KINERJA PDAM “DELTA TIRTA” SIDOARJO MENURUT PERSPEKTIF YANG DI UKUR MELALUI BALANCE SCORECARD.

KINERJA PDAM “DELTA TIRTA” SIDOARJO MENURUT
PERSPEKTIF YANG DI UKUR MELALUI BALANCE
SCORECARD

ARTIKEL

Chindy Septyawati Rachman
0513010311 /FE/EA

KEPADA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL
“VETERAN” JAWA TIMUR
2010

ARTIKEL

KINERJA PDAM “DELTA TIRTA” SIDOARJO MENURUT
PERSPEKTIF YANG DI UKUR MELALUI BALANCE
SCORECARD
Yang diajukan Oleh :

Chindy Septyawati Rachman
0513010311 /FE/EA

Pembimbing Utama

Dr.Indrawati Yuhertiana.MM,Ak

Tanggal :................................

KINERJA PDAM “DELTA TIRTA” SIDOARJO MENURUT
PERSPEKTIF YANG DI UKUR MELALUI BALANCE
SCORECARD

SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan
Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Akuntansi

Diajukan oleh :

Chindy Septyawati Rachman
0513010311 /FE/EA

KEPADA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
2010

KINERJA PDAM “DELTA TIRTA” SIDOARJO MENURUT
PERSPEKTIF YANG DI UKUR MELALUI BALANCE
SCORECARD

SKRIPSI

Diajukan oleh :

Chindy Septyawati Rachman
0513010311 /FE/EA

KEPADA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
2010

KINERJA PDAM “DELTA TIRTA” SIDOARJO MENURUT
PERSPEKTIF YANG DI UKUR MELALUI BALANCE
SCORECARD

Yang diajukan

Chindy Septyawati Rachman
0513010311 /FE/EA

Disetujui untuk Ujian Lisan oleh

Pembimbing Utama

Dr.Indrawati Yuhertiana.MM,Ak

Tanggal :................................

Mengetahui
Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

DRS. EC. SAIFUL ANWAR, Msi.
NIP. 030 194 437

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb.
Dengan memanjatkan puji syukur kepada Allah SWT, atas rahmat dan
hidayah-Nya yang diberikan kepada penyusun sehingga skripsi yang berjudul
“Kinerja PDAM Delta Tirta Sidoarjo Menurut Perspektif Yang Di Ukur
Melalui Balance Scorecard”.
Penyusunan skripsi ini ditujukan untuk memenuhi syarat penyelesaian
Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi Program Studi Akuntansi,

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
Pada kesempatan ini peneliti ingin menyampaikan terima kasih kepada
semua pihak yang telah memberi bimbingan, petunjuk serta bantuan baik spirituil
maupun materiil, khususnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur. SE, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
3. Ibu Dr. Sri Trisnaningsih, Msi. Selaku Ketua Jurusan Fakultas Ekonomi
Akuntansi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
4. Ibu Dr.Indrawati Yuhertiana.MM,Ak. Selaku Dosen Pembimbing Utama yang
telah memberikan bimbingan skripsi sehingga peneliti bisa merampungkan
tugas skripsinya.
5. Direksi PDAM “Delta Tirta” Sidoarjo yang telah memberikan ijin dan waktu
untuk melakukan penelitian di tempat.

6. Para Dosen yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan kepada penulis
selama menjadi mahasiswa Universitas Pembangunan Nasional “Veteran“
Jawa Timur.
7. Kepada Ayahanda dan Ibunda serta kakak tercinta yang telah memberikan

dukungan baik moril ataupun material.
8. Berbagai pihak yang turut membantu dan menyediakan waktunya demi
terselesainya skripsi ini yang tidak dapat penyusun sebutkan satu persatu.
Peneliti menyadari sepenuhnya bahwa apa yang telah disusun dalam
skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu peneliti sangat berharap
saran dan kritik membangun dari pembaca dan pihak lain.
Akhir kata, Peneliti berharap agar skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak
yang membutuhkan.

Wassalamualaikum Wr.Wb.
Surabaya, Juli 2010

Peneliti

KINERJA PDAM “DELTA TIRTA” SIDOARJO MENURUT
PERSPEKTIF YANG DI UKUR MELALUI BALANCE
SCORECARD
Oleh :
Chindy Septyawati Rachman
Abstrak

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang
mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.
Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan
pendorong kinerja masa depan. Sebagai perusahaan daerah yang bertanggung
jawab dalam penyediaan air bersih di wilayah Sidoarjo, PDAM “Delta Tirta”
Sidoarjo memiliki beberapa permasalahan antara lain program untuk meningkatan
layanannya. Di tengah musim penghujan, sebanyak 25.000 pelanggan PDAM
“Delta Tirta” Sidoarjo mengeluhkan air di rumahnya justru tidak mengalir,
kondisi air PDAM yang kurang berkualitas inilah yang menjadi permasalahan
pelanggan. Berdasarkan fenomena tersebut oleh karena itu penelitian ini diangkat.
Populasi dalam penelitian ini adalah Populasi dalam penelitian ini yaitu
pegawai perusahaan PDAM “Delta Tirta” Sidoarjo sebanyak 383 pegawai.
Sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 80 karyawan. Teknik sampel yang
digunakan adalah purposive sampling yaitu penarikan sampel berdasarkan
pertimbangan atau kriteria-kriteria tertentu. Data yang dipergunakan adalah data
primer yaitu data yang berasal dari perusahaan. Sedangkan analisis yang
dipergunakan adalah analisis deskriptif.
Berdasarkan dari hasil penelitian yang telah didapatkan 1).Perspektif
Keuangan, bahwa sebagian besar responden memiliki apresiasi yang tinggi untuk
meningkatkan sisi finansial setiap kinerja yang telah diberikan kepada

perusahaan.2).Perspektif Pelanggan, dalam perspektif ini diukur tingkat
kepercayaan pelanggan yang dapat dicerminkan dari jumlah pelanggan baru yang
terdaftar dan besarnya pangsa pasar yang diperoleh oleh perusahaan. 3). Dalam
hal inovasi, PDAM “Delta Tirta’ Sidoarjo melakukan upaya melalui penataan,
strategi di bidang bisnis dan manajemen. Strategi balance scorecard yang
dilakukan perusahaan. 4). Dalam perspektif ini diukur tingkat pembelajaran dan
pertumbuhan perusahaan yang dapat dicerminkan dari jumlah pelanggan baru
yang terdaftar dan besarnya pangsa pasar yang diperoleh oleh perusahaan.

