materi analisis proses bisnis4

1

1. PENGERTIAN DAN RUANG LINGKUP PROSES BISNIS
A. PENGERTIAN PROSES BISNIS
Business process adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah inputs menjadi
sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang
menggunakan orang dan alat.
Semua orang melakukan hal ini, dan dengan satu atau lain cara memerankan peran
“supplier” atau “customer”

supplie
r

Inputs

procces
process

Cust.

Outputs

Feed back

Dalam dekade terakhir ini, memperbaiki secara terus menerus proses bisnis tersebut
sangatlah penting apabila suatu perusahaan masih menghendaki dapat bersaing di
pasar. Perusahaan-perusahaan dipaksa untuk terus menerus memperbaiki proses
bisnisnya karena para pelanggan terus menuntut barang dan jasa yang lebih baik dan
lebih baik lagi.
Perusahaan yang melakukan pperbaikan
dengan model perbaikan secara
biasa,secara terus-menerus (cuntinous improvement model)
Cuntinous improvement model : mengukur dan memahami proses yang sekarang
dilakukan, dan melakukan perbaikan sesuai dengan pemahaman dan pengukuran
tersebut.
Langkah-langkah sebagai berikut :
1. Mencatat dan memperhatikan apa yang dilakukan sekarang
2. Mengukur proses berdasarkan apa yang ddikehendaki oleh pasar
3. Melakukan proses kembali berdasarkan kebutuhan pasar
4. Mengkur hasil dengan proses yang baru, yang telah dicapai berdasarkan asumsi
kehendak pasar
5. Mencatat serta menliti perbaikan yang telah dilakukan

6. Selanjutnya lingkaran tindakan ini diulang-ulang lagi sampai dicapai titik
kepuasan pasar.

Co
ntinuous Process Improvement Model

Pada masa sekarang ini, perubahan-perubahan secara cepat dan mendasar seringkali
diperrlukan sekadar untuk tetap dalam keadaan break even, sehingga perusahaan

2

mencari cara yang lebih tepat dan cepat untuk melakukan perbaikaan proses bisnis,
mencari terobosan-terobosan baru yang mendasar, tidak hanya sekadar perubahanperubahan kecil-kecilan tapi perubahan besar dan yang perlu dilakukan sekarang
juga.
Salah satu pendekatan baru untuk perubahan yang cepat dan dramatis yaitu  BPR
(business process reengineering). Prinsip BPR adalah bertumpu pada pemikiran yang
berbeda sama sekali dengan model continuous process improvement. Secara
ekstrem, dapat dikatakan bahwa BPR menganggap dan mngandaikan bahwa proses
yang digunakan sekarang sudah tidak relevan, tidak layak, sudah kadaluwarsa, jadi
harus dilupakan dan ditinggalkan saja.

Pertanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam model antara lain :
1. Bagaimana seharusnya proses dilakukan ?
2. Apa yang dikehendaki oleh para customer atau pelanggan?
3. Apa yang dikehendaki dan dirasakan oleh para karyawan?
4. Bagaimana perusahaan yang terunggul melakukan ?
5. Apa yang mungkin dapat dilakukan dengan penemuan teknologi baru ?

Breakthrough reengineering model
Definisi BPR menurut Michael Hammer dan James Champy adalah :
”Business process reengineering is the fundamental rethinking and radical
redesign of business system to aachieve dramatic improvements in critical,
contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed”
B. BPR vs PERBAIKAN BERTAHAP
Antara BPR dan perbaikan bertahap (continuous improvement) memang sangat
berbeda, tetapi saling diperlukan dan bersifat saling melengkapi. Keduanya
dibutuhkan untuk dapat menang dalam persaingan perusahaan.
Kedua bentuk cara atau model perubahan ini :
1. Menekankan pada kepuasan para pelanggan.
2. Menggunakan ukuran perbaikan kinerja (performance improvement measures)
dan teknik pemecahan masalah (problem solving technique)

3. Memfokuskan pada proses bisnis
4. Menggunakan tim dan kerja sama tim (teamwork)
5. Melakukan perubahan dalam nilai daan kepercayaan (bilamana berhasil)
6. Mendorong proses pengambilan keputusan dari tingkat yang paling atas sampai
pada lapisan yang paling bawah dalam organisasi perusahaan
7. Memerlukan komitmen para manajer senior dan pengelolaan atau manajemen
perubahan (change manajemen) agar dapat berhasil
Kedua cara atau pendekatan tersebut juga mempunyai perbedaan-perbedaan yang
cukup banyak dan cukup signifikan, antara lain sebagai berikut :
Coverage
Continuous Improvement
Area Pervasive

Reengineering
Focus

3

Breadth
Depth

Effect
Goals
Leadership
Magnitute
Method
Pattern
Style
Supposition
Technique
Technology
Theme

Small processes
Existing business process
Way of work life
Incremental (5—20 %)
Empower / support
Evolutionary
Detailed analysis
Complexity and precision

Improve existing process
Healthy process
Identify root causes
Industrial engineering
Eliminate waste / variation

Large process
Entire business system
Disruptive
Awesome (at least 50 %)
Contract / do / direct
Revolutionary
Iterative design and testing
Simplicity and ambiguity
Clean-sheet redesign around result
Flawed process
Break rules / paradigm
Innovation / change management
Information technology as a key
enabler / leveler

Dengan adanya tuntutan yang terus-menerus dari para pelanggan mengenai
kecepatan, fleksibilitas, mutu dan tanggapan yang cepat, perusahaan-perusahaan
terpacu untuk mengembangkan proses pekerjaan yang sederhana tersebut menjadi
pekerjaan yang lebih kompleks sifatnya. Pekerjaan yang kompleks semacam itu
hanya dapat diciptakan dan dikembangkan dengan menghubungkan secara langsung
orang-orang atau pekerja yang ada untuk dan agar masing-masing mengerjakan
pekerjaan yang kompleks dan bersifat multidisiplin tersebut.

Old

Jobs
Simple

Connections
Indirect

New

Complex

Direct

Governance
Complex
Command
Structure
Understanding
and
Agreement on
Vision
And Process

Dari sini muncul hal sbb. :
1. Perkembangan organisasi yang lebih “datar” (flat orgaanitation) dan jenjang
pengawasan yang lebih “tipis” dibandingkan dengan organisasi lama yang
diwarnai dengan banyak penjenjangan (lapisan dan pengawasan)
2. Rentang kendalli (span of control) yang lebih lebar, yang diperlukan untuk
mengendalikan organisasi yang lebih datar tersebut
3. Rentang kendali yang lebar dapat dilakukan dengan baik dengan bantuan

teknologi informasi yang makin canggih.
Setiap perusahaan harus menentukan sendiri, apakah mereka memerlukan
reengineering atau tidak. Reengineering hanya dilakukan apabila itu dapat
membantu perusahaan dalam mencapai atau memacu menuju posisi yang lebih
strategis. Indicator yang bersifat strategis yang perlu dikemukakan untuk
menjawab apakah reengineering diperlukan atau tidak anatara lain adalah :
 Proses initi perusahaan masih menggunakan teknologi , cara, atau pendekatan
lama.
 Terjadi perubahan-perubahan besar di pasar, yang meliputi :
a. Kemunduran yang cukup berarti dalam pangsa pasar (market share)

4

b. Berkembang basis baru dalam kompetisi atau munculnya competitorkompetitor baru
c. Timbulnya peraturan-peraturan baru yang penting
d. Life cycle produk makin pendek umurnya
e. Teknologi baru mulai berperan
Bagi perusahaan yang masih melakukan bisnisnya dengan model atau cara-cara lama
dibandingkan dengan cara-cara yang digunakan oleh kompetitornya, sebaiknya
segera melakukan reengineering ini.

