KINERJA PERGURUAN TINGGI AGAMA ISLAM : Sudi Persepsi Dosen tentang Pengaruh Kepemimpinan, Iklim Organisasi, dan Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN Sultan Thaha Saifuddin Jambi.

Hilmi, 2013

KINERJA PERGURUAN TINGGI AGAMA ISLAM

(Studi Persepsi Dosen tentang Pengaruh Kepemimpinan, Iklim

Organisasi, dan Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN Sultan

Thaha Saifuddin Jambi)

DISERTASI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat untuk Memperoleh Gelar Doktor Ilmu Pendidikan

dalam Bidang Administrasi Pendidikan

Promovendus:

H. Hilmi

NIM. 0707536

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PENDIDIKAN

PROGRAM DOKTOR (S3)

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

BANDUNG

Hilmi, 2013

PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini, H. HILMI, menyatakan bahwa disertasi dengan judul “KINERJA PERGURUAN TINGGI AGAMA ISLAM” (Studi Persepsi Dosen tentang Pengaruh Kepemimpinan, Iklim Organisasi, dan Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN Sultan Thaha Saifuddin Jambi) ini beserta seluruh isinya adalah benar-benar karya saya sendiri, dan saya tidak melakukan penjiplakan atau pengutipan dengan cara-cara yang tidak sesuai dengan etika keilmuan yang berlaku dalam masyarakat keilmuan. Atas pernyataan ini, saya siap menanggung resiko/sanksi yang dijatuhkan kepada saya apabila kemudian hari ditemukan adanya pelanggaran terhadap etika keilmuan dalam karya saya ini, atau ada klaim dari pihak lain terhadap keaslian karya saya ini.

Bandung, Januari 2013 Yang Membuat Pernyataan,

H. Hilmi NIM. 0707536

Hilmi, 2013

DISETUJUI DAN DISAHKAN OLEH

PANITIA DISERTASI

Promotor Merangkap Ketua,

Prof. Dr. H. Nanang Fattah, M.Pd.

Ko-Promotor Merangkap Sekretaris,

Prof. H. Udin Syaefudin S

a’ud

, Ph.D.

Anggota,

Prof. Dr. H. Akdon, M.Pd.

Diketahui dan Disetujui oleh

Ketua Program Studi Administrasi Pendidikan

Hilmi, 2013

ABSTRAK

H. Hilmi, NIM. 0707536. (2012). Disertasi: “KINERJA PERGURUAN TINGGI AGAMA ISLAM (Sudi Persepsi Dosen tentang Pengaruh Kepemimpinan, Iklim Organisasi, dan Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN Sultan Thaha Saifuddin Jambi).

Mutu perguruan tinggi ditentukan oleh banyak faktor, baik faktor internal maupun eksternal. Salah satu faktor atau variabel internal yang menentukan mutu perguruan tinggi adalah tentang kinerja perguruan tinggi. Kinerja IAIN STS Jambi bukan hanya terkait dengan hasil-hasil yang dicapai dalam pelaksanaan pendidikan dan pembelajaran serta unsur Tri Dharma Perguruan Tingga Agama Islam, melainkan juga terkait dengan sejumlah variabel-variabel determinan yang menentukan kinerja IAIN STS Jambi. Masalah pokok penelitian ini adalah “Seberapa besar pengaruh Kepemimpinan, Iklim Organisasi, Komitmen Dosen baik secara parsial maupun simultan terhadap Kinerja IAIN STS Jambi?”

Penelitian ini dibatasi pada pokok masalah tentang pengaruh Kepemimpinan, Iklim Organisasi, Komitmen Dosen dan pengaruhnya secara parsial maupun simultan terhadap Kinerja IAIN STS Jambi. Tujuan penelitian adalah untuk mendeskripsikan tentang Kepemimpinan, Iklim Organisasi, Komitmen Dosen serta pengaruhnya baik secara parsial maupun simultan terhadap Kinerja IAIN STS Jambi; menganalisis secara kritis temuan hasil penelitian serta merekomendasikan suatu model manajemen atau strategi alternatif pengembangan kinerja Perguruan Tinggi Agama Islam.

Dalam penelitian digunakan pendekatan kuantitatif, dengan metode survai. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh dosen tetap IAIN STS Jambi dari fakultas syariah, tarbiyah, ushuluddin dan fakutas adab (SKI) yang berjumlah 306 orang, adapun sampel penelitian ini adalah 25 % dari jumlah keseluruhan dosen tetap pada IAIN STS Jambi. Pengumpulan data dilakukan dengan teknik kuisioner, serta instrumen model angket. Pengolahan Data dilakukan dengan cara-cara berikut: (a) untuk Uji Validitas/Reliabilitas digunakan model pengukuran Pearson Product Moment, (b) untuk Uji Normalitas/Linieritas digunakan model pengukuran Chi kuadrat (X2) dan (c) untuk pengolahan Data Regresi Korelasi digunakan Path Analysis.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa gambaran tentang kepemimpinan, iklim organisasi, komitmen dosen dan kinerja IAIN STS Jambi disimpulkan pada katagori sedang/cukup. Secara parsial, Kepemimpinan, iklim organisasi dan komitmen dosen secara parsial terbukti memberikan pengaruh yang signfikan terhadap kinerja dosen. Kepemimpinan perguruan tinggi agama Islam memberikan pengaruh yang signifikan terhadap mutu kinerja dosen, demikian pula iklim organisasi yang kondusif serta tingginya komitmen dosen dalam melaksanakan Tri Dharma Pergurian Tinggi Agama Islam memberikan memberikan pengaruh yang signifikan terhadap mutu kinerja dosen. Hasil penelitian menunjukkan pula bahwa Kepemimpinan, iklim organisasi dan komitmen dosen secara simultan (bersama-sama) memberikan pengaruh yang signifikan terhadap mutu kinerja dosen. Semakin tinggi kualitas kepemimpinan, iklim organisasi dan komitmen dosen maka semakin tinggi pengaruhnya terhadap mutu kinerja dosen.

Berdasarkan hasil penelitian direkomendasikan bahwa untuk meningkatkan kinerja dosen diperlukan peningkatan kepemimpinan, iklim organisasi dan komitmen dosen secara sinergis dan signifikan melalui serangkaian upaya dan kebijakan pimpinan IAIN STS Jambi yang berbasis mutu kinerja.

Hilmi, 2013

ABSTRACT

H. Hilmi, NIM. 0707536. (2012). Dissertation: “THE PERFORMANCE OF ISLAMIC COLLEGE (Study of The Perception of Lecturer on Influence Leadership, Organizational Climate, and Commitment to Performance of IAIN Sultan Thaha Saifuddin Jambi).

The quality of higher education is determined by many factors, both internal and external factors. One of the factors or internal variables that determine the quality of performance is about the performance of higher education. The performance of IAIN STS Jambi is not only related to the results achieved in the implementation of education and learning as well as the Tri Dharma of Islamic College, but it is also related to a number of determinant variables that determine the performance of IAIN STS Jambi. The main problem of the research is “To what extent the influence of the Leadership, Organizational Climate, Lecturer Commitment partially and simultaneously on Performance of IAIN STS Jambi?

This research is limited to the main problem on the influence of leadership, Organizational Climate, commitments from a Lecturer partially and simultaneously towards the performance of IAIN STS Jambi. The purpose of the research is to describe about leadership, Organizational Climate, commitments from a Lecturer both in simultaneous and partial influence on the performance of IAIN STS Jambi; critically analyze research findings and recommend an alternative model of development or management strategy performance lecturer at the Islamic College.

The study uses a quantitative approach, with survey methods. Population in this research is all lecturers in IAIN STS Jambi from syariah, tarbiyah, ushuluddin and adab (SKI) faculteit that amount to 306 person, and the sample amount to 25 % from all lecturers in IAIN STS Jambi. Data collection was carried out with a detailed questionnaire, as well as instrument the model question form. Processing of Data is carried out by the following ways: (a) to test the Validity/Reliability measurement models using Pearson Product Moment, (b) to test the Normality/Linierity measurement model using Chi square (X 2), and (c) for the processing of Data Correlation Regression using Path Analysis.

The results showed that an overview of leadership, organizational climate, commitments and performance of IAIN STS Jambi can be concluded in the category of moderate/enough. Partially, leadership, organizational commitment and climate lecturer partially proven to give the effect significantly on the performance of a lecturer. The leadership of Islamic colleges provide a significant influence on the quality of the performance of lecturers, as well as organizational climate that is conducive and the high commitment of the lecturer in the Tri Dharma Islamic College gives a significant influence on the quality of the performance of a lecturer. The results showed that leadership, commitment to the Organization and climate lecturer simultaneously (together) provide a significant influence on the quality of the performance of a lecturer. The higher the quality of leadership, organizational commitment and climate lecturer then the higher its influence on the quality of the performance of a lecturer.

Based on the results of the study, it is recommended that in order to improve the performance of lecturers, it is needed for improvements in leadership, organizational commitment and climate lecturer synergistically and significant through a series of policies and efforts led by IAIN STS Jambi based on the quality of the performance.

Keywords: Leadership, Commitment of Lecturer , Organizational Climate, Performance of Lecturer.

Hilmi, 2013

DAFTAR ISI

halaman

LEMBAR PENGESAHAN DAN PERSETUJUAN..... i

SURAT PERNYATAAN ... ii

ABSTRAK ... iii

KATA PENGANTAR ... v

UCAPAN TERIMA KASIH ... viii

DAFTAR ISI ... xi

DAFTAR TABEL ... xv

DAFTAR GAMBAR ... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ... xviii

BAB I PENDAHULUAN... 1

A. Latar Belakang Penelitian ... 1

B. Identifikasi Masalah, Batasan dan Rumusan Masalah serta Pertanyaan Penelitian... 19 1. Identifikasi Masalah ... 19

2. Batasan dan Rumusan Masalah ... 23

a. Batasan Masalah... 23

b. Rumusan Masalah... 25

3. Pertanyaan Penelitian... 25

C. Tujuan Penelitian ... 26

D. Manfaat Penelitian ... 27

E. Struktur Organisasi Disertasi... 28

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN... 30 A. Konsep Administrasi Pendidikan... 30