Keyword : Perspektif Pelanggan, Perspektif Keuangan, perspektif Proses Bisnis
Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah
Dunia bisnis telah mengalami pergeseran yang sangat ekstrim. Persaingan
abad industri telah bergeser menjadi persaingan abad informasi. Perusahaanperusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu bertahan
secara layak (sustainable) di tengah-tengah turbulensi dunia bisnis. Selama abad
industri, sistem pengendalian keuangan yang dikembangkan dalam perusahaan

digunakan untuk

memfasilitasi dan memantau alokasi modal finansial dan fisik

secara efisien.
Air merupakan salah satu kebutuhan pokok bagi kehidupan manusia, dan
semua makhluk hidup memerlukan air untuk mempertahankan kelangsungan
hidupnya. Demikian pentingnya air untuk kehidupan manusia dan makhluk hidup
lainnya sehingga diperlukan upaya untuk mempertahankan dan mengelola sumber air
dengan baik. Dengan air sebagai hak asasi manusia, menjadikan penyediaan layanan
air dikategorikan sebagai essential services. Essential services merupakan pusat dari
kontrak sosial antara pemerintah dan masyarakat. Dengan kata lain jaminan terhadap
hak atas air bagi masyarakat merupakan tanggung jawab pemerintah. Tanggung
jawab pemerintah terhadap pemenuhan hak atas air secara tegas dinyatakan dalam
pasal 5 UU No.7 Tahun 2004 tentang Sumberdaya Air dimana negara menjamin hak

1

2

setiap orang untuk mendapatkan air bagi kebutuhan pokok minimal sehari-hari guna
memenuhi kehidupannya yang sehat, bersih dan produktif. Santono,(2006).
PDAM sebagai perusahaan daerah yang bertanggung jawab dalam penyediaan
air bersih di suatu wilayah, kebijakan sektor air bersih yang terpusat oleh pemerintah
masa lampau. Salah satunya adalah mengadakan program peningkatan air bersih yang
bersifat seragam yang bertentangan dengan sifat unik yang dimiliki oleh setiap
PDAM. Sifat unik tersebut yaitu perbedaan kondisi lingkungan fisik atau alam dan
perbedaan

kondisi

lingkungan

sosial.

Penyeragaman

kebijakan

air

bersih

mengakibatkan kondisi PDAM terus memburuk. PDAM di Indonesia menjadi
tergantung dengan pemerintah daerah maupun pusat dan PDAM tidak dapat
memahami permasalahan yang dihadapi dengan baik. Hal tersebut mengakibatkan
PDAM mengambil sikap reaktif untuk menyelsaikan permasalahannya.
Permasalahan di sektor air bersih tidaklah sederhana. Beberapa faktor yang
sangat berpengaruh dalam pengelolaan air bersih adalah keadaan geografi dan
topografi, pencemaran sumber air baku, produktifitas, rendahnya tarif dasar air bersih
dan jumlah air tak terhitung yang masih tinggi. Balanced Scorecard merupakan suatu
kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari
strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga
menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan,
diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara
eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced

3

Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya
menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan
mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam
menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan,
pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi.
Balanced

scorecard

merupakan

sistem

manajemen

strategis

yang

menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran
operasional (Hansen dan Mowen 2003). Tujuan dan ukuran operasional tersebut
kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan
(customers), proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan
pertumbuhan (learning and growth) (Kaplan dan Norton 1996). Perspektif finansial
menggambarkan keberhasilan finansial yang dicapai oleh organisasi atas aktivitas
yang dilakukan dalam 3 perspektif lainnya. Perspektif pelanggan menggambarkan
pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi berkompetisi. Perspektif proses bisnis
internal mengidentifikasikan proses-proses yang penting untuk melayani pelanggan
dan pemilik organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan
kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang.
Penelitian ini dilakukan pada PDAM “Delta Tirta” Sidoarjo. Sebagai
perusahaan daerah yang bertanggung jawab dalam penyediaan air bersih di wilayah
Sidoarjo, PDAM “Delta Tirta” Sidoarjo memiliki beberapa permasalahan antara lain
program untuk meningkatan layanannya. Di tengah musim penghujan, sebanyak
25.000 pelanggan PDAM “Delta Tirta” Sidoarjo mengeluhkan air di rumahnya justru

4

tidak mengalir. Kalaupun mengucur, debitnya sangat kecil, kualitasnya sangat kotor
dan berbau, padahal air itu digunakan banyak keperluan rumah tangga seperti mandi,
dan mencuci pakaian. Bahkan tak sedikit pelanggan yang menggunakan air itu untuk
keperluan memasak, kondisi air PDAM yang kurang berkualitas itu mulai dirasakan
pelanggan. Karena kesal, ribuan pelanggan PDAM melampiaskan kekesalannya
dengan menelepon Kantor PDAM “Delta Tirta” Sidoarjo. Mereka juga mencari tahu
apa

penyebab

buruknya

kualitas

air

yang

diterimanya.

