Penerapan Metode Program Evaluation and Review Technique (PERT) untuk Proyek Pembangunan Jalan Tol (Studi Kasus : Proyek Jalan Tol Medan- Kualanamu-Tebing Tinggi)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Proyek
2.1.1 Pengertian Proyek
Menurut Soeharto (1999) Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai suatu kegiatan
sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber
daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang
kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas.
Tampubolon (2004) Proyek dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian
kegiatan yang hanya terjadi sekali, di mana pelaksanaanya sejak awal sampai
akhir dibatasi oleh kurun waktu tertentu.
Zulian Yamit (2003) Proyek didefinisikan sebagai suatu sistem yang
kompleks yang melibatkan koordinasi dari sejumlah bagian yang terpisah dari
organisasi dan di dalamnya terdapat skedul dan syarat-syarat dimana kita harus
bekerja.
Riyanarto (2012) Proyek adalah aktivitas yang memiliki ciri-ciri antara
lain: mempunyai objektif yang spesifik yang harus diselesaikan, terdefinisi jelas
awal dan akhirnya, mempunyai batas dana, menggunakan sumber-sumber daya
(manusia, uang, peralatan, dsb), serta multifungsional (anggota proyek bisa

berasal dari departemen yang berbeda).
Dari beberapa pengertian proyek yang diambil dari beberapa sumber
diatas maka dapat disimpulkan bahwa proyek adalah serangkaian kegiatan yang
berjangka waktu tertentu dengan memanfaatkan sumber daya yang ada untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan yang sudah ditetapkan.

Universitas Sumatera Utara

7

2.1.2 Ciri-ciri Proyek
Menurut Soeharto (1999) bahwa ciri pokok sebuah proyek adalah sebagai berikut:
 Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir atau
hasil kerja akhir.
 Dalam proses mewujudkan lingkup di atas, ditentukan jumlah biaya, jadwal
serta kriteria mutu.
 Bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik
awal dan akhir ditentukan dengan jelas.
 Nonrutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah
sepanjang proyek berlangsung.

2.1.3 Jenis-jenis Proyek
Menurut Soeharto (1999), proyek dapat dikelompokkan menjadi :
1. Proyek Engineering-Konstruksi
Terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan
konstruksi.
2. Proyek Engineering-Manufaktur
Dimaksudkan untuk membuat produk baru, meliputi pengembangan produk,
manufaktur, perakitan, uji coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan.
3. Proyek Penelitian dan Pengembangan
Bertujuan untuk melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka
menghasilkan produk tertentu.
4. Proyek Pelayanan Manajemen
Proyek pelayanan manajemen tidak memberikan hasil dalam bentuk fisik,
tetapi laporan akhir, misalnya merancang sistem informasi manajemen.
5. Proyek Kapital
Proyek kapital merupakan proyek yang berkaitan dengan penggunaan dana
kapital untuk investasi.
6. Proyek Radio-Telekomunikasi
Bertujuan

untuk

membangun

jaringan

telekomunikasi

yang

dapat

menjangkau area yang luas dengan biaya minimal.

Universitas Sumatera Utara

8

7. Proyek Konservasi Bio-Diversity

Proyek konservasi bio-diversity merupakan proyek yang berkaitan dengan
usaha pelestarian lingkungan.

2.1.4 Karakteristik Proyek
Menurut Clifford F. Gray dan Erik W. Larson (2007) bahwa karakteristik utama
sebuah proyek adalah sebagai berikut:
1. Punya sasaran.
2. Ada rentang waktu tertentu, ada awal dan akhirnya.
3. Biasanya melibatkan beberapa departemen dan professional.
4. Umumnya melakukan sesuatu yang sebelumnya tidak pernah dilakukan.
5. Waktu, biaya, dan persyaratan kinerja yang spesifik.
Menurut PMBOK Guide (2004) sebuah proyek memiliki beberapa
karkteristik penting yang terkandung di dalamnya yaitu : sementara (temporary),
unik, dan progressive elaboration, selalu berkembang, dan berlanjut hingga
proyek berakhir. Karakteristik tersebut yang membedakan proyek dengan
aktivitas rutin operasional.
Menurut Iman Soeharto (1999), perbedaan mendasar antara kegiatan
proyek dan kegiatan operasional yaitu kegiatan proyek bertujuan untuk
mewujudkan atau membangun sistem yang belum ada sementara kegiatan
didasarkan pada konsep yang mendayagunakan sistem yang ada secara terus

menerusdan berulang-ulang. Perbedaan antara kegiatan proyek dan kegiatan
operasional dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Perbandingan kegiatan proyek dan kegiatan operasional.
KEGIATAN PROYEK