Reengineering adalah semacam obat dosis tinggi yang tidak selalu tepat untuk
mengobati suatu penyakit.
Kebbanyakan persooalan perusahaan bukan persoalan teknis atau operasional, tetapi
strategis. Oleh karena itu perlu jelas betul strategi perusahaannya.
C. METODOLOGI REKAYASA ULANG PROSES BISNIS
Langkah-langkah besar yang perlu dilakukan untuk melaksanakan reengineering
ialah :
1. Memposisikan diri untuk perubahan
a. Posisikan perusahaan anda dan mengapa harus berubah
b. Berubah untuk menjadi apa atau seperti apa
c. Kembangkan focus perubahan dan mobilisasikan sumber daya untuk
implementasi
d. Implementasi mulai sekarang
2. Melakukan diagnosis mengenai proses sekarang
a. Ketahui prose sekarang bagaimana,sepeti apa, dan mengapa didesain seperti
itu
b. Dikaitkan dengan kemauan pelanggan untuk membentuk landasan bagi
pemikiran baru
3. Mendesain kembali proses
a. Pikirkan cara baru kegiatan untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan pelanggan

b. Cari masukkan dari para pejabat/kelompok kunci sehingga terbentuk visi yang
mendorong perbaikan dalam proses
4. Transisi menuju desain baru
a. Kembangkan strategi dan perencanaan bisnis untuk mengubah menuju pada
visi yang telah ditentukan
b. Tes proses baru tersebut untuk menunjukkan dan memperlihatkan kinerja
bahwa ada konsep baru dan menimbulkan antusiasme
c. Kelola perubahan-perubaan yang terjadi pada semua tingkatan

5

Beberapa hasil langsung yang dapat diharapkan dari proses reengineering ini antara
lain adalah :
1. Perbaikan proses (sering kali 50 % - 100 %)
2. Pengurangan biaya secara drastis
3. Kecepatan, mutu, dan jasa secara dramatis dapat ditingkatkan.
D.

TEKNIK REKAYASA ULANG UPAH
Teknik-teknik tertentu perlu dikembangkan untuk melakukan reengineering ini
dengan tujuan untuk mempercepat waktu pelaksanaan, dan meningkatkan mutu
reengineering. Berdasarkan pengalaman, diperlukan suatu kelompok dari luar dan
dengan pendekatan fasilitator tercapai hal-hal sbb. :
1. Fasilitator yang tidak memihak  mempercepat consensus di antara semua
pihak yang terkait
2. Akuntabilitas hasil  hasil/target dapat diukur keberhasilannya dan dipahami
semua pihak
3. Partisipasi yang definitif  aktif dan memimpin sebagai tim
proyek/direktur/para ahli dan penasehat
4. Struktur proses  adalah metodologi untuk melakanakan proyek reengineering
Struktur proses meliputi :
a. Membuat kerangka proyek
b. Menentukan visi, tujuan, dan nilai
c. Mendesain kembali proses bisnis
d. Melakukan pembuktian konsep
e. Merencanakan implementasi
f. Mendapatkan persetujuan implementasi
g. Mengimplementasikan desain proses baru
h. Malakukan transisi pada keadaan baru
5. Struktur forum  forum-forum yang digunakan : wawancara grup, workshop ,
dan pertemuan-pertemuan
6. Struktur latihan  tanggung jawab fasilitator proyek untuk membuat desain dan
menyelenggarakan pertemuan yang mendukung semua aspek dari perubahanperubahan (perubahan teknis, kultur, dan tingkah laku.

E. LANGKAH-LANGKAH REKAYASA ULANG
Secara singkat, langkah-langkah, pertemuan, dan workshop yang diperlukan untuk
memperlancar prose tersebut dapat ditabelkan sbb. :

6

Pertemuan dan workshop untuk memperlancar BPR
LANGKAH
1. Membuat Kerangka Proyek
Konsep kerangka proyek

Membuat pernyataan kerangka
Mengusulkan proses proyek
Kontrak dengan sponsor

HASIL
 Keputusan untuk terus
 Mengubah organisasi
 Konsep pernyataan kerangka
Validasi pernyataan kerangka
Rencana proyek
Persetujuan untuk terus

2. Menciptakan Visi, Nilai, dan Tujuan
Persiapan pertemuan perdana
 Rencana pertemuan perdana
 Perincian rencana hasil
 Agenda teknik
 Rencana workshop
Pertemuan perdana
Rencana peserta workshop

Pertemuan soal visi

Data untuk pernyataan kerangka
dasar

Memutuskan visi, nilai, dan tujuan

PARTISIPAN



Tim analis
Manajer bisnis kunci

Tim analis
Manajer bisnis kunci
 Sponsor eksekutif
 Direktur proyek
Tim inti proyek

 Tim pelengkap proyek
 Sponsor eksekutif
 Pihak terkait lainnya
Tim pelengkap proyek

Pernyataan visi, nilai, dan tujuan
secara final
3. Membuat Desain Baru Mengenai Operasi Bisnis
Perencanaan sesi cetak biru
 Perincian rencana hasil
 Agenda teknik
 Rencana workshop
Sesi cetak biru
Data untuk cetak biru
Persetujuan cetak biru
 Finalisasi cetak biru
 Rencana langkah lanjut
4. Pembuktian Konsep
Tentukan kebutuhan pembuktian konsep
Keputusan kebutuhan dan tipe
pembuktian konsep
Rencana implementasi
 Pilih pendekatan pembuktian
 Kembangkan kebutuhan dan rencana
pembuktian
Hasilkan pernyataan keuntungan yang
Konsep pernyataan keuntungan
diperoleh
Rekomendasi tindak lanjut
5. Merencanakan Implementasi
Rencana sesi perencanaan implementasi
 Perincian rencana hasil
 Agenda teknik
 Rencana workshop
Sesi perencanaan implementasi
Data untuk rencana implementasi

Mereka yang menciptakan visi

Hasilkan rencana implementasi
Rencana final implementasi
6. Perolehan Persetujuan Implementasi
Kembangkan strategi persetujuan proses
Strategi terperinci untuk
memperoleh persetujuan

Tim pelengkap proyek

7. Implementasi Perubahan Desain
Pertemuan berkala secara berkala
Laporan kemajuan
Rayakan keberhasilan
 Rencana perbaikan
 Pemecahan masalah
 Rencana pelaksanaan pesta
Lakukan kritik refleksi
 Perbaikan cetak biru
 Perubahan operasi bisnis
8. Transisi
Ke continuous improvement state
Perubahan operasi bisnis

