MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (7)

MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
BAYARAN BERDASARKAN KINERJA DAN INSENTIF FINANSIAL

DISUSUN OLEH :
NAMA

:

Dinda Kusuma Melati

(12010116120026)

Ardhini Feny Wibawanti (12010116120050)
JURUSAN

: S1-MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
TAHUN 2017

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
kesehatan jasmani dan rohani, sehingga bisa menyelesaikan makalah Manajemen Sumber Daya
Manusia ini dengan baik. Kami juga mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang turut
serta dalam pembuatan makalah ini. Tanpa kalian, mungkin makalah ini tidak akan selesai tepat
pada waktunya.
Kami berharap apa yang ditulis di makalah ini, bisa menambah pengetahuan pembaca
terutama dalam masalah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Selain itu, kami sadar dalam penyusunan makalah ini masih banyak yang harus
diperbaiki, maka dari itu saran dan kritik yang sifatnya membangun sangat kami harapkan agar
kedepannya bisa lebih baik lagi.

Penyusun

BAB I
PENDAHULUAN

A.

Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan bagian yang cukup penting dalam pencapaian tujuan
organisasi, baik itu perusahaan besar atau pun kecil. Suatu perusahaan memiliki
peralatan yang modern dengan teknologi tinggi, manusia merupakan motor penggerak,
tanpa manusia suatu perusahaan tidak akan berfungsi. Tujuan memahami dan mempelajari
manajemen sumber daya manusia sebagai suatu pengetahuan yang diperlukan untuk
memiliki kemampuan analisa dalam menghadapi masalah-masalah manajemen sumber
daya manusia khususnya di bidang organisasi.
Tenaga kerja atau sumber daya manusia merupakan faktor yang mutlak diperlukan
dalam suatu organisasi, baik pada instansi pemerintah, perusahaan-perusahaan atau usahausaha sosial untuk mendapatkan suatu balas jasa/imbalan tertentu. Tenaga Kerja dapat
diartikan sebagai buruh, karyawan, pekerja, pegawai, pada hakekatnya mempunyai
maksud yang sama. Manajemen

sumber daya manusia merupakan sarana untuk

meningkatkan kualitas

dengan

manusia,

memperbaiki

sumber

daya

manusia,

meningkatkan pula kinerja dan daya hasil organisasi, sehingga dapat mewujudkan
karyawan yang memiliki disiplin dan kinerja yang tinggi diperlukan pula peran yang
besar dari pimpinan organisasi. Dalam meningkatkan kinerja karyawan diperlukan
memperhatikan kebutuhan dari para karyawan, diantaranya adalah upah atau gaji,
insentif dan kompensasi
Kinerja

merupakan

hasil

kerja

yang

dicapai

oleh

individu

yang disesuaikan

dengan peran atau tugasnya yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai tertentu dari
perusahaan dimana individu tersebut bekerja.
B.

Rumusan Masalah
1. Bagaimana peran uang dalam motivasi?

2. Bagaimana program intensif dan pengakuan karyawan individual?

3. Apa saja rencana insentif untuk tenaga penjual?
4. Apa saja rencana insentif untuk manajer dan eksekutif
5. Apa saja rencana isentif tim dan seluruh organisasi?

BAB II
PEMBAHASAN

A.

Peran Uang dalam Motivasi
Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif finansial (imbalan finansial yang
dibayarkan kepada pekerja yang produksinya melampaui standar yang telah ditentukan
sebelumnya) pada akhir 1800-an. Taylor mengkhawatirkan apa yang ia sebut dengan
"systematic soldiering", yang memiliki arti kecenderungan karyawan untuk menghasilkan
tingkat minimum yang dapat diterima. Taylor mengetahui bahwa jika ia dapat
memanfaatkan energi ini di tempat kerja. Ia memberikan tiga kontribusi. Ia melihat adanya
kebutuhan untuk mereumuskan "hari kerja yang wajar", yaitu standar keluaran presisi
untuk setiap pekerjaan ini memelopori gerakan manajemen ilmiah, yang menekankan
perbaikan kerja melalui observasi dan analisis. Dan, ia memopulerkan penggunaan bayaran
insentif untuk memberi imbalan kepada karyawan yang menghasilkan di atas standar.

