162987909 Kelompok 4 Rekrutmen Seleksi Dan Penempatan
BAB I
TINJAUAN PUSTAKA
A. REKRUTMEN
Rekrutmen merupakan aktivitas yang penting karena semakin banyak jumlah
pelamar, maka semakin selektif pulalah orang yang dapat diangkat menjadi pegawai di
perusahaan tersebut (Dessler, 1997. Hal 355).
Rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang
memenuhi syarat dalam jumlah tertentu, sehingga dari mereka perusahaan dapat
menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Jadi pada intinya, rekrutmen merupakan usaha yang dilakukan untuk memperoleh sumber
daya manusia yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan tertentu yang masih
kosong. Selain itu, rekrutmen merupakan usaha-usaha mengatur komposisi sumber daya
manusia secara seimbang sesuai dengan tuntutan melalui penyeleksian yang dilakukan
(Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson ,1997,.Hal.227).
Rekrutmen merupakan serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar
dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutupi kekurangan yang diidentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian . aktivitas
rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka
diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan
didorong untuk membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia di perusahaan.
Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi
karyawan baru (Simamora, Henry. 2006. Hal 170).
Rekrutmen memiliki beberapa tujuan (Simamora, Henry. 2006. Hal 173):
1. Menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama
perusahaan dengan biaya yang paling sedikit
2. Proses rekrutmen harus menghasilkan karyawan yang merupakan pelaksana
yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai pada jangka
waktu yang wajar.
3. Mempunyai efek luberan, yaitu citra umum organisasi harus menanjak, dan
bahkan pelamar yang gagal harus memiliki citra positif terhadap perusahaan
dan produk-produknya.
4. Dilakukan dalam waktu yang cepat dan biaya seminimal mungkin.
Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997, h.227) menjelaskan bahwa
kegiatan kunci yang merupakan bagian dari rekrutmen adalah :
a. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal
jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan
b. Terus berupaya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi tenaga
kerja
c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif
d. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu yang berhubungan
dengan kegiatan sumber daya manusia lain dan dengan kerja sama antara manajer
dan karyawan
e. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot atau memenuhi syarat
f. Mencatat kualitas dan jumlah pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya
g. Melakukan tindaklanjut terhadap para calon karyawan, baik yang diterima
maupun yang ditolak, guna mengevaluasi efektif tidaknya.
Tabel proses rekrutmen (Simamora, Henry. 2006. Hal 179).
Perencanaan rekrutmen
Surat permintaan karyawan baru
Rasio hasil
Deskripsi pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan
Strategi rekrutmen
Dimana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar
Posisi entri
Sumber rekrutmen
Internal
Eksternal
Pengaruh pasar tenaga kerja
Penyaringan
Menyisihkan yang tidak sesuai
Kumpulan pelamar
Pengolahan informasi
Pemberitahuan kepada pelamar
Menentukan Kebutuhan Personalia
Ketika posisi lowong terjadi, hal pertama yang harus dipertimbangkan adalah
apakah kekosongan tersebut perlu diisi. Perekrutan dimulai dengan menentukan jumlah
karyawan yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis karyawan baru yang diperlukan dalam
suatu jangka waktu tertentu. Dalam beberapa hal, proses ini hanya terdiri atas komunikasi
informal antar bagian personalia dari organisasi yang memerlukan (atau mengantisipasi
kebutuhan) pegawai baru dan mereka yang terlibat dalam proses perekrutan.
Sebuah pendekatan yang lebih sistematik dimulai dengan pernyataan kebutuhan
karyawan yang didasarkan atas perencanaan sumber daya manusia formal. Rencana ini
melibatkan sejumlah kegiatan karyawan, diantaranya analisis pekerjaan, jumlah pekerjaan
sekarang dan peramalan (Schuler, 1987 dalam Jewel, 1998).
Proses rekrutmen akan lebih efisien jika pekerjaan yang akan diisi itu dipahami,
yaitu pemahaman atas deskripsi jabatan (dan spesifikasi jabatan) yang merupakan hasil
dari proses analisis jabatan. Dengan mengetahui informasi tersebut, maka dapat
memberikan gambaran kepada para calon pelamar yang memenuhi kebutuhan suatu
perusahaan.
Menentukan sumber-sumber pelamar
Pelamar kerja dapat berasal dari dalam organisasi (internal) ataupun dari luar
organisasi (eksternal). Perekrutan secara internal ataupun eksternal memiliki kekurangan
dan kelebihan masing-masing, sehingga banyak perusahaan yang menggunakan
kombinasi antara keduanya.
Rekrutmen Internal
Keuntungan yang dapat diperoleh sebuah perusahaan ketika menggunakan
perekrutan internal adalah biaya lebih murah, baik organisasi ataupun pelamar
kerja saling mengenal. Selain itu, juga terdapat keuntungan motivasi dalam
perekrutan internal.
Kerugian yang dialami ketika menggunakan perekrutan internal, yaitu
dapat mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perspektif baru. Selain
itu, bagi pekerja yang kurang kompetitif akan merasa dirinya tidak berpeluang
untuk mengisi setiap jabatan yang kosong.
Beberapa metode perekrutan internal antara lain dengan:
o Rencana Suksesi atau Succeesion Planning
Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha
mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif
o Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting)
Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang
berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan
memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Untuk itu
setiap ada jabatan kosong diumumkan melalui media intern, buletin
perusahaan, papan buletin atau pengumuman, sarana telepon atau sistem
komputer.
Perbedaan program Job Posting dan Promosi
Job Posting
• seleksi dengan tes
Promosi
• tanpa tes
• dapat lebih dari satu tingkat
• pindah hanya satu tingkat
• semua karyawan
• karyawan tertentu
• dapat berbagai jabatan
• hanya satu jabatan
Rekrutmen Eksternal
Semua cara yang dilakukan terhadap orang yang belum bekerja untuk
suatu organisasi tertentu dalam kaitan melamar pekerjaan mengacu pada
perekrutan-luar secara bersamaan.
Peranan analisis jabatan sangat penting dalam perekrutan-eksternal, karena
menyangkut jumlah pengeluaran yang harus dilakukan untuk memperoleh hasil
perekrutan yang terbaik bagi perusahaan. Kelebihan yang dapat diperoleh dari
perekrutan ini adalah pengalaman terjamin; training atau latihan diperlukan
sekadarnya; kemungkinan mendapatkan ide-ide baru besar. Namun juga terdapat
kelemahan dalam cara ini, seperti halnya loyalitas kurang terjamin, dan calon
mungkin memiliki kebiasaan yang kurang sesuai dengan iklim organisasi
Alasan lain sebuah organisasi atau perusahaan melakukan perekrutan
eksternal adalah tidak tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan dengan syaratsyarat tertentu. Untuk itu, perekrutan calon tenaga kerja akan diambil dari luar
organisasi. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal
seperti:
o Lembaga pendidikan
Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisasi atau
perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan
pengalaman kerja. Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk
karyawan sesuai yang diinginkan organisasi atau perusahaan.
o Teman atau anggota keluarga karyawan
Organisasi atau perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk
mencarikan calon tenaga kerja. Pada umumnya, karyawan yang dimintai
tolong akan menyambut gembira, meskipun untuk tugas tersebut mereka
tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk materi. Dalam kondisi sulitnya
lapangan kerja seperti saat ini, karyawan akan gembira untuk
menyodorkan informasi calon pegawai seperti saudara, teman, tetangga,
dan sebagainya.
SALURAN REKRUTMEN
Ada beberapa saluran-saluran rekrutmen yang lazim digunakan, antara lain
(Simamora, Henry. 2006. Hal 173):
Job posting
Dalam system job posting perusahaan mengumumkan kepada para karyawannya
tentang adanya lowongan kerja melalui penggunaan bulletin, publikasi
perusahaan atau surat edaran.
Persediaan keahlian
Perusahaan mencari arsip calon potensial yang cemerlang untuk posisi yang
kosong. Calon yang diidentifikasi lantas dihubungi dan ditanya apakah mereka
ingin melamar posisi yang ditawarkan.
Walks-in
Para pencari kerja datang langsung ke departemen sumber daya manusia untuk
mencari kerja. Mereka diminta untuk mengisi blangko lamaran untuk menentukan
minat dan kemampuan mereka.
Writers-in
Pelamar memasukkan langsung surat lamaran ke perusahaan. Citra perusahaan
sangat berpengaruh pada banyaknya jumlah pelamar yang mengirimkan surat
lamarannya.
Perguruan tinggi
Perusahaan menentukan perguruan tinggi mana yang akan dijadikan sumber
rekrutmen. Perusahaan bekerja sama dengan perguruan tinggi yang telah terpilih.
Perusahaan memberikan tanggung jawab sepenuhnya pada perguruan tinggi untuk
menyeleksi para pelamar tentu saja disesuai dengan karakteristik yang telah
ditentukan sebelumnya. Proses pendaftaran juga dilakukan melalui perguruan
tinggi yang ditunjuk.
Lembaga pendidikan
Lembaga pendidikan seperti sekolah SMU maupun SMK adalah salah satu
saluran rekrutmen utama. Biasanya organisasi akan merekrut siswa-siswi
berprestasi yang merupakan rekomendasi guru-guru maupun kepala sekolah.
Iklan
Iklan di surat kabar, majalah, tv, maupun media massa lain dapat membantu
sebuah organisasi menjaring banyaknya pelamar dalam waktu cepat.
B. SELEKSI
Proses seleksi merupakan suatu proses peramalan. Para calon tenaga kerja dinilai
atau ditaksir sejauh mana mereka memiliki ciri-ciri pribadi yang dipersyaratkan, sejauh
mana mereka memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh perusahaan sebelumnya. Cirriciri pribadi dan persyaratan lainnya diukur oleh berbagai macam alat ukur, tes, kuesoiner,
wawancara, dan sebagainya. Berdasarkan hasil pengukuran dari para calon maka dapat
diprediksi sejauhmana mereka akan berhasil dalam pekerjaannya nanti kalau diterima.