www.surya.co.id/bacaberita.asp.htm./26/2/2009.
Pelayanan yang kurang baik ditunjukkan PDAM kepada konsumen tetapnya,
karena bisa dipastikan sebagian besar daerah Sidoarjo yang menggunakan PDAM
sebagai sumber air bersih utama mengalami permasalahan yang sama dengan yang
peneliti alami. Untuk kompensasi atas kerugian yang diterima konsumen sepertinya
sangat tidak mungkin, karena memang setahu peneliti belum pernah ada kompensasi
atas sebuah kesempurnaan dari buruknya pelayanan air bersih yang dikelola PDAM,
hal ini dapat dibuktikan dengan keluhan pelanggan antara lain:
“…Sekitar 164 pelanggan PDAM Delta Tirta Sidoarjo di Tulangan dan
Tanggulangin sejak 23 Maret lalu tidak bisa menikmati air bersih dari PDAM
tersebut. Terganggunya aliran air ke pelanggan karena pompa air tidak bisa
difungsikan akibat tegangan listrik PLN tidak stabil, kemudian sebelumnya pompa air
milik PDAM Delta Tirta di Tulangan sudah dua kali rusak, karena tegangan listrik
yang tidak stabil. Karena itu PDAM Delta Tirta tidak mau menanggung resiko
menyalakan pompa waktu tegangan tidak stabil, karena pompa bisa dipastikan rusak

5

kembali. Pihak PDAM Delta Tirta Sidoarjo hanya minta maaf atas kasus terhentinya
aliran air ini dan belum bisa memastikan kapan bisa diselesaikan...” suara
surabaya.net/13/03/2009.
Pelanggan yang mengeluh itu, berada di wilayah Sidoarjo Utara seperti
kawasan Waru, Taman, Krian serta sebagian Gedangan dan Sedati. Air PDAM yang
mengalir ke pipa pelanggan di daerah tersebut, berasal dari Instalasi Penjernih Air di
Tawangsari, Kecamatan Taman. Warnanya berubah, dari pandangan kasat mata, air
yang mengandung mangan tak terlihat. Artinya, air tetap terlihat jernih. Tetapi jika air
tersebut dicampur Chlor, maka dalam tempo 10 menit warnanya langsung berubah
seperti teh.
Aspek keuangan dalam layanan penyediaan dan pengelolaan keuangan adalah
menciptakan keadilan di antara pengguna dan mengelola system secara efisien dan
efektif, seperti: kemandirian, pemulihan biaya, struktur tarif dan penggalangan
sumber daya merupakan pedoman dalam pengelolaan keuangan dari pelayanan air
bersih, hal inilah yang belum dilakukan oleh PDAM “Delta Tirta” Sidoarjo sehingga
layanan yang diberikan kurang maksimal dan memuaskan. Tingkat pelayanan
tersebut meliputi cakupan penduduk yang dilayani dan penduduk kota seluruhnya,
kemudian tingkat konsumsi rata-rata, kualitas air yang sesuai dengan syarat yang
ditetapkan.
Pengukuran kinerja dalam penelitian ini menggunakan pendekatan balanced
scorecard yang memadukan pengukuran finansial dan pengukuran non finansial
sangat cocok untuk mengukur kinerja lembaga atau organisasi sektor publik.

6

Balanced scorecard terdiri empat perspektif yaitu : (1) perspektif keuangan, (2)
perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4) perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan & Norton, 1996: 44).
Dari uraian latar belakang masalah di atas maka peneliti tertarik untuk
mengangkat

judul

”KINERJA

PDAM

“DELTA

MENURUT PERSPEKTIF YANG DI UKUR

TIRTA”

SIDOARJO

MELALUI BALANCE

SCORECARD”.

1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan atas pokok permasalahan yang terjadi diatas maka masalah yang
dapat dirumuskan adalah:


Bagaimana kinerja PDAM menurut perpektif yang diukur melalui balanced
scorecard ?

1.3.Tujuan Penelitian


Untuk menguji secara empiris kinerja PDAM menurut perspektif yang diukur
melalui balanced scorecard.

1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian diharapkan dapat memberikan manfaat bagi :
1. Bagi pihak manajemen PDAM, guna memberikan wawasan bahwa kinerja
perusahaan mampu memberikan nilai tambah dalam pengembangan efisiensi
pelayanan dan pengurangan waktu.

7

2. Bagi pengembangan keilmuan, diharapkan hasil penelitian ini dapat menambah
wacana keilmuan dibidang akuntansi manajemen khususnya tentang karakteristik
gaya penyusunan anggaran.
3. Bagi peneliti lain, diharapkan penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi
apabila melakukan penelitian yang sejenis.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu
Dalam menunjang penelitian ini, maka didukung oleh penelitian terdahulu
yang relevan dengan penelitian ini : Suhendra, Maman.(2004) dengan judul
penelitian “Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem
Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus Pt “x”. Permasalahan yang diangkat
dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1). Evaluasi atas Proses Penyusunan
Balanced Scorecard 2). Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard. 3).
Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penyusunan dan Penerapan Balanced
Scorecard.
Hasil penelitian dalam penelitian ini adalah setelah membangun model
scorecard-nya,

PT.

X

kemudian

menyiapkan

program

aplikasi

untuk

operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang
digunakan oleh PT X adalah program Oracle yang didisain secara khusus
untukpenerapan Balanced Scorecard di PT X. Program aplikasi ini memiliki dua
fungsi sebagai berikut: 1) Fungsi pengelolaan data. Keluaran yang dihasilkan dari
fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik, maupun
diagram. 2. Fungsi pemantauan. Keluaran yang dihasilkan adalah laporan
perkembangan kinerja perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat
mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode
yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya

8

9

perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan oleh bagian QAD dengan rincian
pekerjaan sebagai berikut: Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard
Pembuatan laporan Balanced Scorecard, Mengirimkan laporan Balanced
Scorecard ke perusahaan.
Penelitian selanjutnya dilakukan oleh, Prasetyono Kompyurini,

nurul.

