PENYELARASAN STRATEGIS ORGANISASI: Teori dan Konsep serta Penerapannya di Industri Perbankan
PENYELARASAN
STRATEGIS ORGANISASI:
Teori dan Konsep serta Penerapannya
di Industri Perbankan
Yuliansyah s Penyelarasan Strategis Organisasi: Teori dan Konsep serta Penerapannya di Industri Perbankan Yuliansyah, M.S.A., Ph.D., Akt., C.A.
Editor Materi: Reskino, S.E., M.Si., Ak., C.A. Manajer Penerbitan dan Produksi: Novietha Indra Sallama Supervisor Editor: Dedy A. Halim Copy Editor: Rosidah, Desi Mandasari Tata Letak: John Roy Sibarani , Dea Rachmadiah, Desain Sampul: Ferdy Firnaldy Hak Cipta © 2016 Penerbit Salemba Empat
Jln. Raya Lenteng Agung No. 101 Jagakarsa, Jakarta Selatan 12610 Telp. : (021) 781 8616 Faks. : (021) 781 8486 Website : http://www.penerbitsalemba.com E-mail : info@penerbitsalemba.com
Hak cipta dilindungi undang-undang . Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apa pun, baik secara elektronis maupun mekanis, termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan menggunakan sistem penyimpanan lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit.
UNDANG-UNDANG NOMOR 19 TAHUN 2002 TENTANG HAK CIPTA
1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu Ciptaan atau memberi izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).
2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu Ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud di atas, dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) .
Yuliansyah Penyelarasan Strategi Organisasi/Yuliansyah —Jakarta: Salemba Empat, 2016 1 jil., 118 hlm., 15,5 × 24 cm
ISBN 978-979-061-640-0
1. Manajemen
2. Manajemen Strategis
I. Judul
II. Yuliansyah 000.0.00 s s s s s
Tentang Penulis s s s Yuliansyah, M.S.A., Ph.D., Akt., C.A.
adalah staf pengajar Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Lampung. Beliau menamatkan pendidikan Sarjana Akuntansi pada Universitas Jenderal Soedirman, Master of Science in Accounting (M.S.A.) pada Meinders School of
Business—Oklahoma City University—USA serta Philosophy of Doctor bidang Akuntansi pada University of South Australia.
Selama menjadi staf pengajar, beliau aktif dalam penelitian di bidang akuntansi manajemen. Hasil penelitiannya pernah dipresentasikan atau diterima pada seminar internasional maupun nasional, seperti Monash Forum on Management Accounting (MONFORMA) di Melbourne tahun 2009, International World Cultural Tourism Conference, di Bangkok tahun 2009, Asian Pacific Conference (APC) di Beijing tahun 2011, Asian Accounting Academic Association Conference (4A) di Denpasar tahun 2011, Australia and New Zealand International Business Association (ANZIBA) di Adelaide tahun 2012, The Global Advanced Research Conference on Management and Business Studies (GARCOMBS) di Bandung tahun 2012, British Accounting and Finance Association (BAFA) di Brighton, UK tahun
iii
Penyelarasan Strategis Organisasi iv s
2012, Global Accounting and Organizational Change Conference (GAOC) di Kuala Lumpur tahun 2012, Asian Accounting Academic Association Conference (4A) di Kyoto tahun 2012, American Accounting Association Conference (AAA) tahun 2013, Asia Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference (APIRA) di Kobe tahun 2013, Asia Pacific of Management Accounting Association Conference (APMAA) di Nagoya tahun 2013, New Zealand Management Accounting Conference di Otago, New Zealand tahun 2013, Asian Accounting Academic Association Conference (4A) di Penang tahun 2013, European Accounting Association (EAA) Annual Congress di Tallinn, Estonia tahun 2014, Asian Academy of Management International Conference (AAMIC) ke-11 di Penang, Malaysia tahun 2015, serta Simposium Nasional Akuntansi (SNA): SNA XV di Banjarmasin tahun 2012, SNA XVI di Manado tahun 2013, SNA XVII di Lombok tahun 2014, dan SNA XVIII di Medan tahun 2015, Konferensi Ilmiah Akuntansi (KIA 1) di Jakarta, Forum Manajemen Indonesia (FMI) di Medan tahun 2014, Konferensi Ilmiah Akuntansi di Jakarta tahun 2015.
Penulis telah meraih predikat sebagai salah satu The Best Paper, dalam seminar dan konferensi tersebut, yaitu pada Simposium Nasional Akuntansi
XVII di Lombok dan Konferensi Ilmiah Akuntansi II di Jakarta tahun 2015. Selain melakukan penelitian, penulis juga aktif memberikan pelatihan (workshop) di beberapa universitas, pemerintahan daerah, serta lembaga penelitian individu. Pada bidang profesi akuntansi, beliau juga menjadi Board Committee of Asia Pacific Management Accounting Association (APMAA) tahun 2013, Member of Asian Academy of Management, Tim Penjamin Mutu Lembaga Sertifikasi Profesi Auditor Forensik, dan International Consultant for Qualitative Study (Nvivo Program), serta menjadi Sekretaris Ikatan Akuntan Indonesia wilayah Lampung, dan Pengurus IAI Kompartemen Akuntan Pendidik 2014–2016.
Selain buku ini, Yuliansyah bersama rekan-rekan lainnya juga menulis beberapa buku antara lain: 1) Kiat-Kiat Terhindar dari Korupsi Pengadaan Barang dan Jasa (co-author), 2) Kiat-Kiat Terhindar dari Korupsi pada Hibah dan Bansos (co-author), 3) Manajemen dan Analisis Data Kualitatif dengan Perangkat Lunak Nvivo (co-author), 4) Simulasi Pencatatan dan Penyusunan Laporan Keuangan Pemerintah Daerah Berbasis Akrual (Berdasarkan PP No. 71 Tahun 2010 dan Permendagri No. 64 Tahun 2013) (co-author), 5) New Innovation Mart (co-author), serta 6) Buku Pratikum Akuntansi untuk Perusahaan Dagang (co-author) dan 7) Akuntansi Desa (co-author).