Terminologi Bayaran Insentif
Bagaimanapun juga, bayaran insentif sangatlah populer. Permasalahannya adalah
mengaitkan bayaran dengan kinerja lebih mudah dikatakan daripada dilakukan.
Motivasi dan Insentif
Beberapa teori motivasi mempunyai relevansi khusus terhadap desain rencana insentif.
 Motivator dan Frederick Herzberg. Frederick Herzberg mengatakan bahwa cara
terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan mengorganisasi pekerjaan sedemikian
rupa sehingga pekerjaan tersebut memberikan tantangan dan pengakuan yang dibutuhkan
oleh semua orang untuk membantu memuaskan kebutuhan "tingkat yang lebih tinggi"

terkait hal - hal seperti pencapaian dan pengakuan. Sedangkan melakukan hal - hal untuk
memuaskan kebutuhan "tingkat rendah" pekerja terkait hal - hal seperti bayaran dan
kondisi kerja yang lebih baik hanya menjaga agar seseorang tidak merasa tidak puas.
Dalam psikologi organisasi, motivasi intrinsik adalah motivasi yang diperoleh dari
kesenangan yang didapatkan seseorang dari melakukan pekerjaan atau tugas tersebut.
Motivasi ini datang dari "dalam" orang tersebut, dan bukan dari luar, seperti rencana
insentif finansial. Motivasi intrinsik berarti bahwa melakukan pekerjaan itu sendiri
memberikan motivasi.
 Demotivator dan Edward Deci. Karya psikolog Edward Deci menyoroti kelemahan
potensial lainya dari terlalu diandalkannya imbalan ekstrinsik: hal ini bisa menjadi

bumerang. Deci menemukan bahwa imbalan ekstrinsik terkadang dapat mengurangi
motivasi intrinsik seseorang.
 Teori Ekspektansi dan Victor Vroom. Secara umum, orang tidak akan mengejar
imbalan yang menurut mereka tidak menarik, atau sesuatu yang memiliki kemungkinan
keberhasilan sangat rendah. Teori motivasi ekspektansi dari psikolog Victor Vroom
menggaungkan observasi akal sehat ini. Ia mengatakan bahwa motivasi seseorang untuk
mengeluarkan sejumlah usaha tergantung pada tiga hal: ekspektansi seseorang (dalam
hal probabilitas) bahwa usahanya akan menghasilkan kinerja; instrumentalitas, atau
adanya hubungan yang dirasakan (jika ada) antara kinerja yang berhasil dan memperoleh
imbalan secara aktual; dan valensi, yang mewakili nilai yang dilekatkan seseorang pada
imbalan tersebut. Teori Vroom mempunyai tiga implikasi terhadap cara manajer
mendesain rencana insentif :
o Pertama, jika karyawan tidak berharap usahanya akan menghasilkan kinerja, tidak
akan ada motivasi yang terjadi.
o Kedua, teori Vroom menyatakan bahwa karyawan harus melihat instrumentalitas
dari usaha mereka.
o Ketiga, imbalan itu sendiri harus bernilai bagi karyawan. Idealnya, manajer harus
mempertimbangkan preferensi karyawan secara individual.
 Modifikasi / Penguatan Perilaku dan B. F. Skinner. Penggunaan insentif juga
berasumsi bahwa manajer memahami bagaimana konsekuensi memengaruhi perilaku.

Temuan dari psikolog B. F. Skinner berguna disini. Manajer menerapkan prinsip - prinsip

Skinner dengan menggunakan modifikasi perilaku. Modifikasi perilaku berarti
mengubah perilaku melalui imbalan atau hukuman yang bergantung pada kinerja.
B. Program Insentif dan Pengakuan Karyawan Individual
Beberapa rencana insentif khususnya cocok untuk digunakan dengan karyawan secara
individual.
Pekerjaan Per Potong
Pekerjaan per potong adalah rencana insentif tertua dan masih merupakan paling luas
digunakan. Pendapatan dikaitkan secara langsung dengan apa yang dihasilkan pekerja;
orang tersebut dibayar dengan tarif per potong untuk setiap unit yang ia hasilkan.
Pekerjaan per potong sederhana adalah sebuah rencana insentif yang mana seseorang
dibayar dengan jumlah setiap barang yang ia buat atau jual, dengan proporsionalitas tepat
antara hasil dan imbalan.
Rencana jam standar adalah rencana yang mirip dengan rencana pekerjaan per potong,
dengan satu perbedaan. Rencana ini memungkinkan pekerja dibayar dengan tarif dasar per
jam, tetapi dibayar presentase ekstra untuk tingkat produksinya yang melampaui standar per
jam atau per hari tersebut. Serupa dengan pembayaran pekerjaan per potong, tetapi
didasarkan pada premi persen.
Kelebihan dan Kekurangan. Rencana insentif pekerjaan per potong mempunyai beberapa

