori Motivasi­Hygiene Herzberg
- Faktor INTRINSIK (MOTIVATOR): faktor­
faktor yang berkaitan dengan 
kepuasan kerja (job satisfaction) & 
motivasi. Contoh: prestasi, 
pengakuan, tanggung jawab.
- Faktor EKSTRINSIK (FAKTOR HYGIENE): 
faktor­faktor yang berkaitan dengan 
ketidakpuasan kerja (job 
dissatisfaction). Disebut ‘hygiene’ 
karena tidak menimbulkan motivasi 
kerja. Contoh: kondisi kerja, gaji, 
hubungan dengan atasan.
- Jika faktor intrinsik terpenuhi, maka 
akan timbul kepuasan (satisfaction). 
Jika tidak terpenuhi, akan timbul 
kondisi tidak adanya kepuasan (no 
satisfaction).
- Jika faktor ekstrinsik terpenuhi, akan 
timbul kondisi tidak adanya 
ketidakpuasan (no dissatisfaction). Jika 
tidak terpenuhi, akan timbul kondisi 
ketidakpuasan (dissatisfaction).
- Jadi, untuk memotivasi karyawan, 
atasan sebaiknya memakai motivator 
atau faktor intrinsik karyawan.
¤ Teori Tiga Kebutuhan 
- Pencetus: David McClelland
- Kebutuhan yang menjadi motif utama
dalam bekerja (3):
1. need for achievement (nAch)
2. need for power (nPow)
3. need for affiliation (nAff)

Chapter 17
Memotivasi Karyawan

-

-

Manajer yang memiliki nAch yang 
tinggi belum tentu dapat menjadi 
manajer yang baik karena ia hanya 
mementingkan prestasi dirinya 
sendiri. Manajer yang baik bersedia 
membantu rekan/bawahan mencapai 
tujuan mereka.
Karakteristik manajer yang sukses: 
Manajer yang memiliki nAff yang 
rendah dan nPow yang tinggi.

¤ Teori Penetapan Tujuan
- Bahwa tujuan yang SPESIFIK akan 
meningkatkan kinerja, dan bahwa 
tujuan yang SULIT, bila diterima 
karyawan, akan menghasilkan kinerja 
yang lebih tinggi ketimbang tujuan 
yang mudah.
- Faktor­faktor yang mempengaruhi 
hubungan tujuan­kinerja:
 Umpan balik atas upaya pencapaian
tujuan
 Komitmen karyawan  Muncul 
ketika:
Tujuan dipublikasikan.
Karyawan memiliki internal locus 
of control.
Tujuan disusun sendiri oleh 
karyawan, bukan ditetapkan oleh 
atasan.
 Self­efficacy: keyakinan seseorang
bahwa ia mampu melaksanakan 
tugas  yang diembankan padanya.
 Budaya yang berlaku di negara 
itu.
¤ Reinforcement Theory 

-

-

-

-

Perilaku merupakan fungsi dari 
konsekuensi (konsekuensi tertentu 
menyebabkan perilaku tertentu).
Perilaku tidak diarahkan oleh 
kebutuhan, harapan, atau tujuan, 
melainkan diarahkan oleh hal­hal 
eksternal yang disebut reinforcer. 
REINFORCER: Konsekuensi­konsekuensi
langsung dari suatu perilaku yang 
dapat meningkatkan kemungkinan 
perilaku itu terulang lagi.
Reinforcement Theory menurut B.F. 
Skinner: 
 Orang akan melakukan perilaku 
yang diharapkan jika ia diberi 
imbalan untuk itu. 
 Imbalan tersebut sangat efektif jika 
langsung diberikan setelah 
dikerjakannya perilaku yang 
diharapkan.  
 Jika orang yang mengerjakan 
perilaku yang diharapkan tidak 
diberi imbalan atau malah diberi 
hukuman, maka kemungkinan kecil
perilaku tersebut akan terulang.