Calon-calon yang ditaksir kemungkinan besar akan berhasil kelak adalah orang yang
akan ditawarkan pekerjaan (Munandar, 1988. Hal 2.4).
Sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan menerima atau
menolak seorang calon berdasar dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan keberhasilan
dari calon. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang
atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling
memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula. Pada seleksi sejumlah
calon dinilai sejauhmana kesesuaian mereka (sejauhmana mereka memenuhi persyaratan
pekerjaan yang telah ditetapkan semula) dengan suatu pekerjaan (Munandar, 1988.
Hal.2.40).
Seleksi individu yang tersedia untuk mengisi jabatan yang kosong semakin berarti
manakala tersedia lebih banyak pelamar yang ,memperebutkan beberapa jabatan kosong.
Keputusan dalam seleksi yang dilakukan oleh sumber daya manusia adalah menerima
atau menolak beberapa pelamar yang hasilnya penting atau sesuai bagi perusahaan atau
organisasi. Tujuan dari seleksi itu sendiri adalah untuk mengidentifikasi orang dari
sekelompok pelamar yang bakal diangkat menjadi karyawan perusahaan. Jika teknik
seleksi yang digunakan untuk menilai kandidat telah dipilih secara benar dan divalidasi,
maka tentunya tujuan ini diharapkan tercapai. Seleksi yaitu proses pemilihan dari
sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi criteria seleksi
untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini yang dilakukan oleh
perusahaan (Simmamora, 2006. H 202).
Menurut Schuler (1997), seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan
informasi mengenai pelamaran kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima
menduduki posisi jangka pendek dan jangka panjang.
Keputusan mengenai seleksi dimaksudkan untuk menempatkan orang yang tepat
pada jabatan yang tepat. Tepat tidaknya penempatan seseorang tergantung pada
kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorang dan tuntutan
pekerjaan, juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan, dan
budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan. Calon yang sesuai dapat
diperoleh dari dalam ataupun dari luar perusahaan. Keputusan akhir dalam seleksi adalah
menerima karyawan baru atau menarik karyawan dari bagian lain di dalam perusahaan
(Simmamora, 2006. H 202).
Selain itu, bisa juga keputusan yang diambil adalah tidak menerima pelamar kerja
baru. Akan tetapi, mencari sendiri di luar dan melakukan rekrutmen lebih banyak lagi.
Selama masih mengikuti ketentuan tentang kesamaan kesempatan kerja, semua keputusan
mengenai penerimaan, pemindahan, promosi, penurunan pangkat, pemberhentian, serta
pengikutsertaan ke suatu program pelatihan, dianggap merupakan keputusan seleksi
(Simmamora, 2006. H 203).
Seleksi merupakan fungsi yang penting karena berbagai keahlian yang dibutuhkan
oleh organisasi untuk mencapai tujuannya diperoleh melalui proses seleksi. Perusahaan
menaruh perhatian yang besar pada proses seleksi karena merupakan proses pijakan
bagaimana membangun kualitas organisasi atau perusahaan kedepannya. Proses seleksi
mempengaruhi dan dipengaruhi oleh oleh fungsi sumber daya manusia lainnya. Sebagai
contoh, apabila proses seleksi hanya menyediakan tenaga kerja yang memenuhi syarat
dengan jumlah terbatas, perusahaan barangkali harus mengadakan program pelatihan
yang ekstensif. Seandainya paket kompensasi lebih rendah daripada yang ditawarkan
oleh perusahaan pesaing, pemikatan para pelamar yang berkualitas terbaik mungkin sulit
atau mustahil (Simmamora, 2006. H 203).
Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan pekerjaanya secara
benar. Jikalau individu overqualified, underqualified, atau karena beberapa sebab tidak
“sesuai” dengan pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari
perusahaan.
Seleksi sumber daya manusia penting karena tiga sebab (Simmamora, 2006. H 204):
kinerja para pelamar manajer senantiasa tergantung sebagian pada kinerja para
bawahannya. Karyawan yang tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan
dapat bekerja secara efektif, dan kinerja manajer sudah barang tentu akan
terganggu. Dengan demikian, momentum untuk menghalau hal-hal yang tidak
mengenakan ini adalah sebelum orang tadi memasuki organisasi, bukan setelah
memasukinya.
seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan dan pengangkatan karyawan.
Biaya pengangkatan seorang eksekutif sangatlah mahal, yang meliputi biayabiaya
wawancara,
pengecekan referensi,
dan perjalanan/relokasi.
Biaya
pengangkatan seorang karyawan noneksekutif memang lebih rendah, namun
biaya itu tetaplah perlu ditekan.
Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaanya secara
serampangan. Legislasi kesempatan kerja yang setara, ketentuan pemerintah, dan
keputusan
pengadilan
mewajibkan
perusahaan
untuk
secara
sistematis
mengevaluasi efektivitas prosedur seleksinya dalam rangka memastikan bahwa
perusahaan tidak menjalankan praktik diskriminatif.
Kriteria seleksi
Manajer perlu memutuskan kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamar-pelamar
untuk posisi yang lowong. Kriteria seleksi adalah karakteristik yang berasal dari deskripsi
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Perusahaan sudah barang tentu berharap bahwa
pelamar dengan karakteristik seperti akan berprestasi memuaskan dalam pekerjaan dan
tetap bersama perusahaan (Simmamora, 2006. H 205).
a. Pendidikan Formal
Sebagian besar perusahaan berupaya menyaring kemampuan dengan menetapkan
percapaian akademis. Untuk criteria, perusahaan cenderung menetapkan lamanya
pendidikan formal dan jenis pendidikannya.
b. Pengalaman/Kinerja masa lalu
Banyak spesialis salaksi yang meyakini bahwa kinerja masa lalu di pekerjaan serupa
dapat menjadi indicator terbaik dari kinerja di masa yang akan datang. Calon
karyawan yang telah melakukan pekerjaan sebelumnya dan melamar pekerjaan
serupa tentulah menggemari pekerjaan tersebut dan mampu bekerja dengan baik.
c. Karakteristik Fisik
Di masa lalu, banyak perusahaan yang secara sadar maupun tidak sadar menggunakan
karakteristik fisik sebagai criteria seleksi. Namun kini praktik semacam itu dianggap
diskriminatif dan ilegal, kecuali dapat dibuktikan bahwa penampilan fisik
berhubungan langsung dengan efektivitas kerja.
d. Karakteristik Pribadi dan Tipe Kepribadian
Beberapa perusahaan lebih menghendaki karyawan-karyawan yang sudah berkeluarga
daripada yang lajang karena mereka menganggap orang-orang yang berkeluarga
menurunkan tingkat putaran karyawan. Dilain pihak, perushaaan lainnya lebih
mempertimbangkan orang-orang lajang untuk beberapa jenis pekerjaan karena orang
lajang lebih mau menerima transfer penugasan luar negeri yang agak lama.
Usia kadang kala dipakai pula sebagai criteria seleksi. Namun, biasanya dianggap
illegal melakukan diskriminasi terhadap orang-orang yang diatas 40 tahun. Selain itu,
batasan usia maksimun dan minimum untuk pekerjaan yang dapat diterapkan
manakala nyata-nyata bertalian dengan pekerjaan.
Sikap dan atau keahlian tertentu dapat pula dipertimbangkan sebagai bagian dari
kategori kriteria. Kendatipun pendidikan dan pengalaman masa lalu sering dipakai
sebagai ukuran kemampuan, banyak organisasi yang juga mencoba menilai apakah
pelamar memiliki sikap tertentu.
Tinjauan tentang proses seleksi
Menilai Tuntutan Tugas dan Kebutuhan Perusahaan
Suatu pemahaman terhadap tugas khusus yang diperlukan oleh pekerjaan
dan konteks perusahaan yang melingkupinya berkembang dari analisis jabatan,
dan yang lebih umum, dari perencanaan sumber daya manusia. Idealnya, analisis
jabatan yang sistematis perlu dilakukan untuk semua pekerjaan dalam sebuah
perusahaan. Namun kenyataannya, analisis jabatan lebih banyak dilakukan untuk
jabatan tingkat rendah dan menengah serta jabatan yang terdapat dalam banyak
posisi.
Untuk posisi yang mendekati puncak organisasi, analisis jabatan mungkin
sistematis atau tidak sistematis, dan mungkin lebih subjektif daripada kuantitatif.
Pada tingkat direktur eksekutif, misalnya meliputi diskusi antar anggota Dewan
Komisaris. Pemahaman akan budaya dan strategi perusahaan serta perubahan di
masa yang akan datang dalam bidang teknologi atau sifat usaha dapat membantu
para manajer sumber daya manusia mengisi posisi mulai dari direktur eksekutif
sampai karyawan tingkat pemula.