B. Konsep Kinerja Perguruan Tinggi ... 38

1. Definisi Tentang Kinerja ... 38

2. Dimensi Kinerja ... 50

Hilmi, 2013

D. Konsep Kepemimpinan ... 86

1. Pengertian Kepemimpinan ... 86

2. Teori-teori Kepemimpinan ... 93

3. Gaya Kepemimpinan dan Penerapannya ... 103

4. Kepemimpinan Konstruktivistik ... 118

D. Konsep Iklim Organisasi ... 123

1. Perguruan Tinggi sebagai Organisasi Terbuka... 123

2. Iklim Organisasi Perguruan Tinggi ... 127

E. Konsep Komitmen Dosen ... 133

F. Kerangka Pemikiran... 139

G. Asumsi ... 143

H. Hipotesis ... 148

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 150

A. Lokasi Penelitian, Populasi dan Sampel... 150

1. Lokasi Penelitian... 150

2. Populasi... 150

3. Sampel... 152

B. Desain Penelitian ... 155

C. Pendekatan dan Metode Penelitian ... 157

D. Definisi Operasional... 160

E. Kisi-kisi Penelitian... 167

F. Instrumen Penelitian ... 177

G. Proses Pengembangan Instrumen ... 179

1. Menguji Validitas Instrumen... 179

2. Menguji Reliabilitas... 181

3. Hasil Uji Validitas Instrumen... 182

4. Hasil Uji Reliabilitas... 187

H. Teknik Pengumpulan Data, Kisi-Kisi dan Instrumen Penelitian... 189 1. Teknik Pengumpulan Data ... 189

2. Instrumen Penelitian ... 192

Hilmi, 2013

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 198

A. Hasil Penelitian ... 198

1. Gambaran Kepemimpinan, Iklim Organisasi, Komiten Dosen dan Kinerja IAIN STS Jambi ... 198 a. Deskripsi Data Kinerja (Y) IAIN STS Jambi... 198 b. Deskripsi Data Kepemimpinan (X1) IAIN STS Jambi ... 203 c. Deskripsi Data Iklim Organisasi (X2) IAIN STS Jambi ... 208 d. Deskripsi Data Komitmen Dosen (X3) IAIN STS Jambi ... 212 2. Pengujian Persyaratan Analisis ... 217

a. Uji Normalitas... 217

b. Uji Homogenitas ... 219

3. Pengujian Hipotesis ... 221

a. Pengujian Hipotesis Pengaruh Parsial Variabel Kepemimpinan, Iklim Organisasi dan Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN STS Jambi... 221 b. Pengujian Hipotesis Pengaruh Simultan (Bersama-sama) Variabel Kepemimpinan, Iklim Organisasi dan Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN STS Jambi ... 233 B. Pembahasan ... 237

1. Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja IAIN STS Jambi ... 243 2. Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kinerja IAIN STS Jambi... 252 3. Pengaruh Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN STS Jambi... 254 4. Pengaruh Kepemimpinan, Iklim Organisasi dan Komitmen Dosen secara bersama-sama terhadap Kinerja IAIN STS Jambi ... 259 C. Model Konseptual Manajemen Strategi Pengembangan Kinerja Perguruan Tinggi Agama Islam ... 260 1. Rasional Model ... 260

Hilmi, 2013

3. Visualisasi Struktur Model ... 280

4. Tujuan Model ... 281

5. Persyaratan Implementasi Model ... 282

6. Indikator Keberhasilan Model ... 286

BAB V KESIMPULAN DAN REKOMENDASI... 287

A. Kesimpulan ... 287

B. Rekomendasi... 289

DAFTAR PUSTAKA ... 295

Hilmi, 2013

DAFTAR TABEL

Tabel halaman

1.1 Analisis SWOT Kondisi Internal dan Eksternal IAIN STS Jambi...

6

2.1 Critical Success Factors dalam Penetapan Indikator Kinerja Perguruan Tinggi...

53

2.2 Ciri Subsistem Organisasi Tiga Gelombang Peradaban... 126

3.1 Sebaran Populasi Penelitian... 151

3.2 Sebaran Sampel Penelitian ... 154

3.3 Kisi-kisi Instrumen Penelitian ... 168

3.4 Gambaran Tingkat Validitas Instrumen Seluruh Variabel (X1, X2, X3 dan Y)... 187 3.5 Gambaran Hasil Hasil Uji Reliabilitas Variabel XΌ, X΍, XΎ dan Y 188 4.1 Distibusi Frekuensi Variabel Kinerja (Y) IAIN STS Jambi... 199

4.2 Gambaran Umum Variabel Kinerja (Y) IAIN STS Jambi.. 201

4.3 Distibusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan (X1) ... 203

4.4 Gambaran Umum Variabel Kepemimpinan (X1) IAIN STS Jambi 205 4.5 Distibusi Frekuensi Variabel Iklim Organisasi (X2) ... 209

4.6 Gambaran Iklim Organisasi pada IAIN STS Jambi... 210

4.7 Distibusi Frekuensi Variabel Komitmen Dosen (X2) ... 213

4.8 Gambaran Komitmen Dosen pada IAIN STS Jambi... 214

4.9 Gambaran Rekapitulasi Rerata Variabel X1, X2, X3... 216

4.10 Rangkuman Uji Normalitas Data ... 218

4.11 Rangkuman Uji Homogenitas... 220

4.12 Output Analisis Signifikansi dan Koefisien Korelasi Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja IAIN STS Jambi...

222

4.13 Hasil Perhitungan Signifikansi dan Koefisien Korelasi Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja IAIN STS Jambi...

223

4.14 Hasil Uji Linieritas Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja IAIN STS Jambi...

224

4.15 Output Analisis Signifikansi dan Koefisien Korelasi Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kinerja IAIN STS Jambi...

227

4.16 Hasil Perhitungan Signifikansi dan Koefisien Korelasi Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kinerja IAIN STS Jambi...

Hilmi, 2013

4.17 Hasil Uji Linieritas Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kinerja IAIN STS Jambi...

228

4.18 Output Analisis Signifikansi dan Koefisien Korelasi Pengaruh Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN STS Jambi...

230

4.19 Hasil Perhitungan Signifikansi dan Koefisien Korelasi Pengaruh Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN STS Jambi ...

230

4.20 Hasil Uji Linieritas Pengaruh Komitmen Dosen terhadap Kinerja IAIN STS Jambi...

231

4.21 Hasil Pengukuran dan Pengujian Signifinaksi Pengaruh Parsial Kepemimpinan (X1), Iklim Organisasi (X2) dan Komitmen

Dosen (X3) terhadap Kinerja IAIN STS Jambi ...

233

4.22 Output Analisis Signifikansi dan Koefisien Korelasi Pengaruh Variabel X1, X2, X3 terhadap Kinerja IAIN STS Jambi ...

234

4.23 Hasil Perhitungan Signifikansi dan Koefisien Korelasi Pengaruh Variabel X1, X2, X3 secara simultan terhadap Kinerja IAIN STS

Jambi ...

235

Hilmi, 2013

DAFTAR GAMBAR

Gambar halaman

1.1 Faktor-faktor Internal dan Eksternal yang Mempengaruhi Kinerja 20

2.1 Hubungan Kinerja, Mutu Dosen dan Mutu Perguruan Tinggi... 38

2.2 Proses Terjadinya Persepsi ... 85

2.3 Pola-pola Prilaku Pemimpin ... 106

2.4 Gaya Kepemimpinan... 109

2.5 Model Hubungan Kepemimpinan dalam Organisasi ... 116

2.6 Constructivist Leadership Dimensions... 122

2.7 Model Sistem dalam Organisasi ... 123

2.8 Kerangka Pemikiran... 142

3.1 Hubungan Antarvariabel Penelitian... 155

3.2 Desain/Formula Penelitian ... 155

3.3 Profil Variabel Penelitian ... 156

4.1 Histogram Data Variabel Kinerja IAIN STS Jambi (Y) ... 200

4.2 Gambaran Umum Variabel Kinerja (Y) IAIN STS Jambi.. 202

4.3 Histogram Data Variabel Kepemimpinan (X1) ... 204

4.4 Gambaran Kepemimpinan (X1) IAIN STS Jambi ... 206

4.5 Gambaran Kepemimpinan pada IAIN STS Jambi ... 207

4.6 Histogram Data Variabel Iklim Organisasi (X2) ... 209

4.7 Gambaran Iklim Organisasi pada IAIN STS Jambi ... 211

4.8 Histogram Data Variabel Komitmen Dosen (X2) ... 213

4.9 Gambaran Komitmen Dosen pada IAIN STS Jambi... 215

4.10 Gambaran Rekapitulasi Rerata Variabel X1, X2, X3... 216

4.11 Diagram Korelasi dan Determinasi Antarvariabel ... 237

4.12 Struktur Model Konseptual Manajemen Strategi Pengembangan Kinerja Perguruan Tinggi Agama Islam...

Hilmi, 2013

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN: halaman

1 SK Pembimbing Disertasi ...

2 Riwayat Hidup Penulis...

3 Data Populasi Penelitian...

4 Data Sampel Penelitian...

5 Kisi-Kisi Penelitian...

6 Angket-Instrumen Uji Coba...

7 Data Statistik Uji Validitas...

8 Data Hasil Uji Reliabilitas...

9 Angket-Instrumen Penelitian ...

10 Data Skor Variabel X1, X2, X3 dan Y...

11 Data Statistik Uji Normalitas dan Linieritas ...

12 Data Statistik Uji Regresi, Korelasi dan Uji Hipotesis...

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Arah kebijakan program pembangunan Perguruan Tinggi bertujuan 1) meningkatkan pemerataan dan perluasan akses bagi semua warga negara melalui program-program pendidikan diploma, sarjana, magister dan doktor; 2) meningkatkan mutu, relevansi dan daya saing pendidikan tinggi dalam rangka menjawab kebutuhan pasar kerja serta pengembangan iptek untuk memberikan sumbangan secara optimal bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat dan daya saing bangsa; 3) meningkatkan kinerja perguruan tinggi dengan jalan meningkatkan produktivitas, efisiensi dan akuntabilitas dalam pengelolaan layanan pendidikan tinggi secara otonom. (Rencana Strategis Kemendiknas 2005-2009, hal. 51).

Salah satu upaya peningkatan mutu, relevansi dan daya saing pendidikan tinggi adalah melalui kegiatan-kegiatan: (1) peningkatan pelayanan pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada msayarakat sesuai dengan Tri Dharma Perguruan Tinggi; (2) penerapan otonomi keilmuan yang dimaksudkan untuk mendorong perguruan tinggi melaksanakan tugasnya sebagai pengembang ilmu pengetahuan dan teknologi serta meningkatkan kualitas/kuantitas dan diversifikasi bidang penelitian di perguruan tinggi; (3) pengembangan kurikulum dan pembelajaran efektif dalam kelompok mata kuliah iman dan taqwa serta akhlak mulia, iptek, estetika serta kepribadian;

dan (4) pengembangan community college untuk mengenalkan model pendidikan kejuruan/vokasional yang fleksibel sesuai dengan tantangan pasar.

Mutu perguruan tinggi ditentukan oleh banyak faktor, baik faktor internal maupun eksternal. Salah satu faktor atau variabel internal yang menentukan

mutu perguruan tinggi adalah tentang kinerja dosen. D o s e n

a d a l a h p e n d i d i k p r o f e s i o n a l d a n i l m u w a n d e n g a n t u g a s u t a m a m e n t r a n s f o r m a s i k a n ,

m e n g e m b a n g k a n , m e n y e b a r l u a s k a n i l m u p e n g e t a h u a n , t e k n o l o g i , d a n s e n i m e l a l u i p e n d i d i k a n , p e n e l i t i a n , d a n p e n g a b d i a n k e p a d a m a s y a r a k a t . ( P a s a l 1 a y a t 2 U U N o m o r 1 4 T a h u n 2 0 0 5 ) . K i n e r j a d o s e n m e n e n t u k a n m u t u s e r t a p e r a n p e r g u r u a n t i n g g i d a l a m m e n j a l a n k a n f u n g s i n y a s e c a r a o p t i m a l .