Tim inti proyek

Sub-tim proyek terkait
Tim lengkap proyek

Tim pelengkap proyek

Tim pelengkap proyek
Tim penguji
Tim inti proyek

Tim pelengkap

Tim inti proyek

Tim pelengkap proyek
Pihak lain terkait




Tim lengkap proyek
Grup / tim bisnis

Grup / tim bisnis

7

F. KARAKTERISTIK REKAYASA ULANG YANG BERHASIL
Tidak formula yang menjamin keberhasilan suatu reengineering. Yang ada hanya
petunjuk berupa prinsip-prinsip, teknik, pengalaman, kunci keberhasilan, dan halhal sejenis itu. Salah satu dari petunjuk yang diberikan berdasarkan pengalaman
ialah beberapa karakteristik proses yang dapat dikenali dari suatu reengineering
yang baerhasil. Karakteristk yang dimaksud adalah :
1. Pelanggan paling diutamakan
a. Pelanggan internal /eksternal
b. Apa yang menjadi kepentingan pelanggan adalah kepentingan Anda juga
c. Reengineering mulai dari luar dan bawa ke dalam perusahaan
2. Ciptakan dan pertahankan hanya yang memberikan nilai tambah
a. Proses/bagian yang perlu dipertahankan dan diciptakan ialah yang
memberikan nilai tambah (added value)
b. Yang menimbulkan biaya tambah (cost centre) perlu dihilangkan
3. Pimpin dari atas dan kerjakan perincian dari bawah
a. Reengineering ialah strategi bisnis yang sangat penting, oleh karena itu harus
dipimpin dari paling atas dan jangan diserahkan pada lapisan bawah
b. Sedangkan perincian cetak biru dapat diserahkan pada professional / tenaga
ahli yang lebih mengerti
4. Desain dari keseluruhan dan implementasi mengenai yang kecil-kecil
a. Harus mengenai keseluruhan sehingga proses tidak kehilangan arah dan
tujuan
b. Implementasi mengenai hal yang kecil-kecil dan dilaksanakan sesuai denga
jadwal yang telah ditentukan
5. Disiplin dan tetap pada itu
a. Cara dan teknik yang telah dipilih, harus tetap digunakan secara konsisten
sampai selesai
b. Disiplin diperlukan selama proses berlangsung
c. Dapat dilakukan improvisasi tertentu, namun harus tetap pada alur konsep
dasar semula
6. Jangan biarkan konsultan melakukannya untuk Anda atau kapada Anda
a. Konsultan yang baik ialah yang memberikan petunjuk arah, pedoman,
rambu-rambu, dan kegunaan teknologi informasi pada perusahaan Anda
dalam rangka reengineering, sedangkan keputusan akhir harus pada Anda
sendiri
b. Jangan biarkan konsultan mengambil keputusan untuk perusahaan Anda atau
Anda bertindak menyerahkan segala-galanya pada mereka.
Di samping karakteristik, ada juga beberapa petunjuk arah (beacon) yang dapat
membantu, yaitu :
1. strategi bisnis ;
2. proses bisnis dan alur kerja ;
3. struktur kerja dan organisasi ;
4. teknologi infromasi ;
5. system penghargaan ;
6. strategi manajemen ;
7. nilai dan budaya;

8

2. PROSES PENYAMPAIAN PRODUK DAN JASA
Pelanggan dipikat dengan janji-janji dan dipertahankan melalui kepuasan. Pemasaran
dapat memberikan janji-janji tetapi hanya perusahaan secara keseluruhan yang dapat
memberikan kepuasan.  Philip Kotler.

TUGAS PELAYANAN
Dalam merancang serangkaian proses untuk menyampaikan suatu produk dan jasa,
harus dijelaskan dengan jelas persyaratan pasar dan pelanggan yang ada di dalamnya.
Desain proses dipengartuhi oleh factor-faktor lain. Secara keseluruhan keempat elemen
kunci yang harus dipertimbangkan adalah :
 Permintaan pelanggan
 Pola permintaan
 Kendala-kendala
 Target efisiensi
Keempat elemen dikombinasikan untuk membentuk deliverables bagi suatu proses
penyampaian barang dan jasa  persyaratan kombinasi tersebut dinamakan sebagai
tugas pelayanan (service task).

Tugas pelayanan
 PERMINTAAN PELANGGAN
Memahami bagaimana cara memuaskan pelanggan tidaklah selalu semudah yang
dibayangkan. Organisasi harus berorientasi pada kebutuhan pelanggannya dan
menentukan dasar yang akan mereka gunakan untuk bersaing. Secara umum
perusahaan dapat bersaing dengan dasar yang dapat dikategorikan sbb. :
 Kualitas
Ada dua aspek utama kualitas yang perlu dibedakan, yaitu :
Konsistensi  seberapa konsisten produk dan jasa sesuai dengan yang
diharapkan
Kapabilitas  seberaoa baik produk dan jasa dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan
Dimensi kualitas Garvin u/ kualitas produk (mis. Mobil)
1. Kinerja  karakteristik operasi utama suatu produk
2. Sifat  karakteristik sekunder / sup;emen suatu produk
3. Keandalan  keandalan suatu produk
4. Kesesuaian  bagaimana kesesuaian produk dengan spesifikasinya

9

5. Daya tahan  berapa lama produk tersebut dapat digunakan sebelum
produk menjadi mahal perawatannya.
6. Kemempuan untuk direparasi  seberapa mudah produk dapat direparasi
dalam hal kecepatan dan biaya
7. Estetika  bagaimana penampilan produk, suaranya, rasanya, atau baunya
8. Perceive quality  banyak dimensi kualitas tidak dapat digolongkan dalam
suatu katagori secara tegas, tetapi mungkin signifikan bagi pelanggan
Dimensi kualitas Fitzgerald u/ kualitas jasa (mis. Bank)
1. Akses  seberapa mudah para pelanggan untuk mengakses
2. Estetika/penampilan  bagaimana penampilan outlet jasa menurut
pelanggan
3. Ketersediaan  apakah jasa tersedia pada saat dibutuhkan
4. Kebersihan/kerapihan  seberapa bersih dan rapi fasilitasnya
5. Kenyamanan  tingkat kenyamanan baik secara fisik maupun mental
dalam menerima pelayanan
6. Komunikasi  seberapa baik komunikasi penyedia jasa dengan pelanggan
7. Kokmpetensi  seberapa besar kompetensi penyedia jasa untuk
memberikan pelayanan
8. Kesopanan  seberapa sopan sikap penyedia jasa
9. Keramahtamahan  seberapa ramah jasa diberikan
10.Keandalan  apakah jasa tersebut andal
11.Daya tanggap  seberapa responsive organisasi terhadap permintaan
12.Kemanan  seberapa aman jasa dan pengalaman jasa tersebut.
 Fleksibilitas
Fleksibilitas dapat diterapkan dalam tiga aspek utama :
1. Desain
2. Volume
3. Ragam
Setiap organisasi yang berusaha memahami fleksibilitasnya dalam setiap aspek,
perlu mempertimbangkan dimensi-dimensi berikut :
1. Rentang (range)
2. Respon
3. Mobilitas
4. Keseragaman
 Keandalan penyampaian
Keandalan penyampaian merupakan hal penting dalam banyak industry.
Keandalan financial merupakan kunci untuk menjaga keandalan penyampaian
dalam periode waktu yang diperpanjang dan ketiadaan aspek ini dapat
menyebabkan kehilangan pesanan.
 Kecepatan
Kecepatan menjadi basis persaingan yang semakin penting. Kecepatan ini dapat
dipandang dari dua aspek :
1. Delivery lead time – waktu yang dibutuhkan untuk operasi kerja sehari-hari 
mis. Seberapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyampaikan produk atau
jasa kepada pelanggan.