Menyimpulkan Jenis Karyawan yang Dibutuhkan
Perusahaan membuat keputusan seleksi berdasarkan informasi tentang
satu prediktor atau lebih. Umumnya prediktor-prediktor tersebut terdiri dari tiga
kategori utama, yaitu:
o Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
o Kepribadian, minat, dan kesukaan
o Karakteristik lainnya yang sangat penting bagi kinerja jabatan
Merancang Metode Seleksi untuk Menilai Kesesuaian
a. Memutuskan cara mengukur prediktor
Untuk setiap prediktor, aspek keterampilan, kepribadian, kemampuan
fisik, dan sebagainya dapat digunakan berbagai cara untuk menilai
masing-masing pelamar. Misalnya, informasi dapat diperoleh dengan
menggunakan formulir aplikasi, resume, dan pengecekan referensi.
b. Memutuskan kapan mengukur masing-masing prediktor
Pengambilan keputusan seleksi berlangsung melalui beberapa tahap,
dengan setiap kemajuan sampai suatu tahap baru didasarkan pada
informasi mengenai sejauh mana skor calon dalam satu prediktor atau
lebih. Setiap informasi yang digunakan dalam keseluruhan proses ini
mempunyai kemampuan untuk menentukan hasil akhir. Informasi yang
digunakan pada awal proses mungkin agak kurang jelas, sehingga diberi
bobot paling berat. Pelamar yang gagal melakukannya dengan baik pada
awal proses ini dianggap gagal pada semua tahap selanjutnya. Misalnya,
seorang pelamar untuk jabatan analis sistem perusahaan asuransi jiwa
memperoleh angka rendah pada tes kemampuan penalaran Matematika
yang diberikan pada semua pelamar yang lulus wawancara awal. Oleh
karena itu, orang tersebut tidak akan diberi kesempatan untuk
menunjukkan keterampilannya dengan menyelesaikan suatu simulasi
kerja.
c. Mempertimbangkan manfaat ekonomi
Nilai ekonomi dalam penggunaan prediktor tertentu merupakan fungsi
biaya dalam perolehan informasi dan perolehan nilai kerja, yang dapat
diharapkan merupakan hasil penggunaan infornasi tersebut. Informasi
yang dikumpulkan dari resume dan wawancara penyaringan singkat relatif
kecil biayanya, dibandingkan dengan informasi yang diperoleh dari
wawancara ganda, pemeriksaan latar belakang, dan pemeriksaan
kesehatan. Namun, informasi yang mahal dapat juga berguna jika
memungkinkan perusahan membuat keputusan lebih baik, dan jika ada
konsekuensi substansial yang melekat pada pembuatan keputusan yang
lebih baik. Prosedur yang mahal dapat dibenarkan jika:
o Periode masa kerja yang diharapkan pada pekerjaan tersebut relatif
panjang
o Peningkatan inkremental dalam kinerja memberi hasil yang besar
untuk perusahaan
o Jumlah pelamar yang dapat dipilih atau diseleksi cukup banyak
d. Mengevaluasi akseptabilitas hukum dan sosial
Proses akseptabilitas dan metode seleksi harus dirancang sesuai peraturan
hukum dan norma-norma masyarakat secara jelas. Akseptabilitas hukum
tidak menjamin penerimaan sosial. Meskipun pengadilan dapat menyetujui
bahwa prosedur perusahaan secara legal dapat dibela atau dipertahankan,
tetapi anggota masyarakat, termasuk karyawan dan para pelanggan
potensial, mungkin tidak dapat menerimanya.
Mensintesiskan Informasi dan Memilih Calon yang Tepat
a. Penempatan rintangan ganda
Dalam pendekatan rintangan ganda, seorang pelamar harus lulus tingkat
tertentu untuk semua prediktor agar dapat diterima. Nilai yang lebih rendah
dari kelulusan untuk suatu prediktor tidak dapat digantikan oleh skor nilai
yang mungkin lebih tinggi pada prediktor yang lain. Hal yang mendasari
pendekatan ini adalah asumsi dan sejumlah keterampilan atau kecakapan
tertentu begitu penting, sehingga adanya kekurangan dalam hal tersebut
memastikan orang itu akan gagal dalam menjalankan tugas.
b. Penempatan kompensasi
Oleh karena terlalu banyaknya pekerjaan tidak mempunyai persyaratan yang
mutlak, umumnya digunakan pendekatan kompensasi. Pendekatan ini
mengasumsikan bahwa kinerja yang baik pada suatu prediktor dapat
menggantikan kinerja yang jelek pada prediktor yang lain. Misalnya, nilai
yang tinggi pada suatu wawancara dapat dikompensasikan untuk nilai yang
rendah pada ujian tertulis. Dengan pendekatan kompensasi ini, tidak diambil
keputusan seleksi sampai seluruh proses selesai. Kemudian dibuat indeks
campuran yang mempertimbangkan kinerja pada semua prediktor.
c. Pendekatan Campuran atau Kombinasi
Terdapat banyak perusahaan yang menggunakan pendekatan campuran.
Pertama, harus memenuhi satu persyaratan khusus atau lebih, misalnya lulus
ujian negara untuk pengacara atau ujian CPA (Ujian Administrasi Negara
Bersertifikat). Setelah rintangan tersebut dapat dilampaui, nilai pada prediktor
yang lain dikombinasikan ke dalam seluruh ukuran kesesuaian pekerjaan.
Contoh lain adalah mengenai rekrutmen di p
erguruan tinggi. Perusahaan
banyak yang hanya mewawancarai mahasiswa perguruan tinggi dengan indeks
prestasi yang melampaui tingkat tertentu (rintangan pertama). Untuk dapat
ditawari kunjungan ke lokasi perusahaan, seorang calon harus lulus
wawancara yang dilakukan di kampus (rintangan kedua). Di kantor pusat
perusahaan, pelamar harus menjalani tes perilaku, ikut serta dalam pusat
penilaian, dan diwawancarai. Indeks gabungannya, yang memasukkan nilai
pada ketiga bidang pertimbangan tersebut, kemudian digunakan untuk
membuat keputusan akhir (pendekatan kompensasi).
C. PENEMPATAN KERJA
Banyak orang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari proses
seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi telah ditempuh dan lamaran
seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status sebagai pegawai dan
ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula.
Hanya saja teori manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa
penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru. Akan tetapi, berlaku pula bagi
para pegawai lama yang mengalami alih tugas atau mutasi
Sasaran
penempatan
adalah
suatu
rekomendasi
atau
keputusan
untuk
mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan
tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang
berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokan
kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap
pekerjaan. Pada penempatan, setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk sejumlah
pekerjaan yang berbeda-beda. Dari jumlah calon, dipilih sejumlah orang yang dinilai
secara keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda yang tersedia.
(Munandar, 1988. Hal 2.4).
Dalam hal ini berarti, penempatan mencakup promosi, alih tugas (transfer) dan
demosi. Dikatakan demikian karena sebagai mana halnya dengan para pegawai baru,
pegawai lama pun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga
menjalani program pengenalan sebelum mereka ditempatkan pada posisi baru, dan
melakukan pekerjaan baru pula. Dengan demikian proses rekrutmen menjadi lebih
sederhana.
Sifat program pengenalan yang harus dilalui pun agak berbeda dari kegiatan yang
harus diikuti oleh para pegawai baru. Lingkup program pengenalan itu lebih sempit
karena terbatas pada pengenalan lingkungan yang baru, sedangkan hal-hal yang
menyangkut aspek organisasional dan kepentingan pegawai tidak lagi dijadikan bagian
dari program pengenalan karena pegawai yang bersangkutan telah mengetahuinya dengan
baik.
Promosi
Promosi adalah perpindahan jabatan seseorang karyawan dari satu jabatan ke
jabatan lain yang setingkat lebih tinggi atau lebih. Karyawan memperoleh promosi
umumnya karena selama menjalankan pekerjaannya mempunyai prestasi yang baik
sehingga perlu dukungan psikologi, sarana dan prasarana dengan diberika perhargaan
yaitu kenaikan jabatan. Contohnya direktur dipromosikan menjasi direktur jendral
atau presiden direktur (Waluyo, 2009. Hal. 149).
Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan promosi ialah apabila
seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang
tanggungjawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan
penghasilannya pun jadi lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan promosi
karena dipandang sebagi penghargaan atas keberhasilan seseorang menunjukan
prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya pada pekerjaan dan
jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan
dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
organisasi.
Promosi dapat terjadi tidak hanya bagi mereka yang menduduki jabatan
manajerial, tetapi juga bagi mereka yang pekerjannya bersifat teknikal dan non
manajerial. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam
mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan
senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian
atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dengan
demikian, promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas
prestasi kerja anggotanya tersebut.
Praktek promosi lainnya ialah yang didasarkan pada senioritas. promosi
berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yag paling berhak dipromosikan ialah
yang masa kerjanya paling lama. Banyak organisasi yang menempuh cara ini dengan
tiga pertimbangan, yaitu :
a. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi
loyalitas kepada organisasi.
b. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan mambandingkan
masa kerja orang-orang tertentu yang dipertimbangkan untuk dipromosikan.
c. Mendorong organisasi mengembangkan para pegawainya karena pegawai
yang paling lama berkarya akhirnya akan mendapatkan promosi.
Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada kenyataan bahwa pegawai
yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang paling produktif. Selain itu,
juga belum tentu pegawai tersebut mampu bekerja. Kelemahan tersebut memang
dapat diatasi dengan adanya program pendidikan dan pelatihan, baik yang
diperuntukan bagi sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu
maupun secara khusus diperuntukkan bagi para pegawai senior tertentu yang akan
dipertimbangkan untuk dipromosikan. Agar lebih terjamin bahwa promosi para
pegawai mempunyai dampak positif bagi organisasi dan semangat para karyawan
keseluruhan, pendekatan yang paling tepat dalam hal promosi karyawan adalah
menggabungkan prestasi kerja dengan senioritas.
Alih tugas /transfer/ mutasi
Alih tugas/ transfer/mutasi adalah perpindahan jabatan seorang karyawan jari
satu jabatan ke jabatan lain semata untuk kematangan psikologi dan wawasan
walaupun sama tingkatnya. Contohnya seorang kepala bagian kredit dipindah
menjjadi kepala bagian penagihan. (Waluyo, 2009. Hal 149)
Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua
bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan
tanggungjawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya
yang lama. Dalam hal demikian, seorang pegawai ditempatkan pada satuan kerja
yang lain dari satuan kerja, dimana seseorang selama ini berkarya. Bentuk lain adalah
alih tempat. Jika cara ini ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan pekerjaaan
yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggungjawabnya pun relatif
sama. Namun, hanya saja fisik dari lokasi tempatnya bekerja lain dari yang sekarang.
Pendekatan yang kedua ini tentunya hanya mungkin ditempuh apabila organisasi
mempunyai berbagai satuan kerja pada banyak lokasi.