¤ Pendekatan untuk mendesain pekerjaan
yang memotivasi
- Job Enlargement: Ekspansi pekerjaan 
secara horisontal [=memperluas 
cakupan pekerjaan (job scope)] 
- Job Enrichment: Ekspansi pekerjaan 
secara vertikal [=meningkatkan 
tanggung jawab pekerjaan (job depth)]
- Job Characteristics Model
 Dimensi pekerjaan (5):
1. Skill variety
2. Task identity
3. Task significance

4. Autonomy
5. Feedback
 Outcome berupa motivasi kerja, 
performa berkualitas, dan kepuasan
kerja yang lebih tinggi, serta tingkat 
absensi dan turnover yang rendah 
dapat dicapai dengan menciptakan 
kondisi dimana karyawan belajar 
memahami (pengetahuan tentang 
hasil kerja diperoleh dari feedback) 
bahwa dirinya (tanggung jawab 
individu diperoleh otonomi kerja) 
telah menghasilkan performa yang 
baik atas tugas yang ia tekuni 
(ketekunan sebagai buah dari 
pemahaman atas arti pekerjaan 
yang diperoleh dari skill variety, task
identity, dan/atau task significance).
 Hubungan antara dimensi 
pekerjaan dan outcome dipengaruhi
oleh intensitas kebutuhan 
bertumbuh (growth need) dari 
karyawan itu sendiri.
 Cara­cara untuk mendisain 
pekerjaan:
Combine tasks  menekankan 
pada skill variety dan task identity
Form natural work units  task 
identity dan task significance
Establish client relationship  
skill variety dan feedback
Load vertically  autonomy
Open feedback channels  
feedback
¤ Teori Keadilan (Equity Theory)
- Pencetus: J. Stacey Adams

Chapter 17
Memotivasi Karyawan

-

-

-

-

Karyawan akan membandingkan 
rasio input­outcome pekerjaannya, 
yaitu apa yang telah ia berikan 
(berkaitan dengan pekerjaannya) 
dengan outcome yang dihasilkan dari 
pekerjaan tersebut. 
Jika rasio tersebut tidak sama dengan 
rasio karyawan lainnya, maka 
ketidakadilan telah terjadi dan 
karyawan tersebut akan menilai 
bahwa penghargaan yang ia dapatkan
masih kurang / berlebihan.
Bentuk koreksi terhadap 
ketidakadilan: peningkatan/ 
penurunan produktivitas, 
peningkatan/penurunan kualitas 
output, peningkatan absensi/pensiun 
sukarela.
Bentuk­bentuk REFEREN (= sumber 
yang dijadikan dasar pembandingan 
untuk menilai tingkat keadilan): 
Orang lain; Sistem; Diri sendiri.

¤ Teori Pengharapan (Expectancy Theory) 
- Pencetus: Victor Vroom
- Seseorang akan memperlihatkan 
perilaku tertentu atas dasar 
pengharapan bahwa perilaku itu akan
diikuti oleh outcome tertentu dan atas
dasar seberapa menariknya outcome 
tersebut bagi orang tersebut.
- Tiga hubungan utama dalam teori ini:
1. Effort­performance linkage 
(Ekspektansi/pengharapan)
2. Performance­reward linkage 
(Instrumentalitas)
3. Attractiveness of reward (Valensi)
¤ Integrasi Teori­teori Kontemporer 

¤ Isu­isu terkini tentang motivasi:
- Memotivasi tenaga kerja yang 
beragam
 Jadwal kerja yang fleksibel
 Pengaruh perbedaan budaya 
- Program PAY FOR PERFORMANCE: Skema 
kompensasi dimana karyawan 
dibayar atas dasar ukuran­ukuran 
kinerja tertentu.
- OPEN­BOOK MANAGEMENT: Pendekatan 
motivasional dimana karyawan diberi
kesempatan untuk membaca laporan 
keuangan perusahaan. Karena 
karyawan merasa diperlakukan 
sebagai partner bisnis, ia akan 
termotivasi untuk membuat 
keputusan yang lebih baik dan 
memahami implikasi dari 
tindakannya terhadap laba bersih 
perusahaan.
- Memotivasi: Profesional; Karyawan 
temporer; Karyawan bergaji 
minimum dan berketerampilan 
terbatas.
¤ Saran­saran untuk memotivasi 
karyawan:
- Mengakui perbedaan antarindividu.
- Mencocokkan individu dengan 
pekerjaan.
- Menggunakan tujuan.
- Memastikan bahwa persepsi atas 
tujuan adalah bahwa tujuan dapat 
dicapai.
- Melakukan individualisasi imbalan.
- Mengaitkan imbalan dengan kinerja.
- Memeriksa sistem untuk memastikan 
terciptanya keadilan.
- Jangan abaikan penggunaan uang.