KEGIATAN OPERASIONAL

Bercorak dinamis

Berulang-ulang, rutin

Siklus proyek relative pendek

Berlangsung dalam jangka panjang

Intensitas kegiatan dalam periode proyek Intensitas kegiatan relatif sama
berubah-ubah ( naik-turun)
Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan Batasan anggaran dan jadwal tidak
anggaran dan jadwal yang telah ditentukan

setajam dalam proyek

Universitas Sumatera Utara

9

KEGIATAN PROYEK
Terdiri

dari

kegiatan

berbagai

yang

KEGIATAN OPERASIONAL

macam-macam Macam kegiatan tidak terlalu banyak

memerlukan

berbagai

disiplin ilmu
Keperluan

sumberdaya

berubah,

baik Macam dan keperluan sumberdaya

macam maupun volumenya

relatif konstan

Sumber : Manajemen Proyek : Dari Konseptual Sampai Operasional Jilid 1

(Iman Soeharto, 1999)

2.1.5 Siklus Proyek
Siklus hidup proyek umumnya melewati empat tahap berurutan, yakni :
1. Tahap Penentuan (Defining) : Menentukan spesifikasi proyek, menetapkan
sasaran proyek, membentuk tim, dan menetapkan berbagai tanggung jawab
utama.
2. Tahap Perencanaan (Planning) : Tingkat usaha bertambah, mengembangkan
rencana untuk menentukan proyek apa yang akan bertahan, kapan proyek akan
dijadwalkan, siapa yang akan memetik manfaat, tingkat kualitas apa yang harus
dijaga, dan anggaran apa yang diperlukan.
3. Tahap Eksekusi (Executing) : Di tahap inilah bagian utama dari proyek kerja
terjadi,

baik

fisik

maupun

mental.

Produk

fisik

dihasilkan

(jembatan,laporan,program perangkat lunak). Waktu, biaya, dan ukuran-ukuran
spesifikasi digunakan untuk pengendalian. Apakah proyek sesuai jadwal,
anggaran, dan memenuhi spesifikasi? Perkiraan (forecast) apa yang diperlukan
di masing-masing ukuran tersebut? Perubahan/revisi apa yang diperlukan?
4. Tahap Pengiriman (Delivering) : Mencakup dua aktivitas, yakni mengirim
produk proyek kepada pelanggan dan menyebarkan sumber daya proyek.
Pengiriman proyek dapat mencakup pelatihan pelanggan dan transfer dokumen.
Penyebaran biasanya melibatkan penyerahan perlengkapan/material proyek
kepada proyek lain dan menetapkan berbagai penugasan baru kepada para
anggota tim.

Universitas Sumatera Utara

10

2.2 Manajemen Proyek
2.2.1 Pengertian Manajemen Proyek
Menurut PMBOK ((Project Management Body of Knowledge) Guide, 2004)
(dikutip oleh Budi Santosa) bahwa manajemen proyek adalah aplikasi
pengetahuan (knowledges), keterampilan (skills), alat (tools) dan teknik
(techniques) dalam aktifitas-aktifitas proyek untuk memenuhi kebutuhankebutuhan proyek.
Riyanarto (2012) Manajemen proyek adalah suatu proses merencanakan,
mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengontrol sumber daya perusahaan
dengan sasaran jangka pendek untuk mencapai goal dan objective yang spesifik.
H. Kerzner (1982) (dikutip oleh Soeharto) Manajemen proyek adalah
merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya
perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan..

2.2.2 Keberhasilan Manajemen Proyek
Menurut Budi Santoso (2009) Manajemen proyek dianggap sukses jika bisa
mencapai tujuan yang diinginkan dengan memenuhi syarat berikut :
 Dalam waktu yang dialokasikan

 Dalam biaya yang dianggarkan
 Pada performansi atau spesifikasi yang ditentukan
 Diterima kostumer
 Dengan perubahan lingkup pekerjaan minimum yang disetujui
 Tanpa menggangu aliran pekerjaan utama organisasi
 Tanpa merubah budaya (positif) perusahaan.
Dalam mencapai sasaran sebuah proyek, ada batasan yang harus
dipenuhi yaitu: Biaya (Anggaran), Jadwal (Waktu), dan Mutu (Kinerja) yang telah
ditetapkan. Ketiga batasan tersebut merupakan parameter penting bagi
penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran proyek. Dimana
tiga batasan ini sering disebut dengan tiga kendala (triple constraint). Untuk
hubungan triple constraint dapat dilihat pada gambar 2.1.