(2004). Dengan judul penelitian ” Analisis Kinerja Rumah Sakit Daerah Dengan
Pendekatan

Balanced

Scorecard

Berdasarkan

Komitmen

Organisasi,

Pengendalian Intern Dan Penerapan Prinsip-Prinsip Good Corporate Governance
(GCG) (Survei Pada Rumah Sakit Daerah Di Jawa Timur). Permasalahan yang
diangkat dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1).Seberapa erat hubungan
komitmen organisasi dan pengendalian intern .2). Seberapa besar pengaruh
komitmen organisasi, pengendalian intern dan good corporate governance baik
secara simultan dan parsil terhadap kinerja RSD.
Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis jalur
(path analysis). Hasil penelitian Komitmen organisasi, pengendalian intern dan
penerapan

prinsip-prinsip

good

corporate

governance

secara

simultan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja RSD dalam kategori cukup
(moderat). Penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh Hiro
Tugiman (2000), Wiwin Yadiati (2005), Suryo Pratolo (2006) yang menemukan
bahwa terdapat pengaruh langsung maupun tidak langsung antara pengendalian
intern dan komitmen manajer pada organisasi terhadap penerapan prinsip-prinsip
good corporate governance terhadap kinerja perusahaan. Hasil penelitian ini

10

mengindikasikan bahwa kinerja perusahaan dapat optimal apabila didukung
komitmen organisasi baik dari individu baik karyawan maupun manajer dalam
RSD dan pengendalian internal yang baik. Dengan adanya pengendalian internal
yang baik maka akan dapat direalisasikan good corporate governance (Hiro
Tugiman, 2000).
Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Imelda R. H. N. (2004). Dengan
judul penelitian ”Implementasi Balanced Scorecard Pada Organisasi Publik”.
Permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
organisasi publik harus dapat menterjemahkan misinya kedalam strategi, tujuan,
ukuran serta target yang ingin dicapai. Yang kemudian dikomunikasikan kepada
unit-unit yang ada untuk dapat dilaksanakan sehingga semua unit mempunyai
tujuan yang sama yaitu pencapaian misi organisasi.
Hasil penelitian secara ringkas tahapan yang digunakan dalam
membangun suatu balanced scorecard adalah sebagai berikut: permintaan
konsumen memicu organisasi untuk menghasilkan produk atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan konsumen. Misi, visi, dan core values yang dimiliki
organisasi membentuk budaya bagi organisasi tersebut.
Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Melly Indra Putri (2008). Dengan
judul penelitian “Evaluasi Kinerja Pada PDAM Kabupaten Lamongan”.
Permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1). Bagaimana kinerja PDAM Kabupaten Lamongan dilihat dari aspek keuangan,
operasional dan aspek administrasi. 2). Berdasarkan hasil evaluasi kinerja,
bagaimana strategi pengembagan PDAM Kabupaten Lamongan yang tepat

11

sehingga dapat dijadikan acuan pengambilan kebijakan untuk mengembangkan
dan meningkatkan nilai perusahaan daerah.
Hasil penelitian dari penelitian ini adalah 1). Kinerja PDAM Kabupaten
Lamongan semakin menurun disebabkan oleh beban umun dan administrasi
perusahaan semakin meningkat, jumlah rekening tak tertagih semakin tinggi,
pendapatan yang rendah karena tarif harga jual air dibawah harga pokok produksi.
Dan cakupan pelayanan yang masih rendah, total tingkat kehilangan air masih
tinggi, serta penyusunan RKAP belum sesuai dengan Ketentuan dalam Keputusan
Menteri Negara Otonomi Daerah No. 8 Tahun 2000, belum sepenuhnya
melaksanakan administrasi pelaporan kegiatan perusahaan sehingga terdapat
perbedaan data yang sangat signifikan, belum mempunyai Corporate Plan. 2).
Strategi PDAM Kabupaten Lamongan dalam penyediaan air bersih yang dipilih
adalah strategi defensif dimana PDAM menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan-kelemahan dengan melakukan pengontrolan biaya-biaya operasi,
menggunakan Teknologi Informasi (TI) dalam pengadministrasi dan pembukuan,
dan mengurangi jumlah karyawan kontrak.
Berikut adalah tabel perbedaan penelitian terdahulu dan sekarang, yaitu:

12

Tabel 2.1.: Tabel Perbedaan Penelitian Terdahulu Dan Penelitian Sekarang
No.
1.

2.

3.

4.

5.

Nama Peneliti

Suhendra,
Maman.(2004)

Objek Penelitian
Studi Kasus di PT
”X”

Prasetyono
Kompyurini,
Nurul. (2004).

Survei Pada
Rumah Sakit
Daerah Di Jawa
Timur

R. H. N. (2004).

Organisasi Publik

Melly Indra Putri
(2008).

Rachman,
Septyawati
Chindy,(2010)

Variabel
Variabel Bebas:
- Evaluasi atas Proses
Penyusunan Balanced
Scorecard .
- Evaluasi atas Faktor-faktor
Keberhasilan Penyusunan
dan Penerapan Balanced
Scorecard
Variabel Bebas :
a. Komitmen organisasi
b. Pengendalian intern
Variabel Dependen
- Good corporate governence

Alat Uji

Analisis
deskriptif

analisis
jalur (path
analysis)

Variabel Bebas :
- Perspektif keuangan
- Perspektif pelanggan
- Perspektif proses bisnis
internal
- Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan

Analisis
deskriptif

PDAM Kabupaten
Variabel Bebas :
Lamongan
- Perspektif keuangan
- Perspektif pelanggan
- Perspektif proses bisnis
internal
- Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan
PDAM “Delta
Variabel Bebas :
Tirta” Sidoarjo
- Perspektif keuangan
- Perspektif pelanggan
- Perspektif proses bisnis
internal
- Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan

Analisis
deskriptif

Analisis
deskriptif

2.2. Landasan Teori
2.2.1. Akuntansi Manajemen
Pengertian akuntansi manajemen menurut Hansen Mowen (2006:9)
mengungkapkan

bahwa

mengidentifikasi,

mengumpulkan,

mengukur,

mengklasifikasikan, dan melaporkan informasi yang bermanfaat, bagi pengguna
internal dalam merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan.