10

2. Development lead time – waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkaan dan
melaksanakan produk, jasa dan proses mendatang  mis. Seberapa lama
waktu yang diperlukan untuk menyampaikan produk atau jasa baru ke pasar.
 Harga
Harga tidak boleh dirancukan dengan biaya. Biaya merupakan suatu factor dalam
mempertimbangkan keunggulan bersaing perusahaan, tetapi harga merupakan
suatu mekanisme di mana perusahaan dapat bersaing dan mengelola permintaan.
 Manajemen hubungan
Dalam manajemen hubungan diidentifikasikan dua bidang utama, yaitu :
1. Kemitraan – perusahaan2 yang bekerja dalam kemitraan dapat
mempertahankan hubungan dengan pelanggan lebih lama dan lebih
menguntungkan daripada perusahaan-perusahaan yang hanya mengejar
kesepakatan kontraktual langsung.
2. Belajar – perusahaan yang bersedia dan mampu belajar dari pihak lain,
termasuk pemasok, pelanggan dan perusahaan dalam industry lain akan dapat
menjamin bahwa mereka tidak akan puas dengan diri sendiri dan juga mereka
akan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif.
Factor higienis dan pemenang order
Perusahaan harus mengenali factor-faktor higienis pasar mereka dan menjamin
bahwa kinerja mereka lebih tinggi daripada harapan akan factor-faktor tersebut.
Para pelanggan akan dimenangkan dan dipertahankan karena keunggulan faktorfaktor tersebut, sehingga mereka mencari nilai-nilai tambah. Hal-hal yang
menyebabkan pelanggan lebih tertarik untuk membeli dari suatu perusahaan
daripada perusahaan yang lain adalah karena perusahaan tersebut memuaskan
setiap criteria higienis, yang disebut factor-faktor keunggulan bersaing dan
kadang-kadang disebut sebagai criteria memenangkan pesanan.
 POLA PERMINTAAN
pola permintaan suatu produk dan jasa akan memainkan peranan signifikan dalam
menentukan desain dan penyediaan sumber daya suatu system penyampaian.
Permintaan dapat bervariasi dalam sejumlah dimensi :
1. Variasi
2. Volume
3. Variasi dalam sifat dan tingkat permintaan
Variasi dan volume
Dalam meneliti variasi dan volume, gagasan Runners, Repeaters dan Strangers,
seperti yang dipergunakan Lucas Engineering, sangatlah bermanfaat.
- Runners –adalah produk-produk atau jasa-jasa yang dihasilkan organisasi
dalam basis yang mendekati terus-menerus.
- Repeaters-adalah produk-produk atau jasa-jasa yang seringkali diminta, tetapi
tidak secara konstan.
- Strangers-kadangkala pelanggan meminta sesuatu yang bukan penawaran
standar.
Variasi  permintaan akan beberapa barang dan jasa juga akan beraneka ragam
dalam aspek selain volume dan variasi. Fluktuasi permintaan musiman
mepengaruhi banyak industry.

11

Mengelola permintaan
Ada beberapa strategi yang dapat diadopsi oleh organisasi untuk mengelola
permintaan akan barang atau jasa supaya dapat mengoptimalkan penggunaan
proses :
- Penetapan harga diferensial  mis. Harga yang lebih rendah untuk pemakaian
telepon dalam jam-jam sepi
- Diskon atas pemesanan awal  pemesanan tempat duduk pesawat jauh-jauh
hari/bulan.
- Promosi u/ meningkatkan tingkat permintaan selama periode sepi
- Janji dan reservasi u/mengatur tingkat permintaan dan mengelola harapan
pelanggaan atas ketersediaan jasa.
 KENDALA-KENDALA
Kendala-kendala dapat dikelompokkan dalam beberapa kategori sebagai berikut :
- Pemerintah / legeslatif /peraturan
- Kebijakan perusahaan
- Kendala financial
 TARGET EFISIENSI
Target efisiensi akan mempengaruhi jumlah dan sumber daya yang dapat
digunakan oleh proses, termasuk orang, mesin, computer, fasilitas, sumber daya
financial, dan lain-lain. Target-target tersebut akan mempengaruhi desain proses.
Banyak perusahaan menggunakan target efisiensi untuk memberikan jawaban
biaya-rendah inovatif terhadap berbagai permasalahan.
PENGEMBANGAN PRODUK
Produk dirancang untuk dibuat, seringkali disebut desain-untuk-siklus hidup di mana
produksi, distribusi, dan akhhirnya penghancuran produk dipertimbangkan agar
sedapat mungkin memenuhi kebutuhan pelanggan. Siklus hidup yang leebih singkat
akibat persaingan yang semakin ketat, khususnya dalam aspek lingkungan dan
kesehatan, telah memfokuskan banyak perhatian pada proses pengembangan produk
dan jasa baru.
VARIASI PRODUK
Dalam usaha menarik dan mempertahankan pelanggan yang ilusif dan cerdas,
perusahaan menggantungkan upayanya pada penawaran prouk atau jasa yang sangat
ter-customized. Strategi mass customization baru-baru ini diadopsi oleh segelintir
perrusahaan sukses.
TUJUAN PENGEMBANGAN PRODUK BARU
Ada dua tujuan utama yang harus ditetapkan dalam langkah awal pengembangan
produk atau jasa baru apapun :
 Persyaratan produk atau jasa sebagaimana yang ditentukan oleh professional
pemasaran dan desain
 Persyaratan proses yang ditentukan oleh orang-orang yang bertugas dalam
produksi atau penyampaian produk atau jasa

12

Kerja sama dan kerja tim untuk merancang produk atau jasa dan proses secara
bersama-sama merupakan kunci keunggulan kompetitif kompetitif yang nyata.
KOMPONEN-KOMPONEN ORGANISASI
Sangat bermanfaat bila mengggunakan pandangan yang lebih tinggi tingkatannya
terhadap proses-proses yang ada dalam organisasi. Sebagian besar dapat dibagi
menjadi dua elemen berbeda yaitu :
 Front office front-room
 Back office  back-room
Sangat penting mengenal perbedaan keduanya dalam hal desain dan manajemen.
FRONT-OFFICE
Pelanggan dan organisasi saling ‘bertemu’ di front-office. ‘Pertemuan’ terjadi di
mana organisasi dan pelanggan berhubungan . Hal ini mungkin dilakukan melalui
orang atau teknologi. Armada pejual, telepon dan ATM merupakan contoh-contoh
saluran pertemuan jasa. Personil jasa, memainkan peranan dalam front office yang
sama besarnya dengan personil penjualan dalam sebuah toko. Dalam organisasi jasa,
front-office seringkali lebih besar daripada back office, sementara perusahaan
manufaktur malah kebalikannya. Proses dan system pendukung harus berfokus pada
peningkatan kemampuan pelanggan dan staff untuk mencapai pertukaran yang
memuaskan.
BACK-OFFICE
Merupakan jasa penyampaian dan pendukung front office. Tidak berarti back office
kurang penting. Keduanya saling mendukung. Dalam back office, unsure kuncinya
adalah skedul atau informasi permintaan, setiap material yang dibuutuhkan untuk
menghasilkan produk yang diinginkan.
KETERKAITAN FRONT-OFFICE / BACK-OFFICE
Keterkaitan antara pelanggan dan ffront office dan pada gilirannya front office dan
back office perlu dilaksanakan secara halus dan efektif, bila memungkinkan
keterkaitan antara front office dan back office harus transparan bagi pelanggan. Jika
muncul masalah maka harus ditangani secara cepat, pelanggan dipuaskan dan
karenanya dapat dipertahankan.
Ada sejumlah pertimbangan yang berlaku bagi semua bagian system operasional,
yaitu :
- Lead time dalam proses – berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
memenuhi pesanan?
- Manajemen kapasitas – apakah sumberdayanya memadai, dantidak
berlebihan?
- Manajemen persediaan – di mana stok harus ditempatkan selama proses ?
- Manajemen kualitas – bagaimana seharusnya menangani kualitas?
- Pengukuran prestasi - bagaimana proses berlangsung dan bagaimana
menyempurnakannya?