kelebihan. Cara ini penghitungannya sederhana dan mudah dipahami oleh karyawan.
Rencana pekerjaan per potong tampak adil secara prinsip, dan nilai insentifnya kuat karena
dihubungkan secara langsung dengan kinerja. Kekurangan utamanya adalah reputasinya
yang tidak baik, berdasarkan pada kebiasaan sejumlah pemberi kerja yang secara sewenang
- wenang meningkatkan standar produksi ketika mereka merasa bahwa pekerja mereka
mendapatkan upah yang "berlebihan". Kekurangan lainnya yang lebih tidak kentara adalah
karena tarif per potong dinyatakan atas dasar per potong, dalam pikiran pekerja standar

produksi (dalam jumlah potong per jam) menjadi terkait dengan jumlah uang yang
didapatkan.
Bayaran Berdasarkan Jasa sebagai Insentif
Bayaran berdasarkan jasa atau kenaikan bayaran berdasarkan jasa adalah kenaikan
gaji yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan indivdual berdasarkan pada kinerja
individual. Ini berbeda dengan bonus karena biasanya menjadi bagian dari gaji dasar
karyawan, sementara bonus umumnya merupakan pembayaran satu kali. Meskipun istilah
bayaran berdasarkan jasa dapat diterapkan pada kenaikan insentif yang diberikan kepada
semua karyawan, istilah ini lebih sering digunakan untuk karyawan profesional, kantor, dan
administrasi.
Opsi Bayaran Berdasarkan Jasa. Terdapat dua adaptasi dari rencana bayaran berdasarkan
jasa yang populer. Yang pertama memberikan kenaikan bayaran berdasarkan jasa dalam

pembayaran sekaligus setahun sekali dan tidak membuat kenaikan tersebut sebagai bagian
dari gaji karyawan (membuatnya, pada praktiknya, menjadi bonus jangka pendek untuk
pekerja tingkat rendah). Kenaikan bayaran berdasarkan jasa tradisional bersifat kumulatif,
tetapi kenaikan bayaran berdasarkan jasa yang dibayarkan sekaligus ini tidak, Ini
menghasilkan dua potensi keuntungan. Pertama, kenaikan bayaran berdasarkan jasa tidak
dimasukkan ke dalam gaji karyawan sehingga pemberi kerja tidak harus membayarnya
setiap tahun. Kenaikan bayaran berdasarkan jasa yang dibarkan sekaligus juga dapat
menjadi motivator yang lebih dramatis dibandingkan kenaikan bayaran berdasarkan jasa
tradisional.
Pentingnya Keragaman
Ternyata dalam sejumlah kasus, wanita mungkin juga tidak mendapatkan akses terhadap
rencana bonus yang sama dengan yang didapatkan pria. Pekerja perawatan, yang terutama
adalah perempuan, tidak dapat berpartisipasi dalam rencana bonus sehingga mendapatkan
lebih sedikit dari yang didapatkan pria. Pemberi kerja yang berhasil mengetahui bahwa
"keragaman adalah penting" dan bahwa dalam mendesain semua komponen bayaran total

mereka, penting untuk mempertimbangkan pengaruh dari rencana tersebut pada kearyawan
perempuan.
Insentif untuk Karyawan Profesional
Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan

yang telah dipelajari untuk memecahkan permasalah pemberi kerja, seperti pengacara dan
teknisi. Membuat keputusan bayaran insentif untuk karyawan profesional adalah sesuatu
yang menantang. Untuk satu hal, bagaimanapun juga perusahaan biasanya membayara
profesional tinggi. Untuk hal lainnya, mereka telah terdorong oleh keinginan untuk
menghasilkan kerja berkaliber tinggi.
Penghargaan Non-finansial dan Berbasis Pengakuan
Pemberi kerja acap kali melengkapi insentif finansial dengan berbagai penghargaan nonfinansial dan berbasis pengakuan. Istilah program pengakuan biasanya merujuk pada
program formal, seperti program karyawan bulan ini. Program pengakuan sosial mereujuk
pada pertukaran informal manajer-karyawan seperti pujian, dukungan, atau ungkapan
penghargaan untuk pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik. Umpan balik kinerja berarti
memberikan informasi kuantitatif atau kualitatif pada kinerja tugas untuk mengubah atau
mempertahankan kinerja; memperlihatkan kepada pekerja grafik tren kinerja mereka adalah
salah satu contohnya.
Desain Pekerjaan
Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai "insentif", desain pekerjaan dapat memberikan
dampak signifikan pada motivasi dan retensi karyawan.
C. Insentif untuk Tenaga Penjual
Rencana kompensasi penjualan biasanya sangat mengandalkan komisi penjualan, dan harus
bertujuan mencapai sasaran strategis dan penjualan perusahaan.
Rencana Penjualan

Beberapa perusahaan membayarkan gaji tetap kepada tenaga penjual (mungkin dengan
insentif berkala dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan, dan sebagainya). Mengapa
ini dilakukan? Gaji tetap dibutuhkan ketika tugas utamanya melibatkan mencari klien baru
atau melayani akun. Alasan lainnya adalah perputaran.
Rencana Komisi
Rencana komisi langsung membayar tenaga penjual berdasarkan hasil, dan hanya
berdasarkan hasil. Rencana komisi cenderung menarik tenaga penjual berkinerja tinggi yang
melihat bahwa usaha jelas menghasilkan imbalan. Biaya penjualan proporsional dengan
penjualan alih - laih bersifat tetap, sehingga biaya penjualan tetap perusahaan menjadi lebih
rendah. Rencana seperti ini mudah dipahami dan dihitung. Alternatif rencana komisi
meliputi komisi langsung, bonus kuota (untuk mencapai kuota tertentu), program
manajemen sesuai objektif (bayaran didasarkan pada metrik spesifik), dan program
pemeringkatan (program ini memberikan imbalan kepada mereka yang berprestasi tinggi,
tetapi memberikan bonus kecil atau tidak sama sekali kepada tenaga penjual yang berkinerja
terendah).
Rencana Kombinasi
Rencana kombinasi mempunyai pro dan kontra. Rencana ini memberikan dasar penghasilan
kepada tenaga penjual, memungkinkan perusahaan menentukan peruntukan dari komponen
gaji tersebut (seperti melayani akun yang ada), dan masih memberikan insentif untuk kinerja
yang unggul. Akan tetapi, komponen gaji tidak dikaitkan dengan kinerja, jadi pemberi kerja
melepaskan sebagian dari nilai insentif.
Memaksimalkan Hasil Penjualan
Dalam menetapkan kuota penjualan dan tingkat komisi, sasarannya adalah untuk
memotivasi aktivitas penjualan tetapi menghindari komisi yang berlebihan. Sayangnya,
kecenderungan untuk menetapkan tingkat komisi secara informal acap kali mengurangi
efektivitas dari rencana.

