MAKALAH TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MA

MAKALAH TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENDAHULUAN

a. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun
bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk
kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh
manusia.
Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi.
Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan
agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga
menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada
fungsi

manajemen

dalam

pelaksanaan

proses-proses

perencanaan,

pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur
yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan
jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin
strategis dengan ucapan berikut :

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing
industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the
company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the
bottleneck for production. …I think this will hold true even more in the future.”
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human

capital yang semakin santer kita dengar.
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan
diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsifungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai
kegiatan

administrasi,

yang

berkaitan

dengan

perekrutan

pegawai

staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi,

untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi
perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM
lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami
perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus
mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang
mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan
paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda
dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan
pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian

tujuan

strategi

perusahaan.

Hal

ini

dapat

dilakukan

perusahaan

dengan

mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM
maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Manajemen SDM
MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi,
yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja,
orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena
sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas
yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta
penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every
Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM mencakup seluruh

tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta
SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak
aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan
kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer
masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor
lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
b. Permasalahan
Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya manusia dalam
membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada organisasi di
masa sekarang dan yang akan datang ?

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara
bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang
dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara
maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan
masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya
manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan
diri mereka dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya

manusia juga

menyangkut desain

dan implementasi

sistem perencanaan,

penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang

baik.

Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek
manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.
Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas
sumber

daya

manusia

dalam

organisasi. Tujuannya

adalah

memberikan

kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang
manajemen

personalia

akan

seharusnya perusahaan mendapatkan,

menunjukkan

mengembangkan,

bagaimana
menggunakan,

mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe
(kualitas) yang tepat.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM

adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD
atau human resource department.
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia
(MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.
Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk
dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung

jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu
para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya
manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika
manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat
kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan
dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif
terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya
bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal

Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuantujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan
personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan,
dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja
dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan
organisasi.

MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource
Management with strategic role and objectives in order to improve business
performance and develop organizational cultures and foster innovation and
flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan
strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi
yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori
sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber
daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor
eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM
strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolak ukur
keberhasilan bisnis.
Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya

manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat
dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang
lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu
diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah
kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain.
Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain
sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai,
karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm
oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada
untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan /
job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari
sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan
setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv /
curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran
antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu
pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian
test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai
pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu
pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di
bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu
proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari
karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan
disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal.
Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan
masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian
pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar
dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi
perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu
Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan
demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value
yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM
ekspertis : manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang
menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added
perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human
capital perusahaan.
Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis, tetapi
perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen

strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan
yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen
strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta
berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan
partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga
tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan
fungsional serta para perencana pendukung lainnya.

Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan
visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal,
menganalisis

lingkungan

mengembangkan

internal,

strategis

memilih

bisnis,

tujuan

merinci

dan

sasaran

rencana

bisnis,
program,

mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik dan
menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini menjaga
terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang
dan masalah-masalah yang baru.

Visi dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan
misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan
perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi
cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas
dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini
mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan,
menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri
perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama
perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.
Analisis lingkungan Eksternal
Analisis

lingkungan

eksternal

akan

menghasilkan

peluang

dan

ancaman

perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor,
yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.

Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya
tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi,
sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan
masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan
operasional

meliputi

faktor-faktor

yang

mempengaruhi

situasi

persaingan

perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar
tenaga kerja.
Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan
produk secara menguntungkan.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil
Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas
maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi,
keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa
pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas
distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan
geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen
sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian
manajemen

puncak,

produktivitas

karyawan,

kualitas

kehidupan

karyawan,

fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam
memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan
dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya
modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan
efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan
sumber tingkat perusahaan.
Operasi

meliputi

fasilitas

perusahaan,

skala

ekonomi,

kapasitas

produksi,

kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan
baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan,
penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum,
pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur
organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai
sasaran,

komunikasi

dalam

organisasi,

system

pengendalian

organisasi

keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam
pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi,
system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan
sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.
Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar,

produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia,
hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.
Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar
perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan,
peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya.
Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai
sasaran tersebut
Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah
suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang
strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar,
biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan
strategi fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai
sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai
bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan
dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi
bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout,
Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan
Mauborgne.
Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan
yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh.
Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer

berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling
menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh. Strategi bisnis
berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam
industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis
mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis
dan industri.
Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan
biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara
keseluruhan merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai
biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah
daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi
merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik
dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian
besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit bisnis yang
memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada
mengejar pasar yang lebih besar.
Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana
bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di
benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing,
menjadi spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan
yang memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama
daripada menjadi yang lebih baik.
Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang
yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing
pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang.