Universitas Sumatera Utara

11

Biaya
Anggaran

Jadwal
Waktu

Mutu
Kinerja

Gambar 2.1 Hubungan Triple Constrain (Iman Soeharto, 1999)
 Biaya/Anggaran, yaitu proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak
melebihi anggaran.
 Jadwal/Waktu, yaitu proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu
yang telah ditentukan.
 Mutu/Kinerja, yaitu harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang
dipersyaratkan.
Ketiga batasan di atas saling memiliki ketergantungan. Dalam arti, jika
ingin meningkatkan kinerja dari produk yang telah disepakati dalam kontrak,
maka harus diikuti dengan meningkatkan mutu yang akhirnya akan berpengaruh
pada naiknya biaya atau anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya,
biasanya harus berkompromi dengan mutu dan jadwal juga.
Handoko (1999) menyatakan tujuan manajemen proyek adalah sebagai
berikut:
a. Tepat waktu (on time) yaitu waktu atau jadwal yang merupakan salah satu
sasaran utama proyek, keterlambatan akan mengakibatkan kerugian, seperti
penambahan biaya, kehilangan kesempatan produk memasuki pasar.
b. Tepat anggaran (on budget) yaitu biaya yang harus dikeluarkan sesuai dengan
anggaran yang telah ditetapkan.
c. Tepat spesifikasi (on specification) dimana proyek harus sesuai dengan
spesifikasi yang telah ditetapkan.

Universitas Sumatera Utara

12

2.3 Network Planning
2.3.1

Pengertian Network Planning

Menurut Badri (1997) Network planning (jaringan kerja) pada prinsipnya adalah
hubungan ketergantungan antara bagian-bagian pekerjaan yang digambarkan atau
divisualisasikan dalam diagram network. Dengan demikian dapat diketahui
bagian-bagian pekerjaan mana yang harus didahulukan, bila perlu dilembur atau
tambahan tenaga kerja sehingga biaya juga bertambah, pekerjaan mana yang
menunggu selesainya pekerjaan lain, pekerjaan mana yang perlu tergesa-gesa
sehingga alat dan tenaga kerja dapat digeser ketempat lain(dilakukan percepatan),
hal ini dilakukan demi efisiensi.

2.3.2

Metode Network Planning

Berbagai macam analisis jaringan kerja, yang sangat luas pemakaiannya adalah
teknik evaluasi dan review proyek (PERT) dan metode jalur kritis (CPM).
2.3.2.1 Critical Path Method (CPM)
Critical Path Method (CPM) merupakan analisis jaringan kerja yang berusaha
mengoptimalkan biaya total proyek melalui pengurangan atau percepatan waktu
penyelesaian total proyek yang bersangkutan. Menurut Siswanto (2007) Critical
Path Method (CPM) adalah sebuah model ilmu manajemen untuk perencanaan
dan pengendalian biaya sebuah proyek. Model ini dikembangkan oleh perusahaan
DuPont pada tahun 1957 untuk pembangunan sebuah pabrik kimia. Metode jalur
kritis (critical path method-CPM) adalah sebuah manajemen proyek yang
menggunakan hanya satu estimasi per aktivitas.
Jika

dalam

suatu

proyek,

waktu

yang

dibutuhkan

dalam

menyelesaikannya dapat diperkirakan terlebih dahulu dan biaya-biaya proyek
dapat dilakukan sejak semula, maka dengan menggunakan metode CPM
pelaksanaan proyek akan lebih terarah dan sistematis. Metode ini lebih dikenal
dengan istilah lintasan kritis. Penentuan jalur kritis dengan CPM dapat diketahui
total jumlah waktu terlama dan menunjukkan kurun waktu penyelesaian proyek
yang tercepat. Jadi jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan yang kritis, dimulai
dari kegiatan pertama sampai kegiatan terakhir proyek. Jalur kritis penting bagi
pelaksanaan proyek, karena pada jalur ini terdapat kegiatan-kegiatan yang bila

Universitas Sumatera Utara

13

pelaksanaannya terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara
keseluruhan. Sehingga perlu perhatian penuh pada jalur tersebut, karena cepat
lambatnya suatu proyek selesai terletak pada jalur kritis. Tujuan lintasan ini untuk
mengetahui dengan cepat kegiatan-kegiatan yang tingkat kepekaan tinggi terhadap
keterlambatan pelaksanaan, sehingga setiap saat dapat ditentukan tingkat prioritas
kebijaksanaan penyelenggara proyek apabila kegiatan tersebut terlambat.