Pendidikan tinggi dan fungsi-fungsi perguruan tinggi abad ke-21 tidak dapat dilepaskan dari konstelasi perubahan dan corak kehidupan masa depan. Daniel Bell sebagaimana dikutip oleh Buchori (2001: 33-34) memaparkan bahwa setidaknya ada 5 (lima) kecenderungan kehidupan masa yang akan datang sebagaimana diidentifikasi sebagai berikut.

Pertama, kecenderungan untuk berintegrasi dalam kehidupan ekonomi,

dan berpecah belah (fragmentasi) dalam kehidupan politik. Kedua,

kecenderungan globalisasi yang akan mewarnai seluruh kehidupan. Salah satu konsekuensi globalisasi ialah bahwa permasalahan seperti pertumbuhan penduduk, lingkungan, kelaparan, narkotika, dan hak-hak asasi manusia, dipandang sebagai persoalan global dan menyangkut nasib seluruh umat manusia. Tidak ada satu negara pun yang dapat bersembunyi dari sorotan dunia dan menutup diri dari kekuatan-kekuatan global yang terdapat di seluruh dunia.

Ketiga, kecenderungan adanya perubahan radikal terhadap situasi pasar tenaga kerja. Kemajuan dalam bidang ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan pekerjaan-pekerjaan tertentu tidak diperlukan lagi, dan akan timbul pekerjaan-pekerjaan baru yang menuntut kecakapan-kecakapan baru pula.

Keempat, penggunaan teknologi tingkat tinggi. Alat-alat produksi dengan teknologi rendah akan “diekspor” dari negara-negara maju ke negara-negara yang ekonominya masih terbelakang. Negara-negara maju akan memusatkan kegiatan ekonominya pada usaha-usaha yang menghasilkan nilai tambah yang cukup tinggi.

Kelima, kecenderungan lahirnya gaya hidup baru yang mengandung ekses-ekses baru pula. Gejala-gejala gaya hidup baru yang dilahirkan oleh zaman globalisasi seperti penyebaran infomasi yang sangat cepat, penyebaran obat-obatan yang mengandung narkotika, penyebaran literatur pornografi,

penggunaan senjata api serta alat-alat mikroelektronika untuk melakukan tindakan-tindakan kejahatan, akan mendorong banyak orang untuk melakukan tindakan-tindakan yang merugikan masyarakat.

Berbagai kecenderungan tersebut berlangsung dalam situasi global. Salah satu aspek yang mengkhawatirkan adalah tingginya laju pertumbuhan dan dinamika penduduk global dalam kondisi krisis lingkungan global. Keadaan ini makin memperbesar kesenjangan antara negara-negara maju dengan negara-negara berkembang.

Selain menghadapi dampak globalisasi, bangsa Indonesia juga dihadapkan dengan situasi baru dalam negeri, berupa otonomi daerah, reformasi, dan pergeseran paradigma baru dalam melihat kekuatan suatu bangsa. Di masa lalu kekuatan bangsa dilihat berdasarkan kekayaan sumber daya alamnya, sedangkan kini lebih dilihat dari kekayaan sumber daya manusianya.

Sementara itu, Task Force Dikti (Bappenas dan World Bank, 1999:113)

menyatakan bahwa salah satu kritik yang ditujukan kepada dunia pendidikan, termasuk pendidikan tinggi, adalah:

Sistem dan prosesnya kurang memperhatikan pembentukan kepribadian yang mandiri, kreatif, inovatif, dan demokratis. Para mahasiswa yang memasuki PT lebih bertujuan meningkatkan “harga jual” dirinya dalam

pasaran kerja, tetapi kurang disertai kualitas leadership dan

enterpreneurship. Iklim pendidikan semacam itu akan melahirkan sarjana

berorientasi having mode, bukan being mode, yaitu sarjana dengan

semangat memperoleh materi sebanyak mungkin, tetapi kurang diimbangi dengan semangat mencipta dan mengabdi untuk kepentingan sesama manusia.

Pembangunan perguruan tinggi dalam kerangka rencana pembangunan pendidikan nasional 2005-2009 (Depdiknas, 2006:79), dititikberatkan kepada

tiga pencapaian berikut ini. Pertama, meningkatkan pemerataan dan perluasan

akses bagi semua warga negara. Kedua, meningkatkan mutu, relevansi, dan daya saing pendidikan tinggi dalam rangka menjawab kebutuhan pasar kerja, serta pengembangan iptek untuk memberikan sumbangan secara optimal bagi

peningkatan kesejahteraan masyarakat dan daya saing bangsa. Ketiga,

meningkatkan kinerja PT dengan jalan meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan akuntabilitas dalam pengelolaan layanan pendidikan tinggi secara otonom melalui Badan Hukum Pendidikan Tinggi (BHPT).

Menghadapi berbagai kecenderungan dan agenda pembangunan pendidikan tersebut, para ahli pendidikan menyarankan perlunya menentukan strategi yang paling tepat. Thurrow (dalam Buchori, 2001: 147) misalnya, menganalogikan strategi pendidikan tersebut dengan permainan catur. Ia

mengutip perkataan Gary Kasparov, bahwa seorang pesaing dalam permainan

catur:

Must find the best position for a piece, fight for the open line, to have a strong center, to attach the opponent‟s king. Material must be compared against time. Material and time must be evaluated against quality. It take imagination. At the highest level, chess is a talent to control unrelated thing. It is like controlling chaos.

Kutipan tersebut bermakna, apabila pendidikan dianalogikan sebagai permainan catur, maka diperlukan strategi yang tepat dan berdaya antisipatif tinggi. Pendidikan harus dapat menentukan pilihan yang akurat untuk memenangi persaingan global. Dengan demikian, pendidikan akan dapat

membuka akses ke seluruh dunia dan menjadikan dirinya sebagai pusat keunggulan. Berbagai risiko yang berkaitan dengan waktu, biaya, sumber daya manusia, manajemen dan sebagainya harus terus-menerus dievaluasi kualitasnya sehingga ia tetap mampu menghadapi tantangan global.

IAIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi (selanjutnya disingkat IAIN STS Jambi) adalah sebuah lembaga pendidikan tinggi agama Islam Negeri di Provinsi Jambi, yang didirikan tanggal 8 September 1967 M/3 Jumadil Akhir 1387 H. Sejauh ini IAIN STS Jambi telah menunaikan misi sesuai dengan situasi dan kondisi yang dilaluinya. Saat ini telah memiliki empat fakultas yaitu Fakultas Ushuluddin, Fakultas Syari‟ah, Fakultas Tarbiyah, dan Fakultas Adab.

Masa depan IAIN STS Jambi sebagai lembaga pendidikan tinggi agama Islam, bergantung kepada kemampuannya menghadapi berbagai tantangan dan permasalahan yang makin kompleks. Tantangan tersebut berkenaan dengan berbagai kecenderungan sebagaimana yang telah diidentifikasi di atas.

Sejalan dengan itu, IAIN STS Jambi yang sejak tahun 2007 dipersiapkan menjadi Universitas Islam Negeri, hingga kini memiliki sejumlah kelemahan internal dan tantangan eksternal sebagaimana diringkaskan dalam analisis SWOT sebagaimana disajikan pada tabel 1.1 di bawah ini.

TABEL 1.1

ANALISIS SWOT KONDISI INTERNAL DAN EKSTERNAL IAIN STS JAMBI

Strength (Kekuatan):

 Sumber daya yang cukup representatif

 Visi dan Misi IAIN yang jelas

 Jumlah fakultas yang representatif

Weakness (Kelemahan):

 Minat calon mahasiswa tidak merata

pada semua jurusan/prodi yang

 Jumlah dosen yang besar

 Kualifikasi dosen

 Sarana yang memadai

 Akreditasi BAN-PT katagori Baik

 Output belum dapat bersaing dalam

dunia kerja sesuai dengan keahliannya

 Output belum memiliki keterampilan

kerja untuk hidup lebih baik

 Kurangnya terobosan karyawan dalam

memajukan bagian-bagian

 Implementasi pengajaran belum

berjalan optimal

 Kurikulum belum sesuai dengan visi

dan misi

 Implementasi penelitian belum sesuai

dengan visi dan misi

 Rencana pengembangan IAIN ini

belum berjalan sesuai dengan harapan

 Jumlah dosen kualifikasi S2/S3 belum

sesuai dengan kebutuhan

perjurusan/prodi

 Etos kerja dosen/pegawai lemah

 Tradisi analitik, inovatif dan kreatif

belum mentradisi di masyarakat Threat (Tantangan):

 Sebagian PT di Jambi memiliki rating

lebih tinggi dibanding IAIN

 IAIN hanya dipandang kapabel di

bidang agama saja

 Output IAIN di masyarakat masih

banyak yang belum mendapatkan pekerjaan

 Sebagian PT di Jambi memiliki sarana

dan prasarana yang lebih bagus

 PT umum mendominasi lulusan

sekolah menengah

 PT umum memiliki budaya dan

keunggulan dalam pelaksanaan Tri Dharma PT yang berbasis kinerja prestatif.

Opportunity (Peluang):

 IAIN STS Jambi yang sejak tahun

2007 dipersiapkan menjadi

Universitas Islam Negeri

 Adanya otomatisasi kecenderungan

meningkatnya PT yang hanya

menawarkan skill untuk kerja

Sumber: Hasil Analisis SWOT di IAIN STS Jambi

Analisis tersebut mencerminkan bahwa persoalan kinerja merupakan masalah utama yang dihadapi oleh IAIN STS Jambi. Sejalan dengan masalah tersebut, IAIN STS Jambi telah menetapkan empat tujuan strategis, yaitu: (1) meningkatkan mutu pendidikan dan pengajaran, penelitian dan pengabdian pada masyarakat; (2) meningkatkan manajemen keuangan yang transparan,

akuntabel, efektif, dan efisien; (3) meningkatkan kualitas proses pembelajaran dan pelayanan yang berkelanjutan dan borientasi mutu; (4) meningkatkan kapabilitas dan kompetensi dosen dan karyawan.

Ketercapaian tujuan-tujuan strategis tersebut merepresentasikan

membaiknya kinerja lembaga. Selanjutnya, ada tiga faktor pendukung penting bagi peningkatan kinerja dan pencapaian tujuan strategis IAIN STS Jambi, yaitu kepemimpinan pendidikan, iklim organisasi, dan komitmen dosen.

Kompleksitas permasalahan kinerja dosen IAIN dapat dilihat dari beberapa fakta dan kondisi nya sebagai berikut:

1. Di IAIN STS Jambi ditemukan fakta bahwa kinerja dosen masih rendah, baik di bidang pendidikan pengajaran, penelitian maupun pengabdian pada masyarakat. Di bidang pendidikan pengajaran masih banyak ditemukan dosen-dosen yang mengajar tidak menggunakan satuan acara pembelajaran (SAP) dan juga jumlah kuliah tatap muka tidak mencapai 75 % dari 16 kali pertemuan tatap muka.

2. Di bidang penelitian, masih sedikit minat dosen melakukan penelitian secara mandiri untuk dapat dipublikasikan dan digunakan sebagai landasan penentuan kebijakan pembangunan. Kecuali hanya ada penelitian yang dikucurkan oleh pusat penelitian (Puslit) sebagai proyek penelitian, maupun dari setiap fakultas untuk diterbitkan di dalam jurnal masing-masing jurusan akan tetapi jumlahnya masih sedikit.