Yuliansyah dapat dikontak via alamat surel: yuliansyah@feb.unila.ac.id s s s s s
Kata Pengantar s s s
Isu penyelarasan strategis pada perusahaan jasa berkembang seiring meningkatnya kontribusi sektor jasa dalam memacu perubahan pada pola ketenagakerjaan di beberapa negara. Para ahli memperkirakan 70% dari total produk domestik bruto di negara maju dihasilkan oleh sektor jasa dan juga berkontribusi bagi negara berkembang sebesar 52%. Namun, penelitian akuntansi manajemen di sektor ini masih sangat sedikit dibandingkan sektor manufaktur. Padahal, untuk industri sekompleks dan seunik sektor jasa, penyelarasan strategis diperlukan karena berfokus pada penciptaan dan koordinasi sekalipun di organisasi yang paling kompleks. Penulis berharap buku ini akan mendorong penelitian-penelitian selanjutnya yang memperhatikan isu strategis dan kinerja organisasi di sektor jasa.
Perhatian terhadap penyelarasan strategis muncul dikarenakan penyelarasan strategis memiliki dampak yang signifikan dalam mencapai tujuan organisasi. Penyelarasan strategis mengacu pada penciptaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Oleh karena itu, dalam buku ini, penulis akan mendiskusikan lebih lanjut proses penyelarasan strategis dalam meningkatkan keunggulan perusahaan yang berujung kepada pencapaian kinerja perusahaan yang baik.
Utamanya, buku ini akan meneliti bagaimana penyelarasan strategis dalam dunia bisnis secara alami berpengaruh untuk meningkatkan kinerja
v
Penyelarasan Strategis Organisasi vi s
organisasi dalam proses bisnis secara menyeluruh. Tujuannya, buku ini akan berkontribusi sebagai referensi dalam literature akuntansi manajemen, penyelarasan strategis, dan strategi perusahaan. Besar harapan penulis bahwa para pengguna buku ini akan lebih memahami pengertian dan nilai penyelarasan strategis yang dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategi.
Penulis menyadari sepenuhnya masih terdapat kekurangan, baik dari segi materi maupun penyampaian materi dalam pembuatan buku ini. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pihak. Semoga buku ini dapat bermanfaat bagi kita semua. s s s s s
Daftar Isi s s s
Tentang Penulis iii Kata Pengantar v Daftar Isi vii
Bab 1 Pendahuluan
1 Arti Penting Keselarasan Strategis Organisasi pada Sektor Jasa 1
Mengapa Pembahasan Keselarasan Strategis Harus Dilakukan
2 Arti Penting Pembahasan Keselarasan Strategis di Industri Jasa 3 Perbedaan Sektor Manufaktur dan Sektor Jasa
7 Karakteristik Sektor Jasa
8 Jasa Tidak Berwujud
8 Jasa Heterogen
9 Produksi dan Konsumsi pada Perusahaan Jasa Tidak Dapat Dipisahkan
10 Produk Jasa Tidak Tahan Lama
11 Daftar Bacaan
12 Bab 2
Pengertian Penyelarasan Strategis
17 Definisi Penyelarasan Strategis
17 Jenis-Jenis Keselarasan
19 Peran Penyelarasan Strategis
22
vii
Penyelarasan Strategis Organisasi viii
Faktor yang Memengaruhi Hubungan Penyelarasan Strategis
23 Penelitian Mengenai Penyelarasan Strategis
24 Bukti Empiris Mengenai Penyelarasan Strategis
26 Daftar Bacaan
28 Bab 3
Atribut Penyelarasan Strategis
33 Operasional Fungsional dan Kaitan Misi Organisasi
33 Pengembangan Proses dan Infrastruktur dalam IT
35 Koordinasi Layanan Vertikal, Ketajaman Pasar, dan Interaksi Proses Pelayanan
39 Re-Thinking Kualitas Layanan Internal
46 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kualitas Pelayanan Internal
48 Penerimaan Karyawan
50 Pembelajaran dan Pelatihan Pengembangan SDM
51 Daftar Bacaan
54 Bab 4
Penerapan Penyelarasan Strategis
61 Pendahuluan
61 Penerapan Penyelarasan Strategis di Industri Perbankan
61 Hubungan Fungsi Operasional dan Misi Organisasi
61 Pengembangan Teknologi Jangka Panjang dan Tren yang Disaring Agar Konsisten dengan Strategi Bisnis
64 Layanan Koordinasi Vertikal, Ketajaman Pasar, serta Interaksi Proses Layanan dan Interaksi Manajemen di seluruh Fungsi 66
Kualitas Layanan Internal Disesuaikan untuk Memperbaiki Kondisi Kerja
68 Perekrutan Karyawan secara Konsisten yang Disaring untuk Memastikan Kesesuaian Orang dengan Posisi
70 Penyelenggaraan Pembelajaran dan Pelatihan secara Konsisten untuk Meningkatkan Pengetahuan Layanan yang Tinggi
72 Standard Operating Procedures (SOP) Dikembangkan untuk Memberikan Kualitas Pelayanan Tingkat Tinggi
73 Bab 5
Deskripsi Penerapan Penyelarasan Strategis
77 Pendahuluan
77 Penyelarasan Strategis di Sektor Perbankan
77 Statistik Deskriptif Penyelarasan Strategis
77 Frekuensi Deskriptif Penyelarasan Strategis
79
Daftar Isi ix
Bab 6 Kesimpulan dan Rekomendasi
85 Kesimpulan
85 Rekomendasi
86 Lampiran
L-1 Glosarium G-1 Daftar Pustaka
D-1 Indeks I-1
Penyelarasan Strategis Organisasi x s
s s s s
Pendahuluan s s s
Arti Penting Keselarasan Strategis Organisasi pada Sektor Jasa
Menurut Fonvielle dan Carr (2001), keselarasan merupakan upaya penting bagi keberhasilan organisasi. Dengan “keselarasan”, organisasi memiliki kesepakatan antara ketiga tingkat strategi (perusahaan, bisnis, dan fungsional) mengenai tujuan dan sasaran yang hendak dicapai. Secara umum, keselarasan organisasi adalah upaya membuat setiap orang dalam organisasi setuju pada tujuan utama organisasi. Tindakan ini akan mengarahkan semua bagian dan fungsi organisasi agar bekerja menuju tujuan dan sasaran yang sama. Strategi bisnis harus dipahami dengan jelas di semua tingkat organisasi. Ketika keselarasan kuat, perencanaan dan tim eksekusi akan menghasilkan dorongan dan energi di berbagai tingkat dalam organisasi sehingga efektivitas tim akan meningkat. Namun, ketika keselarasan mismatch (lemah), orang tidak bisa fokus pada tujuan utama. Oleh karena itu, tindakan menjadi kurang efektif.
