Analisa dan Rumusan Strategi Bisnis Bank

Analisa dan Rumusan Strategi Bisnis PT Bank
Syariah XYZ
M. Maulana Hamzah
Graha Agung Brahmana
Balad Aryo Seto

Sekolah Bisnis Pasca Sarja
Megister Manajemen Syariah
Institut Pertanian Bogor
A. Pendahuluan
Perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan suatu
perencanaan yang matang, tidak hanya berorientasi pada masa yang akan datang tetapi juga
harus bisa mengantisipasi perubahan dalam jangka pendek dan menengah. Perencanaan
tersebut dimulai dari membuat suatu analisis tentang bisnis dari konteks perusahaan, yaitu
analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal sehingga akan dapat diketahui
bagaimana posisi perusahaan sebenarnya.
Setelah analisa internal dan eksternal diketahui barulah dimulai dengan perumusan
strategi, yang tentunya disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan. Hal ini tentu
memerlukan peran top manager untuk mengambil bagian apakah perusahaan akan melakukan
ekspansi, mempertahankan posisi sekarang, atau menjaga kemampuan survival. Hal itu tentu
sangat bergantung dari kondisi internal perusahaan dan tantangan yang lahir dari luar. Dari

keputusan top manager lahirlah arahan strategi bisnis yang tepat apakah melalui pola kerja
sama atau meningkatkan daya saing, yang kesemua strategi bisnis tersebut kemudian akan
dikomunikasikan ke bagian fungsional perusahaan, untuk kemudian diimplementasikan
dalam bentuk kebijakan perusahaan.
Bank Muamalat sebagai salah satu perbankan syariah terkemuka di Indonesia,
memilki peran yang sangat strategis dalam potret perbankan di Indonesia. Ia merupakan
pioneer dalam perkembangan ekonomi syariah di Indonesia. Namun seiring perkembangan
zaman, BMI menghadapi banyak tantangan terutama dari pesaingnya kini yang merupakan
bank syariah yang lahir dari bank BUMN. Ditambah lagi isu tentang tidak syariahnya bank
syariah, dan berbagai isu lainnya yang akan dibahas dalam analisa internal dan eksternal.
Dari latar belakang tersebut kajian dari makalah ini akan menjawab pertanyaan dibawah ini:
1. Bagaimana perusahaan merumuskan strategi?
2. Apa strategi yang tepat untuk perusahaan/organisasi ini?
3. Bagaimana anda memformulasikan strategi untuk perusahaan ini?
1

A. 1. Landasan Teori
1. Analisa SWOT
Formula strategi selalu dengan perencanaan strategis yang bersifat jangka panjang.
Hal ini tentu tak bisa lepas dari misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dan ini harus

dimulai dari menganalisa situasi yang ada didalam dan diluar perusahaan.
Analisa SWOT merupakan deskripsi dari kekuatan, dan kelemahan perusahaan dalam
rangka bagaimana menghadapi peluang dan ancaman dari luar. Analisa ini menunjukkan
bagaimana memanfaatkan keempat hal tersebut menjadi alat untuk tercapainya tujuan
perusahaan. Namun peluang, tidak memiliki nilai bagi perusahaan bila perusahaan tidak
memiliki kapasitas untuk menjalankannya. Sebabnya antara lain kapasitas pasar, contoh bank
syariah ingin membiayai investasi infrastruktur di Indonesia. Sebab lainnya adalah prinsip
perusahaan contoh lembaga bisnis Islam tak bisa langsung menerapkan praktek hedging
walaupun sudah ditetapkan MUI bila bertentangan dengan nilai-nilai yang dianut perusahaan.
Maka dari itu peluang disini dapat didefinisikan sebagai peluang yang secara nilai dan
kapasitas pasar sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan. Dalam persepsi Islam peluang
yang tidak sesuai dengan nilai dan ajaran Islam dapat dikategorikan sebagai godaan yang bisa
berubah menjadi ancaman serius bagi eksistensi perusahaan. Karena bila peluang itu diambil
imbasnya, nilai perusahaan akan luntur dan membuat kepercayaan masyarakat akan hilang.
Peluang akan melahirkan inovasi sebagai respon, namun bila tidak tetap sasaran dan
keluar dari visi dan misi perusahaan maka ia hanya akan menjadi bumerang. Analisa SWOT
pada hakikatnya hanya mengambil variabel peluang dan kekuatan sebagai dasar menerapkan
strategi, sedangkan kelemahan dan ancaman adalah variable yang harus diminimalisasi.

2. Qaidah Ushuliyah

Dalam pemahaman konvensional SWOT dipahami dengan rumus (SA/(S – W),
(Strategic Alternative adalah Opportunity dibagi Strengths dikurangi Weaknesses). Dari
refleksi ini para manager akan dihadapkan pada dua pilihan: Apakah kita akan berinvestasi
pada kekuatan agar ia semakin kuat (a distinctive competence) atau kita berinvestasi untuk
menutupi kelemahan. Maka dalam manajemen ada namanya skala prioritas. Yaitu
perhitungan numerik mana yang harus didahulukan meningkatkan kekuatan atau menutupi
kekurangan. Bila mengacu pada Qawaid ushuliyyah dimana dikatakan:
“Mencegah kemunkaran lebih utama dari menyebarkan kemashlahatan”.