Dasar pemikiran untuk menenpuh cara ini adalah keluwesan dalam
manajemen sumber daya manusia. Artinya, para pengambil keputusan dalam
organisasi harus memiliki wewenang untuk realokasi sumber daya, dana dan sumber
daya manusia sedemikian rupa, sehingga organisasi secara tangguh mampu
menghadapi berbagai tantangan yang timbul, baik internal maupun eksternal. Melalui
alih tugas, para manajer dalam organisasi dapat secara lebih efektif memanfaatkan
tenaga kerja yang terdapat dalam organisasi.
Akan tetapi, melalui alih tugas para pegawai pun sesungguhnya memperoleh
manfaat yang tidak kecil, antara lain dalam bentuk (Waluyo, 2009. Hal 149) :
a. Pengalaman baru
b. Cakrawala pandanganyang lebih luas
c. Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan
d. Perolehan pengetahuan dan ketrampilan baru
e. Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional
f. Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi
baru yang dihadapi sehingga dapat meningkatkan kinerja
Singkatnya alih tugas merupakan kesempatan yang sangat berharga untuk
berkembang dalam rangka aktualisasi diri.
Demosi
Demosi adalah penurunan satu jabatan lebih rendah. Karyawan yang
mengalami demosi karena adanya kesalahan besar yang masih dapat dimaafkan. Hal
ini sebagai bentuk hukuman psikologi agar tidak diulangi dikemudian hari.
Contohnya seseorang dari kepala divisi mengalami penurunan jabatan menjadi kepala
sub divisi ( Waluyo, 2009. Hal 150).
Demosi berarti bahwa seseorang, karena berbagi pertimbangan mengalami
penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggungjawab yang semakin
kecil. Dapat dipastikan bahwa tidak ada seorang pegawai pun yang senang
mengalami hal ini.
Pada umumnya, demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin
karena berbagi alasan seperti :
a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang
memuaskan
b. Perilaku pegawai yang disfungsional, seperti tingkat kemangkiran yang tinggi.
Situasi lain yang ada kalanya berakibat pada demosi karyawan ialah apabila
kegiatan organisasi menurun, baik sebagai akibat faktor-faktor internal maupun
eksternal, tetapi tidak demikian gawatnya, sehingga terpaksa terjadi pemutusan
hubungan kerja. Dalam hal demikian, organisasi memberikan pilihan pada
karyawannya, yaitu antara demosi dengan segala akibatnya dan pemutusan hubungan
kerja dengan perolehan hak-hak tertentu, seperti pesangon yang jumlahnya
didasarkan atas suatu rumus tertentu yang disepakati bersama.
Suatu perkembangan yang sangat menarik dalam manajemen sumber daya
manusia ialah terjadinya demosi atas pilihan dan kemauan pegawai yang
bersangkutan sendiri. Misalnya, dalam hal seorang pegawai mengalami frustasi dalam
pekerjaannya sekarang, apapun faktor-faktor penyebab frustasi tersebut seperti stress
yang terlalu kuat. Kesadaran yang bersangkutan bahwa beban tugasnya terlalu berat,
jauhnya tempat tinggalnya dari tempat pekerjaan, dan lain sebagainya, pegawai yang
bersangkutan dimungkinkan mengajukan permohonan dialih tugaskan pada pekerjaan
dan jabatan yang diperkirakan lebih dapat dikuasai dan dilakukannya dengan lebih
baik. Alasan lain karena pegawai yang bersangkutan menilai bahwa terus bertahan
pada posisi sekarang dapat berakibat pada tidak mungkin lagi seseorang meniti karir
yang lebih tinggi, sedangkan dengan alih tugas yang bersifat demosi untuk jangka
panjang dapat berakibat pada semakin terbuainya promosi baginya di kemudian hari.
BAB II
KASUS DAN PEMBAHASAN
Kasus
Ketika menerima seorang karyawan
untuk bagian penagihan, perusahaan A yang
bergerak dalam jasa keuangan tidak pernah membayangkan betapa besarnya biaya yang harus
dikeluarkan karena salah seleksi. Ternyata, karyawan berinisial AB itu memiliki karakter
kepribadian yang tidak kondusif bagi pencapaian kinerja perusahaan. Ia sangat egois, emosional,
dan yang lebih parah sering menyalahgunakan wewenangnya untuk kepentingan diri sendiri. Itu
diketahui setelah 2 tahun ia bergabung dengan perusahaan. Saat bukti-bukti memadai, dan
melalui serangkaian proses sesuai aturan perusahaan, ia akhirnya dikeluarkan.
Manajer Sumberdaya Manusia (SDM) perusahaan mencoba berhitung tentang kerugian
akibat salah seleksi si AB. Ternyata, kerugian yang ditimbulkannya cukup besar. Selain tagihan
yang disalahgunakan, perusahaan juga telah memberikan program pelatihan dan sejumlah
fasilitas lain. Kehadirannya menghambat upaya membangun nilai dan budaya perusahaan karena
perilakunya berpengaruh pula terhadap yang lain. Di luar itu, perusahaan kehilangan peluang
mendapatkan ( opportunity cost ) akibat tagihan yang dikorupsi itu.
“Kami pening mengurusi orang seperti itu” ujar si manajer itu seperti menyesali
kesalahan pengadaan SDM tadi. Tetapi, kasus perusahaan A itu, masih lebih mudah diatasi
dibandingkan dengan kasus perusahaan B, yang juga menyadari telah salah rekrut. Karakter
kepribadian si OR yang direkrut tidak masalah. Ia tidak tergolong rajin, juga tidak pemalas. Skill
dasarnya juga oke. Setelah 5 tahun, OR yang diproyeksikan kelak menjadi manajer, ternyata
tidak berkembang. Kemampuannya mentok. Perusahaan serba salah. Membiarkan OR terus
bekerja menimbulkan biaya selain biaya besar yang selama ini telah diberikan dan risiko.
Bagaimanapun, perusahaan tidak ingin mempertahankan deadwood.
Tetapi, memberhentikan orang itu juga tidak mudah. Ada aturan hukum yang harus
dipenuhi, dan dalam hal ini sulit diperoleh pembenarannya. Meski mencoba melakukan
“provokasi” untuk menganggu ketenangan bekerja si OR, baik secara halus maupun agak kasar,
dia bergeming. Akhirnya, perusahaan hanya bisa berharap dan berdoa semoga si OR
memutuskan untuk berhenti saja.
Pembahasan
Pengadaan SDM pada dasarnya adalah proses kegiatan yang dilakukan oleh suatu
perusahaan ataupun organisasi untuk mendapatkan SDM yang mempunyai kemampuan untuk
melakukan pekerjaan, sesuai dengan analisis dan uraian tugas yang sudah ditentukan
sebelumnya.
Permasalahan yang dihadapi kedua perusahaan di atas dan berbagai bentuk lainnya jamak
terjadi. Intinya, kesalahan itu menimbulkan biaya besar, baik secara kuantitatif maupun
kualitatif, di samping menyebabkan manajemen perusahaan sakit kepala, manajer SDM maupun
atasan yang bersangkutan dapat pula menjadi tidak nyaman sendiri sehingga stress. Pada
gilirannya, kinerja perusahaan secara keseluruhan akan ikut terganggu.
Faktor-faktor yang menjadi penyebab tidak tepatnya proses pengadaan SDM diatas antara
lain, tidak validnya informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan dan ketidakmampuan
petugas-petugas yang melaksanakan pengadaan SDM.
Informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan tidak tepat karena kurang dapat
mengantisipasi perkembangan keadaan yang dihadapi perusahaan. Kita tau bahwa analisis
pekerjaan dibuat saat sekarang dan dalam situasi dan kondisi sekarang, tetapi untuk
mengakomodasi perusahaan di tahun-tahun mendatang. Tidak seorangpun mungkin dapat
meramalkan dengan mudah apa yang akan terjadi pada waktu mendatang apalagi mengingat
perkembangan iptek yang begitu cepat. Petugas yang melaksanakan pengadaan SDM seharusnya
bekerjasama dengan manager bagian yang bersangkutan untuk menentukan criteria pelamar yang
dibutuhkan serta memperhatikan aspek perkembangan dan perubahan situasi perusahaan di masa
depan. Criteria tersebut harus dibuat sejelas mungkin agar memudahkan petugas untuk
menentukan individu yang paling tepat untuk menduduki posisi tersebut.
Adakalanya petugas yang diserahi tanggung jawab untuk pengadaan SDM kurang bias
mengerti dan memahami apa yang dimaksud informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan.
Para petugas akan melaksanakan pengadaan SDM berdasarkan intuisi dan subjektivitas diri
semata. Kemungkinan lain adalah petugas pengadaan SDM kurang memiliki integritas yang
tinggi terhadap organisasi. Sebagai contoh petugas tersebut menerima sogokan, menerima
hadiah, atau menerima calon pelamar yang memiliki hubungan kerabat dengan petugas, hal
tersebut akan mempengaruhi petugas tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik seperti
yang dikehendaki organisasinya.
Pada kasus OR, kesalahan pengadaan SDM terjadi karena pihak pengadaan SDM tidak
membuat analisis pekerjaan dengan mempertimbangkan perubahan organisasional di masa
mendatang. OR adalah karyawan yang telah terpilih dalam proses rekrutmen dan seleksi pada
organisasi tersebut akan tetapi kemampuannya tidak berkembang. Hal ini terjadi karena adanya
kesalahan dalam menganalisis individu, apakah individu tersebut mampu menempati suatu posisi
baik jangka pendek maupun jangka panjang. Kesalahan dalam mengidentifikasi kepribadian dan
sikap kerja OR menjadi faktor penyebab kesalahan pengadaan SDM.
Pada kasus AB, kesalahan terjadi karena kesalahan penyedia SDM karena tidak memilih
orang yang tepat untuk posisi yang tepat. Kesalahan proses seleksi mengakibatkan diterimanya
orang yang kurang tepat untuk menduduki suatu posisi. Kepribadian AB kurang tepat jika
ditempatkan pada posisi tersebut. Kesalahan selama proses seleksi baik psikotest maupun
interview mungkin menjadi penyebab kesalahan dalam pemilihan dan penerimaan AB sebagai
pegawai di dalam organisasi tersebut.