Prinsip keselarasan menyatakan bahwa setiap aspek kegiatan organisasi harus terintegrasi dan bergerak ke arah yang sama untuk mencapai tujuan perusahaan. Idealnya, misi dan tujuan organisasi harus diterjemahkan ke dalam bisnis dan rencana strategis (Holbeche, 2009). Ketika melihat sebuah
1
Penyelarasan Strategis Organisasi
2
organisasi, elemen yang berperan penting adalah pekerja, departemen, strategi, proses bisnis, dan lain-lain. Sebelumnya telah dikemukakan bahwa organisasi yang sukses adalah organisasi yang mencapai keselarasan antara unsur-unsur tersebut. Keselarasan adalah istilah umum dalam literature (kepustakaan) bisnis dan sering disebut sebagai keselarasan strategis.
Secara konsep, “keselarasan strategis” sudah lama dibahas dalam dunia bisnis khususnya, industri manufaktur (Brown, Squaire, dan Blackmon, 2007; Chenhall, 2005; Decoene dan Bruggeman, 2006; Gomes, 2010; Joshi, Kathuria, dan Porth, 2003; Papke-Shields dan Malhotra, 2001; Skinner, 1969; Sun dan Hong, 2002; Wheelwright dan Hayes, 1985) yang mulai diperkenalkan oleh Skinner (1969).
Selain itu, seiring dengan percepatan kompetisi di pasar global, pembahasan mengenai “keselarasan strategis” mulai dikaitkan dengan teknologi informasi—TI (information technology—IT). Beberapa akademisi, seperti: Avison, Jones, Powell, dan Wilson (2004); Broadbent dan Weill (1993); Kearns dan Sabherwal (2006); Sabherwal dan Chan (2001); Venkatraman, Henderson, dan Oldach (1993), melihat bahwa keselarasan strategis pada bidang IT dapat membantu organisasi dalam memantau implementasi strategi sampai ke unit terkecil dalam suatu sistem informasi.
Melihat perkembangan sektor jasa yang semakin pesat, “keselarasan strategis” sangat berperan penting untuk mengoordinasikan bagaimana dan sejauh mana keselarasan tersebut dapat menyentuh atau sampai kepada unit yang lebih kecil dalam mendukung keberhasilan tujuan organisasi yang hendak dicapai, baik jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang. Walaupun perkembangan industri jasa sangat pesat dalam beberapa dekade terakhir, pembahasan mengenai “keselarasan strategis” di sektor ini sangat terbatas.Hal ini sangat berbeda dengan industri manufaktur di mana “keselarasan strategis” telah menunjukkan ‘kemapanan’, baik secara teori maupun konsep serta penerapan pada industri manufaktur. Oleh karena itu, buku ini akan membahas serta menggali teori, konsep, dan penerapan keselarasan strategis di industri jasa khususnya, pada sektor perbankan. Sebelum melanjutkan ke pokok pembahasan berikutnya, timbul sebuah pertanyaan penting yang harus dibahas:
Mengapa Pembahasan Keselarasan Strategis Harus
Dilakukan?Untuk menjawab pertanyaan tersebut, penulis melihat ada dua alasan mengapa pembahasan keselarasan strategis di sektor jasa sangat penting, yaitu sebagai berikut.
Bab 1 Pendahuluan
3
1. Pembahasan mengenai keselarasan strategis di perusahaan jasa sangat penting karena perusahaan jasa saat ini memberikan kontribusi ekonomi yang sangat besar bagi perkembangan ekonomi global.
2. Pembahasan mengenai keselarasan strategis di perusahaan jasa tidak dapat disamakan dengan keselarasan strategis di perusahaan manufaktur karena perusahaan jasa adalah unik sehingga keunikan perusahaan jasa tidak dapat digeneralisasi dengan mudah pada perusahaan manufaktur.
Arti Penting Pembahasan Keselarasan Strategis di
Industri JasaTidak dapat dibantah lagi bahwa ada pergeseran sektor bisnis yang sangat signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Seperti kita ketahui bahwa sebelum tahun 1900, sektor pertanian memegang peranan penting dalam perputaran roda ekonomi regional suatu negara. Hampir di seluruh negara di dunia ini, sektor pertanian memegang kendali dalam ‘meningkatkan’ kesejahteraan masyarakat. Akan tetapi, peran sektor pertanian mengalami pergeseran karena adanya inovasi sektor industri. Seperti di Amerika, penemuan minyak bumi dan industri otomotif secara perlahan mengubah roda industri pertanian menjadi industri manufaktur.
Namun, seiring dengan meningkatnya kemapanan ekonomi, masyarakat mulai beralih untuk ‘mengonsumsi’ kebutuhan jasa. Pada dekade ini, industri jasa mempunyai kontribusi yang sangat signifikan dalam perkembangan ekonomi global (Beyers, 2010; Goodale, Kuratko, dan Hornsby, 2008; Kellogg dan Nie, 1995; Machuca, González-Zamora, dan Aguilar-Escobar, 2007; Spohrer dan Maglio, 2008). Salah satu contoh, di negara Amerika Serikat, kontribusi sektor jasa mencapai 80% dari total produk domestik bruto atau menyerap jumlah tenaga kerja yang sangat signifikan, yaitu berkisar kurang lebih 80% dari jumlah pekerja (Chase dan Apte, 2007; Donghoon dan Wolpin, 2006; Heineke dan Davis, 2007; Roach, 1991; Smith, Karwan, dan Markland, 2007).