Kedua, melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang
mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan
mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan
datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa
mengambil mengambil risiko yang berlebihan.
Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean
Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak
ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini,
tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans
permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu
dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans
dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap,
misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans
dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas
industri yang ada.
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya
manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan
ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok
strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik
akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling
rendah diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah
akan tampil paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas
“pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester

mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya
terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa
segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua
dimensi strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara
pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten,
perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.
Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat,
jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey
Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh
perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari
McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem
(systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur
selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared
value) adalah perangkat lunaknya.”
Pengendalian Strategi
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati
hasilnya

dan

memantau

perkembangan

baru

di

lingkungan

internal

dan

eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahanlahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan
yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan.
Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika
perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan
merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,
pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis
merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut
dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus
pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi
utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan
pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang
dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh
rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan
tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu
dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang
dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang
potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan
menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa
karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang
penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang
diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat
dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi
lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian
strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut.
Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan
pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi
membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul.

Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan
dengan beberapa hal:
·

Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan
sengaja (deliberate strategy)

·

Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak
terealisasi (unrealized strategy)

·

Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat
(emergent strategy)
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan
pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi
sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak
diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus
merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian
strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan
(1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2)
apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini
merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah
akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen
strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup
perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.

Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang
melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan
sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor

konseptual

memperlihatkan

yang

baru

pengendalian

untuk

umpan

literatur

balik

pengendalian

antisipasi

ke

strategis

depan

yang

mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.
Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam
mengembangkan

sistem

yang

baru

beroperasi

pada

landasan

yang

berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara
kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil,
dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang.
Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk
pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi
dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen
pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk
memenuhi

kebutuhan

manajemen

puncak

untuk

mengawasi

strategi

saat

dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan
penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi
lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi
strategi yang berhasil.
Pengendalian

asumsi

dirancang

untuk

mengecek

secara

sistematis

dan

berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses
perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi
lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-

hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing,
suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin
tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu,
manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan
berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.
Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan
apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil
implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan
pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan
strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan
sistem

informasi.

Tidak

seperti

pengendalian

operasional,

pengendalian

implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi
secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu
memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau program strategis
kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.
Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang
mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,
pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas
pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa
bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan
peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan
strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap
lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian
dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan

informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang
untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak
terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan
pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun,
dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi
perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus
dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan
khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang
dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus,
tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti
enam langakah sebagai berikut :
·

Menentukan apa yang dikendalikan

·

Menetapkan standar

·

Mengukur kinerja

·

Membandingkan kinerja dengan standar

·

Menentukan alasan penyimpangan

·

Melakukan tindakan koreksi
Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahanperubahan lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah
namun satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri” .
Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari berbagai

kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir,
terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD,
CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika Serikat
memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang
semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di
Jepang). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb.
oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan
munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan,
bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity,
diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan
tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi
kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi
regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi,
liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan
orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin
banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan
divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi
fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian
sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat
bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus
responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi
piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis

(AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini
bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak
diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi
pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada
cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah
memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor,
atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines
tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan?
Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah
yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalahmasalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita
sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun,
yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu

policy enggan

mendengarkan apalagi mau mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang
lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin
menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga
merambah

ke

manajemen

SDM.

Pemberdayaan

tenaga

kerja

(employee

empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk
clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi
bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan :
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to
get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources

of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas,
and on working with both to produce results.”
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di
mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan
kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa
tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat
diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak
sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak
menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100
tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki
pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga
kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun
semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.
Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan”
(manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan,
pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat
penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori workforce
diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada
meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir
(sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan
diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan

umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki
angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur
median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun
2005. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual
career secara global cenderung meningkat.
Bank teller, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer
sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak
bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi
dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/
Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan
komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif
tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini. Berlangsungnya progress
globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur
Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk
Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and
Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall
etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam
implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems
Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam
finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit
etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.

KESIMPULAN MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
KESIMPULAN DAN SARAN
Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) modern, Sumber Daya
Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu asset perusahaan yang sangat
penting dengan terminologi Human Capital.
Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan
kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan MSDM adalah
bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk dapat dibina, dipelihara
dan dioptimalisasikan secara efisien dan se-efektif mungkin dengan pola-pola
pendekatan profesionalisme dalam bekerja.
MSDM dituntut menemukan strategi – strategi HR yang dapat menyesuaikan
dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah-ubah dengan
cepatnya, iklim persaingan semakin ketat dan meng-global, strategi – strategi
diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif dan efisien dalam
penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan sudah semakin dirampingkan,
model organisasi piramidal yang mengenal banyaknya jenjang dan birokrasi yang
berbelit sudah semakin ditinggalkan, organisasi yang lebih datar mulai diterapkan
dengan rantai komando yang lebih efektif namun dengan tetap mengacu pada
prosedur – prosedur kerja yang ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola
pendekatan MSDM modern yang menerapkan strategi – strategi HR yang mengarah
pada peningkatan profesionalisme SDM dan penyerapan teknologi informasi.
Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21 sekarang mengandung kata-kata kunci
seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-business
(banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan manajer masa
kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikan pun perlu berubah, perlu
menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama
keusangan abad yang lalu.
Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis dalam manajemen
sumber daya manusia diharapkan perusahaan akan lebih siap dalam menghadapi
prospek dan tantangan dalam bidang SDM di masa yang akan datang.