2

Artinya menutupi kekurangan disini harus lebih dulu diutamakan ketimbang
meningkatkan kekuatan. Namun dalam prakteknya kelemahan selalu muncul ditiap level
perusahaan. Baik level perusahaan tersebut masih start up maupun prospector. Namun bila
dianalisa secara logis, praktek menutupi kelemahan ini secara tidak langsung akan
meningkatkan kekuatan, karena adanya pemerataan, namun meningkatkan kekuatan belum
tentu akan menutupi kelemahan.

3. Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix
SFAS Matrix telah dikembangkan sebagai jawaban dari kritik analisa SWOT. SFAS

Matrix menyimpulkan faktor-faktor strategis perusahaan dengan menkombinasikannya
dengan faktor-faktor eksternal dari tabel EFE dan factor internal dari tabel IFI. SFAS matrix
akan memadatkan semua faktor dari kedua tabel tersebut menjadi setengahnya atau lebih. Hal
ini dilakukan dengan mereview dan menganalisa bobot yang didapat dari tiap faktor. Bobot
yang sudah direvisi akan mencerminkan prioritas dari tiap faktor sebagai determinan bagi
kesuksesan perusahaan dimasa depan. Bobot tetinggi dari EFE dan EFI faktor yang akan
muncul di SFAS matrix.

4. Niche (Sweet Spot Strategis)
Niche

adalah

kebutuhan

konsumen yang ada dalam luasnya pasar
namun

belum

menemukannya

terpuaskan.

Untuk

membutuhkan

analisa

faktor eksternal dan internal dimana spot
ini lahir berdasarkan kapabilitas internal
perusahaan dan kehendak pasar yang
sanggup dipenuhi oleh perusahaan. Bila menggunakan tabel IFE dan EFE kita bisa
maengambil 1 – 3 faktor yang paling dominan untuk dipertemukan kembali dalam satu tabel
khusus. Lalu diklasifikasi kembali berdasarkan durasinya, apakah short term atau long term.
Bahasa lain dari niche adalah sweet spot. Untuk menemukannya biasanya perusahaan
menerapkan strategic window yaitu peluang pasar yang unik yang biasanya hanya available
pada suatu waktu tertentu.

3

5. Corporate Strategy
Corporate strategy adalah murni plihan strategis dari top manajemen tentang arah
kebijakan perusahaan secara keseluruhan. Ada 3 isu penting yang dibahas dalamnya yaitu:
1.

Directional Strategy (Growth, Stability atau Retrenchment)

2.

Portofolio Analisis (Industri atau pasar dimana perusahaan berkompetisi
melibatkan produk dan unit bisnis)

3.

Parenting Strategy ( Manajemen Koordinasi Kegiatan Bisnis dan transfer sumber

daya anatara lini produk dan unit bisnis)
Namun untuk membatasi pembahasan dalam paper ini kita hanya akan membahas

tentang strategy yang pertama yaitu directional strategy sebagai landasan untuk membuat
startegi bisnis dan strategi fungsional.

6. Strategi Bisnis
Strategi bisnis fokus pada peningkatan posisi daya saing dari perusahaan atau unit
bisnis suatu produk atau jasa yang masuk kedalam industri yang spesifik atau segmen pasar
tertentu. Strategi bisnis menunjukkan pengaruh unit bisnis terhadap performa keseluruhan
perusahaan. Strategi bisnis biasanya bermuara pada dua hal yaitu daya saing dan kerja sama.
Dalam Islam daya saing ada dalam kebaikan, dan kebaikan ada dalam mengejar manfaat, dan
manfaat ada dalam meningkatkan taqwa dan menggapai ridho Allah. Dalam hadist dengan
tegas dikatakan daya saing dalam bisnis ada dalam meningkatkan wealth sebanyakbanyaknya dengan tujuan memberikan manfaat sebanyak-banyaknya. Sedangkan kerja sama
ada dalam orientasi Islam yang dikenal dengan sebutan ukhuwah.
6.1. Daya Saing: Porter’s Competitive Strategies
Untuk

memahami

Competitive

strategy ala Porter, kita harus menjawab

pertanyaan dibawah ini:
1. Apakah perusahaan akan bersaing
dengan basis cost rendah atau akan
melakukan diferensiasi produk atau
jasa pada suatu basis lain, seperti
dalam hal kualitas atau jasa?
2. Apakah

kita

harus

berhadapan

langsung dengan kompetitors yang

4

sudah bermain dipasar yang besar tersebut atau kita fokus pada segemen pasar

tertentu dengan kapitalisasi pasar yang lebih kecil namun cukup menguntungkan?
Beberapa kata kunci:
1. Lower Cost Strategy adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk mendesain,
memproduksi dan membandingkan produk dipasaran dengan lebih efisien ketimbang
produk pesaing.
2. Differentiation Strategy adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan nilai
yang unik dan powerful kepada konsumen dala konteks kualitas produk, special
features, dan layanan purna jual.
6.2. Strategi Kerja Sama
Strategic Alliances: Perjanjian Kerja sama jangka panjang antara satu atau dua

perusahaan dalam salah satu aktivitas bisnis guna mencapai keuntungan ekonomi bersama.
Tujuan dari aliansi strategis ini biasanya adalah:
1.