D. Insentif untuk Manajer dan Eksekutif
Manajer memainkan peran krusial dalam profitabilitas divisi dan seluruh perusahaan
sehingga sebagian besar perusahaan benar - benar memikirkan bagaimana memberikan
imbalan kepada mereka. Sebagian besar manajer mendapatkan insentif jangka pendek dan
jangka panjang diluar gaji.
Strategi dan Paket Imbalan Jangka Panjang dan Imbalan Total Eksklusif
Hampir tidak ada praktik sumber daya manusia yang mempunyai pengaruh mendasar pad
akeberhasilan strategis seperti insentif jangka panjang eksekutif. Baik dalam hal
mengonsolidasikan kegiatan operasi, maupun mengejar pertumbuhan, perusahaan tidak
dapat menerapkan strategi sepenuhnya hanya dalam 1 atau 2 tahun. Oleh karena itu, sinyal
jangka panjang yang dikirimkan kepada manajer mengenai yang diberikan sebagai imbalan
dapat memengaruhi apakah strategi perusahaan tersebut akan berhasil.
Sarbanes-Oxley. Sarbanes-Oxley Act 2002 memengaruhi bagaimana pemberi kerja
merumuskan program insentif eksekutif mereka. Kongres mengesahkan undang - undang
tersebut untuk memasukkan tanggung jawab tingkat tinggi ke dalam keputusan eksekutif
dan anggota dewan. Undang - undang ini membuat mereka bertanggung jawab secara
pribadi atas pelanggaran tanggung jawab terhadap pemegang saham mereka.
Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan
Meskipun ada sisi baik dan buruknya, pemberi kerja telah mulai beralih dari insentif jangka
panjang dan semakin menekankan kinerja serta insentif jangka pendek. Sebagian besar
perusahaan mempunyai rencana bonus tahunan untuk memotivasi kinerja jangka pendek
manajer yang dihubungan dengan profitabilitas perusahaan.
 Kelayakan. Pemberi kerja terlebih dahulu menentukan kelayakan. Kebanyakan orang
secara tradisional mendasarkan kelayakan untuk mendapatkan bonus tahyunan pada
tingkat pekerjaan / jabatan, gaji dasar, dan atau status pejabat. Beberapa orang lainnya
hanya mendasarkan kelayakan pada tingkat pekerjaan atau jabatan pekerjaan atau gaji.

 Ukuran Dana. Kedua, seseorang harus menentukan seberapa besar dana bonus tahunan
tersebut.
 Penghargaan Individual. Yang terakhir, seseorang harus memiliki cara untuk
memutuskan penghargaan individual yang aktual. Biasanya, pemberi kerja menetapkan
bonus target (serta bonus maksimum, mungkin dua kali lipat dari bonus target) untuk
setiap posisi yang berhak. Bonus aktualnya kemudian mencerminkan kinerja manajer.
Insentif Jangka Panjang Strategis
Pemberi kerja menggunakan insentif jangka panjang untuk memasukkan prspektif jangka
panjang ke dalam keputusan eksekutif mereka. Jika manaje rhanya menggunakan kriteria
jangka pendek, ia bisa saja mendongkrak profitabilitas dengan cara mengurangi
pemeliharaan pabrik.
Opsi saham adalah hak untuk membeli saham dari perusahaan dengan jumlah tertentu pada
harga tertentu selama periode tertentu. Eksekutif tersebut berharap mendapatkan laba dengan
menggunakan opsinya untuk membeli saham tersebut di masa depan, tetapi pada harga hari
ini. Hal tersebut dengan asumsi bahwa harga saham tersebut akan naik. Sayangnya, salah
satu faktor yang memengaruhi hal tersebut adalah pertimbangan - pertimbangan yang berada
diluar kendali manajer.
Permasalahan Opsi Saham. Permasalah kronis terkait opsi saham adalah opsi saham ini
sering kali memberi imbalan kepada setiap manajer, bahkan yang berkinerja lemah, tetapi
juga terdapat masalah - masalah lainnya diluar hal tersebut.
Rencana Saham Lainnya. Diluar itu, trennya adalah mengaitkan imbalan secara lebih
eksplisit pada sasaran kinerja. Alih - alih opsi saham, lebih banyak perusahaan yang
menghadiahkan berbagai jenis saham berbasis kinerja. Dengan saham terbatas terkait kinerja,
eksekutif menerima sahamnya hanya jika ia memenuhi target kinerja yang telah ditetapkan.
Dengan rencana saham terbatas, perusahaan biasanya menghadiahkan hak atas saham tanpa
biaya bagi eksekutif tetapi karyawan tersebut dibatasi dengan mendapatkan saham tersebut
selama 5 tahun. Tinjauan pemberi kerja adalah untuk mempertahankan pengabdian karyawan
selama