3. Sedangkan di bidang pengabdian pada masyarakat hanya ada dalam

sebagai persyaratan mendapatkan gelar sarjana dan dosen bertindak sebagai pembimbing dari masing-masing kelompok mahasiswa yang mengikuti Kuliah Kerja Nyata tersebut. Secara pribadi-pribadi dosen telah melaksanakan pengabdian pada masyarakat seperti menjadi Khutbah Jum‟at, Imam Masjid dan ceramah agama. Namun kegiatan tersebut tidak diorganisir oleh IAIN STS Jambi (Pusat Pengabdian Pada Masyarakat) sebagai pelaksana tugas pengabdian pada masyarakat. Idealnya pengabdian pada masyarakat itu mencakup Penyantunan, Penyadaran, Pemberdayaan, Pendampingan, Advokasi dan Pembelaan. Yang apabila dijabarkan menjadi program pengabdian maka akan di dapat lapangan pengabdian yang sangat luas.

4. Selanjutnya sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 37 Tahun 2009

pasal 8 ayat 1 tentang dosen disebutkan bahwa :

a. dosen yang mendapat tunjangan profesi adalah dosen yang telah

memiliki nomor sertifikat pendidik yang telah diberi nomor registrasi dosen oleh departemen,

b. melaksanakan tri dharma perguruan tinggi dengan beban kerja paling sedikit sepadan dengan 12 SKS dan paling banyak 16 SKS pada setiap semester sesuai dengan kualifikasi akademiknya.

Di IAIN STS Jambi jumlah dosen yang telah mendapatkan tunjangan profesi ini berjumlah 235 rang. Dosen yang telah mendapatkan tunjangan profesi ini harus membuat laporan kinerja berkaitan dengan beban kerja tersebut persemester yang disampaikan ke lembaga penjaminan mutu

IAIN STS Jambi persemester. Namun, faktanya menunjukkan bahwa terdapat temuan dalam pemeriksaan Inspektorat Departemen Agama RI, bahwa masih ada sebanyak 20% orang dosen tidak menyampaikan laporan kinerja dosennya.

Sejalan dengan kondisi tersebut, penelitian Fadillah (2010) diantaranya menemukan permasalahan-permasalahan lain yang ditemukan berkaitan dengan kinerja dosen antara lain:

1. banyaknya dosen yang mengajar bukan pada bidang keahliannya, fakta ini

didukung oleh data yang diolah dari Surat Keputusan Rektor Institut Agama Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi 2008 tentang roster perkuliahan semester genap dan ganjil tahun akademik 2007/2008, 2008/2009, dan data kepegawaian tentang dosen tetap Institut Agama Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi 2008 (Data kepegawaian IAIN STS Jambi, Januari 2008) yaitu terdapat 73 dari 249 orang dosen tetap (29 %) yang mengajar bukan pada bidang keahliannya. Fakta ini diduga akan mengakibatkan dosen kurang menguasai materi, kesulitan dalam menganalisa bahan dan merumuskan tujuan perkuliahan.

2. permasalahan pada penguasaan manajemen pembelajaran oleh dosen.

Temuan Magdalena 2008, bahwa terdapat 90 % dosen IAIN STS Jambi dari total jumlah dosen (73) orang yang mengajar diluar bidang keahliannya tidak membuat perencanaan perkuliahan. Dan 24 % dosen mengalami kendala dalam melaksanakan evaluasi. Fakta lain yang juga mendukung adalah temuan Fahrurrazi (2008), yang menyatakan bahwa

terdapat 42 % dosen yang perlu ditingkatkan pengetahuannya tentang

manajemen pembelajaran, khususnya pada bidang perencanaan

pembelajaran. 41.02% dosen bermasalah dalam menjalankan perannya sebagai motivator pembelajaran. 25.59% pada bidang pengorganisasian pembelajaran, dan 29.38 % pada bidang pelaksanaan pembelajaran.

3. permasalahan lain yang juga muncul adalah beberapa dosen yang

mengambil program doktor di luar negeri dan dalam negeri, tidak secepatnya kembali melaksanakan tugas sebagai dosen, data ini didasarkan pada surat Rektor IAIN STS Jambi perihal pemanggilan bagi dosen yang melanjutkan studi lebih dari 4 tahun agar kembali melaksanakan kewajiban mengajar, teguran tersebut ditindak lanjut temuan Inspektorat Jenderal Departemen Agama RI September 2009.

4. dosen kurang melakukan penelitian, fakta berdasarkan data pada laporan penyelenggaran penelitian IAIN STS Jambi tahun 2007 oleh pusat penelitian, minim sekali kegiatan penelitian, baik yang dilakukan secara mandiri maupun penelitian yang dikelola pusat penelitian atau yang dikelola fakultas. Berdasarkan data pusat penelitian antara tahun 1980 sampai dengan tahun 2007, hanya 358 penelitian yang dihasilkan melalui lembaga penelitian.

5. dosen mendelegasikan tugas mengajar kepada para asisten, tanpa

komunikasi dan pengawasan. Dosen senior tidak masuk kelas dan kurang memberikan arahan kepada asisten tentang apa yang baik untuk dilakukan dalam rangka pelaksanaan tugas. Dosen memiliki peran strategis bagi

peningkatan mutu perguruan tinggi. Kinerja dosen sangat menentukan

kualitas suatu perguruan tinggi. D o s e n a d a l a h

p e n d i d i k p r o f e s i o n a l d a n i l m u w a n d e n g a n t u g a s u t a m a m e n t r a n s f o r m a s i k a n ,

m e n g e m b a n g k a n , m e n y e b a r l u a s k a n i l m u p e n g e t a h u a n , t e k n o l o g i , d a n s e n i m e l a l u i p e n d i d i k a n , p e n e l i t i a n , d a n p e n g a b d i a n k e p a d a m a s y a r a k a t . Semakin tinggi kinerja dosen dalam menjalankan tugas dan kewajibannya sesuai Tri Dharma Perguruan Tinggi, maka akan semakin tinggi kualitas perguruan tinggi. Sebaliknya dosen yang berkinerja buruk akan membawa dampak kurang baik bagi peningkatan kualitas suatu perguruan tinggi. Agar kinerja dosen dapat terus ditingkatkan maka diperlukan upaya serta kebijakan pimpinan perguruan tinggi yang memungkinkan dosen memiliki kinerja yang baik dan profesional sehingga mampu melahirkan lulusan perguruan tinggi yang bermutu.

Jika masalah rendahnya kinerja dosen tidak segera diselesaikan atau diatasi maka dipastikan akan mengakibatkan mutu IAIN STS Jambi menurun.

Selain oleh kinerja dosen, faktor pendukung penting bagi peningkatan kinerja dan pencapaian tujuan strategis IAIN STS Jambi, yaitu kepemimpinan pendidikan. Kepemimpinan pendidikan terkait dengan peran dan

kemampuan pemimpin satuan pendidikan sebagai penggerak dan motivator perubahan. Dengan kemampuannya itu, pemimpin lembaga pendidikan tinggi berupaya mengubah cara pandang serta pemahaman para pengajar/dosen, staf administrasi, orang tua peserta didik dan masyarakat terhadap pelaksanaan pendidikan. Melalui pendayagunaan kapasitas kepemimpinannya, pemimpin satuan pendidikan dapat mendorong segenap sumber daya untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan lembaga melalui program-program yang dilaksanakan secara bertahap. Lebih jauh keseluruhan upaya itu akan mempertinggi rasa tanggung jawab semua

pihak terhadap keseluruhan program pendidikan. Kepemimpinan

merupakan variabel penting dalam suatu organisasi pendidikan.

Kepemimpinan merupakan pemicu utama (crucial trigger) bagi

keberhasilan dan terciptanya tujuan-tujuan yang telah ditetapkan lembaga pendidikan. Kepemimpinan lembaga pendidikan merupakan penentu terciptanya iklim organisasi yang kondusif bagi warganya. Semakin tinggi kualitas kepemimpinan lembaga pendidikan tinggi dan semakin kondusif iklim organisasi maka akan semakin tinggi kualitas serta mutu pengelolaan perguruan tinggi. Kepemimpinan tidak hanya berupa kemampuan seseorang untuk mempengaruhi, tetapi yang lebih penting adalah

bagaimana kepemimpinan dijadikan sebagai kemampuan untuk

memberdayakan semua potensi dan sumber daya organisasi secara maksimal untuk mencapai tujuan organisasi serta meningkatkan kualitas.

Kepemimpinan pendidikan memegang peranan penting dalam suatu

organisasi atau lembaga pendidikan. Pemimpin (leader) bagi suatu

organisasi bisnis maupun organisasi politik menjadi posisi cukup penting, dibutuhkan dan dapat dikatakan memiliki peran kunci. Keberadaannya menjadi bagian penting bagi keberhasilan sebuah organisasi atau perusahaan untuk mencapai sukses yang diinginkan. Setidaknya ada empat hal yang menjadi bagian penting (esensi) dari sebuah kepemimpinan yaitu: 1) Rasio, adalah kemampuan seorang pemimpin dalam berfikir teknis dan strategis.

Memiliki kemampuan berfikir pemecahan masalah, juga sebagai path

finder (penemu terobosan). Rasio yang dimiliki paling tidak memberi keyakinan akan keberhasilan yang akan diraih dalam periode waktu yang

sudah diperhitungkan; 2) Interpersonal : kemampuan leadership, memberikan

dorongan atau motivasi kepada anak buahnya. Memiliki kemampuan komunikasi yang handal sehingga dapat mempengaruhi anak buahnya. Mampu memberikan keteladanan dan ketegasan dalam mengambil

keputusan, tentunya setelah memperhitungkan segala hal secara komprehensif.

Dengan memiliki dua hal penting di atas, seorang pemimpin akan memiliki

apa yang disebut dengan kepercayaan (trust) pada tingkat awal. Kepercayaan

dalam mengelola aset organisasi yang tentu memiliki nilai besar. Kepercayaan untuk mempergunakan anggaran yang sudah ditentukan kegiatan operasional. Kepercayaan yang diberikan menjadikan pimpinan memiliki otoritas penuh astas jalannya organisasi. Terkadang kepercayaan yang timbul mampu mengangkat harga per unit saham dari organisasi bisnis yang dikelolanya, jika

merupakan perusahaan publik. Kepercayaan yang dimiliki tersebut harus dilandasi satu hal yang sangat penting yaitu 3) integritas. Integritas bersumber kepada karakter atau moral, tanpa integritas yang baik, seorang pemimpin akan kehilangan interpersonalnya. Ketika seorang pemimpin sudah tidak lagi memiliki interpersonal, maka kepemimpinannya menjadi tidak efektif, karena sudah kehilangan kepercayaan yang dimiliki sebelumnya. Seringkali seorang pemimpin mendapatkan ujian terhadap integritasnya. Ketika tanggung jawab dan kepercayaan yang diberikan semakin besar, semakin besar pula ujian yang harus dilewatinya. Kesempatan-kesempatan untuk melakukan penyimpangan semakin terbuka, kemampuan pemimpin untuk dapat melewati godaan-godaan tersebut tergantung kepada moral dasarnya. Banyak sekali pemimpin-pemimpin yang sebelumnya dikatakan hebat, memiliki pendidikan tinggi, mampu memberikan hasil-hasil nyata, namun apa yang sudah mereka bangun selama memimpin akan hancur selamanya, ketika mereka tidak bisa menjaga integritasnya. Seorang pemimpin tidak bisa hanya memiliki satu bagian saja, yaitu rasio untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif harus memiliki kedua bagian tersebut dan dilandasi oleh integritas. Dua hal tersebut diatas yang menghasilkan kepercayaan kemudian dilandasi dengan integritas haruslah di sinergikan secara ber-kesinambungan kepada tujuan organisasi. Tidak kalah penting seorang pemimpin harus memahami arti dari kesuksesan yang menjadi tujuan.