13

Proses manajemen (management prosess) didefinisikan sebagai aktivitasaktivitas berikut: (1) perencanaan, (2) organisasi, (3) pengambilan keputusan, (4)
controlling. Perencanaan mensyaratkan penetapan tujuan dan identifikasi metode
untuk mencapai tujuan tersebut. Untuk mencapainya, manajemen harus
mengmbangkan metode-metode khusus, yang ketika diimplementasikan akan
mengarah pada pencapaian tujuan yang diinginkan. Akuntan manajemen
bertanggung

jawab

untuk

mengidentifikasi,

mengumpulkan,

mengukur,

menganalisis, menyiapkan, menginterprestasikan, dan mengkomunikasikan
informasi yang digunakan manajeme untuk mencapai tujuan dasar organisasi.
Dalam pengambilan keputusan manajer harus memilih di antara beberapa tujuan
dan metode untuk melaksanakan tujuan yang dipilih. System pengendalian dalam
perusahaan dimana aktivitas manajerial untuk memonitor pelaksanaan rencana
dan melakukan tindakan korektif sesuai kebutuhan.
Informasi akuntansi manajemen digunakan untuk mengidentifikasi
masalah, memecahkan masalah, dan mengevaluasi kinerja. Pada dasarnya,
informasi akuntansi manajemen membantu manajer menjalankan perannya dalam
perencanaan, pengendalian, organisasi dan pengambilan keputusan.

2.2.1.1 Konsep Manajemen Strategis
Menurut Budianto, dalam menghadapi kondisi perekonomian saat ini
perusahaan perlu makin membiasakan diri menghadapi situasi persaingan yang
semakin ketat. Untuk mengantisipasi kondisi seperti ini maka perusahaan harus
memikirkan suatu cara guna mempertahankan hidupnya, selain itu perusahaan

14

harus benar-benar jeli dalam menganalisis kesempatan apa saja guna
mempersiapkan dalam menghadapi ancaman-ancaman yang mungkin terjadi.
Adanya analisis pelaksanaan pada perencanaan manajemen strategi
diharapkan perusahaan dapat berfungsi dengan baik dan dapat lebih tanggap
dalam menghadapi berbagai kesempatan yang ada, selain itu perusahaan harus
mampumelaksanakan efisiensi dalam pengolahan sumber daya yang tepat, dan
seoptimal mungkin.
Manajemen strategi menurut Suwarno (1994:4) dapat diartikan sebagai
usaha

manajerial

menumbuhkembangkan

kekuatan

perusahaan

untuk

mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan
yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan. Komponen pokok
dari manajemen strategis adalah :
1. Analisis lingkungan yang diperlukan untuk mendeteksi peluang dan ancaman.
2. Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
3. Strategi yang diperlukan untuk mencapai tujuan dengan memperhatikan misi.
Menurut Fred.R.David (2006:5) manajemen strategis adalah suatu seni dan
ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating) keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya. Kadang-kadang istilah manajemen strategi mengacu pada
formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.
Manajemen strategi di lingkungan pemerintah akan banyak berkaitan
dengan pengalokasian kekuasaan dan sumber daya, pendelegasian wewenang
mengambil keputusan, penggalian sumber-sumber keuangan pemanfaatan dana

15

yang diperoleh dari rakyat berupa pajak dengan cara yang paling efisien dan
paling efektif, manajemen strategis tidak terlepas dari strategi itu sendiri.
Menurut Fred.R.David (2006:7) implementasi strategi mensyaratkan
perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan
budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif
dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dan
kinerja organisasi.
Hax dan Majluf (1991) menawarkan rumusan yang komprehensif tentang
strategis sebagai berikut (dalam Salusu, 1996:100-101)
1. Strategi adalah suatu pola keputusan yang konsisten, menyatu dan integral.
2. Menentukan dan menampilkan tujuan organisasi dalam artian sasaran jangka
panjang, program bertindak, dan prioritas alokasi sumber daya.
3. Menyeleksi bidang yang akan digeluti atau digeluti organisasi.
4. Mencoba mendapatkan keuntungan yang mampu bertahan lama dengan
memberikan respon yang tepat terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan
eksternal organisasi, dan kekuatan serta kelemahannya
5. Melibatkan semua tingkatan hirearki dan organisasi.
Salusu (1996:101) strategi ialah seni menggunakan kecakapan dan sumber
daya suatu organisasi untuk mencapaikan sasarannya melalui hubungannya yang
efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan.

16

Strategi dapat dikatakan sebagai perluasan misi guna menjembatani
organisasi dan lingkungannya dalam pencapaian tujuan. Strategi dikembangkan
untuk mengatasi isu strategis, strategis menjelaskan tentang respon organisasi
terhadap pilihan kebijakan pokok.
Manajemen strategis adalah suatu cara untuk mengendalikan organisasi
secara efektif dan efisien, sampai pada implementasi garis terdepan, sedemikian
rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai. Manajemen strategis, organisasi
dimungkinkan untuk mengidentifikasi peluang-peluang dalam lingkuangan
eksternal dan sekaligus memanfaatkannya. Ancaman dari lingkungan data
dihindari seminimal mungkin dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki
organisasi, dengan peluang dan kekuatan, organisasi pun dapat memperbaiki
kelemahan-kelemahan. Bahkan manajemen strategis dapat memberi petunjuk
awal bagaimana mengantisipasi perubahan-perubahan awal darai lingkungan
eksternal, menurut Salusu (1966:495).
Manfaat dari penggunaan manajemen strategi menurut Yoo dan Digma
(1987) adalah (dalam Salusu 1996:498):
1. Manajemen strategi mampu memberikan petunjuk bagaimana mengantisipasi
masalah-masalah dan peluang di masa yang akan dating.
2. Memungkinkan para karyawan memahami tujuan dan sasaran organisasi.
3. Meningkatkan kepuasan dan motivasi karyawan
4. Menyediakan informasi kepada para pengambil keputusan tepat pada
waktunya.

17

5. Mempercepat pengambilan keputusan yang bermutu dan bias menghemat
biaya.
Konsep manajemen strategis, inilah pada akhirnya akan dihasilkan
sejumlah alternative dalam pengelolaan PDAM Delta Tirta Sidoarjo.