2.3.2.2 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Program Evaluation and Review Techique (PERT) adalah sebuah model
Management Science untuk perencanaan dan pengendalian sebuah proyek. PERT
dikembangkan sejak tahun 1958 oleh Booz-Allen dan Hamilton pada tahun 1958
dalam proyek pengembangan Polaris Weapons System, yaitu proyek khusus dari
US Navy . Teknik ini mampu mereduksi waktu selama 16 bulan lebih cepat dari
taksiran semula dan sejak itu mulai digunakan secara luas.
PERT merupakan metode untuk menentukan jadwal dan anggaran dari
sumber-sumber, sehingga suatu pekerjaan yang sudah ditentukan terlebih dahulu
dapat diselesaikan tepat pada waktunya. PERT merupakan suatu fasilitas
komunikasi dalam hal bahwa PERT dapat melaporkan kepada manajer
perkembangan yang terjadi, baik yang bersifat menguntungkan maupun yang
tidak. Dan PERT dapat menjaga agar para manajer mengetahui dan mendapat
keterangan ini secara teratur.
Menurut Heizer dan Render (2006) dalam PERT digunakan tiga
perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, antara lain :
a. Waktu optimis (optimistic time)[a]
Waktu optimis yaitu waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua
hal berlangsung sesuai rencana. Atau juga dapat disebut waktu minimum dari
suatu kegiatan, dimana segala sesuatu akan berjalan baik, sangat kecil
kemungkinan kegiatan selesai sebelum waktu ini.
b. Waktu pesimis (pessimistic time)[b]
Waktu pesimis yaitu waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi
kondisi yang ada sangat tidak diharapkan atau juga dapat disebut sebagai

Universitas Sumatera Utara

14

waktu maksimal yang diperlukan suatu kegiatan, situasi ini terjadi bila masih
buruk terjadi.
c. Waktu realistis (most likely time)[m]
Waktu realistis yaitu perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
kegiatan yang paling realistis atau juga dapat disebut sebagai waktu normal
untuk menyelesaikan kegiatan.
Tujuan dari PERT adalah pencapaian suatu taraf tertentu dimana waktu
merupakan dasar penting dari PERT dalam penyelesaian kegiata-kegiatan bagi
suatu proyek. Dalam metode PERT dan CPM masalah utama yaitu teknik untuk
menentukan jadwal kegiatan beserta anggaran biayanya dengan maksud
pekerjaan-pekerjaan yang telah dijadwalkan itu dapat diselesaikan secara tepat
waktu serta tepat biaya.

a. Probabilitas Waktu Penyelesaian Proyek
Pada pembahasan sebelumnya dipakai asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui
dan tidak berubah secara signifikan. Asumsi ini kadang-kadang tepat untuk
beberapa situasi, akan tetapi ada beberapa situasi yang tidak sesuai.
Konsekuensinya, situasi seperti itu memerlukan pendekatan probabilitas.
Menurut Siswanto (2007) untuk menentukan waktu penyelesaian suatu
kegiatan agar lebih realistik digunakan tiga macam taksiran waktu, yaitu :
1. Taksiran paling mungkin (most likely estimate)[m]
Dimaksudkan sebagai taksiran waktu penyelesaian suatu kegiatan yang paling
realistik. Secara statistik [m] adalah taksiran terhadap modus atau titik
tertinggi dari distribusi waktu penyelesaian kegiatan.
2. Taksiran optimistik (optimistic estimate)[a]
Dimaksudkan sebagai taksiran yang akan terjadi dengan kemungkinan 1/100
jika segala sesuatu berjalan dengan baik. Secara statistik [a] adalah taksiran
batas bawah distribusi probabilitas.
3. Taksiran pesimistik (pessimistic estimate)[b]
Dimaksudkan sebagai taksiran yang akan terjadi dengan kemungkinan 1/100
jika segala sesuatu berjalan dengan tidak semestinya. Secara statistik [b]
adalah taksiran batas atas distribusi probabilitas.

Universitas Sumatera Utara

15

Kedudukan tiga macam taksiran waktu penyelesaian tersebut dapat
dilihat pada gambar 2.2.