Selain itu, peneliti seperti Spohrer dan Maglio (2008), melaporkan bahwa kontribusi sektor jasa pada makro ekonomi dunia menunjukkan peningkatan yang sangat signifikan dalam kurun waktu 25 tahun terakhir. Mereka juga mengatakan bahwa pada tahun 1800, jumlah tenaga kerja AS di sektor pertanian kurang lebih 90%. Namun demikian, saat ini tenaga kerja yang bergerak di sektor pertanian hanya 3% saja. Pertumbuhan yang sangat pesat atas jumlah karyawan adalah dari sektor perusahaan jasa, yang saat ini mendominasi total jumlah tenaga kerja di Amerika
Penyelarasan Strategis Organisasi
4 Serikat (Beyers, 2010; Khatri, Baveja, Agrawal, dan Brown, 2010). Akan
tetapi, jumlah tenaga kerja yang bekerja di perusahaan manufaktur di AS menunjukkan angka yang stabil atau dapat juga dikatakan menurun (Khatri dkk., 2010).
Perubahan komposisi jumlah tenaga kerja tidak hanya terjadi di Amerika Serikat, tetapi juga di seluruh dunia. Peña, Jamilena, dan Molina (2011), menggambarkan pertumbuhan sektor jasa di Uni Eropa sangat tinggi dan mereka mengatakan bahwa kontribusi tersebut mencapai 70% atas nilai tambah produk dari tahun 1995–2005. Sama seperti halnya Pena dkk. (2011); Khatri dkk. (2010), juga melaporkan bahwa perusahaan jasa memberikan kontribusi yang sangat signifikan di seluruh dunia, baik bagi negara maju maupun negara berkembang. Khatri dkk. (2010), menunjukkan bahwa kontribusi sektor jasa di negara maju sebesar lebih dari 70% dari total produk domestik bruto dan juga berkontribusi lebih dari 52% bagi negara berkembang sehingga tingginya tingkat kontribusi di sektor jasa memacu perubahan pola ketenagakerjaan di beberapa negara. Tabel 1.1 menunjukkan ketenagakerjaan perusahaan untuk beberapa negara, sebagai berikut.
Tabel 1.1 Perubahan Ekonomi dari Sektor Pertanian dan Manufaktur ke SektorIndustri pada Tahun 2003 (Diadaptasi dari Spohrer dan Maglio, 2008, hlm. 240)
Tenaga Peningkatan Sektor Sektor Sektor Kerja Sektor Jasa Negara Pertanian Manufaktur Jasa Dunia selama 25 (%) (%) (%) (%) Tahun (%) Tiongkok*
21
50
15 35 191 India
17
60
17
23
28 Amerika Serikat 4,8
3
27
70
21 Indonesia 3,9
45
16
39
35 Brasil 3,0
23
24
53
20 Rusia 2,5
12
23
65
38 Jepang 2,4
5
25
70
40 Nigeria 2,2
70
10
20
30 Bangladesh 2,2
63
11
26
30 Jerman 1,4
3
33
64
44 * Tiongkok sebelumnya bernama China (ed.).
Bab 1 Pendahuluan
5 Berdasarkan Tabel 1.1 terlihat bahwa perubahan ekonomi sangat pesat
dalam kurun waktu 25 tahun dari sektor pertanian dan manufaktur ke sektor jasa. Selain itu, Organisasi Buruh Internasional (International Labor Organization—ILO) pada tahun 2011 melaporkan bahwa ketenagakerjaan global di sektor jasa mendominasi sektor pertanian sejak tahun 2001. Pada tahun 2009, besarnya ketenagakerjaan di sektor jasa, pertanian, dan manufaktur sebesar kurang lebih 43%, 35%, dan 22% dari total ketenagakerjaan dunia (International Labour Organization, 2011).
Perubahan signifikan juga terjadi pada emerging countries, seperti: India, Rusia, dan Indonesia (Metters dan Marucheck, 2007). Misalnya, tren pertumbuhan di perusahaan jasa menunjukkan kontribusi tertinggi untuk produk domestik bruto. Tabel 1.2 menunjukkan persentase pertumbuhan domestik bruto untuk berbagai macam industri dari tahun 2006–2009 serta prediksi tahun 2010 berdasarkan data Bank Indonesia tahun 2010.
Tabel 1.2 Tren Pertumbuhan Ekonomi di Indonesia Berdasarkan Sektor Industri(Data Diolah dari Bank Indonesia, tahun 2010)
2006 2007 2008 2009 2010* Sektor Industri (%) (%) (%) (%) (%)
Pertanian 3,4 3,5 4,8 4,1 4,4
Pertambangan 1,7 1,9 0,7 4,4 4,4
Industri 4,6 4,6 4,7 3,7 2,1
Gas elektrik 5,8 10,3 10,9 13,8 14,2
Infrastruktur 8,3 8,5 7,5 7,1 8,5
Jasa 32,3 37,3 37,928 30,3
- Prediksi Bank Indonesia
Meskipun sektor jasa mendominasi pertumbuhan ekonomi dan ketenagakerjaan, sektor ini mendapat perhatian yang sangat sedikit bagi akademisi maupun peneliti. Berdasarkan sudut pandang akademisi, mata kuliah yang berhubungan dengan sektor ini sangat sedikit ditawarkan di universitas. Metters dan Marucheck (2007), menemukan bahwa hanya ada 16 mata kuliah yang berhubungan dengan jasa yang ditawarkan dalam bidang manajemen jasa dibandingkan 130 yang ditawarkan di bidang manajemen operasional. Sama halnya dengan literature manajemen, khususnya mata kuliah pemasaran masih didominasi oleh pembahasan yang berorientasi manufaktur. Lovelock dan Gummesson (2004), melihat bahwa service marketing (pemasaran jasa) diperlakukan sebagai subdisiplin teori pemasaran
Penyelarasan Strategis Organisasi
6
berdasarkan manufaktur. Begitu juga dengan judul Operations Strategy, tidak satupun dari 61 materi yang menjelaskan apakah materi tersebut masuk dalam konteks manufaktur atau jasa (Metters dan Marucheck, 2007).