13

MANAJEMEN KAPASITAS, PERSEDIAAN, DAN KUALITAS
Dalam istilah operasi, permintaan dan penawaran seringkali disebut load dan
kapasitas :
 Load merupakan permintaan yang ditempatkan pada system operasional, atau
permintaan yang telah dimasukkan ke dalam sistem
 Kapasitas merupakan kemampuan system operasional untuk menangani
permintaan, atau kemampuan untuk memenuhi load.
 Output adalah tingkat actual di mana load sedang diproses. Jika perusahaan
sepenuhnya dipenuhi dengan load, maka output aka sama dengan kapasitas
efektif.
MANAJEMEN KAPASITAS
Dalam mengelola kapasitas, ada tiga strategi generik yang sering ditetapkan :
 Level – yaitu operasi mempertahankan outputnya pada tingkat konstan tertentu
dan menggunakan stok dan manipulasi permintaan untuk menyeimbangkanload
dalam system. Contoh operasi dokter.
 Chase – di mana kapasitas berubah-ubah untuk memenuhi perubahan
permintaan.
 Coping – salah satu cara untuk mengelola penawaran dan permintaan adalah
mengatasinya. Jika permintaan melebihi kapasitas dan organisasi yang
menyampaikan produk atau jasa harus mengatasi situasi. Kunci strategi coping
adalah memahami apa yang diprioritaskan untuk disampaikan system tersebut
dan di mana kemungkinan terjadi kegagalaan dengan dampak paling kecil.
MANAJEMEN PERSEDIAAN
Persediaan dapat digunakan untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan,
melindungi operasi dri kekacauan pasokan, meningkatkan fleksibilitas dan
memanfaatkan diskon kuantitas (pembelian dalam jumlah besar). Kerugiannya
adalah bahwa persediaan sangat mahal, baik dalam biaya kesempatan maupun
bioaya administrasi dan penanganan.
Jenis-jenis utama persediaan dapat dikategorikan sebagai berikut :
 Persediaan Bahan Mentah (PBM) – biasanya disediakan untuk mencegah
terjadinya gangguan dalam pasokan
 Barang Dalam Proses (BDP) – tanpa BDP tidak aka nada produksi dan
sementara banyak program perbaikan yang mengajarkan produksi tanpa
persediaan atau persediaan nol. JEDI (Just Enough Desirable Inventory) untuk
menggambarkan kebutuhan persediaan yang mencakup pula keinginan bahwa
persediaan tersebut harus diminimalkan.
 Persediaan Barang Jadi (PBJ) – disediakan untuk mengatasi fluktuasi
permintaan, mencegah terjadinya gangguan pasokan, dan untuk memenuhi
permintaan pelanggan ‘off the shelf’. Untuk memenuhi permintaa ‘off the shelf’,
tingkat persediaan akan ditentukan oleh tingkat layanan pelanggan yang
ditargetkan, biasanya dikenal dengan istilah first pick availability, yaitu proporsi
pesanan pelanggan yang tersedia pada saat yang dibituhkan.
Penambahan persediaan dikelola dalam berbagai cara :
 Periode pemesanan ulang – di mana pesanan baru ditetapkan pada periode
waktu spesifik dengan kuantitas pesanan yang tergantung pada tingkat persediaan
saat ini.

14

 Tingkat pemesanan ulang – di mana persediaan baru hanya dipesan bila
tingkatnya berada di bawah tingkat yang telah ditentukan sebelumnya, dengan
kuantitas pesanan yang akan segera ditentukan.
 Material Requirements Planning (MRP) – merupakan penentuan fase waktu
kebutuhan persediaan yang didasarkan pada disagregasi produk jadi ke dalam
setiap komponennya.
Logistic dan jaringan pasokan
Logistic mencakup semua aspek penyimpanan dan pemindahan orang dan material
antar Negara, tantar tempat, dan dalam suatu tempat tertentu. Logistic merupakan
bidang penting yang perlu dipertimbangkan semua operasi. Bagaimana cara terbaik
suatu operasi membawa input yang dibutuhkan ke tempat dibutuhkannya dan setiap
baranng jadi atau penumpang ke lokasi yang diinginkan.
Virtual inventory
Merupakan filosofi yang banyak memanfaatkan teknologi informasi. Persediaan
total suatu organisasi dikelola seolah-olah ada gudang tunggal yang besar meskipun
secara fisik gudang tersebut terletak di tempat-tempat yang lokasi geografisnya
tersebar.
MANAJEMEN KUALITAS
Total Quality (TQ), kadangkala disebut TQM,TQC,TQE
Konsep ini telah menjadi prioritas sebagian besar organisasi, yaitu sebagai alat
untuk:
 Menyempurnakan layanan pelanggan
 Mengurangi biaya
Biaya Kualitas
Biaya-biaya ini dapat dikategorikan sebagai berikut :
1. Biaya kegagalan yang terdiri dari biaya-biaya yang ditimbulkan akibat :
 Sisa bahan dan pengerjaan ulang – di mana produk dan jasa harus
dikerjakan lagi untuk kedua kalinya guna membetullkan kesalahan yang
terjadi.
 Klaim garansi – di mana produk dan jasa yang disediakan gagal memenuhi
janji yang dinyatakan dan para pelanggan mengklaim kompensasi kembali
melalui system garansi yang memerlukan biaya untuk merealisasikan.
 Keluhan pelanggan – jika pelanggan mengeluh, mereka mengkonsumsi
waktu dan sumber daya staf organisasi
 Kehilangan goodwill pelanggan – di mana pelanggan menjadi kecewa
terhadap organisasi dan kemungkinan cenderung akan membeli dari pesaing di
masa mendatang.
2. Biaya penilaian
 Inspeksi – biaya-biaya yang berkaitan dengan usaha menginspeksi barangbarang untukk mengidentifikasi tingkat kualitasnya.
 Pengukuran – biaya-biaya pengukuran secara actual tingkat kualitas suatu
opersai secara keseluruhan.
 Pengujian – biaya-biaya untuk menguji produk dan jasa, termasuk pula biaya
mengkonsumsinya
3. Biaya pencegahan
 Pelatihan – biaya-biaya melatih karyawan