Sukses berarti semua konstituen (pengikut) yang dia miliki „puas‟ ketika dia

tujuan seorang pemimpin untuk memberikan „kepuasan‟ ketika dia memimpin. Ukuran relatif kepuasan harus ditetapkan sebagai indikator keberhasilan pemimpin. Jika pengikut mendapatkan kepuasan relatif yang diinginkan, maka

secara otomatis akan memberikanfeed back/umpan balik positif dalam bentuk

bermacam-macam tergantung siapa pengikut tersebut.

(http://www.budilukmanto.org/index.php/artikel-bebas/107-esensi-kepemimpinan). Pemimpin pun perlu memiliki dan menjadi teladan. Sun Tzu

dalam Andrew King

(http://powerstatus.wordpress.com/2010/04/16/esensi-kepemimpinan-oleh-andrew-king/) menyatakan “A leader leads by example

not by force (Seorang pemimpin memimpin dengan teladan, bukan dengan kekerasan/kekuatan). Selanjutnya Jonathan LS Byrnes (2005-dalam http://bswk.hbs.edu/archive/4983.html) menyatakan bahwa dalam rangka memimpin perubahan paradigmatik, pemimpin perlu memiliki delapan karakteristik penting yaitu:

 memiliki kapasitas untuk gairah. Pertama dan terpenting. Pemimpin perlu memiliki drive pembakaran untuk membuat hal-hal yang lebih baik. Manajemen perubahan adalah proses melelahkan, dan gairah akan terlihat melalui itu. Beberapa manajer hanya tampaknya memiliki "api di perut."

 memiliki perspektif dalam rangka untuk mengubah gairah ke dalam tindakan.

 memiliki kreativitas. Setelah memiliki perspektif tentang proses bisnis, dibutuhkan kreativitas untuk melihat cara-cara yang efektif fundamental baru dan lebih untuk melakukan hal-hal yang lebih kreatif daripada yang lain.

 keterampilan organisasi. Memimpin perubahan besar membutuhkan baik

kreativitas melonjak dan kepraktisan duniawi. Pemimpin harus

menerjemahkan visi yang luas menjadi, program yang sangat terorganisir praktis, langkah-demi-langkah. Jika tidak, orang tidak akan memiliki kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk melepaskan cara lama "mencoba dan benar" dalam melakukan sesuatu.

 Memiliki Teamwork yang kuat. Hampir semua perubahan besar melibatkan menarik, membujuk, dan bekerja dengan orang lain. Pemimpin harus memiliki kepentingan organisasi terbaik di hati, dan benar-benar termotivasi untuk membuat hal-hal yang lebih baik, bagi pemimpin berusaha untuk memimpin. Dengan sikap ini, dan rencana praktis yang baik, orang akan cenderung mengikuti pemimpin.

 Memiliki kegigihan. Setelah gairah dimiliki, ketekunan dan kegigihan adalah hal penting. Saya bisa memikirkan beberapa brilian, kreatif, manajer gairah yang datang dengan ide-ide besar, tetapi kehilangan minat ketika tiba saatnya untuk bekerja keras melalui implementasi. Pada akhirnya, mereka merancang drama besar tetapi mereka tidak pernah menempatkan poin di papan skor.

 Memiliki buka pikiran. Perubahan dalam skala besar harus melibatkan

ukuran baik learning by doing. Seorang pemimpin yang baik

membutuhkan tingkat tinggi toleransi untuk ambiguitas.

 Integritas. para pemimpin perlu integritas. Ini tidak hanya berarti tidak melanggar hukum tetapi pula memiliki kejujuran, yang tentunya merupakan komponen penting dari integritas.

Pemimpin harus mampu menciptakan dan memelihara iklom organisasi yang kondusif yang memungkinkan anggota organisasi memiliki perasaan nyaman, aman dan dihargai dalam bekerja.

Iklim organisasi merupakan konsep sistem yang mencerminkan keseluruhan gaya hidup organisasi. Pemimpin efektif menentukan terciptanya budaya organisasi efektif (School leaders from every levels are key to shaping school culture).(Peterson & Deal 1998:28-30). Budaya organisasi pada organisasi efektif memiliki indikator adanya iklim (organizational climate) yang kondusif dan nyaman sehingga mendukung aktivitas warga sekolah dalam melaksanakan kegiatan proses belajar mengajar sebagai upaya peningkatan mutu kinerja sekolah. (Wayne K Hoy, 2008:198).

Budaya organisasi mengarahkan pada perubahan arah dan

prasyarat utama untuk menjadikan sekolah makin efektif. (School culture is directed toward change and school improvement and assumses that understanding culture is a prerequisite to making schools more effective). (Hoy, Miskel, 2008: 186; Deal: 1985; Metz:1986; Rossman, Corbett and Firestone:1988; Deal and Petterson: 1990). Maka, semakin tinggi budaya

organisasi/sekolah maka akan semakin tinggi efektivitas

organisasi/sekolah dalam mencapai tujuan.

Iklim organisasi yang kuat dan kondusif akan memungkinkan semua warganya merasakan kenyamanan bekerja sehingga dapat memacu motivasi untuk bekerja dan berprestasi. Demikian pula pada lembaga pendidikan tinggi, Dosen akan merasakan bahwa iklim tempat mereka bekerja menyenangkan apabila dapat melakukan suatu yang bermanfaat dan menimbulkan perasaan yang berharga yang akan memberikan kepuasan bagi mereka yang mampu mengerjakannya dengan baik. Iklim organisasi yang kondusif akan menciptakan berlangsungnya proses pengajaran yang efektif. Oleh karena itu, perlu diciptakan iklim organisasi yang kondusif bagi seluruh warga sehingga memicu warganya untuk berkinerja baik dan berprestasi.

Selain kepemimpinan dan iklim organisasi, komitmen dosen dalam menjalankan tugas dan kewajibannya menduduki posisi strategis bagi upaya peningkatan kinerja dosen dan mutu perguruan tinggi. Komitmen dapat dimaknai sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi. Hal ini

ditandai dengan: (1) penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi; (2) kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi; (3) keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi atau menjadi bagian dari organisasi. (Porter, dalam Mowday, dkk, 1982:27). Berkaitan dengan tugas, komitmen dosen ditandai oleh rasa tanggung jawab terhadap tugas dan kesiapan terhadap tugas dan merasa puas atas prestasi yang dicapai. Semakin tinggi komitmen dosen terhadap tugas dan

tanggung jawabnya sebagai p e n d i d i k p r o f e s i o n a l

d a n i l m u w a n d e n g a n t u g a s u t a m a m e n t r a n s f o r m a s i k a n ,

m e n g e m b a n g k a n , m e n y e b a r l u a s k a n i l m u p e n g e t a h u a n , t e k n o l o g i , d a n s e n i m e l a l u i p e n d i d i k a n , p e n e l i t i a n , d a n p e n g a b d i a n k e p a d a m a s y a r a k a t , m a k a a k a n s e m a k i n t i n g g i kinerja dosen dan mutu perguruan tinggi.

B. Identifikasi Masalah, Batasan dan Rumusan Masalah serta Pertanyaan Penelitian

1. Identifikasi Masalah

Lembaga pendidikan tinggi termasuk IAIN STS Jambi merupakan sebuah sistem. Untuk berfungsinya sistem dengan baik, diperlukan koordinasi dan sinergi antar subsistem. Apabila sub-sub sistem itu berjalan normal, maka sistem lembaga pendidikan tinggipun dapat berjalan secara

Hilmi, 2013

Kinerja Perguruan Tinggi Agama Islam

normal. Salah satu sub sistem yang menentukan mutu perguruan tinggi termasuk mutu IAIN STS Jambi adalah kinerja dosen.

Banyak hal yang ikut mempengaruhi kinerja dosen dan kinerja perguruan tinggi. Kinerja dosen bukan hanya disebabkan oleh kompetensi dan kinerja dosen itu sendiri. Kinerja dosen banyak ditentukan oleh banyak faktor, baik faktor internal maupun eksternal. Diantara faktor internal yang mempengaruhi dan ikut menentukan kinerja dosen diantaranya adalah Kemampuan, Kepribadian, Motif, Motivasi kerja, Kecerdasan, Kompetensi, Cita-cita, Tujuan bekerja, Kesehatan, Minat,

Bakat, Disiplin kerja, Komitmen, kinerja individu, Gizi, nutrisi dan

kesehatan, dll. Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi dan ikut menentukan kinerja dosen diantaranya adalah Lingkungan keluarga, Lingkungan Kerja, Sarana Prasarana, Komunikasi, Penghargaan, Insentif, Iklim Organisasi, Diklat, Peran serta Ortu, Peran serta masyarakat, suasana kerja, prosedur kerja, struktur organisasi, fasilitas kerja, prilaku manajemen, desain jabatan, penilaian kinerja, sistem hukuman dan penghargaan, umpan balik, kesempatan kerja, pengembangan karir, dll.

Berdasarkan hasil riset para pakar, diantara faktor-faktor yang ikut mempengaruhi kinerja adalah sebagaimana disajikan dalam Gambar 1.1. berikut.

Faktor Internal 1. Kemampuan 2. Kepribadian 3. Motif/Motivasi 4. Kecerdasan 5. Kompetensi 6. Cita-cita 7. Tujuan bekerja 8. Kesehatan 9. Minat

The Liang Gie (1982)

1 Motivasi Kerja 6 2. Kemampuan Kerja

2 3. Suasana kerja 7 4. Lingkungan kerja 3 5. Prosedur kerja 8 6. Fasilitas

4 7. Struktur 9 8. Kepemimpinan

5 9. Kinerja individu 10.

Gambar 1.1

Faktor-faktor Internal dan Eksternal yang Mempengaruhi Kinerja (Sumber: Dirangkum/diadopsi dari berbagai sumber:The Liang Gie, 1982;

Dale Timple, 2000; Peter Drucker,1984; Wibowo, 2008)

Dari sudut pandang analisis kelemahan internal dan tantangan eksternal yang dihadapi sistem IAIN STS Jambi sebagaimana dijelaskan di atas, teridentifikasi tiga subsistem penting yang mempengaruhinya. Ketiga subsistem tersebut adalah kepemimpinan, iklim organisasi, dan komitmen dosen. Dari sejumlah faktor atau variabel yang ditemukan, dalam penelitian ini dilakukan kajian kinerja IAIN STS Jambi yang difokuskan pada kepemimpinan, iklim organisasi, dan komitmen dosen.