Tidak hanya bagi akademisi, sektor jasa juga mendapat perhatian yang sangat sedikit bagi peneliti (Chase dan Apte, 2007; Kathuria, Joshi, dan Dellande, 2008; Machuca dkk., 2007; Modell, 1995; Roth dan Menor, 2003). Hal ini disebabkan, peneliti lebih banyak perhatiannya pada perusahaan manufaktur (Heineke dan Davis, 2007; Roth dan Menor, 2003). Bukti empiris menyatakan bahwa proporsi penelitian yang dilakukan pada service operations hanya di bawah 7,5% (Machuca dkk., 2007). Selain itu, bukti lain dari Metters dan Marucheck (2007), mengatakan bahwa jurnal manajemen operasional di top jurnal masih didominasi oleh kata “produksi” pada judul makalah di mana kata tersebut lebih menjurus ke manufaktur dan sangat sedikit bahkan tidak ada yang tercantum kata “service”. Nie dan Kellogg (1999, hlm. 352) juga mengatakan bahwa, “Manufacturing-oriented academicians appear to be unwilling to fully support the fact that service OM must be studied in different ways, using different theories, skills, competencies, and language”.
Tidak hanya di bidang manajemen operasi (operation management), perusahaan jasa juga mendapat perhatian yang sedikit di bidang akuntansi manajemen. Akuntansi manajemen lebih banyak terpusat kepada sektor manufaktur. Misalnya, pembahasan activity based-costing (ABC), direct costing, dan cost-volume-profit (CVF) yang berasal dari literature sektor manufaktur. Dengan demikian, literature akuntansi manajemen masih “milik” perusahaan manufaktur. Salah satu contoh adalah buku akuntansi manajemen terbaru dari Horngren, Wynder, Maguire, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner (2011), di mana perusahaan jasa hanya dibahas pada subbab 5 (dari 25 Bab) dengan judul “Variation from Normal Costing: a Service-Sector Example” (lihat hlm.175). Sebagian besar dari buku tersebut menggunakan kata-kata “manufacturing”, “plant”, “inventory”, atau “production” dan kata lainnya yang mengacu pada mindset manufaktur daripada jasa. Kurangnya minat dari penulis—yang membahas tentang sektor jasa tercermin pada penelitian yang ada. Menurut Collier dan Gregory (1995a, hlm. 38) serta Collier dan Gregory (1995b, hlm. 16), “In general service sector industries were seriously under researched”.
Meskipun penulis belum menemukan informasi pada niat peneliti untuk melakukan penelitian di perusahaan jasa, Shields (1997), melaporkan
Bab 1 Pendahuluan
7
perkembangan akuntansi manajemen di Amerika Utara pada tahun 1990- an. Peneliti lebih menekankan pada industri manufaktur daripada sektor lainnya, seperti: sektor jasa atau organisasi publik. Selanjutnya, Snield (1997), menemukan bahwa sektor manufaktur diteliti oleh sekitar 57 dari 70 peneliti. Berdasarkan informasi yang dibahas sebelumnya, penelitian lebih banyak dilakukan pada sektor manufaktur karena riwayat praktis dari akuntansi manajemen dengan produk manufakturnya.
Lebih lanjut, ada peluang besar bagi para peneliti untuk lebih mengeksplorasi industri nonmanufaktur. Demikian pula Chenhall (2005, hlm.130), berpendapat bahwa, “There is a need for more research into service (…) as these entities become increasingly important within most economies”. Berdasarkan argumen ini, penulis menyimpulkan bahwa studi yang dilakukan memberikan kontribusi untuk memperkaya literature dan pengetahuan praktis mengenai perusahaan jasa.
Perbedaan Sektor Manufaktur dan Sektor Jasa
Literature “keselarasan strategis” telah dibahas secara luas dari segi manufaktur dan IT. Namun, studi “keselarasan strategis” pada perusahaan jasa masih sangat terbatas. Bagaimanapun, adopsi “keselarasan strategis” dari industri manufaktur tidak mudah untuk diterapkan karena ada beberapa perbedaan antara industri manufaktur dan industri jasa. Sementara organisasi manufaktur memproduksi barang fisik, organisasi jasa menghasilkan kinerja (Zeithaml, Parasuraman, dan Berry, 1985). Winata dan Mia (2005), telah menjelaskan perbedaan antara manufaktur dan sektor jasa yang dapat dilihat pada Tabel 1.3.
Perbedaan yang paling jelas antara sektor manufaktur dan jasa adalah perusahaan jasa memiliki karakteristik yang unik: tidak berwujud, heterogenitas, ketidakterpisahan produk dan konsumsi, serta ketahanan produknya (Cloninger dan Oviatt, 2007; Edvardsson dkk., 2005; Zeithaml dkk., 1985). Subbagian berikut akan membahas setiap karakteristik yang unik dari perusahaan jasa.
Penyelarasan Strategis Organisasi
8 Tabel 1.3 Perbedaan antara Perusahaan Manufaktur dan Jasa (Diadaptasi dari:
Winata dan Mia, 2005, hlm. 23)
No. Sektor Manufaktur Sektor Jasa
1. Manajer biasanya tidak berhubungan Hubungan langsung dengan pelanggan
langsung dengan pelanggan. adalah karakteristik dominan. Manajer biasanya berhubungan langsung dengan pelanggan.2. Permintaan untuk produk cukup Permintaan sulit untuk diprediksi.
dapat diprediksi. Lingkungan Lingkungan eksternal (yaitu: situasi
eksternal tidak dapat memengaruhi politik atau kondisi ekonomi) dapat
industri secara langsung dan segera. langsung dan segera memengaruhi
industri.3. Produk dapat menjadi standar. Produk atau jasa disesuaikan berdasarkan keinginan pelanggan dan kebutuhan.