Untuk bertukar dan belajar skill atau kemampuan.

2.

Untuk berbagi akses pada suautu pasar

3.

Untuk meminimalkan resiko financial

4.

Untuk meminimalkan resiko politik

Beberapa strategi dalam bentuk
kerja sama diantaranya:
Mutual

Service

adalah

kerjasama

Consortia

antara

perusahaan yang sejenis dalam
industri yang sama dengan
memanfaaatkan sumber daya
masing-masing untuk mendapatkan keuntungan yang sulit didapatkan bila dikembangkan
sendiri. Contoh kerja sama IBM, Sony dan Toshiba dalam memproduksi microprocessor.
Joint venture adalah bentuk kerjasama antar beberapa perusahaan yang berasal dari
beberapa tempat menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan ekonomi
yang lebih padat. Contoh perusahaan yang melakukan joint venture adalah: Lombok Tourism
Development Corporation (LTDC) yang merupakan joint venture antara PT Perusahaan

Pengelolaan Aset (PPA) dan Bali Tourism Development Corporation (BTDC) dari pihak
Indonesia dengan Emaar Properties dari pihak Arab. LTDC bertempat di Indonesia.
Perjanjian Licensi. Lisensi dalam pengertian umum dapat diartikan memberi izin.
Pemberian lisensi dapat dilakukan jika ada pihak yang memberi lisensi dan pihak yang
5

menerima lisensi, hal ini termasuk dalam sebuah perjanjian. Contoh: Warnes Bros Consumer
Product (WBCP) saat ini memiliki sekitar 3.700 lisensi dan terus berupaya menawarkan
lisensi lain terutama produk hiburanm. Salah satu lisensi yang ingin dijual adalah The Dark
Night Rises yang merupakan salah satu film Batman.
Value Chain Partnership. Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu
bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari
bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual, Contohnya: beberapa perusahaan dalam
industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan chip (IBM), sementara
perusahaan Inte focus sama processor dan hard drive oleh Seagete and Western Digital.
Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk
pembuatan komputer yang lengkap (IBM, Compaq, Toshiba dan Asus), sementara
perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway).

7. Strategi Fungsional
Strategi Fungsional adalah pendekatan strategi pada fungsi area untuk mencapai
tujuan starategi perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber
daya perusahaan. Strategi ini berkonsentrasi pada pengembangan dan pemanfaatan
kompetensi untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Jadi setiap divisi akan menerapkan
strateginya masing-masing yang saling terkait dan terhubung dan tentunya saling mendukung
untuk tercapainya tujuan perusahaan. Contohnya divisi marketing, keuangan, riset, IT dan
operasional saling bersinergi menciptakan daya performa terbaik.

A.2. Sekilas Tentang BMI
1. Selayang Pandang
BMI merupakan bank syariah pertama di Indonesia, didirikan pada tanggal 24 Rabiuts
Tsani 1412H atau 1 November 1991 yang diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI)
dan Pemerintah Indonesia, serta memulai kegiatan operasinya pada tanggal 27 Syawwal
1412H atau 1 Mei 1992. Dengan dukungan nyata dari eksponen Ikatan Cendekiawan Muslim
se-Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian BMI juga menerima
dukungan masyarakat. Dalam upaya memperkuat permodalannya, BMI mencari pemodal
yang potensial, dan ditanggapi secara positif oleh Islamic Development Bank (IDB) yang
berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi
menjadi salah satu pemegang saham BMI

6

Saat ini BMI memberikan layanan bagi lebih dari 4,3 juta nasabah melalui 457 gerai
yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia. Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui
lebih dari 4000 Kantor Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia, 1996 ATM, serta 95.000
merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah yang telah membuka
cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk meningkatkan aksesibilitas
nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment
System (MEPS) sehingga layanan BMI dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia

2. Visi dan Misi
Visi

:The Best Islamic Bank and Top 10 Bank in Indonesia with Strong Regional Presence.

Misi

: Membangun lembaga keuangan syariah yang unggul dan berkesinambungan dengan

penekanan pada semangat kewirausahaan berdasarkan prinsip kehati-hatian, keunggulan
sumber daya manusia yang Islami dan profesional serta orientasi investasi yang inovatif,
untuk memaksimalkan nilai kepada seluruh pemangku kepentingan.

7

Framework

Analisa Rivalitas

B. Pembahasan
B.1. Review Visi dan Misi
Strategik perusahaan merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana
perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategik akan memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing (Wheelen dan Hunger, 2001). Artinya
sebelum membahas rumusan Strategi ada beberapa kata kunci yang harus dianalisa dari visi
dan misi perusahaan diatas. Dari visi atau tujuan kita melihat ada 2 kata kunci. Yaitu best
8

Islamic bank dan Regional Presence. Bila disinkronkan artinya untuk mencapai status best

Islamic bank dengan pangsa pasar yang dibidik adalah regional presence.
Sedangkan misi, ada beberapa kata kunci yang saling terkait yaitu unggul
berkesinambungan – semangat wirausaha dengan asas hati-hati – SDM yang professional dan
Islami – Investasi yang Inovatif – pemangku kepentingan. Artiya keunggulan idealnya lahir
dari semangat wirausaha yang outputnya adalah inovasi produk PLS (Profit and Loss
sharing). Sedangkan Investasi yang Inovatif terkesan abu-abu, bisa kearah yang non syariah

maupun yang syariah. Ironisnya disini kata-kata Islam yang menjadi ciri khas BMI hanya
disematkan kepada SDM, dan tak tercantum dalam operasional dan inovasi produk.
Maka pembahasan rumusan strategi nanti harus tetap mengacu pada konsistensi visi
dan misi perusahaan, appaun peluang dan ancaman yang dihadapi. Karena visi dan misi
adalah kekuatan unik dari perusahaan yang harus dijaga.