Dari ketiga variabel bebas tersebut yang menjadi pemicu utama (crusial trigger) yang mempengaruhi kinerja IAIN STS Jambi adalah variabel kepemimpinan. Hal ini sejalan dengan pernyataan dan hasil riset Donald B. Lambert (1968) dalam disertasinya “A Study of the Relatonship

Between Teacher Morale and The Schools Principals Leader Behavior”

(dalam Lipham, 1974:192) menemukan “a direct, positive and siginificant Faktor Eksternal

1. Lingkungan keluarga 2. Lingkungan Kerja 3. Sarana Prasarana 4. Komunikasi 5. Penghargaan 6. Insentif 7. Iklim Organisasi 8. Diklat

9. Peran serta Ortu 10. Peran serta masy.

Dale Timple (2000:ix)

1. Lingkungan Kerja

2. Perilaku Manajemen

3. Desain jabatan 4. Penilaian Kinerja

5. Umpan Balik

6. Administrasi Pengupahan

Peter Drucker (1984)

1 Kemampuan

menejemen

5 Kesempatan kerja

2 Pendikan dan

Program Pelatihan

6 Kebijakan ekstern

3 Gizi, nutrisi dan kesehatan

7 Pengembangan

4 Motivasi 1.

Kinerja Dosen

relationship between the principals leader behavior and the teacher

morale”. Bahwa, prilaku kepemimpinan berhubungan secara langsung, positif dan signifikan dengan moral/kinerja guru. Betty J. Watson (1965) dalam disertasinya “A Study of the Relatonship Among Selected Aspects of Administrative Behavior and The Teacher Cohesiveness in the Elementery

School” (dalam Lipham, 1974:192) menemukan: “The leadership behavior of the principals to be related to the cohesiveness of the teaching group. Prilaku kepemimpinan kepala sekolah berhubungan secara kohesif (keterpaduan) dengan kinerja dosen dalam pembelajaran.

Selanjutnya Gary Yukl (20084:5) menyatakan tentang pentingnya

kepemimpinan sebagai berikut.

Leadership is defined broadly as influences processes affecting the interpretation of events for followers, the choice of objectives for the group or organization, the organization of work activities to accomplish the objectives, the motivation of followers to achieve to objectives, the maintenance of cooperative relationships and teamwork, and the enlistment of support and cooperation from people outside the group or organization.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dan menterjemahkan keinginan-keinginan para anggota atau pengikut yang menekankan pada tujuan dan sasaran organisasi melalui kegiatan memberi motivasi, memelihara hubungan kerja sama yang baik dengan anggota, dan memberi dukungan pada kelompok-kelompok tertentu di luar organisasi dan di dalam organisasi.

Formatted: Font color: Auto

Kepemimpinan sebagai pemicu utama (crusial trigger) yang mempengaruhi kinerja dosen juga adalah sebagaimana dikemukakan Keith Davis (dalam Sutisna, 1989: 301) yang menyatakan:

“Tanpa kepemimpinan yang baik suatu organisasi tidak akan efektif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Tanpa kepemimpinan, suatu organisasi hanyalah sejumlah orang yang kacau. Kepemimpinan ialah kemampuan untuk membujuk orang-orang lain supaya mengejar tujuan tujuan yang telah ditetapkan dengan bergairah. Ia adalah faktor manusiawi yang mempersatukan kelompok dan menggerakannya ke

arah tujuan-tujuan. Kegiatan-kegiatan manajemen seperti

merencanakan, mengorganisasi, dan membuat putusan ialah kepompong tersembunyi sampai saat pemimpin meledakkan kekuatan motivasi dalam orang dan membimbing mereka ke arah tujuan-tujuan.

Kepemimpinan mengubah potensi menjadi kenyataan. Ia adalah tindakan akhir yang membawa kepada keberhasilan semua potensi yang ada pada organisasi dan orang-orangnya.

Selain kepemimpinan, dalam penelitian ini juga diteliti variabel iklim organisasi dan komitmen dosen. Kepemimpinan menentukan iklim dan budaya organisasi serta komitmen anggota organisasi. Pemimpin efektif

menentukan terciptanya budaya sekolah efektif (School leaders from every

levels are key to shaping school culture).(Peterson & Deal 1998:28-30). Budaya pada organisasi efektif memiliki indikator adanya budaya atau

iklim organisasi (organizational climate) yang kondusif dan nyaman

sehingga mendukung aktivitas anggota organisasi dalam melaksanakan kegiatan proses belajar mengajar sebagai upaya peningkatan mutu kinerja sekolah. (Wayne K Hoy, 2008:198). Reynold & Petter Cuttance

(1992:296) menyatakan: “Environment components is influence

organizational effectiveness.”

2. Batasan dan Rumusan Masalah a. Batasan Masalah

Bertolak dari latar belakang dan identifikasi masalah penelitian yang telah diungkapkan di atas, penelitian ini secara khusus didasari oleh beberapa permasalahan yang muncul dalam pengembangan kinerja perguruan tinggi agama Islam khususnya pada IAIN STS Jambi.

Dalam penelitian ini penulis membatasi penelitian pada faktor atau variabel kepemimpinan, iklim organisasi, dan komitmen dosen serta pengaruhnya terhadap kinerja IAIN STS Jambi. Masalah yang penulis teliti adalah masalah yang berada dalam ruang lingkup serta kajian administrasi pendidikan, dimana penulis melakukan studi.

Variabel kepemimpinan (X1) dibatasi pada dimensi atau sub variabel

kepemimpinan struktural, kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan fasilitatif, kepemimpinan suportif dan dimensi kepemimpinan situasional dalam penerapannya.

Variabel iklim organisasi (X2) dibatasi pada dimensi atau sub variabel

psikologikal (Beban kerja, otonomi, pemenuhan sendiri, inovasi); dimensi Struktural (Fisik, lingkungan kerja, Tingkat keserasian antara keperluan kerja dan struktur fisik); dimensi sosial (Interaksi dengan klien/dari segi kuantitas dan ciri-ciri permasalahannya, Interaksi dengan rekan sejawat, Interaksi dengan penyelia-penyelia (dukungan dan imbalan); dimensi birokratik (Undang-undang dan peraturan-peraturan, Konflik peranan dan kekaburan peranan, Struktur Birokrasi,

Responbility Birokrasi, Reward usaha karyawan, Warmt, Support,

Organizational identity and loyailty, dan Risk).

Variabel komitmen dosen (X3) dibatasi pada dimensi atau sub variabel

dimensi Responsibility (tanggung jawab), Standards (standar kerja),

Reward (sistem penghargaan), Clarity (kejelasan tugas dan potret

organisasi), Commitment (komitmen), Komitmen afektif (affective

commitment), Komitmen berkesinambungan (continuance commitment),

Komitmen normatif (normative commitment).

Sedangkan variabel kinerja IAIN STS Jambi (Y) dibatasi pada dimensi atau sub variabel Student Learning (Indikator indeks prestasi kumulatif mahasiswa, rata-rata rasio SKS lulus/semester, indeks prestasi lulusan, rasio lulusan, waktu tunggu mendapat pekerjaan, persentase lulusan yang memperoleh pekerjaan yang relevan dengan bidang ilmu dan mahasiswa

drop out); Dimensi student and stakeholder focused (Tingkat kepuasan mahasiswa, Umpan balik kepada dosen, Total investasi penelitian bidang

ilmu, Penerimaan mahasiswa baru, Biaya partisipasi fakultas,

Pertumbuhan peminat calon mahasiswa); Dimensi faculty and staff

(Kontribusi dosen/ekuivalensi jam mengajar, Indeks jabatan akademik dan pendidikan dosen, Biaya pengembangan dosen dan staf dan Jumlah penelitian bidang keilmuan); Dimensi organizational effectiveness (Rata-rata calon pendaftar mahasiswa, Biaya pemasaran per-pendaftar, Kehadiran mahasiswa di kelas, Kehadiran dosen di kelas, Utilitas penggunaan sarana perkuliahan, Kemandirian akuntansi sumber daya

lembaga, Tingkat pencapaian pendapatan dan Tingkat pencapaian rencana

biaya); Dimensi governance and responsibility (Etika perilaku,

Kepercayaan stakeholders dan derajat Akreditasi oleh BAN-PT).

b. Rumusan Masalah

Berdasarkan hal tersebut, secara umum rumusan masalah penelitian adalah sebagai berikut:

”Seberapa besar pengaruh kepemimpinan (X1), iklim organisasi (X2),

dan komitmen dosen (X3) baik secara parsial maupun simultan

terhadap terhadap kinerja IAIN STS Jambi?”

3. Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, selanjutnya penulis

merumuskan pertanyaan penelitian (research question) sebagai berikut:

a. Bagaimanakah gambaran kepemimpinan, iklim organisasi, komitmen

dosen dan kinerja IAIN STS Jambi?

b. Seberapa besar pengaruh parsial dari kepemimpinan terhadap kinerja IAIN STS Jambi?

c. Seberapa besar pengaruh parsial dari iklim organisasi terhadap kinerja

IAIN STS Jambi?

d. Seberapa besar pengaruh parsial dari komitmen dosen terhadap kinerja

IAIN STS Jambi?

e. Seberapa besar pengaruh simultan dari kepemimpinan, iklim

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini secara umum bertujuan untuk memahami kondisi empirik kepemimpinan, iklim organisasi, dan komitmen dosen dalam hubungan determinatifnya dengan kinerja IAIN STS Jambi. Tujuan khususnya adalah untuk mengungkap, mengetahui, mesdeskripsikan dan membuktikan serta menganalisis tentang:

1. Deskripsi kepemimpinan, iklim organisasi, komitmen dosen dan kinerja

IAIN STS Jambi.

2. Pengaruh parsial dari kepemimpinan terhadap kinerja IAIN STS Jambi.

3. Pengaruh parsial dari iklim organisasi terhadap kinerja IAIN STS Jambi.

4. Pengaruh parsial dari komitmen dosen terhadap kinerja IAIN STS

Jambi.

5. Pengaruh simultan dari kepemimpinan, iklim organisasi, komitmen

dosen terhadap kinerja IAIN STS Jambi.

6. Menganalisis secara kritis temuan tentang pengaruh kepemimpinan,

iklim organisasi, komitmen dosen terhadap kinerja IAIN STS Jambi.

7. Mengajukan model konseptual pengembangan kinerja IAIN STS Jambi

yang berbasis perbaikan kualitas kepemimpinan, iklim organisasi, dan komitmen dosen dalam rangka pengembangan konsep dan teori.

Secara teoretik hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi para peneliti dan pengembang kinerja pendidikan tinggi agama Islam, khususnya telaah teoretik administrasi pendidikan mengenai kepemimpinan, iklim organisasi, dan komitmen dosen.

Secara praktik, penelitian dan hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat dalam rangka memperbaiki dan meningkatkan kualitas kepemimpinan dosen, menciptakan dan memelihara iklim organisasi yang kondusif di IAIN STS Jambi, meningkatkan komitmen dosen dalam mewujudkan Tri Dharma Perguruan Tinggi sesuai dengan tugas pokok, fungsi dan kewenangannya, serta meningkatkan kinerja IAIN STS Jambi sehingga kesemuanya memberi kontribusi terhadap peningkatan mutu perguruan tinggi agama Islam khususnya IAIN STS Jambi. Selanjutnya model konseptual yang dilahirkan melalui hasil penelitian ini dan rekomendasi penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pengembangan IAIN STS Jambi di masa depan, dan meningkatkan perhatian pemerintah pusat dan daerah dan dukungan

stakeholder lainnya, meningkatkan mutu perguruan tinggi Agama Islam serta kinerja dosen dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan.

