GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING DALAM PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. SAMSUNG ELEKTRONIK INDONESIA.
GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING DALAM
PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) TERHADAP
KINERJ A MANAJ ERIAL PADA PT. SAMSUNG ELEKTRONIK
INDONESIA
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Per syaratan
dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Akuntansi
Diajukan oleh :
Dila Liliyatri Dahar
0813010124/FE/AK
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
J AWA TIMUR
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING DALAM
PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) TERHADAP
KINERJ A MANAJ ERIAL PADA PT. SAMSUNG ELEKTRONIK
INDONESIA
SKRIPSI
Diajukan oleh :
Dila Liliyatri Dahar
0813010124/FE/AK
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
J AWA TIMUR
2012
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING
DALAM PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
TERHADAP KINERJ A MANAJ ERIAL PADA PT. SAMSUNG
ELEKTRONIK INDONESIA
Oleh :
Dila Liliyatri Dahar
ABSTRAKSI
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan
terus menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungan Tujuan penelitian ini
adalah Membuktikan secara empiris apakah penerapan Total Quality Management (TQM)
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial dan apakah penerapan TQM
dan gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial
pada PT. Samsung Elektronik Indonesia.
Analisis yang digunakan yaitu Regresi Linier Sederhana dan Moderated
Regression Analyze (MRA) dikarenakan dengan analisis ini kita dapat membuktikan
pengaruh TQM terhadap kinerja serta apakah gaya kepemimpinan merupakan
variabel moderating terhadap hubungan TQM dan kinerja manajerial.
Dalam penelitian ini peneliti menyimpulkan bahwa penerapan TQM memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial, dan bahwa Gaya
kepemimpinan bukan merupakan variabel moderating dalam hubungan antara TQM
dan Kinerja Manajerial. Hambatan yang terjadi pada PT. Samsung Elektronik
Indonesia adalah bahwa pada penelitian ini penulis menggunakan kuisioner sehingga
apabila terdapat kesalahan menjawab dari responden mempunyai pengaruh terhadap
data yang diperoleh dan juga peneliti memiliki keterbatasan untuk memberikan
kuisioner kepada Branch Manager maupun Wakil.
Kata Kunci : Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kinerja Manajerial,
PT. Samsung Elektronik Indonesia.
x
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Masalah
Tentunya masih hangat dalam ingatan kita, betapa krisis finansial
global telah berdampak pada melemahnya sektor riil, khususnya industri
elektronik di Tanah Air. Beruntung, industri elektronik nasional masih
mampu survive, di tengah kepungan produk impor dan selundupan yang
membanjiri pasar domestik. Pada 2010 pangsa pasar produk lokal hanya
berkisar 40% dengan nilai Rp 12,7 triliun dari total omset domestik yang
menembus Rp 31,8 triliun. Sisanya dikuasai produk impor dan selundupan
serta produk non-standar dari RRT dengan harga lebih murah. Tak hanya itu,
gairah produk elektronik lokal yang mulai menunjukkan sinyal positif tersebut
kembali meredup pasca perjanjian kesepakatan perdagangan bebas AseanChina (Asean-China Free Trade Agreement/ACFTA) pada awal tahun lalu.
Pasalnya, produk elektronik lokal kalah bersaing dengan produk RRT.
Akibatnya, produk RRT mulai menguasai pasar domestik, sementara produk
lokal mulai terdesak. Pasar domestik yang menjadi tumpuan industri lokal
akan tergerus. Hasil survei Kementerian Perindustrian terhadap 624
perusahaan nasional menyebutkan, akibat pemberlakuan AFTA, produksi
enam sektor industri manufaktur prioritas nasional mengalami penurunan
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
2
produksi hingga 50% pada tahun 2010. Industri elektronik yang tercakup di
dalamnya mengalami penurunan produksi sebesar 25%.( www.investor.co.id)
Total Quality Management (TQM) bukanlah merupakan suatu alat
yang siap digunakan di lapangan tetapi suatu filosofi, suatu konsep dengan
seperangkat prinsip-prinsip panduan yang merupakan dasar bagi suatu
organisasi yang ingin secara terus-menerus melakukan perbaikan dan
penyempurnaan (Soemardi, 1995:41).