Gambar 2.2 Tiga macam taksiran waktu pada distribusi Beta

Dari distribusi probabilitas ini, dapat diketahui nilai expected value dan
variance dari distribusi tersebut untuk suatu tujuan tertentu. Dalam PERT
expected value perlu diketahui karena expected value itu adalah nilai taksiran
waktu penyelesaian kegiatan. Expected value dan variance dari model PERT tidak
dapat dipenuhi oleh distribusi beta jika tidak ada hubungan tertentu yang sifatnya
membatasi a, b, dan m. Selanjutnya karakteristik hubungan tersebut membuat titik
tengah yang terletak pada (a+b)/2 sehingga expected value adalah rata-rata
aritmatika terimbang dari nilai tengah dan modus. Oleh karena itu, expected value
akan terletak pada 1/3 bagian antara modus dengan nilai tengah. Penjelasan
tentang expected value, nilai tengah, a, m, dan b dalam distribusi Beta dapat
dilihat pada gambar 2.3.

Gambar 2.3 Expected value, nilai tengah, a, m, dan b dalam distribusi Beta

Universitas Sumatera Utara

16

Kedudukan

pada distribusi Beta sesungguhnya sangat tergantung

pada nilai taksiran tiga macam waktu model PERT. Nilai taksiran tersebut
akan menentukan bentuk dari distribusi Beta, sehingga akan ada tiga macam
kemungkinan bentuk distribusi Beta, seperti yang terlihat pada gambar 2.4.

Gambar 2.4 Tiga macam kemungkinan hubungan antara a, b, m, dan

Expected value

akan terletak di sebelah kanan m jika kurva menceng

ke kanan; sebaliknya

akan terletak di sebelah kiri m jika kurva menceng ke

kiri; dan

akan terletak tepat pada m jika kurva simetrik. Secara teoritik,

bentuk probability destiny function pada distribusi Beta dipengaruhi oleh [n]
atau jumlah sampel dan [r] atau jumlah sampel yang sukses (proses binomial)
-

Jika r/n = ½ maka kurva simetris

-

Jika r/n < ½ maka kurva menceng ke kanan

-

Jika r/n > ½ maka kurva menceng ke kiri
Expected value atau taksiran waktu penyelesain kegiatan, dengan notasi
dapat ditentukan sebagai berikut:

Selagi [a] dan [b] merupakan batas atas dan batas bawah distribusi
probabilitas, maka standar deviasi (σ) dari [a] hingga [b] adalah 6, sehingga
variance atau

dari model ini adalah :

Universitas Sumatera Utara

17

[

]

Untuk mengetahui kemungkinan mencapai target jadwal, dapat
dilakukan dengan menghubungkan antara waktu target (t) dengan jumlah waktu
kegiatan kritis ( ) yang dinyatakan dengan rumus :

Angka

merupakan angka probabilitas yang persentasenya dapat dicari

dengan menggunakan tabel distribusi normal kumulatif .

b. PERT Cost Analysis
Walaupun PERT merupakan alat pengawasan dan pengendalian yang cukup
handal, namun ada satu faktor terpenting yang terabaikan, yaitu biaya PERT cost
analysis merupakan modifikasi PERT dengan melibatkan unsur biaya untuk
perencanaan, pengawasan, dan pengendalian biaya proyek.
Menurut Richard Chase & W.R King (1995) anggaran biaya proyek
dibuat dengan prosedur sebagai berikut :
1. Identifikasi setiap biaya yang berkaitan dengan setiap aktivitas, kemudian
jumlahkan untuk dijadikan sebuah anggaran.
2. Jika proyek itu besar, maka beberapa aktivitas dapat dijadikan sebuah paket
kerja yang lebih besar. Paket kerja dimaksudkan sebagai kumpulan beberapa
aktivitas yang hamper sejenis atau yang saling memiliki hubungan erat satu
sama lain.
3.

Konversikan anggaran biaya dari setiap aktivitas dalam satuan biaya per
periode waktu. Asumsi yang berlaku adalah bahwa biaya tersebut tersebar rata
pada setiap satuan waktu yang lebih kecil.

4. Gunakan ES dan LS untuk memperoleh gambaran berapa banyak dana yang
akan dihabiskan dalam setiap satuan waktu untuk penyelesaian proyek pada
suatu saat tertentu.