4. Produk dapat diinventarisasi atau Pelayanan dan bahkan banyak dari aset
disimpan. yang mudah rusak dan berbasis waktu.5. Produksi, pengiriman, dan konsumsi Siklus produksi, pengangkutan dan
siklus produk relatif panjang. konsumsi produk, serta pelayanan
sangat singkat.
6. Tingkat independensi antara berbagai Tingkat independensi antara berbagai
departemen mungkin relatif rendah. departemen tinggi karena tugas yang terutama berfokus pada pelanggan.
7. Respons terhadap keluhan pelanggan Respons terhadap keluhan pelanggan
mungkin tidak terjadi pada saat itu. lebih cepat.Karakteristik Sektor Jasa
Beberapa peneliti telah mengkaji karakteristik sektor jasa yang membedakan dengan sektor manufaktur. Karakteristik tersebut antara lain: Jasa tidak berwujud, heterogen, produksi dan konsumsi pada perusahaan jasa tidak dapat dipisahkan, dan produk jasa tidak tahan lama.
Jasa Tidak Berwujud
Dalam industri manufaktur, barang dagangan berwujud sehingga pelanggan dapat melihat, menyentuh, serta terkadang mencium dan mendengar sebelum mereka membeli produk. Sebaliknya, dalam perusahaan jasa, pelanggan tidak dapat melihat, merasakan, mencoba, memeriksa, menghitung atau
Bab 1 Pendahuluan
9
menghitung atau mengukur produk sebelum membeli karena bersifat abstrak (Easingwood dan Mahajan, 1989; Edvardsson dkk., 2005; Mills dan Margulies, 1980; Patterson dan Cicic, 1995; Zeithaml dkk., 1985). Dengan kata lain, jasa semacam tindakan, pengalaman, kinerja atau janji yang diberikan oleh peralatan atau orang sehingga menjadi objek yang dapat dibawa pergi (Cloninger dan Oviatt, 2007; Parasuraman, Zeithaml, dan Berry, 1985; Patterson dan Cicic, 1995; Spohrer, Maglio, Bailey, dan Gruhl, 2007). Oleh karena itu, karena pelanggan tidak dapat memeriksa, mengalami dan mencoba produk sebelum membeli, mereka dipengaruhi pengalaman masa lalu, pembicaraan dari mulut ke mulut, komunikasi, atau informasi lain—misalnya: harga. (Patterson dan Cicic, 1995).
Selain itu, karena karakteristik produk yang tidak berwujud, pembeli sering mempertimbangkan reputasi perusahaan jasa dan pesaingnya untuk menebak kualitas layanan yang akan mereka dapat (Dotchin dan Oakland, 1994). Selanjutnya, Dotchin dan Oakland (1994), menyatakan bahwa penyedia jasa harus mengatasi kompleksitas penawaran mereka dengan cara memenuhi tuntutan psikologi pelanggan.
Jasa Heterogen
Salah satu masalah dalam industri jasa adalah sulitnya mencapai standar output (keluaran). Dalam manufaktur, spesifikasi produk ditentukan oleh karyawan tanpa informasi memerinci tentang kebutuhan spesifik pelanggan (Sampson dan Froehle, 2006). Selain itu, mengenai standar mutu, produsen secara konsisten berusaha untuk mendapatkan output berkualitas tinggi menggunakan proses kontrol kualitas standar (Sampson dan Froehle, 2006). Namun, tidak seperti di bidang manufaktur, di perusahaan jasa, kualitas standar tidak hanya sulit untuk dijelaskan, tetapi juga untuk diukur (Sampson dan Froehle, 2006). Salah satu faktornya adalah produk yang sangat bervariasi. Standar yang berbeda mungkin timbul karena adanya komponen eksplisit dan implisit dari pelanggan dan bahkan persepsi karyawan (Dotchin dan Oakland, 1994). Standar output yang bervariasi dipengaruhi oleh karyawan lain yang menilai pelayanan ini (Lovelock dan Gummesson, 2004) oleh pelanggan yang membutuhkan pelayanan (Demirkan dkk., 2008) dan waktu yang berbeda dalam pemberian pelayanan (Zeithaml dkk., 1985).
Tidak seperti standar manufaktur, ada variasi standar perilaku dan kinerja dalam organisasi pelayanan. Hal ini terjadi tidak hanya di kalangan karyawan layanan, tetapi juga terjadi pada orang yang sama
Penyelarasan Strategis Organisasi
10
yang berinteraksi dengan pelanggan yang berbeda. Selain itu, kinerja dalam suatu hari mungkin berbeda untuk hari lain, hal itu terjadi karena perbedaan jam kerja (Zeithaml dkk., 1985).
Produksi dan Konsumsi pada Perusahaan Jasa Tidak
Dapat DipisahkanBerbeda dengan produksi produk pada perusahaan manufaktur, proses layanan dan penggunaan jasa pada perusahaan jasa tidak dapat dipisahkan karena konsumen dan produsen terjadi secara bersamaan (Zeithaml dkk., 1985). Hal ini disebabkan karena pelanggan dan penyedia layanan terlibat satu sama lain dalam proses memberikan layanan jasa (Mills dan Margulies, 1980; Sampson dan Froehle, 2006). Dengan kata lain, selama proses pelayanan, pelanggan dapat terlibat sebagai karyawan organisasi, sedangkan dalam proses produksi dan layanan di perusahaan jasa, pelanggan menjadi bagian integral dalam proses tersebut (Demirkan dkk., 2008; Oliva dan Bean, 2008).
Selain itu, pada industri yang sarat dengan penggunaan teknologi, pelanggan tidak perlu datang ke kantor penyedia jasa karena mereka dapat melakukan proses bisnis di mana saja. Misalnya: pada industri perbankan, pelanggan dapat menggunakan internet banking di rumah atau di mana saja. Selain itu, untuk pemesanan tiket secara online, pelanggan tidak perlu datang ke kantor penyedia jasa karena cukup dilakukan di tempat di mana tersedia penggunaan internet (Schneider dkk., 2003).