TQM memberikan pada setiap organisasi atau perusahaan, peralatan
untuk menjawab setiap tantangan global saat ini disamping menyempurnakan
arah perusahaan menghadapi masa yang akan datang yang semakin cepat
perubahannya serta sulit dan kompleks untuk diramalkan. TQM mengarahkan
perusahaan pada continous improvement yang menunjang perwujudan
kepuasan konsumen secara total dan terus-menerus (Soemardi, 1995:40)
Implikasi teknik TQM harus diikuti pula dengan penerapan
komplemen-komplemen
dari
sistem
akuntansi
manajemen.
Adapun
komplemen-komplemen tersebut adalah sistem penghargaan dan sistem
pengukuran kinerja. Sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan
merupakan alat pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk
memotivasi karyawan agar mencapai tujuan perusahaan dengan perilaku
sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.
Sistem akuntansi manajemen kontemporer berkembang sebagai reaksi
terhadap perubahan signifikan pada lingkungan bisnis yang dihadapi baik
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
3
perusahaan jasa, maupun perusahaan manufaktur. Tujuan keseluruhan sistem
akuntansi manajemen kontemporer adalah untuk meningkatkan kualitas,
keputusan, relevansi, dan penetapan waktu informasi biaya (Steven 1993
dalam Hansen dan Mowen, 2006).
Dalam praktik TQM dan JIT yang efektif memerlukan perubahan
dalam sistem akuntansi manajemen, komponen penting sistem akuntansi
manajemen dalam perubahan-peru
Bahan ini antara lain adalah pengumpulan informasi baru, diseminasi
informasi lintas hierarki organisasional dan perubahan sistem reward, tujuan
kinerja, ukuran kinerja (Khim dan Larry, 1998 dalam Suprantiningrum dan
Zulaikha, 2003).
Sistem empiris bahwa penerapan TQM berpengaruh terhadap kinerja
manajerial telah diteliti oleh Kurnianingsih dan Indriantoro (2001), dengan
hasil bahwa penerapan teknik TQM yang tinggi dalam perusahaan dapat
berpengaruh secara positif terhadap kinerja manajerial. Dasar pemikiran yang
mendukung temuan tersebut bahwa para manajer akan lebih termotivasi untuk
meningkatkan kinerja yang tinggi dalam bentuk informasi yang diperlukan
yang memberikan umpan balik untuk perbaikan dan pembelajaran.
Temuan ini mendukung hasil penelitian Sim dan Killough (1998) yang
menemukan pengaruh positif dan signifikan teknik TQM dan desain sistem
akuntansi manajemen dengan kinerja namun tidak mendukung penelitian
Ittner dan Larcker (1995) yang menyatakan baha teknik TQM yang digunakan
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
4
bersama dengan desain sistem akuntansi manajemen dalam penelitian ini
adalah sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan belum tentu
mengakibatkan kinerja yang tinggi.
Penerapan awal TQM berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.
Interaksi TQM dan sistem reward berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
Sementara interaksi TQM dan sistem pengukuran kinerja tidak berpengaruh
terhadap kinerja manajerial (Suprantiningrum dan Zulaikha, 2003).
Penelitian yang dilakukan Madu dan Kuei (1996) yang menyimpulkan
adanya hubungan antara konstruk kualitas dan kinerja organisasional, hasil
penelitian ini juga mendukung penelitian Tersziovski dan Samson (1999)
yang meneliti mengenai elemen-elemen TQM yang dijadikan sistem
penghargaan kualitas. Sementara hubungan dengan sistem reward terhadap
kinerja manajerial, mendukung temuan yang dilakukan Khim dan Larry
(1998), serta temuan Retno (2000), mereka menemukan adanya pengaruh
posistif antara interaksi pemanufakturan TQM dan reward terhadap kinerja.