Universitas Sumatera Utara

18

2.3.3

Bahasa dan Simbol Diagram Network

Menurut Badri (1997) di dalam menyusun diagram network diperlukan simbolsimbol untuk menggambarkan pekerjaan-pekerjaan. Bentuk symbol yang sering
digunakan dalam penggunaan diagram network adalah :
No

Simbol

Keterangan
Arrow, bentuknya merupakan anak panah
yang artinya aktivitas kegiatan adalah suatu
pekerjaan atau tugas dimana

1.

penyelesaiannya membutuhkan “duration”
(jangka waktu tertentu) dan “resources”
(tenaga, equipment, material dan biaya)
tertentu.
Node/event, bentuknya merupakan lingkaran
bulat yang artinya saat, peristiwa atau

2.

kejadian : adalah permulaan atau akhir dari
satu atau lebih kegiatan-kegiatan
Double arrow, anak panah sejajar,

3.

merupakan kegiatan di Lintasan Kritis
(Critical Path).
Dummy, bentuknya merupakan anak panah
terputus-putus yang artinya kegiatan semu
atau aktivitas semu : adalah bukan

4.

kegiatan/aktivitas tetapi dianggap
kegiatan/aktivitas, hanya saja tidak
membutuhkan duration dan resource
tertentu.
Gambar 2.5 Bahasa atau Simbol Diagram Network

Universitas Sumatera Utara

19

Menurut Badri (1997) sebelum menggambarkan diagram network ada
beberapa hal yang perlu diingat, yaitu :
- Panjang, pendek maupun kemiringan anak panah sama sekali tidak mempunyai
arti, dalam pengertian letak pekerjaan, banyak duration maupun resource yang
dibutuhkan.
- Aktivitas-aktivitas apa yang mendahului dan aktivitas-aktivitas apa yang
mengikuti.
- Aktivitas-aktivitas apa yang dapat bersama-sama
- Aktivitas-aktivitas itu dibatasi saat mulai dan saat selesai.
- Waktu, biaya dan resources yang dibutuhkan dari aktivitas-aktivitas itu.
- Kepala anak panah menjadi pedoman arah dari setiap kegiatan.
- Besar kecilnya lingkaran juga tidak mempunyai arti, dalam pengertian penting
tidaknya suatu peristiwa.

2.3.4

Hubungan antar Simbol dan Kegiatan
Menurut Hayun (2005) hubungan antar simbol dan kegiatan dapat

dinyatakan seperti berikut ini :
1. Jika kegiatan A harus diselesaikan dahulu sebelum kegiatan B dapat dimulai
dan kegiatan C dimulai setelah kegiatan B selesai, maka hubungan antara
kegiatan tersebut dapat dilihat pada gambar 2.6

A

B

C

Gambar 2.6 Kegiatan A pendahulu kegiatan B & kegiatan B
pendahulu kegiatan C

2. Jika kegiatan A dan B harus selesai sebelum kegiatan C dapat dimulai, maka
dapat dilihat pada gambar 2.7

A
C
B

Universitas Sumatera Utara

20

Gambar 2.7 Kegiatan A dan B merupakan pendahulu kegiatan C
3. Jika kegiatan A danj B harus dimulai sebelum kegiatan C dan D maka dapat
dilihat pada gambar 2.8

A

C

B

D

Gambar 2.8 Kegiatan A dan B merupakan pendahulu kegiatan C dan D

4. Jika kegiatan A dan B harus selesai sebelum kegiatan C dapat dimulai, tetapi D
sudah dapat dimulai bila kegiatan B sudah selesai, maka dapat dilihat pada
gambar 2.9
A

C

Dummy

B

D

Gambar 2.9 Kegiatan B merupakan pendahulu kegiatan C dan D
Fungsi dummy (

) di atas adalah memindahkan seketika itu juga (sesuai

dengan arah panah) keterangan tentang selesainya kegiatan B.

5. Jika kegiatan A, B, dan C mulai dan selesai pada lingkaran kejadian yang
sama, maka kita tidak boleh menggambarkannya seperti pada gambar 2.10
A
B
2

1

C

Gambar 2.10 Gambar yang salah bila kegiatan A, B, dan C

Universitas Sumatera Utara

21

mulai dan selesai pada kejadian yang sama.
Untuk membedakan ketiga kegiatan itu, maka masing-masing harus
digambarkan dummy seperti pada gambar 2.11