Chapter 17
Kepemimpinan

Key Points:
¤ Perbedaan MANAJER dengan PEMIMPIN 
¤ Definisi KEPEMIMPINAN
¤ Teori­teori awal tentang kepemimpinan:
- Trait Theories  A leader is born.
- Behavioral Theories  A leader can 
be made.
 Penelitian University of Iowa
1. Democratic style
2. Autocratic style
3. Laissez­faire style
 Penelitian Ohio State University
Dimensi perilaku 
1. Consideration
pemimpin
2. Initiating structure
 Penelitian University of Michigan
1. Employee oriented
2. Production oriented
 Managerial Grid
1. Concern for people (skala 1–9)
2. Concern for production (skala 1–9)
(1,1): Impoverished mgt
(1,9): Country club mgt
(5,5): Middle­of­the­road mgt
(9,1): Task management
(9,9): Team management
¤ Teori­teori kontinjensi tentang 
kepemimpinan:
- Model Kontinjensi Fiedler
- Situational Leadership Theory
- Leader Participation Model
- Path­Goal Theory
¤ Model Kontinjensi Fiedler
- Faktor situasional utama yang 
menentukan efektivitas pemimpin (3):
1. Hubungan atasan­bawahan 
(baik/buruk)

-

-

2. Strukturisasi tugas (sangat 
terstruktur/kurang terstruktur)
3. Kekuasaan yang dimiliki pemimpin 
(besar/kecil)
Gaya kepemimpinan TASK ORIENTED: 
efektif pada kondisi FAVORABLE dan 
UNFAVORABLE.
Gaya kepemimpinan RELATIONSHIP 
ORIENTED: efektif pada kondisi 
MODERAT

¤ Situational Leadership Theory
- Dikembangkan oleh Paul Hersey dan 
Ken Blanchard.
- Fokus: kesiapan bawahan (follower 
readiness)
- READINESS: sejauh mana seseorang 
memiliki kemampuan dan 
kemauan/kesediaan untuk 
menyelesaikan suatu tugas.
- Dimensi kepemimpinan (2):
1. Task­related behavior
2. Relationship­related behavior
- Gaya kepemimpinan:
 TELLING: high task – low relationship
 SELLING: high task – high 
relationship
 PARTICIPATING: low task – high 
relationship
 DELEGATING: low task – low 
relationship
- Gaya kepemimpinan yang efektif:
1. Telling: Jika bawahan tidak mampu 
dan tidak bersedia mengerjakan 
tugas (follower readiness = R1).
2. Selling: Jika bawahan tidak mampu 
tapi bersedia mengerjakan tugas 
(follower readiness = R2).

3. Participating: Jika bawahan 
memiliki kemampuan untuk 
mengerjakan tugas tapi tidak 
bersedia melakukannya (follower 
readiness = R3).
4. Delegating: Jika bawahan mampu 
dan bersedia mengerjakan tugas 
(follower readiness = R4).
¤ Leader Participation Model
- Dikembangkan oleh Victor Vroom 
dan Phillip Yetton.
- Merupakan model yang normatif 
karena model ini memberikan pilihan 
norma yang harus diikuti pemimpin 
dalam menentukan bentuk dan 
intensitas partisipasi dalam 
pembuatan keputusan.
- Gaya kepemimpinan menurut leader 
participation model:
 Decide
 Consult individually
 Consult group
 Facilitate
 Delegate
¤ Path­Goal Theory
- Dikembangkan oleh Robert House.
- Tugas pemimpin adalah membantu 
bawahan mencapai tujuan mereka 
dan memberikan pengarahan atau 
dukungan yang diperlukan guna 
memastikan bahwa tujuan bawahan 
sejalan dengan tujuan kelompok atau 
organisasi.
- Perilaku kepemimpinan:
 Directive leader
 Supportive leader
 Participative leader

Chapter 17
Kepemimpinan

-

 Achievement­oriented leader
Variabel kontinjensi/situasional yang 
mempengaruhi hubungan perilaku 
pemimpin dengan outcome 
kepemimpinan:
 Faktor kontinjensi LINGKUNGAN: 
struktur tugas, sistem otoritas 
formal, kelompok kerja
 Faktor kontinjensi BAWAHAN: locus of
control, pengalaman, perceived ability

¤ Teori­teori kontemporer tentang 
kepemimpinan:
- Kepemimpinan transformasional­
transaksional
- Kepemimpinan karismatik­visioner
- Kepemimpinan tim (team leadership)
¤ Kepemimpinan Transformasional­
Transaksional
- Pemimpin TRANSAKSIONAL : memimpin
atau memotivasi bawahan menuju 
pencapaian tujuan dengan 
memperjelas peranan dan tugas yang 
perlu dilakukan bawahan.
- Pemimpin TRANSFORMASIONAL: 
memimpin dengan memanfaatkan 
karismanya dalam memberikan 
inspirasi kepada bawahan untuk 
menyelaraskan kepentingan pribadi 
dengan tujuan organisasi dan melihat 
masalah lama dengan sudut pandang 
baru.
¤ Kepemimpinan Karismatik­Visioner
- Karakteristik pemimpin karismatik:
 memiliki visi.
 mampu mengartikulasikan visi 
yang dimilikinya.