15

 Pekerjaan desain awal – yang dipresepsikan lebih mahal daripada yang
dilakukan saat ini, meskipun bila dilakukan dengan benar, biaya dapat
dikurangi.
4. Factor psikologis atau hassle factor – kerapkali biaya yang paling sulit diukur
adalah pengaruh buruk dari kualitas rendah dan masalah yang menyertainya
terhadap staf  staf yang bermoral rendah dan stress dapat menyebabkan
penurunan kualitas jasa.
System Kualitas
Dalam beberapa tahun terakhir , standar bagi system kualitas semakin penting
seiring dengan banyaknya pemerintah dan bisnis swasta di seluruh dunia yang
menspesialisasikannya ketimbang menggunakan standar mereka masing-masing.
International Standart Organization menetapkan ISO9000 sebagai standar
internasional yang mengatur operasi system kualitas suatu perusahaan.
Statistical Process Control (SPC)
SPC memberi tekanan lebih pada proses daripada produk, dan peranan utamanya
adalah untuk memberikan umpan balik mengenai kondisi operasi prooses dan
dnegan demikian memungkinkan usaha eliminasi setiap kesalahan dalam proses.
PENGUKURAN KINERJA
Semua organisasi bertujuan agar dapat sangat efektif, sangat efisien, dan sangat
adaptif. Apabila efektifitas didefinisikan sebagai ‘melakukan sesuatu yang benar’
dan efisiensi sebagai ’melakukan sesuatu dengan benar’ maka idealnya suatu
perusahaan harus ‘melakukan sesuatu yang benar dengan benar’.

tinggi

bertahan

Berkembang

Mati secara
perlahan

Mati dengan
cepat

EFEKTIVITAS

rendah
rendah

EFISIENSI

tinggi

Perusahaan-perusahaan yang sangat efisien tetapi tidak efektif akan mati terlebih
dahulu di pasar;mereka sama sekali tidak punya cara untuk memperlambat kematian.
Mengukur kinerja merupakan kunci untuk menjadi efektif dan efisien, jika tidak
berarti tidak melakukan pengelolaan.
Pengukuran dan Target (Sasaran)

16

Sasaran merupakan unsur penting dalam memotivasi kinerja dan ussaha perbaikan.
Sasaran harus menekankan kebutuhan akan perbaikan dan inovasi secara
berkesinambungan, dan sasaran perbaikan tahunan harus melengkapi setiap ukuran
absolute. Perlu memahami dampak sasaran efisiensi terhadap sasaran lainnya dalam
system tersebut seperti tingkat kualitas. Mis. mengurangi biaya staf di toko, mungkin
menyebabkan penurunan layanan pelanggan karena tidak cukup staf untuk melayani
jumlah pelanggan yang besar. Dalam situasi ini, beberapa pelanggan mungkin jemu
dan beralih ke perusahaan lain.
Segala sesuatu yang terjadi dalam proses dapat ditempatkan dalam salah satu di
antara dua kategori berikut :
 Value adding
 Non-value adding
Dalam merancang setiap proses baru, organisasi harus berusaha menjamin bahwa
value adding activities-nya dilakukan secara efisien dan bahwa proses tersebut
memiliki non-value adding activities minimum. Ukuraan yang bermanfaat untuk
diterapkan dalam merancang suatu proses guna memantau kinerja adalah efisiensi
throughput.
Efisiensi Throughput
Efisiensi troughput merupakan indicator kunci dari efisiensivalue adding organisasi
dan didefenisikan sebagai berikut :
Waktu isi pekerjaan (work content time)
Efisiensi throughput
= ________________________________ x 100 %
Total waktu dalam sistem

Membentuk Sistem Pengukuran Kinerja
Kaplan dan Norton mengembangkan suatu teknik untuk membentuk serangkaian
ukuran kinerja yang dikenal dengan ‘balanced score card’. Score card tersebut ,
biasanya antaar 15 – 20 ukuran level tinggi yang berbeda, dibagi menjadi empat
kategori :
 Finasial : misalnya profitabilitas, aliran kas, pangsa pasar, return on investment.
 Pelanggan : misalnya kepuasan pelanggan, kinerja penyampaian, retensi
pelanggan
 Internal : misalnya perputaran persediaan, ruang yang dipergunakan, tenaga
kerja yang dipergunakan.
 Inovasi dan pembelanjaan ; misalnya tingkat kemajuan teknologi, jumlah
proyek bersama.
Manajemen harus memilih ukuran-ukuran kunci dalam setiap kategori dengan
menetapkan tujuan dalam rangka mendukung strategi bisnis mereka kemudian
menentukan ukuran-ukuran untuk mendukung pencapaian tukuan tersebut.
Ukuran-ukuran lain yang membantu memfokuskan perhatian adalah :
 Analisis profitabilitas pelangggan- pelanggan mana yang paling menguntungkan,
dan barangkali, pelanggan mana yang menghabiskan uang perusahaan?

17

 Analisis profitabilitas produk/jasa- produk dan jasa mana yang palaing
menguntungkan (mana yang paling merugikan)?- ini bermanfaat khususnya jika ingin
mengurangi variasi produk.
Secara umum, semua sasaran harus dikomunikasikan dengan baik dan pencapaian
sasaran tersebut diumpanbalikkan kepada semua staf. Umpan balik dapat mendorong
perbaikan kinerja dengan memberikan sesuatu yang harus dicapai setiap orang.
3. TAHAP PERSIAPAN REKAYASA ULANG PROSES BISNIS
Kita menyebut metodologi BPR dengan rapid reengineering (rekayasa ulang cepat) atau
Rapid re karena hal itu didesain untuk menghasilkan secara cepat, biasanya antara 6
bulan sampai 1 tahun. Dalam metodologi ada 5 tahapan yaitu :
 Preparation (persiapan)
 Identification (identifikasi)
 Vision (visi)
 Solution (jalan keluar)
 Transformation (perubahan)
Dalam bab ini kita mempelajari tahapan preparation (persiapan). Dalam tahap
persiapan, terdiri dari empat tugas (task), yaitu :





Recognizing the need (memahami kebutuhan )
Developing executive consensus (mengembangkan kesepakatan eksekutif)
Training the reengineering team (pelatihan tim rekayasa ulang)
Planning the change (rencana perubahan)

RECOGNIZING THE NEED (MEMAHAMI KEBUTUHAN)
Perlu memahami organisasi dan apa yang hendak dicapai pada saat ini lengkap dengan
teknologi dan proses yang digunakan, serta juga menilai lingkungan kompetitif tempat
organisasi beroperasi. Kebutuhan rekayasa ulang itu selalu memahami tujuan dari pada
perubahan antara lain :
 Perubahan pasar (a market change)
 Perubahan teknologi (a technologi change)
 Atau perubahan lingkungan
Ada tiga motivasi penyebab diperlukannya suatu perubahan yaitu :
1. Kondisi tidak sehat (sakit/pain)  profit menurun, pasar menciut
2. Kondisi ketakutan (fear)  kompetisi semakin tajam, perubahan pasar
3. Suatu keinginan (ambition)  perluas pasar, merambah ke pasar baru

DEVELOPING
EXECUTIVE
KESEPAKATAN EKSEKUTIF)

CONSENSUS

(MENGEMBANGKAN

Hal ini dapat dikerjakan secara resmi pada waktu-waktu tertentu pada orang perorang
atau pertemuan antar group, dengan percakapan sepintas lalu, memorandum, mengirim
orang atau tim pada seminar-seminar perencanaan kembali, berbicara dengan teman