TINJAUAN PUSTAKA
A. REKRUTMEN
Rekrutmen merupakan aktivitas yang penting karena semakin banyak jumlah
pelamar, maka semakin selektif pulalah orang yang dapat diangkat menjadi pegawai di
perusahaan tersebut (Dessler, 1997. Hal 355).
Rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang
memenuhi syarat dalam jumlah tertentu, sehingga dari mereka perusahaan dapat
menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Jadi pada intinya, rekrutmen merupakan usaha yang dilakukan untuk memperoleh sumber
daya manusia yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan tertentu yang masih
kosong. Selain itu, rekrutmen merupakan usaha-usaha mengatur komposisi sumber daya
manusia secara seimbang sesuai dengan tuntutan melalui penyeleksian yang dilakukan
(Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson ,1997,.Hal.227).
Rekrutmen merupakan serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar
dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutupi kekurangan yang diidentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian . aktivitas
rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka
diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan
didorong untuk membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia di perusahaan.
Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi
karyawan baru (Simamora, Henry. 2006. Hal 170).
Rekrutmen memiliki beberapa tujuan (Simamora, Henry. 2006. Hal 173):
1. Menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama
perusahaan dengan biaya yang paling sedikit
2. Proses rekrutmen harus menghasilkan karyawan yang merupakan pelaksana
yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai pada jangka
waktu yang wajar.
3. Mempunyai efek luberan, yaitu citra umum organisasi harus menanjak, dan
bahkan pelamar yang gagal harus memiliki citra positif terhadap perusahaan
dan produk-produknya.
4. Dilakukan dalam waktu yang cepat dan biaya seminimal mungkin.
Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997, h.227) menjelaskan bahwa
kegiatan kunci yang merupakan bagian dari rekrutmen adalah :
a. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal
jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan
b. Terus berupaya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi tenaga
kerja
c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif
d. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu yang berhubungan
dengan kegiatan sumber daya manusia lain dan dengan kerja sama antara manajer
dan karyawan
e. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot atau memenuhi syarat
f. Mencatat kualitas dan jumlah pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya
g. Melakukan tindaklanjut terhadap para calon karyawan, baik yang diterima
maupun yang ditolak, guna mengevaluasi efektif tidaknya.
Tabel proses rekrutmen (Simamora, Henry. 2006. Hal 179).
Perencanaan rekrutmen
Surat permintaan karyawan baru
Rasio hasil
Deskripsi pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan
Strategi rekrutmen
Dimana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar
Posisi entri
Sumber rekrutmen
Internal
Eksternal
Pengaruh pasar tenaga kerja
Penyaringan
Menyisihkan yang tidak sesuai
Kumpulan pelamar
Pengolahan informasi
Pemberitahuan kepada pelamar
Menentukan Kebutuhan Personalia
Ketika posisi lowong terjadi, hal pertama yang harus dipertimbangkan adalah
apakah kekosongan tersebut perlu diisi. Perekrutan dimulai dengan menentukan jumlah
karyawan yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis karyawan baru yang diperlukan dalam
suatu jangka waktu tertentu. Dalam beberapa hal, proses ini hanya terdiri atas komunikasi
informal antar bagian personalia dari organisasi yang memerlukan (atau mengantisipasi
kebutuhan) pegawai baru dan mereka yang terlibat dalam proses perekrutan.
Sebuah pendekatan yang lebih sistematik dimulai dengan pernyataan kebutuhan
karyawan yang didasarkan atas perencanaan sumber daya manusia formal. Rencana ini
melibatkan sejumlah kegiatan karyawan, diantaranya analisis pekerjaan, jumlah pekerjaan
sekarang dan peramalan (Schuler, 1987 dalam Jewel, 1998).
Proses rekrutmen akan lebih efisien jika pekerjaan yang akan diisi itu dipahami,
yaitu pemahaman atas deskripsi jabatan (dan spesifikasi jabatan) yang merupakan hasil
dari proses analisis jabatan. Dengan mengetahui informasi tersebut, maka dapat
memberikan gambaran kepada para calon pelamar yang memenuhi kebutuhan suatu
perusahaan.
Menentukan sumber-sumber pelamar
Pelamar kerja dapat berasal dari dalam organisasi (internal) ataupun dari luar
organisasi (eksternal). Perekrutan secara internal ataupun eksternal memiliki kekurangan
dan kelebihan masing-masing, sehingga banyak perusahaan yang menggunakan
kombinasi antara keduanya.
Rekrutmen Internal
Keuntungan yang dapat diperoleh sebuah perusahaan ketika menggunakan
perekrutan internal adalah biaya lebih murah, baik organisasi ataupun pelamar
kerja saling mengenal. Selain itu, juga terdapat keuntungan motivasi dalam
perekrutan internal.
Kerugian yang dialami ketika menggunakan perekrutan internal, yaitu
dapat mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perspektif baru. Selain
itu, bagi pekerja yang kurang kompetitif akan merasa dirinya tidak berpeluang
untuk mengisi setiap jabatan yang kosong.
Beberapa metode perekrutan internal antara lain dengan:
o Rencana Suksesi atau Succeesion Planning
Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha
mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif
o Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting)
Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang
berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan
memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Untuk itu
setiap ada jabatan kosong diumumkan melalui media intern, buletin
perusahaan, papan buletin atau pengumuman, sarana telepon atau sistem
komputer.
Perbedaan program Job Posting dan Promosi
Job Posting
• seleksi dengan tes
Promosi
• tanpa tes
• dapat lebih dari satu tingkat
• pindah hanya satu tingkat
• semua karyawan
• karyawan tertentu
• dapat berbagai jabatan
• hanya satu jabatan
Rekrutmen Eksternal
Semua cara yang dilakukan terhadap orang yang belum bekerja untuk
suatu organisasi tertentu dalam kaitan melamar pekerjaan mengacu pada
perekrutan-luar secara bersamaan.
Peranan analisis jabatan sangat penting dalam perekrutan-eksternal, karena
menyangkut jumlah pengeluaran yang harus dilakukan untuk memperoleh hasil
perekrutan yang terbaik bagi perusahaan. Kelebihan yang dapat diperoleh dari
perekrutan ini adalah pengalaman terjamin; training atau latihan diperlukan
sekadarnya; kemungkinan mendapatkan ide-ide baru besar. Namun juga terdapat
kelemahan dalam cara ini, seperti halnya loyalitas kurang terjamin, dan calon
mungkin memiliki kebiasaan yang kurang sesuai dengan iklim organisasi
Alasan lain sebuah organisasi atau perusahaan melakukan perekrutan
eksternal adalah tidak tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan dengan syaratsyarat tertentu. Untuk itu, perekrutan calon tenaga kerja akan diambil dari luar
organisasi. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal
seperti:
o Lembaga pendidikan
Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisasi atau
perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan
pengalaman kerja. Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk
karyawan sesuai yang diinginkan organisasi atau perusahaan.
o Teman atau anggota keluarga karyawan
Organisasi atau perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk
mencarikan calon tenaga kerja. Pada umumnya, karyawan yang dimintai
tolong akan menyambut gembira, meskipun untuk tugas tersebut mereka
tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk materi. Dalam kondisi sulitnya
lapangan kerja seperti saat ini, karyawan akan gembira untuk
menyodorkan informasi calon pegawai seperti saudara, teman, tetangga,
dan sebagainya.
SALURAN REKRUTMEN
Ada beberapa saluran-saluran rekrutmen yang lazim digunakan, antara lain
(Simamora, Henry. 2006. Hal 173):
Job posting
Dalam system job posting perusahaan mengumumkan kepada para karyawannya
tentang adanya lowongan kerja melalui penggunaan bulletin, publikasi
perusahaan atau surat edaran.
Persediaan keahlian
Perusahaan mencari arsip calon potensial yang cemerlang untuk posisi yang
kosong. Calon yang diidentifikasi lantas dihubungi dan ditanya apakah mereka
ingin melamar posisi yang ditawarkan.
Walks-in
Para pencari kerja datang langsung ke departemen sumber daya manusia untuk
mencari kerja. Mereka diminta untuk mengisi blangko lamaran untuk menentukan
minat dan kemampuan mereka.
Writers-in
Pelamar memasukkan langsung surat lamaran ke perusahaan. Citra perusahaan
sangat berpengaruh pada banyaknya jumlah pelamar yang mengirimkan surat
lamarannya.
Perguruan tinggi
Perusahaan menentukan perguruan tinggi mana yang akan dijadikan sumber
rekrutmen. Perusahaan bekerja sama dengan perguruan tinggi yang telah terpilih.
Perusahaan memberikan tanggung jawab sepenuhnya pada perguruan tinggi untuk
menyeleksi para pelamar tentu saja disesuai dengan karakteristik yang telah
ditentukan sebelumnya. Proses pendaftaran juga dilakukan melalui perguruan
tinggi yang ditunjuk.
Lembaga pendidikan
Lembaga pendidikan seperti sekolah SMU maupun SMK adalah salah satu
saluran rekrutmen utama. Biasanya organisasi akan merekrut siswa-siswi
berprestasi yang merupakan rekomendasi guru-guru maupun kepala sekolah.
Iklan
Iklan di surat kabar, majalah, tv, maupun media massa lain dapat membantu
sebuah organisasi menjaring banyaknya pelamar dalam waktu cepat.
B. SELEKSI
Proses seleksi merupakan suatu proses peramalan. Para calon tenaga kerja dinilai
atau ditaksir sejauh mana mereka memiliki ciri-ciri pribadi yang dipersyaratkan, sejauh
mana mereka memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh perusahaan sebelumnya. Cirriciri pribadi dan persyaratan lainnya diukur oleh berbagai macam alat ukur, tes, kuesoiner,
wawancara, dan sebagainya. Berdasarkan hasil pengukuran dari para calon maka dapat
diprediksi sejauhmana mereka akan berhasil dalam pekerjaannya nanti kalau diterima.