2.2.2. Balanced Scorecard
Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC, sebuah perusahaan
konsultan, disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The
Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines
traditional financial measures with non-financial measures to provide managers
with richer and more relevantinformation about activities they are managing.”
Sedangkan Chow et al., menyebutkan definisi Balanced Scorecard sebagai
berikut: “Essentially, the BSC is a set of financial and nonfinancial measures
relating to company critical success factors. What is innovative about that
concept is that components of the scorecard are designed in integrative fashion
such they reinforce each other in indicating both the current and future prospects
of the company.”
Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran
dari visi dan strategi perusahaan, seperti yang juga dinyatakan oleh Chow et al.,
berikut ini: “A well-designed Balanced Scorecard combines financial measures of
past performance with measures of the firm’s drivers of future performance. The
specific objectives and measures of anorganization’s Balanced Scorecard are
derived from the firm’s vision and strategies.”

18

Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard,
dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan
perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan
dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada
perusahaan. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core
values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya
dinamis. Yang khas pada model Balanced Scorecard adalah pada kemampuannya
menerjemahkan strategi ke dalam berbagai macam ukuran kinerja. Ada tiga
prinsip yang digunakan untuk memenuhi maksud ini, yaitu (1) hubungan sebab
akibat, (2) faktor pendorong kinerja dan (3) keterkaitan dengan masalah finansial.

2.2.2.1. Konsep Balance Scorecard
Alat pengukuran kinerja balance scorecard terdiri dari dua kata: 1). Kartu
skor dan berimbang, kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor
hasil kinerja seseorang, kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan oleh persaonel di masa depan. Melalui kartu skor, skor
yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan denagn kinerja
hasil sesungguhnya. Hasil perbandingan ini untuk digunakan untuk mengevaluasi
atas kinerja personil yang bersangkutan, kata berimbang dari dua aspek yaitu
keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern.

19

2.2.2.2. Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Chow et al., keunggulan Balanced Scorecard adalah:
1. Balanced Scorecard puts strategy, structure, and vision at the center of
management’s focus.
2. Balanced Scorecard emphasizes an integrated combination of traditional and
nontradisional performance measure.
3. Balanced Scorecard keeps management focused on the entire business process
and helps ensure that actual current operating performance is in the line with
long termstrategy and customer values.
Sedangkan menurut Mulyadi, (2001:19), Balanced Scorecard memiliki
keunggulan sebagai berikut:
1. Komprehensif
2. Koheren
3. Seimbang
4. Terukur.
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang harus diperhatikan dalam
pengukuran kinerja. Selain perspektif keuangan, paling tidak ada 3 (tiga)
perspektif lain yang juga harus mendapatkan perhatian yakni pelanggan, proses
bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menjamin keterpaduan
di antara perspektif ini, maka ukuran-ukuran yang dikembangkan untuk masingmasing perspektif ini mengandung hubungan sebab akibat baik secara langsung
maupun tidak langsung.

20

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau
operasonal. Perusahan-perusahaan bisnis yang inovatif menggunakan scorecard
sebagai sebuah system menajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka
panjang. Perusahaan bisnis menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan proses manajemen penting:
1. Mempelajari dan menterjemahkan visi dan strategi
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

2.2.3. Perspektif Balance Scorecard
Terdapat semacam kesepakatan bahwa kerangka dari sebuah Balanced
Scorecard paling tidak terdiri dari empat perspektif yang umum, yaitu: finansial,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard
harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka
panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang
harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal dan
para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang
yang diinginkan perusahaan.
1. Perspektif Keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif
lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang
pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran

21

finansial harus memainkan peran ganda, yakni: a) menentukan kinerja
finansial yang diharapkan dari strategi dan b) menjadi sasaran akhir tujuan dan
ukuran perspektif scorecard lainnya.
Pendekatan perspektif keuangan dalam balanced scorecard merupakan hal
yang sangat penting, hal ini disebabkan ukuran keuangan merupakan suatu
konsekuensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan
ekonomi.

Ukuran

keuangan

ini

menunjukkan

adanya

perencanaan,

implementasi. serta evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan.
Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur
melalui keuntungan yang diperoleh, seperti contohnya Return on investment,
Economic value added.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan
segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan biasanya memilih dua
kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama
merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan.
Kelompok ini meliputi: a) pangsa pasar, b) akuisisi pelanggan, c) kepuasan
pelanggan, dan d) profitabilitas pelanggan. Kelompok ukuran kedua
merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (differentiator) – hasil
pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang
harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi,
akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai.

22

Kaplan (1996) mejelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan
terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan
mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat
profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini
akan saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya.
Gambar 1. Perspektif Pelanggan Inti.
Market Share

Customer
Profitability

Customer
Acquisition

Customer
Retention

Market Share

Sumber:

Kaplan and Norton, Translating Strategy into Action Balanced
Scorecard Boston: Harvard Business School Press, 1996

3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang
sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal
menjelaskan perbedaan yang mencolok antara balance scorecard dengan
sistem pengukuran kinerja tradisional. Sistem pengukuran kinerja tradisional
memfokuskan diri kepada pengendalian dan peningkatan berbagai pusat
pertanggungjawaban dan departemen perusahaan. Menurut Kaplan dan

23

Norton, (2000:83) dalam perspektif proses bisnis internal kondisi perusahaan
dapat disesuaikan model rantai nilai generik.
Gambar 2. Perspektif Bisnis Internal- Model Rantai Nilai Generik
Kebutuhan
Pelanggan
diidentifikasi

Sumber:

Ciptakan
produk/
jasa

Kenali
pasar

Bangun
Produk/
jasa

Luncurk
an
Produk/
jasa

Kebutuhan
Pelanggan
terpuaskan

Layani
pelangan

Kaplan dan Norton, 2000. The Balance Scorecard: translating
strategy Into Action

Menurut Kaplan dan Norton, (2000:83), tiga proses utama pada perspektif
proses bisnis internal adalah:
a. Inovasi, proses inovasi terdiri atas dua komponen. Dalam komponen yang
pertama para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali
ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan
b. Operasi. Operasi perusahaan cenderung repetitif sehingga teknik
manajemen yang ilmiah dapat segera diterapkan untuk mengendalikan dan
meningkatkan penerimaan dan pemrosesan pesanan pelanggan, serta
vendor, produksi dan penyampaian produk atau jasa.
c. Layanan purna jual, layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai
aktivitas

perbaikan,

penggantian

produk

yang

rusak

dan

yang

dikembalikan serta proses pembayaran seperti administrasi kartu kredit.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam
perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan

24

apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang
istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam
ketiga perspektif lainnya dapat terwujud.
Menurut Kaplan dan Norton, (2000:110), tiga utama untuk perspektif
pembelajran dan pertumbahan.
a. Kapabilitas Pekerja
Peningkatan kinerja yang dicapai dengan melaksanakan prosedur standar
yang telah ditetapkan oleh top management. Gagasan untuk meningkatkan
proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini depan
yang paling dekat dengan proses bisnis internal dan pelanggan perusahaan.
b. Kapabilitas Sistem Informasi
Motivasi dan keahlian para pekerja memang diperlukan untuk mencapai
sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses internal, tetapi itu
saja tidaklah cukup jika ingin agar para pekerja bekerja efektif dalam
lingkungan kompetitif dunia bisnis.
c. Motivasi, Pemberdayaan dan Kesetaraan.
Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi akses kepada informasi yang
luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika
mereka tidak termotivasi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak
termotivasi berindak untuk kepentingan perusahaan, atau jika mereka tidak
diberi kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan, oleh
karena itu fokus ketiga pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

25

adalah kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan
inisiatif pekerja.

2.2.3.1. Balance Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis
Kemampuan balance scorecard dalam menghubungkan antara tujuan
strategi tujuan jangka panjang dan tindakan-tindakan yang bersifat jangka pendek
menjadikan balance scorecard sangat baik untuk diterapkan pada perusahaan
yang telah memikirkan persaingan di masa yang akan datang karena dalam
balance scorecard memberikan kriteria tambahan yaitu (customer), internal
business process dan learning growth selain kriteria financial
Gambar 3. The Balance Scorecard as a Strategic Framework Action
Translating the vision
Clarifying the vision
gaining consencus

Communication and
lingking strategic
Communicating and
educating setting goals
lingking reward to
performance
meaesurenment

Balance
Scorecard

Feedback anda learning
Artucultural the shared
vision supplying strategic
feedback facilitaring
strategy review and
learning

Translating the vision
Clarifying the vision
gaining consencus

Sumber:

Kaplan dan Norton, 2000. The Balance Scorecard: translating strategy
Into Action

26

Perusahaan dapat menggunakan balance scorecard sebagai system
manajemen strategis untuk mengatur strategi jangka panjang. Penguj\kuran yang
merupakan fokus dari scorecard bertujuan untuk memperkenalkan empat proses
manajemen yang baru, yaitu:
1. Clarifying and translating the vison and strategy
Proses menterjemahkan visi dan strategi ini dimulai dengan kelompok dari
manajer puncak yang bekerja secara bersama-sama untuk mentranslasikan
strategi unit ke bisnis ke dalam strategi yang lebih khusus. Untuk itu mereka
harus terlebih dahulu menetapkan tujuan keuangan dan harapan dari
konsumen
2. Communicating and linking strategic objective and measure
Objectives dan measure yang sudah ditetapkan dalam balance scorecard harus
ditransformasikan ke semua tingkatan yang ada dalam perusahaan melalui
media cetak atau elektronik
3. Planning, set targets and aligning strategic initiatives
Dalam suatu perusahaan balance scorecard akan memberikan dampak yang
sangat besar, bahkan dapat menciptakan perubahan yang mampu mendorong
perusahaan untuk mengintegrasikan perencanaan strategis dan proses
penggangaran untuk membantu memastikan bahwa angaran yang dibuat dapat
mendukung strategi yang ada. Disini balance scorecard akan mempengaruhi
manajer dalam menentukan strategi yang akan ditetapkan, sehingga melalui
strategi tersebut diharapkan dapat mensukseskan tujuan dari perusahaan.

27

4. Enhancing strategic feedback and learning
Proses ini merupakan proses terakhir dari empat proses manajemen, namun
proses ini tidak kalah penting karena dalam proses ini diberikan informasiinformasi yang tidak dapat digunakan untuk memperbaiki kinerja perusahaan.
Para manajer tidak melakukan prosedur feedback terhadap strategi yang sudah
ditetapkan, bahkan jika dibutuhkan manajer dapat mengubah strategi
perusahaan tersebut
2.2.3.2. Alasan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard
Dorongan untuk menyusun sebuah Balanced Scorecard dapat timbul dari
kebutuhan untuk: Suhendra, Maman.(2004).
1. Mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi,
2. Membangun sebuah tim manajemen,
3. Mengkomunikasikan strategi,
4. Mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis,
5. Menentukan target strategis,
6. Menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis,
7. Mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak berwujud, atau
8. Menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis.
2.2.4. Kinerja Perusahaan Diukur dengan Balanced Scorecard
Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja.
Hawkins (The Oxford Paperback Dictionary, 1979) mengemukakan pengertian
kinerja sebagai berikut: “Performance is: (1) the process or manner of
performing, (2) a notable action or achievement, (3) the performing of a playor
other entertainment”. Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan

28

oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang
ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan
menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang
disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian
kinerja. Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai
sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi.
Agar memudahkan pemahaman, metodologi Balance Scorecard akan
dijabarkan sama dengan format Six Sigma (Gaspersz, 2002) yaitu sebagai berikut.
(1) Define
-

Memperoleh komitmen tim kepemimpinan eksekutif (Key Busines Executive
Leadership Team).