18

sejawat di perusahaan-perusahaan lain dan kepada pembimbing dengan membaca dari
keseluruhan aktivitas-aktivitas lain.
TRAINING THE REENGINEERING TEAM (PELATIHAN TIM REKAYASA
ULANG)
Mempelajari team untuk menjalankan misinya.
Meliputi :
- Harapan manajemen
- Membangun kerjasama
- Pengajaran materi pendekatan
- Memilih alat-alat manual / otomatis untuk digunakan di proyek
- Mengadakan terminology biasa
- Bekerja ke semua saluran yang ditargetkan
- Menerima / memikul tanggung jawab untuk proyek.
Sebagai tambahan dari tujuan atau cita-cita bisnis, pengelola atau tim manajemen harus
mengembangkan sebuah daftar dari isu/hal penting yang relevan berkaitan pada
keadaan proyek.
PLANNING THE CHANGE (RENCANA PERUBAHAN)
Garis besar dari rencana perubahan berisi :
1. Tujuan
 Latar belakang permasalahan
 Isu / masalah yang ada
 Tujuan yang diharapkan
 Daerah lingkungan
 Kesepakatan team
2. Membuat rencana
 Tugas-tugas pekerjaan
 Sumber-sumber tenaga
 Penyampaian rencana
 Tanggung jawab
 Jadwal
3. Rencana manajemen
 Membuat laporan yang berkaitan dengan pekerjaaan
 Memeriksa rencana manajemen
 Membuat laporan perkembangan
4. Perubahan rencana manajemen
 Landasan dan ketertarikan organisasi
 Penyampaian rencana
 Penetapan rencana
 Rencana campurtangan/pendekatan
4. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS
MODEL PELANGGAN

19

Pelanggan yang dimaksud disini ialah yang menggunakan atau memanfaatkan proses
tersebut. Pelaanggan tidak hanya yang membeli barang atau jasa perusahaan (pelanggan
luar), tetapi juga mereka yang memanfaatkan jasa suatu bagian tertentu dari perusahaan
(pelanggan dalam).
Pelanggan dari luar berdasarkan kebutuhan dan keinginan. Rekayasa ulang
bermula/dimulai dari pelanggan karena semua yang perusahaan inginkan adalah
keuntungan, prestise, penghargaan kesuksesan, pengakuan dari pasar. Hal inilah yang
disebut bisnis.
Pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan merupakan subyek bagian luas dari
daftar kebaikan yang mereka harus miliki.
MENENTUKAN KEBUTUHAN DAN KEINGINAN PELANGGAN
Team BPR dalam perusahaan harus waspada dan hati-hati dengan ‘apa yang pelanggan
sampaikan’ dan ‘apa yang pelanggan pikirkan’.
Masalah yang pertama : ketika pelanggan mengatakan/menyampaikan bahwa mereka
menginginkan harga murah misalnya, apakah yang mereka maksud hanya harga yang
murah tanpa dikaitkan dengan kualitas dan tampilan. Marketing professional harus
mengkonsultasikan dan sepakat dengan masalah ini.
Masalah yang kedua : harus mengetahui siapa pelanggan tersebut. Pelanggan grosir
ataukah pelanggan perseorangan / perusahaan.
MENDEFINISIKAN DAN MENETAPKAN UKURAN
Ukuran yang diinginkan oleh pelanggan dimaksudkan bersifat variatif dan standar
sesuai keinginan dan kebutuhan pelanggan. Perusahaan harus bisa flexible disesuaikan
dengan kemampuan yang ada.
5. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS
MENDEFINISIKAN ENTITAS
Yang dimaksud dengan entitas adalah kesepakatan kesatuan pola pikir dalam
perusahaan / organisasi. Memahami dengan lebih mendalam mengenai proses yang
berlaku, untuk kemudian memperbaiki secara mendasar untuk menghasilkan kinerja
yang lebih baik. Hal ini merupakan alat penting yang dapat digunakan untuk tim
reengineering perusahaan. Sering juga disebut sebagai pemetaan proses.
PEMETAAN PROSES DALAM REENGINEERING
A. MENGAPA DIPERLUKAN PEMETAAN
Usaha reengineering ialah usaha mengubah dalam arti memperbaiki perusahaan
secara drastic dan radikal untuk meningkatkan mutu, pelayanan, produktifitas, dan
keuntungan. Hal yang paling utama dalam revolusi reengineering ialah perubahan
dalam proses di dalam perusahaan atau proses bisnis. Menurut Jack I. Huffman,
reengineering adalah salah satu dari empat bentuk strategi yang dapat dilakukan di
dalam perusahaan. Empat strategi yang dimaksud ialah :
1. Perbaikan proses bukan karena prosesnya salah (to fix that which is not broken)
 strategi perbaikan untuk mengembalikan pada desain semula.
2. Secara terus menerus memperbaiki produk, system, proses, dan aktivitas
(continuous improvement strategy). Sangat cocok u/ melibatkan seluruh
karyawan di perusahaan dan banyak tim.
3. Strategi yang mengakibatkan perbaikan secara drastic tetapi tidak banyak
melakukan perubahan  strategi renovasi

20

4. Strategi yang paling dramatis, yaitu perubahan terutama dalam proses yang
berlaku secara dramatis, drastic, radikal, dan total
Mengubah proses berarti mengganti proses yang sekarang menjadi proses yang baru,
yang lebih baik. Jadi perlu gambaran yang lengkap mengenai keadaan proses
sekarang, keadaan proses yang akan dituju, dan jalan menuju proses teersebut 
diperlukan semacam road map, oleh karena itu disebut diperlukan suatu pemetaan
proses (process mapping)
B. APA YANG DISEBUT PEMETAAN PROSES
Pemetaan proses adalah suatu alat manajemen yang merupakan metodologi yang
sudah teruji, untuk mengenal proses yang berjalan sekarang, yang akan digunakan
untuk menunjukkan jalan menuju proses baru yang dituju dalam rangka
reengineering. Konsep pemetaan proses dibuat dalam bentuk diagram alur kerja
dengan penjelasan dalam teks, yang memuat setiap langkah penting dalam proses
bisnis.
Ada proses yang menghasilkan barang atau jasa yang langsung dapat dinikmati oleh
para pelanggan  proses pelanggan. Ada proses yang berlangsung dalam suatu
perusahaan yang sama sekali tidak diketahui oleh pelanggan, namun diperlukan oleh
perusahaan untuk menunjang pproses pelanggan tersebut  proses administrative.
Proses yang dilakukan oleh para manajer untuk mendukung proses bisnis pada
umumnya  proses manajemen , mis. : target bisnis, membuat perencanaan seharihari, mengalokasikan sumber dana, dll.