Calon-calon yang ditaksir kemungkinan besar akan berhasil kelak adalah orang yang
akan ditawarkan pekerjaan (Munandar, 1988. Hal 2.4).
Sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan menerima atau
menolak seorang calon berdasar dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan keberhasilan
dari calon. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang
atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling
memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula. Pada seleksi sejumlah
calon dinilai sejauhmana kesesuaian mereka (sejauhmana mereka memenuhi persyaratan
pekerjaan yang telah ditetapkan semula) dengan suatu pekerjaan (Munandar, 1988.
Hal.2.40).
Seleksi individu yang tersedia untuk mengisi jabatan yang kosong semakin berarti
manakala tersedia lebih banyak pelamar yang ,memperebutkan beberapa jabatan kosong.
Keputusan dalam seleksi yang dilakukan oleh sumber daya manusia adalah menerima
atau menolak beberapa pelamar yang hasilnya penting atau sesuai bagi perusahaan atau
organisasi. Tujuan dari seleksi itu sendiri adalah untuk mengidentifikasi orang dari
sekelompok pelamar yang bakal diangkat menjadi karyawan perusahaan. Jika teknik
seleksi yang digunakan untuk menilai kandidat telah dipilih secara benar dan divalidasi,
maka tentunya tujuan ini diharapkan tercapai. Seleksi yaitu proses pemilihan dari
sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi criteria seleksi
untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini yang dilakukan oleh
perusahaan (Simmamora, 2006. H 202).
Menurut Schuler (1997), seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan
informasi mengenai pelamaran kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima
menduduki posisi jangka pendek dan jangka panjang.
Keputusan mengenai seleksi dimaksudkan untuk menempatkan orang yang tepat
pada jabatan yang tepat. Tepat tidaknya penempatan seseorang tergantung pada
kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorang dan tuntutan
pekerjaan, juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan, dan
budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan. Calon yang sesuai dapat
diperoleh dari dalam ataupun dari luar perusahaan. Keputusan akhir dalam seleksi adalah
menerima karyawan baru atau menarik karyawan dari bagian lain di dalam perusahaan
(Simmamora, 2006. H 202).
Selain itu, bisa juga keputusan yang diambil adalah tidak menerima pelamar kerja
baru. Akan tetapi, mencari sendiri di luar dan melakukan rekrutmen lebih banyak lagi.
Selama masih mengikuti ketentuan tentang kesamaan kesempatan kerja, semua keputusan
mengenai penerimaan, pemindahan, promosi, penurunan pangkat, pemberhentian, serta
pengikutsertaan ke suatu program pelatihan, dianggap merupakan keputusan seleksi
(Simmamora, 2006. H 203).
Seleksi merupakan fungsi yang penting karena berbagai keahlian yang dibutuhkan
oleh organisasi untuk mencapai tujuannya diperoleh melalui proses seleksi. Perusahaan
menaruh perhatian yang besar pada proses seleksi karena merupakan proses pijakan
bagaimana membangun kualitas organisasi atau perusahaan kedepannya. Proses seleksi
mempengaruhi dan dipengaruhi oleh oleh fungsi sumber daya manusia lainnya. Sebagai
contoh, apabila proses seleksi hanya menyediakan tenaga kerja yang memenuhi syarat
dengan jumlah terbatas, perusahaan barangkali harus mengadakan program pelatihan
yang ekstensif. Seandainya paket kompensasi lebih rendah daripada yang ditawarkan
oleh perusahaan pesaing, pemikatan para pelamar yang berkualitas terbaik mungkin sulit
atau mustahil (Simmamora, 2006. H 203).
Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan pekerjaanya secara
benar. Jikalau individu overqualified, underqualified, atau karena beberapa sebab tidak
“sesuai” dengan pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari
perusahaan.
Seleksi sumber daya manusia penting karena tiga sebab (Simmamora, 2006. H 204):
kinerja para pelamar manajer senantiasa tergantung sebagian pada kinerja para
bawahannya. Karyawan yang tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan
dapat bekerja secara efektif, dan kinerja manajer sudah barang tentu akan
terganggu. Dengan demikian, momentum untuk menghalau hal-hal yang tidak
mengenakan ini adalah sebelum orang tadi memasuki organisasi, bukan setelah
memasukinya.
seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan dan pengangkatan karyawan.
Biaya pengangkatan seorang eksekutif sangatlah mahal, yang meliputi biayabiaya
wawancara,
pengecekan referensi,
dan perjalanan/relokasi.
Biaya
pengangkatan seorang karyawan noneksekutif memang lebih rendah, namun
biaya itu tetaplah perlu ditekan.
Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaanya secara
serampangan. Legislasi kesempatan kerja yang setara, ketentuan pemerintah, dan
keputusan
pengadilan
mewajibkan
perusahaan
untuk
secara
sistematis
mengevaluasi efektivitas prosedur seleksinya dalam rangka memastikan bahwa
perusahaan tidak menjalankan praktik diskriminatif.
Kriteria seleksi
Manajer perlu memutuskan kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamar-pelamar
untuk posisi yang lowong. Kriteria seleksi adalah karakteristik yang berasal dari deskripsi
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Perusahaan sudah barang tentu berharap bahwa
pelamar dengan karakteristik seperti akan berprestasi memuaskan dalam pekerjaan dan
tetap bersama perusahaan (Simmamora, 2006. H 205).
a. Pendidikan Formal
Sebagian besar perusahaan berupaya menyaring kemampuan dengan menetapkan
percapaian akademis. Untuk criteria, perusahaan cenderung menetapkan lamanya
pendidikan formal dan jenis pendidikannya.
b. Pengalaman/Kinerja masa lalu
Banyak spesialis salaksi yang meyakini bahwa kinerja masa lalu di pekerjaan serupa
dapat menjadi indicator terbaik dari kinerja di masa yang akan datang. Calon
karyawan yang telah melakukan pekerjaan sebelumnya dan melamar pekerjaan
serupa tentulah menggemari pekerjaan tersebut dan mampu bekerja dengan baik.
c. Karakteristik Fisik
Di masa lalu, banyak perusahaan yang secara sadar maupun tidak sadar menggunakan
karakteristik fisik sebagai criteria seleksi. Namun kini praktik semacam itu dianggap
diskriminatif dan ilegal, kecuali dapat dibuktikan bahwa penampilan fisik
berhubungan langsung dengan efektivitas kerja.
d. Karakteristik Pribadi dan Tipe Kepribadian
Beberapa perusahaan lebih menghendaki karyawan-karyawan yang sudah berkeluarga
daripada yang lajang karena mereka menganggap orang-orang yang berkeluarga
menurunkan tingkat putaran karyawan. Dilain pihak, perushaaan lainnya lebih
mempertimbangkan orang-orang lajang untuk beberapa jenis pekerjaan karena orang
lajang lebih mau menerima transfer penugasan luar negeri yang agak lama.
Usia kadang kala dipakai pula sebagai criteria seleksi. Namun, biasanya dianggap
illegal melakukan diskriminasi terhadap orang-orang yang diatas 40 tahun. Selain itu,
batasan usia maksimun dan minimum untuk pekerjaan yang dapat diterapkan
manakala nyata-nyata bertalian dengan pekerjaan.
Sikap dan atau keahlian tertentu dapat pula dipertimbangkan sebagai bagian dari
kategori kriteria. Kendatipun pendidikan dan pengalaman masa lalu sering dipakai
sebagai ukuran kemampuan, banyak organisasi yang juga mencoba menilai apakah
pelamar memiliki sikap tertentu.
Tinjauan tentang proses seleksi
Menilai Tuntutan Tugas dan Kebutuhan Perusahaan
Suatu pemahaman terhadap tugas khusus yang diperlukan oleh pekerjaan
dan konteks perusahaan yang melingkupinya berkembang dari analisis jabatan,
dan yang lebih umum, dari perencanaan sumber daya manusia. Idealnya, analisis
jabatan yang sistematis perlu dilakukan untuk semua pekerjaan dalam sebuah
perusahaan. Namun kenyataannya, analisis jabatan lebih banyak dilakukan untuk
jabatan tingkat rendah dan menengah serta jabatan yang terdapat dalam banyak
posisi.
Untuk posisi yang mendekati puncak organisasi, analisis jabatan mungkin
sistematis atau tidak sistematis, dan mungkin lebih subjektif daripada kuantitatif.
Pada tingkat direktur eksekutif, misalnya meliputi diskusi antar anggota Dewan
Komisaris. Pemahaman akan budaya dan strategi perusahaan serta perubahan di
masa yang akan datang dalam bidang teknologi atau sifat usaha dapat membantu
para manajer sumber daya manusia mengisi posisi mulai dari direktur eksekutif
sampai karyawan tingkat pemula.
