A Conservative Innovator Thomas Edison a

A Conservative Innovator:  Thomas Edison as International Entrepreneur
David Hochfelder, Thomas A. Edison Papers, Rutgers University

Thomas Edison is best remembered today for systematizing and 
rationalizing technological innovation.  His laboratories during the 1870s and 
1880s were the forerunners of twentieth­century industrial research and 
development divisions in science­based, capital­intensive industries.  The most 
significant innovation to arise from his laboratories was his system of electrical 
power and lighting.  Unlike previous researchers, Edison conceived of electrical 
lighting as a comprehensive system, and he developed a vastly improved 
generator, a reliable incandescent lamp, a method of current distribution, and 
fixtures like sockets and fuses.  The ultimate benchmark of achievement for 
Edison was commercial success; he designed his electrical lighting system to 
compete with existing gas illumination and, above all, to make money for himself 
and his financial backers.
Despite his technical and commercial achievements in electric lighting, 
Edison was unable to create an enduring corporate structure.  He began working 
on the problem of incandescent lighting at the end of 1878 and within ten years 
he had retired from active management of his lighting business, leaving it in the 
hands of financiers like Henry Villard and John Pierpont Morgan. We use 
Edison’s efforts to establish electrical power and lighting businesses in the United

States and in Europe to problematize Chandler’s famous dictum that structure 

follows strategy.  Edison's strategy for his lighting business had three broad 
elements.  First, Edison regarded technical excellence as paramount to his 
financial success.  His marshalling of an international scientific network and his 
lavish displays at expositions served to validate the technological superiority of 
his system.  Second, by his own admission Edison wanted to “make money to 
keep on inventing.”  As a result, he used most of his profits to finance his 
laboratories rather than to capitalize ongoing endeavors.  Third, Edison preferred
a governance system in which he could retain personal control of operations 
through trusted associates, rather than a governance system based on 
impersonal contractual means.  
Thus, Edison was at once innovative and conservative.  He developed 
new technologies which transformed Western society at the end of the 
nineteenth century and moved them to consumer markets through creative 
branding and marketing techniques.  Yet his business methods and structures 
were similar to those of a traditional proprietary capitalist.  Edison depended 
heavily on relationships of personal trust and friendship to commercialize his 
electrical technologies.  Thus, Edison is an excellent starting point to examine the
relationship between innovation, commercialization, and firm structure in the late 

nineteenth century, and to reflect on the standards which historians have used to 
judge entrepreneurial success and failure.

In September 1878 Edison publicly announced that he had solved the 
problem of incandescent lighting, telling a reporter for the New York Sun, "When 
the brilliancy and cheapness of the lights are made known to the public­­which 
will be in a few weeks…­­illumination by carbureted hydrogen gas will be 
discarded."  Edison was overly optimistic:  it would be another four years and 
nearly half a million dollars before his system was technically sound and 
commercially viable.  Yet he began to recruit investors immediately, both in the 
US and in Europe.  Edison realized he would require much capital to perfect his 
system and Grosvenor Lowrey, Edison's patent attorney and financial advisor, 
urged him to bring in Drexel Morgan "before the thing gets larger."  While he 
recommended that Edison should retain limited roles for his existing 
representatives, he told Edison, "Two things must coincide:  you must vanquish 
all the difficulties in nature and your financial agents must have the standing to 
enable them with a strong hand to put aside all compet[it]ors in the financial 
field."  Lowrey convinced Edison and in mid­November he wrote his Paris 
representative Theodore Puskas that after promising him control of the electric 
light on the Continent, he had come to realize that he "had opened a field of 

investigation which would not only take a great deal of time but also a large sum 
of money" and that he could only succeed with the financial backing of Drexel, 
Morgan and Co.  When Puskas refused to take a reduced share of 10% of the 
net profits instead of half which Edison had previously promised him, Edison 
realized that he would have to balance his own need for development and start­