waktu

tersebut. Hak

apresiasi

saham

(stock

appreciation

rights

--

SARS) memungkinkan penerimanya untuk melaksanakan opsi saham (dengan membeli
saham tersebut) atau untuk mengambil apresiasi dalam harga saham dalam bentuk uang,
saham, atau kombinasi dari keduanya.
Etika dan Insentif. Semua orang yang menyusun rencana insentif jangka panjang juga harus
memerhatikan kebenaran mutlak manajemen "orang - orang memberikan seluruh upaya
mereka ketika mereka mengetahui bahwa mereka akan diberi imbalan." Permasalahannya
adalah bahwa insentif simplistik yang hanya berfokus pada satu faktor dapat secara tidak
disengaja mendorong manajer untuk mengabaikan faktor - faktor penting lainnya.
Insentif Eksekutif Lainnya
Perusahaan juga menawarkan serangkaian insentif eksekutif lainnya. Beberapa darinya
memberikan insentif kepada eksekutif agar tetap berada di perusahaan. Hal ini penting
terutama ketika eksekutif tersebut meninggalkan perusahaan karena perusahaan lain sedang
mengintai perusahaan tersebut dengan maksud untuk membelinya. Parasut emas merupakan
pembayaran luar biasa yang diberikan perusahaan kepada eksekutif terkait adanya pergantian
kepemilikan atau kendali perusahaan.
E. Rencana Insentif Tim dan Seluruh Organisasi
Bagaimana Mendesain Insentif Tim
Berbagai perusahaan semakin mengandalkan tim untuk mengelola pekerjaan mereka. Jadi,
mereka membutuhkan rencana insentif yang mendorong kerja tim dan memfokuskan anggota
tim pada kinerja. Rencana insentif tim (atau kelompok) adalah rencana yang mana suatu
standar produksi ditetapkan untuk kelompok kerja tertentu, dan anggotanya diberi insentif
jika kelompok tersebut melampaui standar produksi.
Standar yang Dirancang dengan Baik. Meskipun kebanyakan pemberi kerja hanya
menggunakan pengalaman untuk memperkirakan sasaran atau standar tim, ada pemberi kerja
lainnya yang merancang standar produksi mereka dengan teliti. Jika demikian, pemberi kerja
baisanya akan menghitung insentif tim dengan menggunakan dasar rencana tarif per potong

atau jam kerja standar. Semua anggota tim biasanya menerima bagian yang sama dari
bayaran insentif tim tersebut.
Pro dan Kontra dari Insentif Tim. Insentif tim acap kali masuk akal. Insentif tim dapat
menguatkan perencanaan dan pemecahan masalah tim, dan dapat membantu memastikan
adanya kerja sama. Insentif tim juga memfasilitasi pelatihan, karena setiap anggota
mempuyai kepentingan untuk membuat anggota baru dilatih dengan cepat. Kekurangan
utamanya adalah pada pengaruh pengurangan motivasi dari pekerja yang berbagi bayaran
berbasis tim bersama pekerja yang tidak bekerja sepenuh hati untuknya (penumpang gratis).
SDM Berbasis Bukti : Ketidakadilan yang Melemahkan Insentif Tim
Banyak pemberi kerja membawa gagasan insentif tim ke tingkat logis yang lebih tinggi dari
menerapkan rencana insentif yang mana semua atau sebagian besar karyawan berpartisipasi.
Rencana insentif seluruh perusahaan adalah rencana dimana semua atau sebagian esar
karyawan dapat berpartisipasi, dan yang biasanya mengaitkan imbalan dengan sejumlah
ukuran kinerja perusahaan secara menyeluruh. Yang juga disebut dengan rencana bayaran
variabel, rencana ini meliputi pembagian laba, rencana Scnalon / pembagian keuntungan, dan
rencana kepemilikan saham karyawan.
Rencana Pembagian Laba
Rencana pembagian laba adalah rencana yang mana semua atau sebagian besar karyawan
menerima bagian dari laba tahunan perusahaan tersebut. Riset yang telah dilakukan tidak
terperinci. Sebuah studi menyimpulkan bahwa terdapat bukti yang cukup mengenai rencana
pembagian laba dapat mendongkrak profitabilitas dan moral, tetapi pengaruhnya terhadap
laba tidak signifikan setelah diperhitungkan fakto biaya dari pembayaran rencana tersebut.
Rencana Scanlon
Rencana Scanlon adalah rencana insentif yang dikembangkan pada tahun 1937 oleh Joseph
Scanlon dan dirancang untuk meningkatkan kooperasi, keterlibatan, dan pembagian manfaat.
Rencana Scanlon sangat bersifat progresif. Rencana ini mempunyai lima fitur dasar. Yang