E. Struktur Organisasi Disertasi

Penulisan disertasi ini terdiri dari lima (5) bab, yaitu : Bab I Pendahuluan. Dalam bab ini diuraikan latar belakang penelitian yang memuat alasan-alasan rasional dan esensial yang mendorong peneliti tertarik melakukan penelitian berdasakan fakta-fakta, data referensi serta temuan

penelitian sebelumnya; identifikasi masalah, batasan dan rumusan masalah serta pertanyaan penelitian; tujuan penelitian; manfaat penelitian baik teoritis maupun praktis; dan struktur organisasi penelitian.

Bab II Kajian Pustaka, Kerangka Pemikiran dan Hipotesis, yang menyajikan pembahasan tentang: 1) Konsep Administrasi Pendidikan, 2) Konsep Kinerja Perguruan Tinggi, 3) Konsep Kepemimpinan, 4) Konsep Iklim Organisasi, 5) Konsep Komitmen Dosen, 6) Kerangka Pemikiran, 7) Hipotesis Penelitian.

Bab III Metodologi Penelitian, menyajikan pembahasan tentang: 1) Lokasi dan Subjek Populasi / Sampel Penelitian, 2) Desain Penelitian, 3) Metode Penelitian, 4) Definisi operasional, 5) Instrumen Penelitian, 6) Proses Pengembangan Instrumen, 7) Teknik pengumpulan data, 8) Analisis Data.

Bab IV Hasil Penelitian dan Pembahasan, menyajikan pembahasan tentang: 1) Hasil penelitian yang meliputi : a. Statistik deskriptif hasil penelitian, b. pengujian persyaratan analisis, c. pengujian hipotesis penelitian, dan 2) Pembahasan; serta 3) Model Hipotetik Strategi Pengembangan Kinerja Perguruan Tinggi Agama Islam.

Bab V Kesimpulan dan Rekomendasi, yang terdiri dari : 1) Kesimpulan, dan 2) Rekomendasi terhadap Pimpinan IAIN STS Jambi dan Dosen-Dosen IAIN STS Jambi serta semua stakeholders perguruan tinggi Agama Islam serta saran untuk peneliti lain yang mengkaji atau melakukan riset tentang kinerja dosen, yang kiranya dapat dimanfaatkan bagi pengembangan Ilmu Adiministrasi Pendidikan lebih lanjut.

Hilmi, 2013

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. LOKASI PENELITIAN, POPULASI DAN SAMPEL PENELITIAN

1. Lokasi Penelitian

Lokasi Penelitian ini adalah di Institut Agama Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi. Institut Agama Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi ini terdiri dari empat (4) fakultas yaitu : 1) Fakultas

Ushuluddin, 2) Fakultas Tarbiyah, 3) Fakultas Syari’ah, dan 4) Fakutas

Adab

2. Populasi

Creswell, John W., (2008:151) menyatakan “A Population is a group of individuals who have the same characteristic”, suatu populasi

adalah suatu kelompok individu yang memiliki persamaan karakteristik.

Sementara itu, Gay dan Diehi (1992, dalam Satori 2009: 46), “the population is the group of interest to the researcher, to group to with she or he would like to generalize the results of the study”, populasi merupakan sekumpulan objek yang menarik perhatian peneliti untuk digeneralisasikan atas hasil-hasil studi. Populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah topik penelitian dan memenuhi syarat tertentu berkaitan dengan masalah penelitian.

Nawawi (dalam Akdon, 2008: 38) bahwa populasi adalah totalitas semua nilai yang mungkin, baik hasil menghitung maupun pengukuran

Hilmi, 2013

kuantitatif pada karakteristik tertentu mengenai sekumpulan objek yang lengkap. Populasi menurut Sugiyono (2009:117) adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Untuk itu, sumber data yang dimaksud dalam penelitian ini berasal dari populasi yaitu objek yang dapat dijadikan sebagai sumber penelitian, seperti yang dikemukakan oleh Surachmad (1988:93) dalam Sugiyono

bahwa “populasi adalah sekumpulan objek baik manusia, gejala, nilai,

peristiwa, benda-benda”.

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh dosen tetap IAIN STS Jambi dari fakultas syariah, tarbiyah, ushuluddin dan fakutas adab (SKI) yang berjumlah 306 orang, adapun sampel penelitian ini adalah 25 % dari jumlah keseluruhan dosen tetap pada IAIN STS Jambi, dengan komposisi jenjang pendidikan dan jabatan sebagaimana diringkaskan salam tabel 3.1 berikut.

Tabel 3.1

Sebaran Populasi Penelitian

Fakultas Jabatan Fungsional

Menduduki

Jabatan Jumlah

GB LK L AA _{Ya Tidak}

Syariah 2 26 42 6 20 56 76

Tarbiyah 4 51 45 30 17 113 130

Ushuluddin 1 26 23 13 17 46 63

Adab (SKI) 1 8 11 17 11 26 37

Jumlah 8 111 121 66 65 241 306

Hilmi, 2013

3. Sampel

Arikunto (2003:78) menyatakan “Sampel adalah bagian dari

populasi (sebagian atau wakil populasi yang diteliti). Sampel penelitian adalah sebagian dari populasi yang diambil sebagai sumber data dan dapat mewakili (representatif) seluruh populasi.

Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2009:91). Berkaitan dengan teknik pengambilan sampel menurut Akdon (2005:253), maka harus diperhatikan mutu penelitian tidak selalu ditentukan oleh besarnya sampel, akan tetapi oleh kokohnya dasar- dasar teorinya, oleh desain penelitiannya (asumsi - asumsi statistik), serta mutu pelaksanaan dan pengolahannya. Sejalan

dengan itu, Satori (2009:46) menyatakan bahwa “Sampel dalam penelitian

adalah bagian kecil dari anggota populasi yang diambil menurut prosedur tertentu sehingga dapat mewakili populasinya secara representatif, sehingga yang diteliti dari sampel tersebut kesimpulannya dapat diberlakukan untuk populasi.”

Dalam penelitian ini penulis menentukan sampel dengan menggunakan teknik Proportionate Stratified Random Sampling. Model ini penulis pilih dengan alasan dan pertimbangan sebagai berikut: (1) Populasi penelitian yang tidak homogen; (2) Sampel yang digunakan dalam penelitian ini tidak homogen pula.

Teknik pengambilan sampel Proportionate Stratified Random Sampling juga dipilih dalam penelitian ini, karena peneliti berpandangan

Hilmi, 2013

bahwa teknik pengambilan sampel acak yang distratifikasi (Stratified Random Sampling) memiliki beberapa kelebihan, seperti dikemukakan James H. Mc. Millan dan Sally Schumacher (2001 :26) sebagai berikut.

Proporsional Stratified Random Sampling (a) allows easy subgroup comparisons, (b) usually more representative than simple random or systematic, (c) fewer subjects needed if strata are related to dependent variable, and (d) results represents populations without weighting.

(Sampel acak yang distratifikasi memungkinkan sub-sub kelompok mudah diperbandingkan, pada umumnya lebih merepresentasikan sampel-sampel dari setiap sub-sub kelompok daripada menggunakan teknik random sederhana atau sistematis, tidak kurang dari sejumlah subjek dibutuhkan jika strata/tingkatan sampel berhubungan dengan variabel-variabel dependen, dan hasilnya merepresentasikan keseluruhan populasi tanpa pertimbangan).

Sejalan dengan itu, Berg Bruce L. (2007: 42) menyatakan tentang teknik penentuan sampel secara stratifified random sebagai berikut: A stratified random sampling is use whenever researcher need to ensure than a certain sample of the identified population under examination is represented the sample. The population is devided into subgroups (strata) and independent samples of each stratum are selected. Within each stratum, a particular sampling fraction is applied in order to ensure representaiveness or proportions in the full population. Sampling fractions in some strata may differ from those or others in the same sample. Stratified samples can be used only when information is available to divide the population into strata.

Dalam penelitian ini, pengambilan sampel dilakukan secara proporsional. Adapun sampel penelitian ini adalah 25 % dari jumlah keseluruhan dosen tetap pada IAIN STS Jambi yang mewakili dosen setiap fakultas berdasarkan jabatan fungsional dosen dan jabatan struktural yang dimiliki dosen, yang penyebarannya sebagaimana disajikan pada tabel 3.2 berikut.

Hilmi, 2013

Tabel 3.2

Sebaran Sampel Penelitian

Fakultas Jabatan Fungsional

Menduduki

Jabatan Jumlah

GB LK L AA Ya Tidak

Syariah 2 11 5 1 6 13 19

Tarbiyah 2 18 11 1 4 28 32

Ushuluddin - 12 3 - 3 12 15

Adab (SKI) 1 4 4 1 3 7 10

Jumlah 5 45 23 3 15 61 76

76 76

Pengambilan sampel 25 % dari jumlah keseluruhan dosen tetap pada IAIN STS Jambi yang mewakili dosen setiap fakultas berdasarkan jabatan fungsional dosen dan jabatan struktural yang dimiliki dosen merujuk pada pendapat yang dikembangkan oleh Isaac dan Michael (dalam Sugiyono, 2009: 126) yang menyatakan bahwa: “untuk menghitung ukuran sampel dari populasi yang diketahui jumlahnya untuk tingkat kesalahan 1%, 5% dan 10 % digunakan rumus:

Keterangan:

ג2

dengan dk =1, taraf kesalahan 5%. P=Q=0,5

d=0,005

S=Jumlah sampel

` Dari hasil perhitungan diperoleh jumlah sampel sebanyak 76,2625 yang kemudian dibulatkan menjadi 76 yang setara dengan 25% dari populasi (25% x 306=76) sebagaimana disajikan dalam tabel 3.2. di atas.

Secara keseluruhan data sampel penelitian adalah sebagaimana disajikan pada Lampiran 4.

S=

2 .N.P.Q

Hilmi, 2013

B. DESAIN PENELITIAN

Secara sistem kaitan antara variabel penelitian kepemimpinan, iklim organisasi, dan komitmen dosen serta pengaruhnya terhadap kinerja dosen (Y) pada IAIN STS Jambi digambarkan secara skematik dalam Gambar 3.1 berikut.

Gambar 3.1 Hubungan Antarvariabel Penelitian

Desain penelitian tentang kinerja dosen pada IAIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi baik secara sendiri-sendiri maupun secara bersama-sama digambarkan ke dalam desain penelitian sebagai berikut.