up capital against the competing interests of major financial backers like Drexel 
Morgan and his existing network of business agents. 1  
Edison was able to postpone these issues for a few years; he did not set 
up a light company for Continental Europe until the end of 1880 and it was only 
capitalized in the fall of 1881.  In the meantime, Edison had often exasperating 
dealings with his overseas agents managing his telephone business.  Edison 
faced two major problems:  adjudicating between his often fractious agents, and 
obtaining sound and timely information about their activities.  These problems 
would persist in his efforts to commercialize his light and he overcame them by 
sending trusted associates Edward Johnson and Charles Batchelor to England 
and France to sort matters out and to provide reliable intelligence. 2
Edison faced competition from several other inventors in incandescent 
lighting, but he believed that he had a sound business strategy to beat them.  
This strategy was rooted in a firm belief in the technical excellence of his system 

and in personal control over his companies' operations.  Edison's strategy 
diverged in important ways from one in which short­term financial success would 
have been paramount and thus often led to rocky relations with his domestic and 
overseas financial backers.  First and foremost he believed that the 
completeness and superiority of his system would prevail over the piecemeal 
work of his competitors.  Closely related to this, he regarded continued 
innovation to improve the system's capabilities and to reduce manufacturing 
costs as far more important than advertising or patent litigation to gain and 

protect market share.  Secondly, his experience in marketing his telephone in 
Europe taught him to distrust arms­length relations with overseas agents and to 
rely on close business associates instead.  The technical complexity of his 
electrical lighting system and manufacturing processes also increased his 
reliance on trusted colleagues with in­depth practical knowledge of dynamos and 
lamps.3 
Edison did not neglect advertising but chose ways to publicize his lighting 
system while displaying its technical superiority, particularly through lavish 
exhibits at international expositions, such as the International Electrical 
Exposition held at Paris in the fall of 1881 and the Crystal Palace show at 
London in the spring of 1882.  Edison garnered top awards at these expositions 

and his displays won over the scientific and engineering community, even some 
of his most vocal detractors.4  More importantly, Edison's displays generated a 
great deal of commercial interest.  In September 1881 Charles Batchelor, who 
was managing his display at the Paris show, wrote him that he "could take a 
couple of orders per day" for isolated lighting plants, and he urged Edison to 
exploit this opportunity as soon as possible. Both the French patent law (which 
required patented devices to be produced in France within a specified time) and 
import duties made it desirable to set up manufacturing operations there soon.  
Edison replied that he wanted to incorporate a European company capitalized at 
$20 million, with $1 million set aside for manufacturing facilities. His reply neatly 
encapsulated his overseas business strategy, including the need for a large 

working capital, the paramount importance of technical excellence, and the 
desirability of control by trusted associates:
With one million dollars in the Construction Co[mpan]y run by our men and
started by us we having absolute control the first year there would not be 
any doubt about the technical success of the enterprise and if the 
technical success is assured the commercial success would naturally 
follow and the whole thing would be a success while most inventions sent 
over there have been just the opposite….As to the Installation of these 

various works I shall have to depend on you entirely. 5
In England Edison also relied on the technical excellence of his system to 
best his competitors.  In October 1881 he cabled Edward Johnson that  "we can 
swamp all infringers without litigation   give them plenty of rope and they will kill 
themselves….our prices, economy and life [of] lamps being impossible to 
infringers"  In England, as opposed to France, Edison decided that it made more 
sense to ship dynamos and lamps from the United States for the time being, 
noting that shipping rates and import duties were low, and that lamp 
manufacturing required a skilled and experienced work force.  He was also 
willing to forego a profit for a few years and to sell his installations at cost in order
to establish a strong market presence.  As a result, his New York dynamo and 
lamp factories operated close to the financial edge and often experienced severe
cash shortages.  Thus he depended on prompt payment from his British 
company for their orders and complained several times to his British 
representative George Gouraud that he was too slow in paying for his orders:  "I 
have very heavy accounts to meet every week which of course is natural with a 

very large & consequently expensive shop, my resources of manufacture are 
taxed to their utmost…Were I a millionaire I should not be quite so sharp after 
such things but as I am not & have to stand personally a weekly expense of from 