pertama adalah filosofi kooperasi Scanlon. Filosofi ini berasumsi bahwa manajer dan pekerja
harus membuang sikap "kami" dan "mereka" yang baisanya menghambat karyawan untuk
mengembangkan rasa memiliki perusahaan. Fitur kedua adalah yang disebut oleh para
praktisi sebagai identitas. Ini berarti bahwa untuk memfokuskan keterlibatan karyawan,
perusahaan harus memberitahukan misi atau tujuannya, dan karyawan harus memahami
bagaimana bisnisnya beroperasi dalam hal pelanggan, harga, dan biaya. Kompetensi
merupakan fitur dasar yang ketiga. Program tersebut, kata tiga orang ahli, "secara eksplisit
mengakui bahwa rencana Scanlon menuntut kompetensi tingkat tinggi dari karyawan di
semua tingaktan" Ini membutuhkan seleksi dan pelatihan yang teliti. Fitur keempat dari
rencana ini adalah sistem keterlibatan. Karyawan memberikan saran - saran perbaikan kepada
komisi tingkat departemen yang sesuai, yang akan menyampaikan apakah saran tersebut akan
diterapkan. Elemen kelima dari rencana tersebut adalah rumus pembagian manfaat. Jika
sebuah saran diterapkan dan berhasil, semua karyawan biasanya mendapatkan bagian 75%
dari penghematan tersebut.
Rencana Pembagian Keuntungan Lainnya
Rencana Scanlon adalah salah satu dari versi awal dari rencana pembagian keuntungan masa
kini. Pembagian keuntungan adalah rencana insentif yang melibatkan banyak atau seluruh
karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran produktivitas perusahaan,
dengan keuntungan pengematan biaya yang dihasilkannya dibagi diantara karyawan dan
perusahaan.
Rencana Bayaran Berisiko
Dalam rencana bayaran penghasilan berisiko, karyawan sepakat untuk memberikan sebagian
dari bayaran normal mereka untuk dirisikokan jika mereka tidak memenuhi sasaran mereka,
dengan imbalan untuk kemungkinan mendapatkan bonus yang jauh lebih besar jika mereka
melampaui sasaran mereka.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plans -- ESOP) adalah
rencana seluruh perusahaan yang mana pemberi kerja mengontribusikan sebagian dari
sahamnya sendiri kepada sebuah perwalian yang dibentuk untuk membeli saham perusahaan
kepada karyawan. Perusahaan tersebut biasanya memberikan kontribusi tahunan secara
proporis terhadap total kompensasi karyawan, dengan batasan 15% dari kompensasi.
Perwalian tersebut menyimpan sahamnya dalam akun individual karyawan. Mereka
kemudian membagikan saham tersebut kepada karyawan pada saat pensiun, dengan
berasumsi bahwa orang tersebut telah bekerja cukup lama untuk menghasilkan kepemilikan
saham.
Opsi Saham Berbasis Luas. Beberapa perusahaan menawarkan "rencana opsi saham berbasis
luas" yang mana semua atau sebagian besar karyawan dapat berpartisipasi. Pemikiran
dasarnya adalah bahwa pembagian kepemilikan atas perusahaan dengan karyawan
menimbulkan motivasi dan kepraktisan.

BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Sumber daya manusia merupakan bagian yang cukup penting dalam pencapaian tujuan
organisasi, baik itu perusahaan besar atau pun kecil. Suatu perusahaan memiliki peralatan
yang modern dengan teknologi tinggi, manusia merupakan motor penggerak, tanpa manusia
suatu perusahaan tidak akan berfungsi. Balas jasa adalah imbalan yang diberikan pada
karyawan atas jasa dan prestasi yang telah diberikan untuk perusahaan. Upah adalah
penerimaan sebagai suatu imbalan dari pemberi kerja kepada penerima kerja untuk suatu
pekerjaan atau jasa yang telah dan atau akan dilakukan. Insentif adalah penghasilan
tambahan yang akan diberikan kepada para karyawan yang dapat memberikan prestasi sesuai
dengan yang telah ditetapkan. Kompensasi adalah imbalan jasa kepada karyawan karena
karyawan tersebut telah memberi bantuan atau sumbangan untuk mencapai tujuan
perusahaan.