Menyimpulkan Jenis Karyawan yang Dibutuhkan
Perusahaan membuat keputusan seleksi berdasarkan informasi tentang
satu prediktor atau lebih. Umumnya prediktor-prediktor tersebut terdiri dari tiga
kategori utama, yaitu:
o Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
o Kepribadian, minat, dan kesukaan
o Karakteristik lainnya yang sangat penting bagi kinerja jabatan
Merancang Metode Seleksi untuk Menilai Kesesuaian
a. Memutuskan cara mengukur prediktor
Untuk setiap prediktor, aspek keterampilan, kepribadian, kemampuan
fisik, dan sebagainya dapat digunakan berbagai cara untuk menilai
masing-masing pelamar. Misalnya, informasi dapat diperoleh dengan
menggunakan formulir aplikasi, resume, dan pengecekan referensi.
b. Memutuskan kapan mengukur masing-masing prediktor
Pengambilan keputusan seleksi berlangsung melalui beberapa tahap,
dengan setiap kemajuan sampai suatu tahap baru didasarkan pada
informasi mengenai sejauh mana skor calon dalam satu prediktor atau
lebih. Setiap informasi yang digunakan dalam keseluruhan proses ini
mempunyai kemampuan untuk menentukan hasil akhir. Informasi yang
digunakan pada awal proses mungkin agak kurang jelas, sehingga diberi
bobot paling berat. Pelamar yang gagal melakukannya dengan baik pada
awal proses ini dianggap gagal pada semua tahap selanjutnya. Misalnya,
seorang pelamar untuk jabatan analis sistem perusahaan asuransi jiwa
memperoleh angka rendah pada tes kemampuan penalaran Matematika
yang diberikan pada semua pelamar yang lulus wawancara awal. Oleh
karena itu, orang tersebut tidak akan diberi kesempatan untuk
menunjukkan keterampilannya dengan menyelesaikan suatu simulasi
kerja.
c. Mempertimbangkan manfaat ekonomi
Nilai ekonomi dalam penggunaan prediktor tertentu merupakan fungsi
biaya dalam perolehan informasi dan perolehan nilai kerja, yang dapat
diharapkan merupakan hasil penggunaan infornasi tersebut. Informasi
yang dikumpulkan dari resume dan wawancara penyaringan singkat relatif
kecil biayanya, dibandingkan dengan informasi yang diperoleh dari
wawancara ganda, pemeriksaan latar belakang, dan pemeriksaan
kesehatan. Namun, informasi yang mahal dapat juga berguna jika
memungkinkan perusahan membuat keputusan lebih baik, dan jika ada
konsekuensi substansial yang melekat pada pembuatan keputusan yang
lebih baik. Prosedur yang mahal dapat dibenarkan jika:
o Periode masa kerja yang diharapkan pada pekerjaan tersebut relatif
panjang
o Peningkatan inkremental dalam kinerja memberi hasil yang besar
untuk perusahaan
o Jumlah pelamar yang dapat dipilih atau diseleksi cukup banyak
d. Mengevaluasi akseptabilitas hukum dan sosial
Proses akseptabilitas dan metode seleksi harus dirancang sesuai peraturan
hukum dan norma-norma masyarakat secara jelas. Akseptabilitas hukum
tidak menjamin penerimaan sosial. Meskipun pengadilan dapat menyetujui
bahwa prosedur perusahaan secara legal dapat dibela atau dipertahankan,
tetapi anggota masyarakat, termasuk karyawan dan para pelanggan
potensial, mungkin tidak dapat menerimanya.
Mensintesiskan Informasi dan Memilih Calon yang Tepat
a. Penempatan rintangan ganda
Dalam pendekatan rintangan ganda, seorang pelamar harus lulus tingkat
tertentu untuk semua prediktor agar dapat diterima. Nilai yang lebih rendah
dari kelulusan untuk suatu prediktor tidak dapat digantikan oleh skor nilai
yang mungkin lebih tinggi pada prediktor yang lain. Hal yang mendasari
pendekatan ini adalah asumsi dan sejumlah keterampilan atau kecakapan
tertentu begitu penting, sehingga adanya kekurangan dalam hal tersebut
memastikan orang itu akan gagal dalam menjalankan tugas.
b. Penempatan kompensasi
Oleh karena terlalu banyaknya pekerjaan tidak mempunyai persyaratan yang
mutlak, umumnya digunakan pendekatan kompensasi. Pendekatan ini
mengasumsikan bahwa kinerja yang baik pada suatu prediktor dapat
menggantikan kinerja yang jelek pada prediktor yang lain. Misalnya, nilai
yang tinggi pada suatu wawancara dapat dikompensasikan untuk nilai yang
rendah pada ujian tertulis. Dengan pendekatan kompensasi ini, tidak diambil
keputusan seleksi sampai seluruh proses selesai. Kemudian dibuat indeks
campuran yang mempertimbangkan kinerja pada semua prediktor.
c. Pendekatan Campuran atau Kombinasi
Terdapat banyak perusahaan yang menggunakan pendekatan campuran.
Pertama, harus memenuhi satu persyaratan khusus atau lebih, misalnya lulus
ujian negara untuk pengacara atau ujian CPA (Ujian Administrasi Negara
Bersertifikat). Setelah rintangan tersebut dapat dilampaui, nilai pada prediktor
yang lain dikombinasikan ke dalam seluruh ukuran kesesuaian pekerjaan.
Contoh lain adalah mengenai rekrutmen di p
erguruan tinggi. Perusahaan
banyak yang hanya mewawancarai mahasiswa perguruan tinggi dengan indeks
prestasi yang melampaui tingkat tertentu (rintangan pertama). Untuk dapat
ditawari kunjungan ke lokasi perusahaan, seorang calon harus lulus
wawancara yang dilakukan di kampus (rintangan kedua). Di kantor pusat
perusahaan, pelamar harus menjalani tes perilaku, ikut serta dalam pusat
penilaian, dan diwawancarai. Indeks gabungannya, yang memasukkan nilai
pada ketiga bidang pertimbangan tersebut, kemudian digunakan untuk
membuat keputusan akhir (pendekatan kompensasi).
C. PENEMPATAN KERJA
Banyak orang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari proses
seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi telah ditempuh dan lamaran
seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status sebagai pegawai dan
ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula.
Hanya saja teori manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa
penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru. Akan tetapi, berlaku pula bagi
para pegawai lama yang mengalami alih tugas atau mutasi
Sasaran
penempatan
adalah
suatu
rekomendasi
atau
keputusan
untuk
mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan
tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang
berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokan
kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap
pekerjaan. Pada penempatan, setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk sejumlah
pekerjaan yang berbeda-beda. Dari jumlah calon, dipilih sejumlah orang yang dinilai
secara keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda yang tersedia.
(Munandar, 1988. Hal 2.4).
Dalam hal ini berarti, penempatan mencakup promosi, alih tugas (transfer) dan
demosi. Dikatakan demikian karena sebagai mana halnya dengan para pegawai baru,
pegawai lama pun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga
menjalani program pengenalan sebelum mereka ditempatkan pada posisi baru, dan
melakukan pekerjaan baru pula. Dengan demikian proses rekrutmen menjadi lebih
sederhana.
Sifat program pengenalan yang harus dilalui pun agak berbeda dari kegiatan yang
harus diikuti oleh para pegawai baru. Lingkup program pengenalan itu lebih sempit
karena terbatas pada pengenalan lingkungan yang baru, sedangkan hal-hal yang
menyangkut aspek organisasional dan kepentingan pegawai tidak lagi dijadikan bagian
dari program pengenalan karena pegawai yang bersangkutan telah mengetahuinya dengan
baik.
Promosi
Promosi adalah perpindahan jabatan seseorang karyawan dari satu jabatan ke
jabatan lain yang setingkat lebih tinggi atau lebih. Karyawan memperoleh promosi
umumnya karena selama menjalankan pekerjaannya mempunyai prestasi yang baik
sehingga perlu dukungan psikologi, sarana dan prasarana dengan diberika perhargaan
yaitu kenaikan jabatan. Contohnya direktur dipromosikan menjasi direktur jendral
atau presiden direktur (Waluyo, 2009. Hal. 149).
Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan promosi ialah apabila
seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang
tanggungjawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan
penghasilannya pun jadi lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan promosi
karena dipandang sebagi penghargaan atas keberhasilan seseorang menunjukan
prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya pada pekerjaan dan
jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan
dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
organisasi.
Promosi dapat terjadi tidak hanya bagi mereka yang menduduki jabatan
manajerial, tetapi juga bagi mereka yang pekerjannya bersifat teknikal dan non
manajerial. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam
mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan
senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian
atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dengan
demikian, promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas
prestasi kerja anggotanya tersebut.
Praktek promosi lainnya ialah yang didasarkan pada senioritas. promosi
berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yag paling berhak dipromosikan ialah
yang masa kerjanya paling lama. Banyak organisasi yang menempuh cara ini dengan
tiga pertimbangan, yaitu :
a. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi
loyalitas kepada organisasi.
b. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan mambandingkan
masa kerja orang-orang tertentu yang dipertimbangkan untuk dipromosikan.
c. Mendorong organisasi mengembangkan para pegawainya karena pegawai
yang paling lama berkarya akhirnya akan mendapatkan promosi.
Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada kenyataan bahwa pegawai
yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang paling produktif. Selain itu,
juga belum tentu pegawai tersebut mampu bekerja. Kelemahan tersebut memang
dapat diatasi dengan adanya program pendidikan dan pelatihan, baik yang
diperuntukan bagi sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu
maupun secara khusus diperuntukkan bagi para pegawai senior tertentu yang akan
dipertimbangkan untuk dipromosikan. Agar lebih terjamin bahwa promosi para
pegawai mempunyai dampak positif bagi organisasi dan semangat para karyawan
keseluruhan, pendekatan yang paling tepat dalam hal promosi karyawan adalah
menggabungkan prestasi kerja dengan senioritas.
Alih tugas /transfer/ mutasi
Alih tugas/ transfer/mutasi adalah perpindahan jabatan seorang karyawan jari
satu jabatan ke jabatan lain semata untuk kematangan psikologi dan wawasan
walaupun sama tingkatnya. Contohnya seorang kepala bagian kredit dipindah
menjjadi kepala bagian penagihan. (Waluyo, 2009. Hal 149)
Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua
bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan
tanggungjawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya
yang lama. Dalam hal demikian, seorang pegawai ditempatkan pada satuan kerja
yang lain dari satuan kerja, dimana seseorang selama ini berkarya. Bentuk lain adalah
alih tempat. Jika cara ini ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan pekerjaaan
yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggungjawabnya pun relatif
sama. Namun, hanya saja fisik dari lokasi tempatnya bekerja lain dari yang sekarang.
Pendekatan yang kedua ini tentunya hanya mungkin ditempuh apabila organisasi
mempunyai berbagai satuan kerja pada banyak lokasi.