B.2. Analisa Pesaing dan SWOT
B.2.1. Analisis Pesaing Liam Fahey
Dengan analisis ini, ingin dilihat mengenai posisi BMI dibandingkan bank-bank
pesaingnya. Analisis yang digunakan adalah melihat posisi Bank Muamalat dengan pesaing
berdasarkan area bisnis yang terlihat pada: UMKM, Komersial, Konsumer, dan Korporasi.
Posisi Bank Muamalat dibandingkan 3 pesaingnya dalam kelompok bisnis tersebut dapat
terlihat pada tabel berikut:

No

Nama Bank

1.

BSMI

2.

Muamalat

3.

BNI Syariah

4.

Mega Syariah

UMKM Komersil Konsumer Korporasi
8.539
17,38%
1.227
2,85%
0,88
0,01%
3.218
44,79%

5.493
11,18%
8.570
19,89%
1.400
12,45%
3.600
50,10%

18.933
38,53%
8.820
20,47%
1.126
10,02%
367
5,11%

16.168
32,91%
24.470
56,79%
8.715
77,52%
0,00%

Total
Pembiayaan
49.133
100,00%
43.087
100,00%
11.242
100,00%
7.185
100,00%

Selanjutya untuk membuat rumusan strategi kami menggunakan analisa SWOT yang
pada pertemuannya sebelumnya sudah dibahas analisa internal dan eksternal perusahaan oleh
kelompok yang lain dengan beberapa tambahan.Analisa internal dan eksternal tersebut
terangkum dalamTabel EFE dan IFE, berikut ringkasannya:
9

Tabel EFE.
No

Faktor Opporunity & Threats

Opportunity
1. Perluasan market share perbankan syariah
2. Mayoritas penduduk beragama Islam
3. Adanya aturan/kebijakan MUI tentang Riba
4. Pengalihan pengelolaan dana Haji
Threats
Pembatasan instrumen dan produk bank pada
1.
bentuk tertentu
Kurangnya sosialisasi dan edukasi kepada
2.
masyarakat
3. Kurangnya sumber daya manusia
4
MEA 2015
Total

Bobot

Rating

Skor
Tertimbang

0,05
0,20
0,10
0,15

4
4
3
3

0,2
0,8
0,3
0,45

0,05

1

0,05

0,15

2

0,3

0,15
0,15
1

2
3
-

0,3
0.45
2,85

Tabel IFE
No

Faktor Internal

Bobot

Nilai

total skor

Strength
1
Kualitas Layanan
2
Pengalaman Perusahaan
3
Share Values
4
Branding image

0.05
0.10
0.20
0.10

3
2
4
4

0.15
0.20
0.80
0.40

Weakness
1
Infrastruktur Perbankan
2
Perubahan Manajemen
3
Kondisi Financial
4
Proses Seleksi SDM
Total

0.15
0.20
0.10
0.10
1

3
3
2
2

0.45
0.60
0.20
0.20
3.00

-

Keterangan Bobot dan Rating
Bobot Keterangan
0,20 sangat kuat
0,15 di atas rata-rata
0,10 rata-rata
0,05 di bawah rata-rata

Rating Keterangan
4 major strength
3 minor strength
2 minor weakness
1 mayor weakness

Berdasarkan tabel EFE dan IFE diatas dibuatlah Analisa SWOT sebagai Berikut:
SWOT

Strength
• Pendidikan Syariah

Weakness
• Kondisi Finansial
10

• Pengalaman Perusahaan
• Share Values
• Branding
Opportunity
Edukasi Syariah yang lebih
luas pd masyarakat
• Perluasan Market Share
• Mayoritas Muslim
Perluasan Market Share dg
• Kebijakan MUI dan OJK Branding
• Pengelolaan Dana Haji
Optimalisasi Pengelolaan
dana Haji dg Share Value
Threat
Sharing Learning untuk
• Pembatasan Inovasi
Inovasi Produk Syariah
• Turunnya Pertumbuhan Kerja Sama dengan
Ekonomi
Lembaga PT terkait SDM
• Minimnya Ketersediaan Tajdiidun Niyyah Share
SDM
Values Perusahaan
• MEA

• Perubahan Manajemen
• Keterbatasan IT
• Proses Seleksi SDM
Promo Dana Murah
Mayoritas Muslim
Evaluasi Kebijakan MUI
dan OJK terkait Kualifikasi
SDM Syariah
Pemanfaatan Media Muslim
Penguatan Asas Prudential
Lebih Fokus pada Usaha
Lokal yang banyak
ketimbang Korporat
Menghindari Usaha yang
Ghoror seperti Valas dan
Pasar Uang

Aturan dalam analisa SWOT adalah:




SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk memaksimalkan peluang



ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan ancaman



keunggulan peluang

WOadalah

strategi

untuk

meminimalkan

kelemahan

denganmemanfaatkan

WT adalah strategi untuk memnimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

B.2. Analisa Niche dengan SFAS Matrix
Analisa Niche dilakukan dengan mengambil 2 variabe yang paling dominan diantara
variable SWOT yang ada. Lalu dihitung bobot dan skor dan durasi waktunya. Analisa sweet
spot strategies ini dilakukan untuk menghasilkan strategi dan fokus usaha yang lebih detail.
Analisanya dilakukan dengan menggunakan SFAS matrix:
No Varibel
1
Branding (S1)
2
Share Values (S2)
3
Perubahan Manajemen (W1)
4
terbatas Ifrastruktur (W2)
5
Mayoritas Muslim (O1)
6
Dana Haji (O2)
7
Kurangnya Sosialisasi (T1)
8
Kurangnya SDM (T2)
Total

Bobot
0.10
0.15
0.20
0.10
0.10
0.10
0.10
0.15
1.00

Nilai
4
3
3
3
4
2
2
3

Skor
0.40
0.45
0.60
0.30
0.40
0.20
0.20
0.45
3.10

L
X
X

I

S

X

X
X

Ket

X
X
X

X
X

X

Berdasarkan analisa SFAS Matrix diatas didapatkan bahwa fokus binis yang idel
untuk diterapkan oleh BMI idealnya adalah fokus pada perbaikan SDM untuk semua level
dengan memanfaatkan share value yang kuat sekalian itu untuk pengembangan pasar
11

kedepannya lebih kepada current market terutama pasar ritel, yang dikembangkan
berdasarkan potensi bisnis kaum muslim, seperti pengelolaan dana haji, industry halal, wisata
syariah, pendidikan Islam, fashion dan lain sebagainya. Apalagi bila melihat porsi UMKM
bank Muamalat yang masih sangat minim dibanding dengan pesaing lainnya di Bank Syariah.
Porsi yang sangat besar terhadap korporasi melebihi 50% cenderung melahirkan resiko yang
besar bila terjadi negative spread, seperti kasus Batavia air ditahun 2014.
Namun berdasarkan laporan keuangan BMI tahun 2014. Peran perubahan manajemen
cenderung lebih besar, apalagi factor eksternel seperti fatwa MUI, dorongan OJKdan potensi
MEA sangat kuat sehingga pada laporan keuangan tahun 2013 fokusnya lebih pada
pengembangan investasi terutama dipasar uang menjadi pillihan. Yang menarik disini adalah
fatwa MUI dan Regulasi OJK disatu sisi bisa adalah sebuah peluang, namun bila tidak sejalan
dengan visi dan misi perusahaan dapat masuk kategori ancaman. Secara umum mengacu
pada analisa SWOT dan SFAS diatas maka fokus strategi bisnis bank adalah sebagai berikut:
1. Peningkatan Kualitas Pembiayaan
2. Peningkatan produktifitas dan efisiensi biaya
3. Penerapan manajamen proses bisnis yang baik
4. Memperkuat keunggulan utama Bank Muamalat
5. Reorganisasi dan Transformasi SDM
6. Transformasi risk management

B.3. Menentukan Arah Strategy (Directional Strategy)
Untuk mengimplementasikan fokus bisnis diatas, maka arah strategi yang akan
dilakukan adalah strategi pertumbuhan (growth) artinya pengembangan pasar harus dilakukan
guna menangkap peluang yang ada. Namun tetap harus sesuai dengan Kapabilitas dan visi
misi BMI agar peluang tidak malah menjadi boomerang.
Dengan fokus pada pertumbuhan horizontal dan vertical pada produk tertentu. Yaitu
vertical lebih difokuskan pada current market sedangkan horizontal lebih difokuskan pada
expanding market. Berdasarkan analisa SWOT dan SFAST Matrix diatas, dalam rangka

menumbuhkan bisnis BMI lebih baik untuk menerapkan strategi vertikal yaitu fokus
pengembangan pada beberapa aspek besar dalam current market diantaranya:
1. Peningkatan Kualitas Bisnis, diantaranya melalui peningkatan kualitas financing dan
pemenuhan cadangan minimum, selain itu juga dapat dilakukan reprofilling DPK
untuk efisiensi biaya. Optimalisasi pendapatan berbasis layanan.

12

2. Peningkatan Produktifitas dan Efisiensi termasuk SDM, produk, nasabah, cost
efisency culture dan promosi efektif.
3. Penerapan Business Process Management yang baik.
4. Memperkuat Keunggulan Branding disertai kualitas dan kuantitas layanan.
5. Reorganisasi dan Transformasi SDM harus terjaga sesuai dengan share value.
6. Transformasi Manajemen Resiko Sesuai dengan Rencana Jangka Panjang

B.4. Strategi Bisnis: Competitive and Cooperative
Dalam sub bab ini kita akan membahas tentang pola strategi bisnis yang akan di pilah
berdasarkan produk dan pangsa pasar, mana yang akan masuk kategori fokus bisnis dengan
strategi competitive dan mana yang cooperative. Pembahasan akan dilakukan dengan analisa
porter dan teori cooperative berdasarkan bukunya wheleen. Namun diakhir akan di pandu
oleh beberapa hadits dan qaidah ushuliyah sebagai panduan umum dalam syariah.