C. VARIABEL BERDASARKAN PROSES
Hubungan antara kinerja perorangan dan kinerja perusahaan ini dapat dikenali dalam
3 variabel yang berdasarkan pada proses, yaitu :
1. Tujuan Proses
Setiap proses pelanggan dan proses administrative memberikan kontribusi pada
satu atau beberapa tujuan perusahaan. Oleh karena itu, setiap proses harus diukur
sesuai dengan tujuan proses tersebut.
2. Desain Proses
Desain proses dibuat untuk mencapai tujuan proses tersebut di atas. Untuk
memperoleh bentuk yang cocok, perllu dibentuk tim antar fungsi yang membuat
atau mengkaji hubungan antar proses dan subproses.
3. Manajemen Proses
Proses tidak berjalan dengan sendirinya atau berhasil dengan sendirinya, masih
diperlukan pengelolaan yang disebut manajemen proses. Ada 4 komponen yang
mempengaruhi efektifitas manajemen proses yaitu :
- Manajemen tujuan proses
- Manajemen kinerja
- Manajemen sumber daya
- Manajemen antar fungsi
KONSEP PEMETAAN PROSES

21

Konsep basis dari pemetaan proses dapat digambarkan secara singkat dalam butirbutir kunci sebagai berikut :
1. Mengenali suatu proses atau system dengan menciptakan ‘peta proses’ yang
secara grafis menunjukkan hal-hal dan aktivitas yang dilakukan oleh orang
atau mesin.
2. Membedakan antara fungsi apa yang harus dilaksanakan oleh suatu system
dan bagaiamana suatu system itu disusun untuk melaksanakan fungsi
terssebut.
3. Membuat struktur dari peta proses secara hirarkis denga fungsi utama di atas,
dan proses selajutnya dari pada peta yang lebih terperinci. Setiap peta harus
konsisten.
4. Membuat jadwal berkala untuk penelitian kembali peta proses tersebut. Ini
untuk menjaga agar dan membuktikan bahwa tim yang ditunjuk melakukan
usaha terbaik dalam memperbaiki proses.
Harus dibedakan antara ‘peta proses’ dan ‘pemetaan proses’
Peta proses  sekedar gambaran grafis mengenai proses
Peta proses terdiri dari :
1. Diagram grafik secara hierarkis
2. Teks yang melengkapi
3. Penjelasan istilah umum dan definisi proses, yang semuanya memiliki
referensi silang satu sama lain
Pemetaan proses  terdiri dari aktivitas-aktivitas kunci

6. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS
MENGIDENTIFIKASI AKTIVITAS
Kegiatan dalam mengidentifikasi aktivitas sebagian besar adalah memahami kegiatan
yang memerlukan suatu perubahan. Perubahan yang berkaitan dengan pelanggan untuk
mengetahui apa yang pelanggan butuhkan atau inginkan.
Kegiatan ini didata untuk mengetahui adanya penambahan keuntungan/ value, dan
mereka harus melakukan dengan benar agar tercapai tujuannya. Dari semua kegiatan
dipilahkan mana yang member tambahan keuntungan (proses pelanggan) dan mana
yang hanya sebagai support atau administrasi internal (proses administrasi/proses
manajemen).
MENGEMBANGKAN MODEL PROSES
Dalam metodologi Rapid.
pengembangan model proses bermaksud
mewujudkan/menggambarkan apa yang mereka akan rubah. BPR mengidentifikasi
variabel dari kesatuan proses yang ada dalam penggunaan kaitan proses yang saling
berhubungan. Mereka fokus dari proses awal ke proses transisi/perubahan dan dalam
mengerjakan kegiatan berubah dari suatu tempat/lokasi ke tempat/lokasi lain.
Perubahan dalam proses merupakan kunci dari BPR. Hal ini berarti alat/tools, teknik
dan harapan bahwa itu akan membawa perubahan pelayanan bagi pelanggan luar
(external customers) dan bisa juga bagi pelanggan dalam (internal customers). Dengan
kata lain pelayanan pelanggan merupakan suatu kegiatan yang diperlukan dalam
pengembangan proses.

22

REKAYASA ULANG PROSES
Kebanyakan perusahaan melakukan rekayasa ulang (reengineering) untuk mengurangi
biaya, tetapi tidak hanya itu saja alasannya. Grant Thornton mengudakan studi dan
menjumpai lima alasan utama mengapa perusahaan melakukan reengineering, yaitu :
1. Mengurangi biaya
84 %
2. Meningkatkan mutu
79 %
3. Meningkatkan kecepatan (produksi) 62 %
4. Memecahkan ancaman kompetisi
50 %
5. Mengubah struktur organisasi
35 %
6. Lain-lain
9%
Kesempatan terbesar dalam reengineering terletak pada tiga daerah berikut :
1. Reengineering proses fungsional
65 %
2. Reengineering produk
23 %
3. Reengineering secara umum
12 %
Reengineering membawa perubahan besar dalam mengoptimalkan penggunaan orang
dan teknologi dalam memproduksi produk baru, dalam menyajikan layanan baru yang
lebih baik, dalam memperbaiki proses sekarang, dalam memperbaiki usaha bisnis, dan
dalam proses penunjang administrative.
Dr.Michael Hammer dan James Champy, mengatakan bahwa dari sekian banyak
proyek reengineering yang mereka saksikan, hanya 30 % yang berhasil. Ini
menandakan bahwa meskipun reengineering menjanjikan hasil yang sangat besar,
namun tidak mudah untuk melaksanakannya.
PERANGKAT LUNAK UNTUK PEMETAAN PROSES
Dahulu gambar grafis pemetaan proses dapat dibuat secara manual, namun belakangan
sudah banyak tersedia perangkat lunak untuk hal itu, sehingga gambaran grafis tentang
pemetaan proses dapat dibuat secara lebih lengkap, akurat, dan cepat. Secara garis
besar dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu :
1. Simple flow-chart graphic software
Beberapa dari jenis ini misalnya :
 ABC snapgraphic 2.0 (Micrografix Corp.)  pioneer u/ diagram peta aliran
 Visio 2.0 (Shapeware Corp.) digunakan o/ tim Motorola sebagai peralatan
membuat flow chart.
2. Process mapping products
Beberapa produk perangkat lunak yang termasuk dalam kategori ini,, misalnya :
 Plexus (The Jonathan Corp-system Group)  u/ menggambarkan peta proses
dan proses bisnis, juga mampu memberikan analisis kineerja dan biaya
 BPWin (Logic Works Inc.)  digunakan dalam lingkungan Windows, sangat
tepat u/ pemetaan proses dan membantu mengoptimalkan proses bisnis
perusahaan.
 Process Charter 1.0 (Scitor Corp.)  alat penting u/ menciptakan peta aliran
proses dengan 4 langkah (1) struktur peta dibuat dengan alat peta alur proses, (2)
sumber daya yang dapat digunakan dalam proses dimunculkan, (3) sumber daya
tersebut dialokasikan pada langkah-langkah proses, dan (4) dilakukan simulasi
dan hasilnya diperlihatkan dalam grafik dan statistic.
3. IDEF process mapping products

23

Merupakan perangkat lunak yang paling populeer yang dikembangkan berdasarkan
analisis struktur proses dan terbukti sangat banyak membantu berbagai jenis
industry dan perusahaan. Kegunaan al. : menyangkut pengurangan biaya, mecari
kebutuhan proses, pembakuan komunikasi, dsb. Perangkat lunak ini berisi peeta
proses yang terdiri dari diagram, teks, dan penjelasan seperlunya.
Beberapa jenis perangkat lunak yang diapsarkan antara lain:
 Cosmo-0 dan Cosmo-Pro (Coe-Truman Technologies Inc)
 ABC dan FEA (D.Appleton Coy Inc)
 KBSI (Knowledge Based System Inc)  dilengkapi smart draw ( u/ membuat
gambar peta)
 Design / IDeF (meta Software Corp)  dapat memb