Pada proses jasa di mana terlibat interaksi langsung antarpelanggan dan penyedia jasa, pelanggan dapat memengaruhi atau dipengaruhi oleh jasa yang ditawarkan (Mills dan Margulies, 1980). Dalam hal ini, pelanggan atau klien dapat mengontrol hasil dari layanan atau memilih untuk membatalkan sebelum layanan ini diselesaikan. Dalam kasus lain, karena dalam proses layanan ada unsur keterlibatan langsung dengan pelanggan, proses itu menghilangkan kontrol kualitas layanan (Canel, Rosen, dan Anderson, 2000).
Pada perusahaan manufaktur, pelanggan tidak terlibat langsung dalam proses, baik produksi atau pengendalian kualitas. Kontrol kualitas dilakukan oleh perusahaan atau bagian tertentu. Sebelum produk dijual ke pelanggan, perusahaan manufaktur memiliki berbagai cara untuk mengontrol kualitas produksi sebelum produk tersebut dijual ke konsumen, misalnya: divisi pengendalian kualitas (quality control division). Dalam hal ini, kebanyakan perusahaan manufaktur membentuk struktur organisasi dengan membedakan
Bab 1 Pendahuluan
11
antara bagian yang bertanggung jawab untuk memproses produk dan bagian yang bertanggung jawab dalam pemasaran produksi. Berbeda dengan perusahaan manufaktur, pada perusahaan jasa, karyawan merupakan bagian internal yang melakukan proses produksi dan penjualan produk dalam satu waktu (Mills dan Margulies, 1980).
Produk Jasa Tidak Tahan Lama
Sampson dan Froehle (2006, hlm. 335), mengatakan bahwa, “Perishability alludes to the time-sensitive nature of a service provider’s capacity to produce the service”. Dalam perusahaan manufaktur, produk yang dibeli dapat disimpan dan dikonsumsi pada waktu yang berbeda. Namun, pada organisasi jasa, produk tersebut tidak dapat disimpan atau ditangguhkan penggunaannya atau dengan kata lain, produk jasanya dapat dikonsumsi secara bersamaan ketika diproduksi (Sampson dan Froehle, 2006) sehingga produk layanan yang tidak terpakai tidak dapat digunakan di masa depan. Akibatnya, manfaat dari jasa akan hilang (Mills dan Margulies, 1980).
Dalam perspektif akuntansi, persediaan dihitung dengan menambahkan persediaan awal dan persediaan yang dibeli selama periode. Namun, di sektor jasa, persediaan sama dengan ketersediaan kapasitas pelayanan (Sampson dan Froehle, 2006). Singkatnya, biaya persediaan tidak digunakan di perusahaan jasa (Lovelock dan Gummesson, 2004). Demikian pula, mengenai waktu perhitungan persediaan, persediaan manufaktur dihitung secara berkala, misalnya: harian, mingguan, bulanan atau tahunan. Dalam kontrak, karena persediaan tersedia saat kapasitas layanan mencukupi, persediaan biasanya diukur setiap menit atau setiap jam (Sampson dan Froehle, 2006).
Dikarenakan industri jasa berbeda dari industri manufaktur, penulis berpendapat bahwa studi di industri manufaktur mungkin tidak berlaku pada perusahaan jasa (Mia dan Patiar, 2001; Williams dan Seaman, 2001; Winata dan Mia, 2005). Selanjutnya, seperti yang dikemukakan oleh Auzair dan Langfield-Smith’s (2005, hlm. 400), teori manufaktur, “Requires a re- orientation to be effectively implemented in service organizations”.
Penyelarasan Strategis Organisasi
12 Daftar Bacaan
Auzair, S.M. dan Langfield-Smith, K. 2005. “The Effect of Service Process Type, Business Strategy, and Life Cycle Stage on Bureaucratic MCS in Service Organizations”. Management Accounting Research. Vol. 16/No. 4, hlm.
399–421. Avison, D., Jones, J., Powell, P., dan Wilson, D. 2004. “Using and Validating the Strategic Alignment Model”. The Journal of Strategic Information Systems.
Vol. 13/No.3, hlm. 223–246. Beyers, W. 2010. “Determinants of Change in Service Employment in the United States 1998–2005: Findings Based on a New Classification of Industries”.
Service Industries Journal. Vol. 30/No.4, hlm. 531–547. Broadbent, M. dan Weill, P. 1993. “Improving Business and Information Strategy
Alignment: Learning from the Banking Industri”. Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from the Banking Industri. Vol. 32/No.1, hlm. 162–179. Brown, S., Squaire, B., dan Blackmon, K. 2007. “The Contribution of
Manufacturing Strategy Involvement and Alignment to World-Class Manufacturing Performance”. Internasional Journal of Operations & Production Management. Vol. 27/No.3, hlm. 282–302.
Canel, C., Rosen, E., dan Anderson, E.A. 2000. “Just-in-Time is Not Just for Manufacturing: A Service Perspective”. Industrial Management & Data Systems. Vol. 100/hlm. 51–60.
Chase, R.B. dan Apte, U.M. 2007. “A History of Research in Service Operations: What’s The Big Idea?” Journal of Operations Management. Vol. 25/No.2, hlm. 375–386.
Chenhall, R.H. 2005. “Integrative Strategic Performance Measurement Systems, Strategic Alignment of Manufacturing, Learning and Strategic Outcomes: an Exploratory Study”. Accounting, Organizations, and Society. Vol. 30/ No.5, hlm. 395–422. Cloninger, P.A. dan Oviatt, B. 2007. “Service Content and the Internationalization of Young Ventures: An Empirical Test”. Entrepreneurship: Theory & Practice.
Vol. 31/No.2, hlm. 233–256. Collier, P. dan Gregory, A. 1995a. “Investment Appraisal in Service Industries:
A Field Study Analysis of The U.K. Hotels Sector”. Management Accounting Research. Vol. 6/No.1, hlm. 33–57. Collier, P. dan Gregory, A. 1995b. “Strategic Management Accounting: a U.K.
Hotel Sector Case Study”. International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 7/hlm. 16–21.