2

2

A

A
B

1

4

atau

C

B

1

C

4

3

3

Gambar 2.11 Perbedaan kegiatan dengan menggunakan dummy

2.3.5

Langkah-langkah dalam menggunakan Network Planning

Menurut Taha (1997) adalah tiga langkah dalam membuat network, yaitu :
1. Merencanakan suatu proyek
- Analisis suatu proyek dengan menetapkan aktivitas individu mana yang harus
dilakukan untuk menyelesaikan proyek.
- Tunjukkan hubungan perencanaan dan aktivitas ini dalam suatu network
(dimana panah dan lingkaran mewakili hubungan diantara aktivitas proyek).
2. Menjadwal proyek
- Hitunglah berapa lama masing-masing aktivitas harus diselesaikan.
- Lakukan perhitungan untuk menunjukkan jalur kritis.
- Gunakan informasi tentang jalur kritis ini untuk menentukan jadwal yang lebih
ekonomis dan efisien.
3. Monitor Proyek
- Gunakan perencanaan dan penjadwalan untuk mengontrol dan memonitor
kemajuan.
- Reviasi penjadwalan selama pelaksanaan proyek, jadi penjadwalan akan
menunjukkan (menggambarkan) rencana dan status kemajuan yang sekarang.

2.3.6

Pendekatan AOA dan AON dalam Network Planning

Universitas Sumatera Utara

22

Menurut Heizer dan Render (2006), ada dua pendekatan untuk menggambarkan
jaringan proyek, yaitu kegiatan-pada-titik (activity-on-node – AON) dan
kegiatan-pada-panah (activity-on-arrow – AOA). Pada pendekatan AON, titik
menunjukkan kegiatan, sedangkan pada AOA, panah menunjukkan kegiatan.
Pontas M. Pardede (2005) mengemukakan perbedaan AOA dan AON
yang digunakan dalam network planning adalah sebagai berikut :
a. AOA (activity on arrow)
Pada jaringan panah atau jaringan AOA, setiap kegiatan ditunjukkan dengan
sebuah titik atau lingkaran. Titik-titik atau lingkaran tersebut dihubungkan
dengan tanda panah yang berarti bahwa dua peristiwa yang berurutan
dihubungkian dengan satu panah. Panah ini menunjukkan kegiatan yang
mengantarai kedua peristiwa yang bersangkutan.
2

D

4

A

F
6

B

1

C

E

G

3

5

Gambar 2.12 Jaringan panah atau jaringan AOA.

b. AON (activity on node)
Pada jaringan titik atau jaringan AON, setiap kegiatan ditunjukkan dengan satu
titik atau satu lingkaran sedangkan tanda panah menunjukkan hubunganhubungan prasyarat penerus untuk setiap kegiatan. Dengan kata lain, dua
kegiatan dihubungkan oleh panah yang menunjukkan urutan pelaksanaan
kegiatan-kegiatan tersebut.

B

D

F

C

E

G

A

Universitas Sumatera Utara

23

Gambar 2.13 Jaringan titik atau jaringan AON

2.4

Lintasan Kritis

2.4.1

Definisi Lintasan Kritis

Menurut Badri (1997) lintasan kritis adalah lintasan yang paling menentukan
penyelesaian proyek secara keseluruhan. Lintasan kritis digambarkan dengan dua
garis anak panah yang sejajar. Lintasan kritis digunakan untuk mengetahui:
a. Penundaan pekerjaan pada “Lintasan Kritis”, menyebabkan seluruh proyek
tertunda penyelesaiannya.
b. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada di
lintasan kritis dapat dipercepat.
c. Pengawasan/Control hanya “diketatkan” di lintasan kritis saja, maka pekerjaanpekerjaan di jalur kritis :
- Perlu pengawasan ketat agar tidak tertunda.
- Kemungkinan di trade off dengan crash program : dipersingkat waktunya
dengan biaya tambahan biaya (lembur).
d. Time Slack ( kelonggaran waktu) terdapat pada pekerjaan- pekerjaan yang tidak
dilalui

lintasan

kritis.

Ini

memungkinkan

bagi

manajer

untuk

merealokasi/memindahkan tenaga kerja, alat-alat, dan biaya-biaya ke
pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis demi efisiensi.

2.4.2

Mencari Lintasan Kritis

Heizer dan Render (2006) menjelaskan bahwa dalam melakukan analisis jalur
kritis, digunakan dua proses two-pass, terdiri atas forward pass (perhitungan
maju) dan backward pass (perhitungan mundur). ES dan EF ditentukan selama
forward pass, LS dan LF ditentukan selama backward pass.
Menurut Richard Chase & W.R King (1995) Jalur kritis dapat dicari
dengan terlebih dahulu menghitung earliest start (ES), latest start (LS), earliest
finish (EF), dan latest finish (LF).
- ES (earliest start) adalah waktu memulai suatu pekerjaan yang tercepat tanpa
harus mengganggu penyelesaian pekerjaan yang mendahuluinya.
- EF (earliest finish) adalah waktu menyelesaikan suatu pekerjaan tercepat.