-

 memperlihatkan perilaku yang di 
luar kewajaran/kebiasaan.
Karakteristik pemimpin visioner:
 memiliki kemapuan untuk 
menjelaskan visi yang dimilikinya 
kepada orang lain
 memiliki kemampuan untuk 
menyatakan visi tidak hanya secara 
verbal namun juga melalui 
perbuatan.
 memiliki kemampuan untuk 
menerapkan visi yang dimilikinya 
pada konteks kepemimpinan yang 
berbeda.

¤ Kepemimpinan Tim
- Peranan pimpinan tim:
1. Penghubung dengan pihak luar 
(liaison with external constituencies).
2. Pereda masalah (troubleshooter) 
3. Pengelola konflik (conflict manager)
4. Pelatih (coach)
¤ Isu­isu terkini tentang kepemimpinan
- Pemimpin dan Kekuasaan
 Sumber kekuasaan (5):
1. Legitimate
2. Coercive
3. Reward
4. Expert
5. Referent
- Membina kredibilitas dan 
kepercayaan
 KREDIBILITAS: Derajat kejujuran, 
kompetensi, dan kemampuan untuk
memberikan inspirasi yang dimiliki 
seseorang
 KEPERCAYAAN (trust): Keyakinan 
pada integritas, karakter dan 

-

kemampuan yang dimiliki seorang 
pemimpin.
   Dimensi trust: Integritas, 
kompetensi, konsistensi, 
kesetiaan, keterbukaan
Kepemimpinan melalui 
pemberdayaan
Isu gender dalam kepemimpinan
Perbedaan gaya kepemimpinan pada 
budaya yang berbeda.
Isu mengenai tidak diperlukannya 
kepemimpinan
 Variabel­variabel yang dapat 
menyebabkan kepemimpinan tidak 
diperlukan: variabel individu, 
pekerjaan, dan organisasi.

Chapter 18
Dasar­dasar Pengendalian

Key Points:
¤ Kontrol
- Definisi kontrol/pengendalian
- Pendekatan­pendekatan untuk 
mendesain sistem pengendalian:
 market control
 bureaucratic control
 clan control
- Mengapa pengendalian perlu 
dilakukan:
 Pengendalian menjadi penghubung 
antara fungsi manajemen yang satu 
dengan fungsi manajemen yang 
lain.
 Untuk mengetahui apakah tujuan 
organisasi telah tercapai. Jika tidak 
tercapai, manajer dapat mengetahui 
apa penyebabnya.
 Dengan pengendalian yang efektif, 
manajer dapat mendelegasikan 
wewenang kepada bawahan dan 
lebih memberdayakan bawahan.
¤ Proses Pengendalian
1. MEASURING: mengukur kinerja aktual 
Yang diukur: produktivitas, efisiensi, 
tingkat absensi atau turnover.
2. COMPARING: membandingkan kinerja 
aktual dengan standar kinerja.
3. TAKING MANAGERIAL ACTION: 
 do nothing
 correct actual performance: 
immediate corrective action
basic corrective action
 revise the standard

-

-

-

¤ Karakteristik sistem pengendalian yang 
efektif:
- Akurat
- Tepat waktu
- Ekonomis
- Fleksibel
- Mudah dipahami
- Masuk akal
- Strategis
- Fokus pada hal­hal eksepsional
- Menggunakan lebih dari satu kriteria
- Memberikan masukan mengenai 
tindakan­tindakan korektif yang 
sesuai untuk dilakukan. 
¤ Faktor­faktor kontinjensi dalam 
pengendalian:
Ukuran organisasi:
 Kecil: pengendalian informal dan 
personal, dapat dilakukan melalui 
management by walking around.
 Besar: pengendalian formal, 
impersonal, menggunakan banyak 
peraturan & regulasi.

-

¤ Jenis­jenis pengendalian

feedforward control  bersifat 
preventif/antisipatif; sebelum 
aktivitas dilakukan
concurrent control  pada saat 
aktivitas dilakukan, e.g. pengawasan 
langsung
feedback control  setelah aktivitas 
berakhir, e.g. laporan keuangan.