B.4.1. Peningkatan Daya Saing
Berdasarkan teori porter, Strategi yang yang berfokus pada low cost strategi dan
differentiation, maka penerapan strategi bisnis diatas dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Cost Leadership

Differentiation

-

-

Cost Fokus

Differentiation Fokus










Cost Eficiency Culture
Antispasi Kredit Macet Melalui asas
prudential, early warning, sistem
recovery, exit straetgy.
Meningkatkan Dana Murah, dan
mengurangi eksposure dana Mahal.
Meningkatan kontribusi e channel
Evalusai SDM, Produk dan Promosi
Tajdiidun Niyyah (Reinternalisasi
Nilai syariah Perusahaan ke Semua
level karyawan)



Penguatan Branding pada segmen
tertentu
contoh
pada
sektor
pendidikan Islam dan Wisata
Syariah.

Menurut Porter idealnya sebuah perusahaan hanya mampu menerapkan maksimal 2
dari teori competitive diatas. Walaupun dalam prakteknya produk suatu perusahaan itu akan
beragam, namun dengan fokus pada 2 strategi akan menciptakan sinergi antara lini produk
dan lini unit bisnis. Karena fokus strategi lebih kepada perbaikan dan pengoptimalan fungsi
13

internal dan current market yang secara umum juga sudah dilakukan bank umum dan bank
syariah lainnya. Maka BMI idealnya dapat memanfaatkan niche market dipasar tertentu.
Contoh retail. Namun retail yang bagaimana? Retail yang ada nilai Islamnya seperti pamella
swalayan, perumahan muslim. Dengan strategy pemasaran offensive yaitu flank attack
dimana dengan jaringannya yang luas dan branding BMI sebagai bank pertama yang murni
syariah mampu menyasar 50% orang Indonesia yang belum bankable melalui pola sosialisasi
dan edukasi tentang perbankan yang sesuai syariah.
Sedangkan untuk taktik when, karena niche pasar yang dipilih BMI belum begitu
spesifik dengan kemungkinan pesaing masuk juga besar dan entry barrier yang belum kuat,
maka strategi yang tepat adalah late mover. Artinya BMI dapat menganlisa waktu yang tepat
baginya untuk menerapkan startegi tersbeut berdasarkan kecocokan budaya eksternal dan
kesiapan kualitas internal.

B.4.2. Strategy Cooperative.
Untuk meningkatkan daya saing diatas dan menerapakan strtegi secara umum perlu
kerja sama dengan beberapa pihak. Berdasarkan analisa sebelumnya bentuk kerja sama
tersebut dapat dilihat dari bagan berikut.
No

Strategy

Pihak Kerja Sama

1

Peningkatan Kualitas SDM

2

E Channel

MSC
DPS
Muamalat Institute
MSC
Trainer Islamic Banking
dari Islamic Instutute
Perusahaan IT
JV

3

Infarastruktur Wisata








4

Proyek Infrastruktur

Local Agent Tourism
Islamic Tourism
Center
Asbisindo

5

Supply SDM

Universitas

Syariah

Bentuk

Durasi
Long

Intermediate

JV

Long

VC

Short

MSC

Long

B.4.3. Tinjaun Syariah dalam Kerja Sama dan Bersaing
Dalam penerapan ekonomi syariah tujuannya adalah falah. Dan bank syariah sebagai
salah satu dari lembaga yang bergerak dibidang ini tak boleh melupakan tujuan diatas.
Termasuk dalam penerapan strategi daya saing dan kerja sama. Dalam bersaing, Islam
menjelaskan dalam surat Al-Baqoroh 148. “berlomba-lombalah dalam kebaikan”. Kebaikan

14

disini tentu saja bukan sebuah definisi sempit berupa keuntungan. Indikator suksesnya adalah
kesejahteraan yang meningkat untuk nasabah, investor dan karywan (Maqosid Syariah).
Bukan hanya pada keuntungan di laporan keuangan. Dalam hadist disebutkan, iri itu hanya
halal pada 2 hal yaitu melihat orang yang baca quran dan mengamalkannya, dan orang kaya
yang sumber hartanya halal lalu ia sedekahkan. Dalam konteks bank syariah berarti, patokan
daya saingnya adalah bank syaraih yang menerapkan asas syariahnya dalam segala aspek,
dan bank syariah yang profitnya tinggi lalu ia alokasikan untuk peningkatan CSR nya.
Sedangkan dalam prinsip kerja sama dalam Islam kita mengenalya dengan sebutan
musyarakah dan ukhuwah. Hal tersbut tercantum dalam surat shad ayat 24. Dalam surat
tersebut Allah SAW menjelaskan bahwa kebanyakan orang yang musayrakah itu akan
berbuat curang kecuali ia orang yang beriman. Artinya sebelum kerja sama dilakukan analisa
SDM yang tepat itu mutlak dilakukan, SDM disini adalah beriman atau minimal menerapkan
nilai-nili Islam seperti kejujuran, asas 7 C dan lain sebagianya. Sedangkan ukuwah ada dalam
surat al-hujuraat ayat 10 dimana persaudaraan dalam Islam melahirkan ishlah satu sama
lainnya. Sehingga akan menciptakan simbiosis mutualisme yang baik dimasa depan.