$20,000 to $25,000 I have to take very great care to keep myself out of what 
would be a very big hole."  On the other hand, his British investors frequently 
complained that Edison's prices were too high and they urged him to lower them. 
He replied that while the first cost of his equipment might be higher, his dynamos 
and lamps were cheaper to operate and were more reliable; furthermore, he 
pointed out, he was not yet making a profit from the sale of lighting equipment to 
the British company.6
As his correspondence with his British representatives shows, Edison 
found that managing his European lighting business was often frustrating.  At the 
same time, however, his domestic lighting business was succeeding quite well.  
Thus in the spring of 1883 he implored Batchelor and Johnson to return to New 
York.  Batchelor chose to stay until the spring of 1884, after he had believed that 
he had placed the Continental business on a sound footing.  Edison urged 
Johnson even more strongly to return, writing that "I judge that our London 
Friends think they can get on better without us   If so the best thing is to let them 
do so and to give our attention to the 'western Empire' alone….I am more than 
ever convinced however that if the business is to be made a success it must be 
by our personal efforts and not by depending upon the officials of our 
Companies….We know there is plenty of money to be made in our business in 

this Country and that here we can get things done just as we say, and I therefore 
think it is best to concentrate our efforts on an American certainty rather than an 
English possibility." 7
According to his secretary Samuel Insull, Edison asked Johnson and 
Batchelor return because "the Edison Electric Light business is not run well & so 
much impressed is Edison by this fact that he has practically left his Laboratory &
now makes my Office his Headquarters & is attending to purely business 
matters…So Edison decided to 'drop science & pursue business.'" 8 It is clear that
Edison preferred the work of developing new and challenging technologies to 
running his existing companies, and that his management methods and goals 
often diverged from the wishes and interests of his financial backers.  In the 
summer of 1883 he remarked in an interview to the trade publication Electrical 
World, "I have come to the conclusion that my system of lighting having been 
perfected, should be promoted, and I could take hold and push the system better 
than anyone else.  It is so complicated that I do not like trusting it to new and 
untried hands, because science and dollars are so mixed up in it." 9  
In October 1884 Edison found himself in a struggle with the Drexel, 
Morgan interests over control of his lighting businesses; as he alluded to in 1883,
the conflict was between the existing management, who sought above all to 
safeguard the interests of the investors, and Edison and his supporters, who 

wanted to pursue a more aggressive policy of expansion and continued 
innovation.  His longtime friend George Barker wrote that "as a friend of yours 

and a stockholder I am sorry at this collision.  If you win, your capitalists are 
alienated; and if they win you are disaffected." 10  Edison won his proxy fight and  
installed a management congenial to his views, including Edward Johnson as 
overall manager.  By 1886 Edison and Johnson's policies proved successful, and
in that year the Edison Electric Light Company's profits exceeded the profits of all
the previous years combined.  With trusted associates in charge of the parent 
company and the three manufacturing companies,11 Edison felt free to build a 
new and lavishly equipped lab at West Orange, New Jersey, in 1887.  His return 
to the laboratory reduced his active involvement in his electrical companies, 
although he continued to act as a technical consultant and retained a significant 
financial interest.  In 1889 German­American Henry Villard effected a 
consolidation of all the Edison companies into Edison General Electric, and by 
1892 it, along with the Thomson­Houston company, would serve as the nucleus 
of General Electric, a large corporation in which Edison had at best a minor role 
in its management. 
Edison was uneasy with the trend toward consolidation in the electrical 
industry, no matter how much investors and bankers welcomed it.  Instead, as he

expressed to Henry Villard in April 1889, he preferred a "Brainy aggressive 
competition."  In an industry devoid of competition, he warned, "my usefulness as
an inventor is gone; my services wouldn't be worth a penny.  I can only invent 
under powerful incentive.  No competition means no invention.  It's the same with
the men I have around me.  Its not money they want but a chance for their 

ambition to work."  A year later, when Villard was exploring a merger with 
Westinghouse, Edison again wrote him that "it is very clear that my usefulness is 
gone…[Y]ou will see how impossible it is for me to spur on my mind under the 
shadow of probable future affiliations with competitors, to be entered into for 
financial reasons….I would now ask you not to oppose my gradual retirement 
from the lighting business, which will enable me to enter fresh and more 
congenial fields of work."12 
Edison's heartfelt remarks to Villard lead to a question:  how should 
Edison be evaluated as an business leader?  Or, to return to Chandler's 
argument that structure follows strategy, how should Edison's strategy be judged 
when he left no enduring corporate structure?  Edison has been typically viewed 
as a mediocre or uninspired businessman or as an old­fashioned proprietary 
capitalist.  These judgements need to be tempered.  Unlike many of his 
contemporaries who amassed wealth or built empires, Edison worked in several 

fields of innovation simultaneously.  Furthermore, while he regarded commercial 
viability as the ultimate test of his inventions, personal wealth or corporate 
profitability were not his primary motivations.  It is perhaps best to evaluate 
Edison as a business leader in terms he would have understood:  whether he 
accomplished what he had set out to do.