Gambar 3.2

Desain/Formula Penelitian

Kepemimpinan (X1)

Iklim organisasi (X2)

Komitmen dosen (X3)

Kinerja IAIN STS Jambi (Y)

rx1y

rx2y

rx3y

Rsx1,2,3y

€ Kepemimpinan (X1)

Iklim organisasi (X2)

Komitmen dosen (X3)

Kinerja IAIN STS Jambi

(Y) 1

2

3 4

Hilmi, 2013

Keterangan:

1. X1 : Kepemimpinan

2. X2 : Iklim Organisasi

3. X3 : Komitmen Dosen

4. Y : Kinerja IAIN STS Jambi

5. r : Korelasi X terhadap Y

6. X1 Y rx1y : Korelasi X(1) terhadap Y

7. X2 Y rx2y : Korelasi X(2) terhadap Y

8. X3 Y rx3y : Korelasi X(3) terhadap Y

9. X1,2,3 Y Rs : Korelasi simultan X(1,2,3) terhadap Y

Profil variabel kepemimpinan (X1), iklim organisasi (X2), komitmen dosen

(X3) dan variabel kinerja IAIN STS Jambi (Y) yang akan diteliti dalam penelitian

ini, sebagaimana telah diuraikan di atas selanjutnya digambarkan dalam gambar 3.3 berikut.

Gambar 3.3 Profil Variabel Penelitian

Kepemimpinan

1. kepemimpinan Struktural,

2. kepemimpinan partisipatif,

3. kepemimpinan Fasilitatif,

4. kepemimpinan Suportif

5. kepemimpinan situasional

Iklim Organisasi

1. Dimensi psikologikal

2. Dimensi Struktural

3. Dimensi sosial

4. Dimensi birokratik

Komitmen Dosen 1. Flexibility 2. Conformity 3. Responsibility, 4. Standards, 5. Reward, 6. Clarity,

7. Tema Commitment.

Kinerja 1. Student Learning 2. Student and

stakeholder focused 3. Faculty and staff 4. Organizational

effectiveness 5. Governance and

Depdiknas. (2005). Undang-Undang RI Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen. Jakarta: Depdiknas.

---. (2006). Rencana Strategis Pendidikan Nasional Tahun 2005-2009, Menuju Pembangunan Pendidikan Nasional Jangka Panjang 2025. Jakarta: Depdiknas.

Delpit, L. (1994). Other People Children: Cultural Conflict in the Classroom. New York: New Press.

Drucker, Peter F. (1997). Managing in A Time of Great Change. (terjemahan), Jakarta: PT. Alex Media Komputindo.

Engkoswara. (1987). Dasar-dasar Administrasi Pendidikan. Jakarta: Depdikbud. Fattah, Nanang. (2007). Menjadi Guru Profesional.

http://www.geocities.com/gurufalah/artikelpendidikan.hatml.(diunduh tanggal 15 Nopember 2012 pk. 10.00).

Friedenberg, H.J. (1995). Measuring School Climate: Let Me Count The Ways, Educational Leadership.

Gannong, J. Martin. (1981). Help With Performance Appraisal: A Result-Oriented Approach. Chapel Hill, North Carolina: W. L. Gannong Company.

Gardner, Howard. (1990). Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic Books.

George, M. Jennifer. Jones, Gareth R. (1999). Organization Behavior, Second Editions. New York : Addison Wesley Publishing Company.

Gibson, Ivancevic. & Donnelly. (1997). Organization, Texas: Richard D. Irwins, Inc.

Hersey, Paul., dan Blanchard, Kenneth H. (1997). Management of Organizational Behavior: Publishing Human Resources, Third Edition, New York: Prentice Hill. Inc.

Hasibuan, M. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Hoy, Wayne K & Miskel, Cecil G. (2008). Education Administration: Theory,

Research & Practice. New York: Random House.

Hughes, Larry, W., (2005). Current Isuues in School Leadership, London: Lawrence Erlbaum Association, (LEA) Publishers.

Ivancevich, John M. (2001). Human Resources Management, Eight Edition, New-York: McGraw-Hill Company, Inc.

Ivancevich, John M. & Matteson, Michael T., (1999). Organizational Behavior and Management, New York: Mc Millan.

Kaplan, Robert S. (1993). Implementing the Ballanced Scorecard FMC Corporation: An Interview With Larry D. Brady”. Harvard: Bussines

Review.

Lambert, Donald B. (1968). “A Study of the Relatonship Between Teacher Morale and The Schools Principals Leader Behavior” Doctoral Disertation, Auburn University.

Lambert, L., Walker, D., Zimmerman, D., Lambert, M.D., Gardner, M.E. and Szabo, M. (2002). The Constructivist Leader. New York, NY: Teachers College Press.

Lipham, James M., dan Hoeh Jr., James A. (1974). The Principalship: Foundations and Functions, New York, Evanston, San Francisco, London: Harper & Row Publishers.

Latham, G.P. & Wexley, K.N. (2002). Developing and Training Human Resources in Organizations, Third Edition. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hill.

Luthans, Fred. (2006). Prilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. Terjemahan: Vivin Andhika, dkk. Yogyakarta: Penerbit ANDI.

Luthans, Fred. (2005). Organizational Behavior. 10th Edition. New York: The Mc Graw-Hill Companies, Inc.

Makmun, Abin S. (1996). Analisis Posisi Pembangunan Pendidikan, Jakarta: Depdikbud,.

---(1996). Pengembangan Proteksi dan Kinerja Tenaga Kependidikan.

Bandung : Program Pasca Sarjana Institut Keguruan dan Ilmu Kependidikan.

Mangkunegara, Anwar P. (2000). Perilaku dan Budaya Organisasi, Cetakan Pertama, Bandung: PT. Refika Aditama.

Mangkunegara, Anwar P. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remadja Rosdakarya Offset.

Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R.M. (1982). The Measurement of Organizational Commitment. Jounal of Vocational Behavior, Vol.14, p.224-247.

Mulyasa E. (2003). Kurikulum Berbasis Kompetensi: Konsep, Karakteristik dan Implementasi. Bandung: Remadja Rosdakarya.

Nanus, Burt. (1992). Visionary Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. ---. (2001). Kepemimpinan Visioner. (alih bahasa oleh Frederick Ruma).

Jakarta: Prenhallindo.

Nazir, Moh. (2004). Metode Penelitian, Jakarta: Ghalia Indonesia.

Owens, Robert. (1995). Organizational Behavior in Education. New York: Random House Inc.

Robins, Stephen. (1996). Organizational Behavior Concept, Controversies, Application. New Jersey : A. Simon & Schuster Company.

Roger dan Alvin, (1988). Manajemen Organisasi Nirlaba. Jakarta: Gramedia.

Sallis, Edward. (1993). Total Quality Manajement in Education. London: Kogan Page Educational Series.

Samani. (2008). Pedoman Sertifikasi Dosen. Jakarta : Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi.

Sanusi, A. (1991). Studi Pengembangan Model Pendidikan Profesional Tenaga Kependidikan. Bandung: PPS IKIP Bandung.

Satori, Djam’an dan Komariah, Aan. (2009). Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Alfabeta.

Schummacher, Sally., dan Millan, James H. Mac. (2001). Research in Education:

A Concept Introduction, New York: Longman.

Sergiovanni T.J. (1982). Moral Leadership: Getting to the Heart of School Improvement. San Francisco: Jossey-Bass.

Siagian, Sondang P. (2003). Teori dan Praktik Kepemimpinan, Jakarta: CV Rineka Cipta.

Siagian, Sondang P. (1995). Teori Pengembangan Organisasi. Jakarta: Sinar Bumi Aksara.

Singarimbun, Masri. (2002). Metode Penelitian Survei, Cet. 5, Jakarta: LP3ES. Schuller, Randal S., dan Jackson. (1999). Personal and Human Resources

Management, St. Paul, USA: West Publishing Company.

Schermerhorn, J.R. (1996). Management. New York: John Willer & Sons, Inc. Smith, August W. (1997). The Quality Audit Handbook, Wisconsin: ASQC. Steers, R.M. (1985). Motivation and Work Behavior, 5th Edition. New York:

McGraw-Hill, Inc.

Stolp, S., (2004). Leadershsip for School Culture, Education Diggest, 91 (online), Tersedia di: www.ercfacility.net/ercdigest/ed370198.html. (diunduh 28 Maret 2010).

Sugiyono. (2009). Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D, Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2009). Metode Penelitian Administrasi: Dilengkapi Metode R&D, Bandung: Alfabeta.

Surakhmad, W. (1988). Pengantar Penelitian Ilmiah Dasar, Metode dan Teknik. Bandung: CV. Tarsito.

Sutisna, Oteng. (1993). Administrasi Pendidikan, Dasar Teoritis Untuk Praktek Profesional, Bandung: CV. Angkasa.

Spencer, M. Kyle dan Spencer. (1993). Competence at Work Model Supervisor Performance. New York : John Willey & Sons Inc.

Stolovic, Harnold D. & Keeps, Erica J. (1992). Handbook of Human Performance Technology A Comprehensive Guide for Analysis And Solving Performance Problems in Organizations. San Francisco: Jprney-Bass Publisher.

Stoner, James A.F., & Charles Wankel. (1996). Management. Third Edition. London: Prentice Hill International Inc.

Sunarto. (2003). Teori Organisasi. Yogyakarta: Amus.

Syaikhu Al-Islam Mahyuddin Abi Zakaria Yahya Syarf Al-Nawawi, (631 M / 679

Tannenbaum, A., Westchleer, I.R. & Massarick F. (1961). Leadership and Organization: A Behavioral Science Approach. New York: Mc Graw Hill. Tampubolon. Daulat, P. (2001). Perguruan Tinggi Bermutu, Paradigma baru

Manajemen Pendidikan Tinggi Menghadapi Tantangan Abad ke-21.

Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Tilaar HAR, (1998). Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Era Globalisasi Visi, Misi, dan Program Aksi Pendidikan Dalam Pelatihan. Jakarta:Gramedia.

Timpe, A. Dale. (2002). Kinerja. Alih bahasa Sofyan Cikmat, Cetakan Kelima. Jakarta: PT Gramedia Asri Media.

Tjiptono, Fandy dan Anastasia. (1996). Total Quality Management. Yogyakarta: Andi Offset.

Watson, Betty J. (1965). “A Study of the Relatonship Among Selected Aspects of Administrative Behavior and The Teacher Cohesiveness in the Elementery School”, Doctoral Disertation, University of Bochester.

Wignjosoebroto, S. (1987). ”Etika Profesional: Pengalaman & Permasalahan”. [Online] Tersedia: http://msritomo@rad.net.id [13 Juli 2011].

Woods, Bill. (2001). Organizational Behavior: A Global Perspective, 2nd Edition, Australia: Jhon Wiley & Son Ltd.

Yukl, Gary A. (2009). Leadership in Organization, (Terjemahan), Edisi Kelima, Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer.

Yukl, Garry A. (1989). Leadership in Organizations. NewJersey: Prentice Hall. http://www.budilukmanto.org/index.php/artikel-bebas/107-esensi-kepemimpinan

(tersedia; diunduh 22 Desember 2012).

http://powerstatus.wordpress.com/2010/04/16/esensi-kepemimpinan-oleh-andrew-king. (tersedia; diunduh 22 Desember 2012).

http://bswk.hbs.edu/archive/4983.html. (tersedia; diunduh 22 Desember 2012). http://www.merriam-webster.com/dictionary/perception. (tersedia; diunduh 24

http//:swami-krishnananda.org/phil/phil_05.html. (tersedia; diunduh 24 Desember 2012).

http//:en.wikipedia.org/wiki/Empirical_theory_of_perception. (tersedia; diunduh 24 Desember 2012).