Bab 1 Pendahuluan
13 Decoene, V. dan Bruggeman, W. 2006. “Strategic Alignment and Middle-Level
Managers’ Motivation in a Balanced Scorecard Setting”. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 26/No.4, hlm. 429–448. Demirkan, H., Kauffman, R.J., Vayghan, J.A., Fill, H.G., Karagiannis, D., dan
Maglio, P.P. 2008. “Service-Oriented Technology and Management: Perspectives on Research and Practice for the Coming Decade”. Electronic Commerce Research and Applications. Vol. 7/No. 4, hlm. 356–376.
Donghoon, L. dan Wolpin, K.I. 2006. “Intersectoral Labor Mobility and the Growth of the Service Sektor”. Econometrica. Vol. 74/No.1, hlm. 1–46. Dotchin, J.A. dan Oakland, J.S. 1994. “Total Quality Management in Services:
Part 1: Understanding and Classifying Services”. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 11, hlm. 9–26. Easingwood, C.J. dan Mahajan, V. 1989. “Positioning of Financial Services for Competitive Advantage”. Journal of Product Innovation Management. Vol.
6/No.3, hlm. 207–219. Edvardsson, B., Gustafsson, A., dan Roos, I. 2005. “Service Portraits in Service
Research: a Critical Review”. International Journal of Service Industry Management. Vol. 16 No.1, hlm. 107–121. Fonvielle, W dan Carr, L.P. 2001. Gaining Strategic Alignment: Making Scorecards Work. Chicago Press. Gomes, C.F. 2010. “Assessing Operational Effectiveness in Healthcare
Organizations: A Systematic Approach”. International Journal of Health Care Quality Assurance. Vol. 23/No.2, hlm. 127. Goodale, J.C., Kuratko, D.F., dan Hornsby, J.S. 2008. “Influence Factors for Operational Control and Compensation in Professional Service Firms”.
Journal of Operations Management. Vol. 26/No.5, hlm. 669–688. Heineke, J. dan Davis, M.M. 2007. “The Emergence of Service Operations Management as an Academic Discipline”. Journal of Operations Management.
Vol. 25/No.2, hlm. 364–374. Holbeche, L. 2009. Aligning Human Resources and Business Strategy: Routledge.
Horngrem, C.T., Wynder, M., Maguire, W., Datar, S.M., Foster, G., Rajan, M.V., dan Ittner, C.D. 2011. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Frenchs Forest, NSW, Austalia: Pearson Austalia. International-Labour-Organization. 2011. “Global Employment Trends 2011:
The Challenge of a Jobs Recovery”. First ed, Vol. (diakses pada 2 Februari 2001) No.< http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@ dcomm/@publ/documents/publication/wcms_150440.pdf>.
Penyelarasan Strategis Organisasi
14 Joshi, M.P., Kathuria, R., dan Porth, S.J. 2003. “Alignment of Strategic Priorities
and Performance: An Integration of Operations and Strategic Management Perspectives”. Journal of Operations Management. Vol. 21/No.3, hlm. 353–369. Kathuria, R., Joshi, M., dan Dellande, S. 2008. “International Growth Strategies of Service and Manufacturing Firms: The Case of Banking and Chemical
Industries”. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 28/No.10, hlm. 968–990. Kearns, G.S. dan Sabherwal, R. 2006. “Strategic Alignment between Business and Information Technology: A Knowledge-Based View of Behaviors,
Outcome, and Consequences”. Journal of Management Information Systems. Vol. 23/No.3, hlm. 129–162. Kellogg, D.L. dan Nie, W. 1995. “A Framework for Strategic Service Management”.
Journal of Operations Management. Vol. 13/No.4, hlm. 323–337. Khatri, N., Baveja, A., Agrawal, N.M., dan Brown, G.D. 2010. “HR and IT Capabilities and Complementarities in Knowledge-Intensive Services”.
The International Journal of Human Resource Management. Vol. 21/No.15, hlm. 2889–2909. Lovelock, C. dan Gummesson, E. 2004. “Whither Services Marketing? In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives”. Journal of Service Research.
Vol. 7/No.1, hlm. 20–41. Machuca, J.A.D., González-Zamora, M.D.M., dan Aguilar-Escobar, V.G.
2007. “Service Operations Management Research”. Journal of Operations Management. Vol. 25/No.3, hlm. 585–603. Metters, R., dan Marucheck, A. 2007. “Service Management: Academic Issues and Scholarly Reflections from Operations Management Researchers”.
Decision Sciences. Vol. 38/No.2, hlm. 195–214. Mia, L., dan Patiar, A. 2001. “The Use of Management Accounting Systems in Hotels: An Exploratory Study”. International Journal of Hospitality
Management. Vol. 20/No.2, hlm. 111–128. Mills, P.K. dan Margulies, N. 1980. “Toward a Core Typology of Service Organizations”. Academy of Management Review. Vol. 5/No.2, hlm.
255–266. Modell, S. 1995. “Management Accounting and Control in Service: Structural and Behavioural Perspectives”. Internasional Journal of Service Industri
Management. Vol. 7/No.2, hlm. 57–80. Nie, W. dan Kellogg, D.L. 1999. “How Professors of Operations Management View Service Operations?” Production and Operations Management. Vol.
8/No.3, hlm. 339–355.
Bab 1 Pendahuluan
15 Oliva, R. dan Bean, M. 2008. “Developing Operational Understanding of Service
Quality through a Simulation Environment”. International Journal of Service Industry Management. Vol. 19/No.2, hlm. 160–175. Papke-Shields, K.E. dan Malhotra, M.K. 2001. “Assessing the Impact of the
Manufacturing Executive’s Role on Business Performance through Strategic Alignment”. Journal of Operations Management. Vol. 19/No.1, hlm. 5–22. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., dan Berry, L.L. 1985. “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”. Journal of
Marketing. Vol. 49/No.4, hlm. 41–50. Patterson, P.G. dan Cicic, M. 1995. “A Typology of Service Firms in International Markets: An Empirical Investigation”. Journal of International Marketing.
Vol. 3/No.4, hlm. 57–83. Polo Peña, A.I., Frías Jamilena, D.M., dan Rodríguez Molina, M.Á. 2011.