-

Mendefinisikan kebutuhan spesifik pelanggan secara umum melalui analisis
SWOT dan pengamatan lingkungan agar dapat menentukan tema-tema
strategis.

-

Mendefinisikan tujuan-tujuan strategis korporat dan unit-unit bisnis kunci
(Key Business Units-KBUs)

-

Mendefinisikan tim inti yang bertanggung jawab untuk implementasi BSC

-

Mendefinisikan kebutuhan dan melaksanakan pelatihan tentang konsep dan
metodologi implementasi BSC

-

Mendefinisikan kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi
program BSC.

29

-

Mendefinisikan target-target kinerja dalam empat perspektif BSC

-

Mendefinisikan proses-proses bisnis internal kunci beserta persyaratan proses
yang mampu mendukung pencapaian target kinerja.

2. Measure
-

Menetapkan spesifikasi target kinerja dalam empat perspektif BSC.

-

Menetapkan metode pengumpulan data yang akurat berkaitan dengan
kebutuhan informasi dalam empat perspektif BSC.

-

Melakukan pengukuran terhadap empat perspektif BSC. Pengukuran
dilakukan pada inputs, aktivitas, output (lead/driver measures) dan pada
outcomes (lag/outcome measures)

(3) Analyze
- Menganalisis pencapaian target kinerja dalam empat perspektif BSC serta
hal-hal yang menghambat pencapaian target kinerja itu (akar penyebab
masalah).
(4) Improve
- Menetapkan dan mengimplementasikan program peningkatan terus menerus
dalam empat perspektif BSC
(5) Control
- Mendokumentasikan hasil yang diperoleh melalui laporan kinerja serta
menstandardisasi praktik-praktik terbaik dalam implementasi BSC.

BAB III
METODELOGI PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional Dan Pengukuran Variabel
3.1.1 Definisi Operasional
Definisi operasional dan pengukuran variabel berisi pernyataaan tentang
pendefinisian konsep-konsep penelitian menjadi variabel-variabel penelitian
termasuk penetapan cara dan satuan pengukuran variabelnya. Dalam penelitian ini
tidak ada variabel terikat (Y) yang ada hanya variabel bebas (X). Karena tujuan
dari penelitian ini tidak mencari hubungan atau menjelaskan hubungan dan tidak
menguji hipotesis.
Definisi dari variabel-variabel yang digunakan adalah sebagai berikut :
Balance Scorecard PDAM “Delta Tirta” Sidoarjo (X)
1. Perspektif Keuangan
Pendekatan perspektif keuangan dalam balanced scorecard merupakan hal
yang sangat penting, hal ini disebabkan ukuran keuangan merupakan suatu
konsekwensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan
ekonomi.
Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yakni:
a) Menentukan Kinerja Finansial Yang Diharapkan Dari Strategi
b) Menjadi Sasaran Akhir Tujuan Dan Ukuran Perspektif Scorecard Lainnya.

30

31

2. Perspektif Pelanggan
Merupakan penilaian kinerja perusahaan ditinjau dari tingkat kepuasan
pelangga. Variabel ini diukur berdasarkan pangsa pasar, tingkat kepuasan
pelanggan dan sejumlah keluhan pelanggan pada periode tersebut.
Pengukuran ini melalui customer retention, jumlah keluhan pada perusahaan,
index harga.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang
sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal
menjelaskan perbedaan yang mencolok antara balance scorecard dengan
sistem pengukuran kinerja tradisional.
Menurut Kaplan dan Norton, (2000:83), tiga proses utama pada perspektif
proses bisnis internal adalah :
a. Inovasi, proses inovasi terdiri atas dua komponen. Dalam komponen yang
pertama para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali
ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan
b. Operasi. Operasi perusahaan cenderung repetitif sehingga teknik
manajemen yang ilmiah dapat segera diterapkan untuk mengendalikan dan
meningkatkan penerimaan dan pemrosesan pesanan pelanggan, serta
vendor, produksi dan penyampaian produk atau jasa.

32

c. Layanan purna jual, layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai
aktivitas

perbaikan,

penggantian

produk

yang

rusak

dan

yang

dikembalikan serta proses pembayaran seperti administrasi kartu kredit.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Merupakan penyediaan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dari
perusahaan yang dapat dicapai. Menurut Kaplan dan Norton,(2000:110) ada
tiga pengkukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah:
a. Kapabilitas Pekerja, yaitu dengan melaksanakan prosedur standar yang
ditetapkan oleh para elit perusahaan dalam meningkatkan proses dan
kinerja untuk pelanggan
b. Kapabiltas Sistem Informasi, motivasi dan keahlian para pekerja
diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan
prosesnya, seperti informasi pelanggan, bisnis internal dan konsekuensi
finansial keputusan perusahaan.
c. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan, bertindak motivasi guna
kepentingan perusahaan, kebebasan membuat keputusan dan mengambil
tindakan. Mendorong adanya inisiatif pekerja, employee turnover, absensi,
pelatihan pekerja, dan keterlibatan pekerja.
3.1.2 Pengukuran Variabel
Teknik penyusunan skala dalam penelitian ini adalah skala Likert, skala ini
mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif (Sugiyono, 2001:74).
Pengukuran skala interval yang digunakan dalam penelitian ini dimulai dari angka
1 terendah hingga 5 angka tertinggi.

33

1

2

3

4

5

Keterangan :
1 = Sangat Tidak Setuju (STS)
2 = Tidak Setuju (TS)
3 = Netral (N)
4 = Setuju (S)
5 = Sangat Setuju (SS)
3.2 Jenis Penelitian Metode Deskriptif
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah bersifat
deskriptif. Menurut Sumarsono (2004:8) penelitian deskriptif tidak mencari atau
menjelaskan hubungan, tidak menguji hipotesis atau membuat prediksi, tetapi
hanya sekedar memaparkan suatu peristiwa atau situasi. Penelitian deskriptif
menjelas