 Paul Israel, et al., The Papers of Thomas A. Edison, Vol. 4 (Baltimore:  Johns Hopkins University Press, 
1998):  Docs. 1439, 1451, 1497, 1498, 1520, 1558, 1566, 1570, 1596, 1612.  (Hereafter cited as TAEB Doc. 
xxxx.)
Edison did not install his first commercial lighting plant, on board the steamship Columbia, until the 
spring of 1880 and did not begin operating his first central station at Holborn Viaduct, London, until early 
1882.  Paul Israel, Edison:  A Life of Invention (New York:  John Wiley & Sons, 1998):197, 216­218.
Lowrey was instrumental in negotiations with the principal Western Union stockholders that led to the
formation of the Edison Electric Light Co., as well as in negotiating with Drexel Morgan for foreign patent 
rights for the light.
1

2

 TAEB Docs. 1825, 1837; TAE draft to Gouraud, 2 Aug. 1881 (TAED D8149ZAB; TAEM 59:971).  (TAED 
and TAEM refers to the digital and microfilm editions of the Thomas Edison Papers, respectively.  To view a 
digital document, go to http://edison.rutgers.edu/singldoc.htm and enter the document ID given.  The TAEM 
citation refers to the reel and frame of the Edison Papers microfilm.)
 Indeed, much of his correspondence with Edward Johnson and Charles Batchelor, who oversaw his British 
and French lighting businesses for several years in the early 1880s, involved detailed technical matters 
regarding the installation and repair of lighting plants.  See for example Edison to Batchelor, 31 Dec. 1881 
(TAED LB009489; TAEM 81:178); and Edison to Johnson, 31 Dec. 1881 (TAED D8133ZBS; TAEM 58:820).
3

 See for example William Preece's remarks reprinted in the Edison Electric Light Company Bulletin 2 (7 Feb.
1882):1 (TAED CB002; TAEM 96:672).
4

5

 Batchelor to Edison, 6 Sept. 1881 (TAED ; TAEM ); Edison to Batchelor, 13 Sept. 1881 TAED D8132ZAK; 
TAEM 58:466).
 Edison to Johnson, 30 Oct. 1881 (TAED LM001079B; TAEM 83:911); Edison to Drexel, Morgan & Co., 18 
Oct. 1881 (TAED LB009204; TAEM 81:71); Edison to Gouraud, 23 Oct. 1881 (TAED LB009221; TAEM 
81:82); Edison to Gouraud, 11 Nov. 1881(TAED LB009283; TAEM 81:97); Edison to Arnold White, 12 Sept. 
1882 (TAED D8239ZEF; TAEM  62:1062).
6

 Batchelor to Edison, 16 March 1883 (TAED D8337ZAP; TAEM 67:683); Edison to Johnson, 5 March 1883 
(TAED LB013012; TAEM 81:777).
7

8

 Insull to Johnson, 3 April and 4 June 1883 (TAED LM003120, LM003160; TAEM 84:103, 84:138).

 This quote is from Harold Passer,  The Electrical Manufacturers, 1875­1900 (Cambridge, Mass.:  Harvard 
University Press, 1953):98.
9

10

 Barker to Edison, 26 Oct. 1884 (TAED D8403ZID; TAEM 71:319).

 In addition to Johnson's management of the parent company, longtime associates Francis Upton, Charles 
Batchelor, and John Kruesi had charge of the Lamp Factory, Machine Works, and Tube Company 
respectively.
11

12

 Edison to Villard, 1 April 1889 and 8 Feb. 1890 (TAED HM89AAH, LB037198; TAEM 144:205, 140:510).