B.5. Functional Strategy
Dalam suarat Shof ayat 4 Allah SWT berfirman:
“Sesungguhnya Allah menyukai orang yang berperang dijalan-Nya dalam barisan yang
teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun kokoh”(Shof 4)

Implemenasi stratgey diatas tak akan bisa terlaksana tanpa team work yang kuat dari
divisi functioanlnya. Berikut beberapa peran yang bisa dilakukan divisi fungsional dalam
perusahaan dalam menerpakan strategy diatas:

No

Divisi Fungsional dan Peran Strategisnya

1

Divisi SDM



Mengembangkan konsep Sistem Penilaian Kinerja (Performance Management
System/ PMS) berbasis prestasi dan kompetensi, dimana kinerja karyawan akan dinilai

berdasarkan parameter pencapaian KPI serta penguasaan 7 (tujuh) bidang kompetensi
meliputi kompetensi umum dan kompetensi inti(Syariah). Dalam teknis
pelaksanaannya akan diintegrasikan ke dalam sistem Muamalat Human Power .

15



Mencanangkan program-program perbaikan pada faktor-faktor pendukung seperti
program remuneration dan benefit yang bersaing dengan pasar, pengembangan karir
yang terpadu dengan pengembangan individu melalui pembentukan talent pool,



reward dan punishment yang berimbang serta program retensi karyawan berpotensi.

Membuat standar kompetensi syariah untuk semua level karyawan (seperti hafalan
Quran dan tingkat dana social yang ia keluarkan)

2



Marketing
Bank Muamalat sejak tahun 2010 telah menyelenggarakan program Muamalat Berbagi Rezeki
(MBR). Dalam pelaksanaan program MBR periode 2014-2015, konsepnya lebih

disempurnakan dengan merubah nilai voucher. Bila sebelumnya nilai voucher
bervariasi antara Rp 5 juta sampai Rp 1 miliar, maka kini nilainya bervariasi antara Rp


50.000 sampai Rp 50 juta.
Bank Muamalat juga membentuk divisi mass banking and wealth management untuk
lebih fokus menangani peluang bisnis yang dapat diperoleh oleh nasabah individu di
segment mass affluent.

4

Networking dan Jaringan Distribusi

Menerapkan pengembangan iconic branch di kota-kota besar di Indonesia. Sampai dengan
tahun 2014, terdapat 5 iconic branch Bank Muamalat di Bandung, Medan dan Jabodetabek.
Bank Muamalat juga terus berinvestasi pada penambahan unit Mobile Branch Muamalat
(MBM) dengan total 103 unit MBM yang aktif sampai dengan akhir tahun 2014,
dibandingkan 53 unit setahun sebelumnya
5




Divisi IT
Melakukan perencanaan pengembangan kapasitas infrastruktur TI. Dan meningkatkan kerja
sama Divisi TI dengan pihak pemasok sistem Muamalat Core Banking (MCB)
Melakukan Infrastructure HealthCheck secara menyeluruh atas jaringan, sistem, basis data
dan kapasitas server dalam MCB

Pengembangan E-Channel Melalui:
•

Penambahan kerja sama biller pada fitur pembayaran tagihan melalui ATM
Muamalat;

•

Implementasi aplikasi Direct Marketing pada ATM Muamalat;

•

Penambahan kerja sama biller pada fitur pembayaran tagihan melalui Internet
Banking Muamalat;

•

Implementasi aplikasi payment gateway (Debit Online) untuk aktivitas e-commerce

16

melalui Internet Banking Muamalat;
•

Implementasi teknologi Hard Token pada Muamalat CMS;

•

Penggantian platform Java Mobile pada Mobile Banking dengan sistem yang dapat
berjalan di atas platform Android, iOS maupun BlackBerry

Pengembangan SDM IT
Optimalisasi MODP Technology Relations akan semakinmemainkan peran yang penting,
mengingat kemajuanyang pesat pada Teknologi Informasi itu sendiri maupunketergantungan
yang semakin besar terhadap penggunaan teknologi informasi dalam bisnis perbankan,
termasuk di Bank Muamalat.

C. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan diatas maka bisa ditarik kesimpulan, yang menjawab 5
rumusan masalah diatas yaitu:
1. Bagaimana Merumuskan Strategi?
Untuk merumuskan strategi perusahaan ada beberapa tahapan yaitu:
i.

Scanning environment terhadap factor eksternal perusahaan berdasarkan tingkat

ketidak pastian untuk membuat rate pengaruhnya terhadap perusahaan. Faktor
eksternal dibagi 2, yang baik menjadi peluang dan yang buruk menjadi ancaman.
ii.

Scanning environment dilanjutkan dengan analisa internal perusahaan terhadap apa
saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan.

iii.

Berdasarkan 2 analisa tersebut dibuatlah analisa SWOT untuk bagaimana
memaksimalkan kekuatan dan pekuang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

iv.

SFAS matrix untuk melihat fokus bisnis apa yang bisa dilakukan perusahaan dengan
menganalisa factor dominan di tabel SWOT.

v.

Hasil dari tabel SFAS Matrix di masukan dalam hirarki strtegi bisnis yang mencakup,
corporate setaregy untuk menetukan kita harus growth, stabil atau retrenchment.

vi.