Universitas Sumatera Utara

24

- LS (latest start) adalah waktu yang paling lambat untuk memulai suatu
pekerjaan tanpa harus menunda waktu penyelesaian proyek secara
keseluruhan.
- LF (latest finish) adalah waktu yang paling lambat untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan tanpa harus menunda waktu penyelesaian proyek secara
keseluruhan.
Untuk menghitung ES dan EF seluruh pekerjaan, dimulai dari awal
sampai akhir proyek (forward pass). Formula untuk mencari EF adalah sebagai
berikut :

Untuk menghitung LS dan LF dimulai dari akhir proyek menuju awal
proyek (backward pass). Formula untuk mencari LS adalah sebagai berikut :

Untuk selanjutnya adalah mengidentifikasi setiap aktivitas yang
termasuk ke dalam jalur kritis. Operasinya dengan menghitung slack time (waktu
menganggur), formula yang digunakan adalah :

Slack adalah waktu yang dimiliki oleh sebuah kegiatan untuk bisa
diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan. Kegiatan slack =
0 disebut sebagai kegiatan kritis (critical activities) dan berada pada jalur kritis.
Menurut Sudarmo (1998) Jalur kritis mempunyai sifat atau ciri-ciri
sebagai berikut:
-

Jalur kritis merupakan jalur yang memakan waktu terpanjang dalam proses
produksi.

-

Jalur kritis adalah jalur yang tidak memiliki tenggang waktu kegiatan antara
waktu selesainya suatu tahap kegiatan dengan waktu mulainya suatu tahap
kegiatan yang lain dalam proses produksi.
Tidak adanya tenggang waktu tersebut merupakan sifat kritis dari jalur

kritis, dan oleh karena itulah jalur itu disebut jalur kritis. Dengan tidak adanya
tenggang waktu tersebut maka setelah pekerjaan selesai, harus segera dilanjutkan
oleh kegiatan berikutnya, jadi tidak boleh ada waktu istirahat antara selesainya
suatu kegiatandengan kegiatan berikutnya.

Universitas Sumatera Utara

25

Apabila terjadi tenggang waktu, maka akan terjadi penundaan waktu
pada penyelesaian seluruh kegaitan proses produksi. Berdasarkan sifat dan ciriciri jalur kritis di atas, kita akan dapat mengetahui jalur kritis pada suatu diagram
network. Dengan mengetahui jalur kritis atau lintasan kritis akan memberikan
kegunaan sebagai berikut (Badri) :
-

Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis atau jalur kritis akan menyebabkan
penundaan penyelesaian pekerjaan.

-

Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada
pada lintasan kritis dapat dilakukan percepatan.

-

Pengawasan atau control dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis yang
tepat dalam penyelesaiannya dan kemungjkinan di trade off (pertukaran waktu
dengan biaya yang efisien) dan crash program (diselesaikan dengan waktu
yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau
dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya lembur.

-

Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak melalui
lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer untuk memindahkan tenaga
kerja, alat, dan baiya ke pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis agar efektif dan
efisien.

2.5 Persamaan dan Perbedaan CPM dan PERT
2.5.1

Persamaan CPM dan PERT

CPM dan PERT sama-sama digunakan dalam perencanaan dan pengendalian
proyek. Keduanya mendeskripsikan aktifitas-aktifitas proyek dalam jaringan
kerja. Dan dari jaringan tersebut, mampu dilakukan berbagai analisis untuk
pengambilan keputusan tentang wkatu, biaya, serta penggunaan sumber daya.

2.5.2

Perbedaan CPM dan PERT

Pada prinsipnya yang menyangkut perbedaan CPM dan PERT adalah sebagai
berikut :
1. Pada PERT digunakan tiga estimasi waktu pengerjaan, yaitu waktu optimis,
waktu pesimis, dan waktu realistis, sedangkan pada CPM hanya menggunakan

Universitas Sumatera Utara

26

satu estimasi waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk
menyelesaikan suatu proyek.
2. PERT didasarkan pada taksiran probababilistik waktu aktifivitas yang
menghasilkan suatu lintasan probabilistik melalui jaringan kerja aktivitas dan
waktu penyelesaian proyek, sebaliknya CPM menggunakan waktu aktivitas
konstan dan deterministik.
3. PERT menekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan waktu maka
biaya proyek turut mengecil, sedangkan CPM menekankan tepat biaya.
4. Pada PERT tanda anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan
presidentil), sedangkan pada CPM tanda panah adalah kegiatan.

Universitas Sumatera Utara