Posisi dan level pada hierarki 
organisasi:
 Tinggi: pengendalian melalui 
penggunaan banyak kriteria.

-

-

-

 Rendah: pengendalian melalui 
kriteria yang lebih sedikit dan 
mudah diukur.
Derajat desentralisasi:
 Sangat terdesentralisasi: 
pengendalian dengan 
meningkatkan jumlah dan cakupan 
pengendalian.
 Sangat tersentralisasi: kurangi 
jumlah pengendalian.
Budaya organisasi:
 Terbuka dan suportif: pengendalian
informal dan pengendalian oleh 
masing­masing pribadi.
 Mengancam (threatening): 
pengendalian formal oleh pihak 
luar.
Seberapa penting suatu aktivitas:
 Sangat penting: pengendalian yang 
detil dan komprehensif.
 Sangat tidak penting: pengendalian 
yang longgar dan informal.

Chapter 20
Mengendalikan Kinerja Organisasi

Key Points:

-

¤ Definisi KINERJA
¤ Definisi KINERJA ORGANISASI
¤ Mengapa pengukuran kinerja organisasi
penting untuk dilakukan
- Better asset management  agar aset 
yang dimiliki/akan dimiliki dapat 
menghasilkan nilai optimal bagi 
organisasi.
- Untuk meningkatkan kemampuan 
dalam menyediakan produk/jasa 
dengan nilai terbaik bagi konsumen.
- Untuk menjaga/meraih reputasi baik 
bagi organisasi.
- Untuk meningkatkan pemahaman 
dan penggunaan karyawan mengenai 
pengetahuan organisasi (organizational
knowledge).
 ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE: 
pengetahuan yang tercipta melalui 
interaksi sosial dan kegiatan saling 
membagi informasi, yang 
membantu anggota organisasi 
mengambil tindakan yang sesuai 
demi pencapaian tujua organisasi.
¤ Ukuran­ukuran kinerja organisasi
- Produktivitas organisasi, i.e. output 
produksi dibagi dengan input.
- Efektivitas organisasi, i.e. mengukur 
kesesuaian tujuan organisasi dan 
seberapa baik organisasi tersebut 
mencapai tujuannya.
- Peringkat industri

¤ Alat­alat untuk memonitor dan 
mengukur kinerja organisasi

-

-

Financial control
 Alat ukur tradisional, e.g. rasio­
rasio keuangan standar.
 Alat ukur keuangan lainnya, e.g. 
Economic Value Added (EVA) dan 
Market Value Added.
EVA  menghitung nilai tambah 
yang dihasilkan korporat dan 
divisi dengan cara mengurangi 
laba operasi setelah pajak dengan 
total biaya modal tahunan.
MVA  menghitung nilai tambah
perusahaan dengan 
membandingkan penilaian pasar 
atas nilai perusahaan (nilai saham
yang beredar + total hutang 
perusahaan) dengan biaya modal 
yang dikeluarkan.
Information control
 Sistem Informasi Manajemen
Pendekatan Balanced Scorecard  
mengukur kinerja dengan melihat 4 
hal yang memberikan kontribusi 
terhadap kinerja perusahaan, yaitu: 
 keuangan
 konsumen/pelanggan
 proses internal
 SDM/inovasi/growth asset
BENCHMARKING: Mencari praktek 
manajemen terbaik dari perusahaan 
kompetitor/nonkompetitor untuk 
digunakan sebagai acuan untuk 
meraih kinerja superior.

¤ Peranan manajer membantu organisai 
meraih kinerja tinggi:
- Mendesain performance management 
system yang dapat mengidentifikasi 
pengukuran kinerja yang sesuai dan 

-

-

menyelesaikan masalah­masalah 
dalam pengukuran kinerja.
Membantu karyawan merealisasikan 
ide yang mereka miliki menjadi 
kenyataan.
Membantu anggota organisasi 
membuat keputusan yang tepat 
selama masa perubahan.

¤ Masalah­masalah yang umumnya 
timbul dalam pengukuran dan 
pelaporan masalah:
Terlalu banyak detil.
Pengukuran terlalu 
kompleks/rumit.
Laporan yang isinya 
bertentangan.
Tidak adanya hubungan antara 
data kinerja dan tujuan.
Sumber data yang tidak relevan.
Kegagalan untuk membuat 
pengukuran kinerja yang sesuai 
(failure to customize).
Penggunaan grafik dan tabel yang
membingungkan.