Dasar pemikiran untuk menenpuh cara ini adalah keluwesan dalam
manajemen sumber daya manusia. Artinya, para pengambil keputusan dalam
organisasi harus memiliki wewenang untuk realokasi sumber daya, dana dan sumber
daya manusia sedemikian rupa, sehingga organisasi secara tangguh mampu
menghadapi berbagai tantangan yang timbul, baik internal maupun eksternal. Melalui
alih tugas, para manajer dalam organisasi dapat secara lebih efektif memanfaatkan
tenaga kerja yang terdapat dalam organisasi.
Akan tetapi, melalui alih tugas para pegawai pun sesungguhnya memperoleh
manfaat yang tidak kecil, antara lain dalam bentuk (Waluyo, 2009. Hal 149) :
a. Pengalaman baru
b. Cakrawala pandanganyang lebih luas
c. Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan
d. Perolehan pengetahuan dan ketrampilan baru
e. Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional
f. Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi
baru yang dihadapi sehingga dapat meningkatkan kinerja
Singkatnya alih tugas merupakan kesempatan yang sangat berharga untuk
berkembang dalam rangka aktualisasi diri.
Demosi
Demosi adalah penurunan satu jabatan lebih rendah. Karyawan yang
mengalami demosi karena adanya kesalahan besar yang masih dapat dimaafkan. Hal
ini sebagai bentuk hukuman psikologi agar tidak diulangi dikemudian hari.
Contohnya seseorang dari kepala divisi mengalami penurunan jabatan menjadi kepala
sub divisi ( Waluyo, 2009. Hal 150).
Demosi berarti bahwa seseorang, karena berbagi pertimbangan mengalami
penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggungjawab yang semakin
kecil. Dapat dipastikan bahwa tidak ada seorang pegawai pun yang senang
mengalami hal ini.
Pada umumnya, demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin
karena berbagi alasan seperti :
a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang
memuaskan
b. Perilaku pegawai yang disfungsional, seperti tingkat kemangkiran yang tinggi.
Situasi lain yang ada kalanya berakibat pada demosi karyawan ialah apabila
kegiatan organisasi menurun, baik sebagai akibat faktor-faktor internal maupun
eksternal, tetapi tidak demikian gawatnya, sehingga terpaksa terjadi pemutusan
hubungan kerja. Dalam hal demikian, organisasi memberikan pilihan pada
karyawannya, yaitu antara demosi dengan segala akibatnya dan pemutusan hubungan
kerja dengan perolehan hak-hak tertentu, seperti pesangon yang jumlahnya
didasarkan atas suatu rumus tertentu yang disepakati bersama.
Suatu perkembangan yang sangat menarik dalam manajemen sumber daya
manusia ialah terjadinya demosi atas pilihan dan kemauan pegawai yang
bersangkutan sendiri. Misalnya, dalam hal seorang pegawai mengalami frustasi dalam
pekerjaannya sekarang, apapun faktor-faktor penyebab frustasi tersebut seperti stress
yang terlalu kuat. Kesadaran yang bersangkutan bahwa beban tugasnya terlalu berat,
jauhnya tempat tinggalnya dari tempat pekerjaan, dan lain sebagainya, pegawai yang
bersangkutan dimungkinkan mengajukan permohonan dialih tugaskan pada pekerjaan
dan jabatan yang diperkirakan lebih dapat dikuasai dan dilakukannya dengan lebih
baik. Alasan lain karena pegawai yang bersangkutan menilai bahwa terus bertahan
pada posisi sekarang dapat berakibat pada tidak mungkin lagi seseorang meniti karir
yang lebih tinggi, sedangkan dengan alih tugas yang bersifat demosi untuk jangka
panjang dapat berakibat pada semakin terbuainya promosi baginya di kemudian hari.
BAB II
KASUS DAN PEMBAHASAN
Kasus
Ketika menerima seorang karyawan
untuk bagian penagihan, perusahaan A yang
bergerak dalam jasa keuangan tidak pernah membayangkan betapa besarnya biaya yang harus
dikeluarkan karena salah seleksi. Ternyata, karyawan berinisial AB itu memiliki karakter
kepribadian yang tidak kondusif bagi pencapaian kinerja perusahaan. Ia sangat egois, emosional,
dan yang lebih parah sering menyalahgunakan wewenangnya untuk kepentingan diri sendiri. Itu
diketahui setelah 2 tahun ia bergabung dengan perusahaan. Saat bukti-bukti memadai, dan
melalui serangkaian proses sesuai aturan perusahaan, ia akhirnya dikeluarkan.
Manajer Sumberdaya Manusia (SDM) perusahaan mencoba berhitung tentang kerugian
akibat salah seleksi si AB. Ternyata, kerugian yang ditimbulkannya cukup besar. Selain tagihan
yang disalahgunakan, perusahaan juga telah memberikan program pelatihan dan sejumlah
fasilitas lain. Kehadirannya menghambat upaya membangun nilai dan budaya perusahaan karena
perilakunya berpengaruh pula terhadap yang lain. Di luar itu, perusahaan kehilangan peluang
mendapatkan ( opportunity cost ) akibat tagihan yang dikorupsi itu.
“Kami pening mengurusi orang seperti itu” ujar si manajer itu seperti menyesali
kesalahan pengadaan SDM tadi. Tetapi, kasus perusahaan A itu, masih lebih mudah diatasi
dibandingkan dengan kasus perusahaan B, yang juga menyadari telah salah rekrut. Karakter
kepribadian si OR yang direkrut tidak masalah. Ia tidak tergolong rajin, juga tidak pemalas. Skill
dasarnya juga oke. Setelah 5 tahun, OR yang diproyeksikan kelak menjadi manajer, ternyata
tidak berkembang. Kemampuannya mentok. Perusahaan serba salah. Membiarkan OR terus
bekerja menimbulkan biaya selain biaya besar yang selama ini telah diberikan dan risiko.
Bagaimanapun, perusahaan tidak ingin mempertahankan deadwood.
Tetapi, memberhentikan orang itu juga tidak mudah. Ada aturan hukum yang harus
dipenuhi, dan dalam hal ini sulit diperoleh pembenarannya. Meski mencoba melakukan
“provokasi” untuk menganggu ketenangan bekerja si OR, baik secara halus maupun agak kasar,
dia bergeming. Akhirnya, perusahaan hanya bisa berharap dan berdoa semoga si OR
memutuskan untuk berhenti saja.
Pembahasan
Pengadaan SDM pada dasarnya adalah proses kegiatan yang dilakukan oleh suatu
perusahaan ataupun organisasi untuk mendapatkan SDM yang mempunyai kemampuan untuk
melakukan pekerjaan, sesuai dengan analisis dan uraian tugas yang sudah ditentukan
sebelumnya.
Permasalahan yang dihadapi kedua perusahaan di atas dan berbagai bentuk lainnya jamak
terjadi. Intinya, kesalahan itu menimbulkan biaya besar, baik secara kuantitatif maupun
kualitatif, di samping menyebabkan manajemen perusahaan sakit kepala, manajer SDM maupun
atasan yang bersangkutan dapat pula menjadi tidak nyaman sendiri sehingga stress. Pada
gilirannya, kinerja perusahaan secara keseluruhan akan ikut terganggu.
Faktor-faktor yang menjadi penyebab tidak tepatnya proses pengadaan SDM diatas antara
lain, tidak validnya informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan dan ketidakmampuan
petugas-petugas yang melaksanakan pengadaan SDM.
Informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan tidak tepat karena kurang dapat
mengantisipasi perkembangan keadaan yang dihadapi perusahaan. Kita tau bahwa analisis
pekerjaan dibuat saat sekarang dan dalam situasi dan kondisi sekarang, tetapi untuk
mengakomodasi perusahaan di tahun-tahun mendatang. Tidak seorangpun mungkin dapat
meramalkan dengan mudah apa yang akan terjadi pada waktu mendatang apalagi mengingat
perkembangan iptek yang begitu cepat. Petugas yang melaksanakan pengadaan SDM seharusnya
bekerjasama dengan manager bagian yang bersangkutan untuk menentukan criteria pelamar yang
dibutuhkan serta memperhatikan aspek perkembangan dan perubahan situasi perusahaan di masa
depan. Criteria tersebut harus dibuat sejelas mungkin agar memudahkan petugas untuk
menentukan individu yang paling tepat untuk menduduki posisi tersebut.
Adakalanya petugas yang diserahi tanggung jawab untuk pengadaan SDM kurang bias
mengerti dan memahami apa yang dimaksud informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan.
Para petugas akan melaksanakan pengadaan SDM berdasarkan intuisi dan subjektivitas diri
semata. Kemungkinan lain adalah petugas pengadaan SDM kurang memiliki integritas yang
tinggi terhadap organisasi. Sebagai contoh petugas tersebut menerima sogokan, menerima
hadiah, atau menerima calon pelamar yang memiliki hubungan kerabat dengan petugas, hal
tersebut akan mempengaruhi petugas tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik seperti
yang dikehendaki organisasinya.
Pada kasus OR, kesalahan pengadaan SDM terjadi karena pihak pengadaan SDM tidak
membuat analisis pekerjaan dengan mempertimbangkan perubahan organisasional di masa
mendatang. OR adalah karyawan yang telah terpilih dalam proses rekrutmen dan seleksi pada
organisasi tersebut akan tetapi kemampuannya tidak berkembang. Hal ini terjadi karena adanya
kesalahan dalam menganalisis individu, apakah individu tersebut mampu menempati suatu posisi
baik jangka pendek maupun jangka panjang. Kesalahan dalam mengidentifikasi kepribadian dan
sikap kerja OR menjadi faktor penyebab kesalahan pengadaan SDM.
Pada kasus AB, kesalahan terjadi karena kesalahan penyedia SDM karena tidak memilih
orang yang tepat untuk posisi yang tepat. Kesalahan proses seleksi mengakibatkan diterimanya
orang yang kurang tepat untuk menduduki suatu posisi. Kepribadian AB kurang tepat jika
ditempatkan pada posisi tersebut. Kesalahan selama proses seleksi baik psikotest maupun
interview mungkin menjadi penyebab kesalahan dalam pemilihan dan penerimaan AB sebagai
pegawai di dalam organisasi tersebut.