Hasil dari keputusan direksi dikomunikasikan ke taktik bisnis dalam lingkup strategi
bisnis, apakah akan bekerja sama atau meningkatkan daya saing. Dengan siapa saja,
kapan dan dimana tempatnya.

vii.

Komunikasi kedivisi fungsional untuk dibuat job desk masing-masing yang
mendukung tujuan strategi perusahaan diatas.

2. Rumusan Strategi Yang Tepat untuk BMI

17

Fokus target bisnis yang akan digarap adalah segmen retail karena fokus perusahaan
adalah menggarap potensi bisnis konsumen kelas menengah (middle class) sesuai dengan visi
perusahaan yaitu Strong Regional Presence. Strateginya dengan membagi proporsi
segmentasi segmen yang akan digarap.
a. Bisnis Ritel, rumusan strategi bank Muamalat antara lain,
i.

Untuk pertumbuhan Dana Ritel yang berfokus pada bisnis tabungan, untuk
mendukung ekspansi volume dana melalui Muamalat Berbagi Rezeki (MBR).

ii.

Pembiayaan Ritel Konsumer: Memanfaatkan fasilitas Muamalat Consumer Center
(MCC) yang berfungsi membantu kantor-kantor cabang dalam pemrosesan aplikasi
untuk pembiayaan konsumer dan khususnya pembiayaan KPR iB Muamalat.

iii.

Pembiayaan Ritel Konsumer Penyaluran pembiayaan ke sektor Mikro. Dengan
membuka jaringan Unit Mikro dan Cluster Mikro di wilayah Sumatera dan Nusa
Tenggara Barat, serta mengoperasikan UnitMobile Branch Muamalat (MBM) yang
dilengkapi dengan layanan penyaluran pembiayaan Mikro.

b. Bisnis Korporasi, rumusan strategi bank Muamalat antara lain,
i.

Financing,

Mendorong

aktivitas

pembiayaan

sindikasi,

termasuk

dengan

mendayagunakan keberadaan kantor cabang Kuala Lumpur.
ii.

Funding, Melakukan re-pricing pada produk-produk deposito berjangka yang relative
mahal. Sembari mengoptimalkan sebaran konsentrasi pendanaan dari nasabah nonperorangan yaitu melalui pengembangan produk tabungan non-perorangan.

iii.

Pendapatan Imbal Jasa. Peningkatan dan penambahan fitur layanan CMS yang user
friendly melalui implementasi teknologi enkripsi hard token.

c. Bisnis Internasional dan Treasury, rumusan strategi bank Muamalat antara lain,
i.

Bisnis Internasional, optimalisasi kantor cabang di Kuala Lumpur. Dengan status
kantor cabang penuh (full branch). Prakteknya dapat dengan memanfaatkan empat
Service Center Outlet (SCO) di lokasi-lokasi strategis di Kuala Lumpur. Terutama
pemanfaatan dana TKI Indonesia di Malaysia.

ii.

Bisnis Treasuri, Meningkatkan volume transaksi valas, Sesuai kebutuhan nasabah.
Namun harus dengan tetap mengacu pada kekuan capital yang ada di BMI mengingat
bisnis ini memilki risk yang snagat tinggi. Dan masih syubhat dalam konteks syariah.

3. Formulasi Strategi Yang Diterapkan
18

Mengacu pada Stratgei fungsional diatas, formulasi strategi yang diterpakan adalah
dengan melakukan sinergi antara divisi fungsional di perusahaan yang meliputi, divisi Risk
Manajemen, SDM, marketing, IT, Riset dan Development.

Referensi:
Al-Quranul Karim
Agus Widarsono, 2015. Strategic Value Chain Analysis; Suatu pendekatan Manajemen
Biaya. Universitas Pendidikan Indonesia (UPI BHMN) Bandung.

M. Suyanto. 2008. Muhammad Business Strategy & Ethics: Etika dan Strategi Bisnis Nabi
Muhammad SAW. CV Andi Offset. Yogyakarta

Rodrigue Fontaine dan Khaliq Ahmad. 2013. Strategic Management from an Islamic
Perspective Text and Cases. John Wiley & Sons Singapore Pte. Ltd

Thomas L. Wheelen & J. David Hunger. 2010. Strategic Management and Busniess Policy,
Achieving Sustainability. Twelfth Edition . Pearson Education, Inc. New Jersey

Ujang Sumarwan, 2015. Pemasaran Strategik: Perspektif Prilaku Konsumen dan Marketing
Plan. Penerbit IPB Press. Bogor

Desy Ery K, Hendri Wijaya, Nurul Shiyam Aprila. 2015. Internal Strategic PT. Bank
muamalat Indonesia (BMI). Makalah dipresentasikan dalam Kulliah Manajemen

Strategik MB-IPB 6 Juni 2015
Yudi Yudiana, Rahamat Budiman, Sofyan Baehaqie. 2015. Analisis Eksternal dan Analisis
Industri PT Bank Muamalat Indonesia. Makalah dipresentasikan dalam Kulliah

Manajemen Strategik MB-IPB 31 Mei 2015
http://chitchatmanagement.blogspot.com/2013/04/contoh-perusahaan-yang-melakukan.html
diakses 8 Juni 2015
http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_89.htm diakses 9 Juni 2015
http://smallbusiness.chron.com/directional-strategy-23688.htmldiakses 9 Juni 2015.

19