Pencapaian tingkat kualitas bukan merupakan hasil penerapan cara
instan
jangka
pendek
untuk
meningkatkan
daya
saing,
tetapi
pengimplementasian TQM mensyaratkan kepemimpinan yang kontinyus
(Handoko
dan
Tjiptono,
1997).
Untuk
mencapai
sukses
dalam
pengimplementasian TQM, organisasi perlu melakukan perubahan perilaku
kepemimpinan dan praktik MSDM (Handoko dan Tjiptono, 1997). Gaya
kpemimpinan dan partisipatif dan memberdayakan sebuah jajaran manajerial
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
5
merupakan infrastruktur organisasional vital bagi berkembangnya budaya
TQM (Handoko dan Tjiptono, 1997).
Menurut Mahoney dkk (1963) dalam Supratiningrum (2003), kinerja
manajerial pun dalam perusahaan sangatlah penting. Kinerja manajerial
adalah kinerja individu anggota organisasi dalam kegiatan manajerial antara
lain: perencanaan, investigasi, koordinasi, pengaturan staf, negosiasi dan lainlain. (Sim dan Killoughhm, 1998) dalam (Mardiyah, 2005) menyatakan
bahwa ada pengaruh interaksi antara praktek pemanufakturan terhadap kinerja
manajerial dengan Sistem Akuntansi Manajemen, dengan salah satu fungsi
akuntansi manajemen sebagai penyedia sumber informasi penting untuk
membantu manajer mengendalikan aktifitasnya dalam mencapai tujuan
organisasi dengan sukses. Menurut Hansen dan Mowen (1997:168) evaluasi
terhadap para manajer sering dikaitkan dengan profitabilitas unit-unit yang
berada dalam kendali mereka, bagaimana laba aktual dibandingkan dengan
laba yang direncanakan seringkali digunakan sebagai petunjuk terhadap
kemampuan manajerial, misalnya apabila seorang manajer telah bekerja keras
dan berhasil meningkatkan penjualan sementara biaya tidak berubah, maka
manajer dianggap berhasil meningkatkan kinerjanya.
Perusahaan PT. Samsung Elektronik Indonesia merupakan salah satu
perusahaan yang bergerak dalam bidang industri alat elektronik, yang dalam
pelayanannya menetapkan sebuah sistem manajemen yang dinamis, terfokus
dalam tiga prinsip dasar. Efficiency dimana perusahaan yakin dengan evaluasi
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
6
program secara berkelanjutan dan pengembangan, PT. Samsung Elektronik
Indonesia mampu memenuhi keinginan pelanggan. Reliability dimana
perusahaan akan memastikan pekerjaannya akan selesai dengan benar dan
tepat waktu, dimanapun pelanggan menginginkannya. Economic Solution
dimana melalui pengalaman yang panjang, PT. Samsung Elektronik Indonesia
mampu memberikan servis yang baik dengan biaya yang terjangkau.
Berdasarkan data yang diperoleh, dapat dilihat data laba bersih PT. Samsung
elektronik Indonesia dalam lima tahun adalah sebagai berikut :
Tabel 1
Laba Bersih PT. Samsung Elektronik Indonesia
Rencana
Realisasi
7,826,000,000
9,601,000,000
1,775,000,000
9,686,000,000
12,210,000,000
2,524,000,000
11,062,000,000
14,388,000,000
3,326,000,000
10,711,000,000
14,344,000,000
3,633,,000,000
Selisih
Sumber: PT. Samsung Elektronik Indonesia
Dari data yang diperoleh mulai tahun 2007 hingga tahun 2010 dapat
disimpulkan bahwa laba bersih PT. Samsung Elektronik Indonesia mengalami
kenaikan secara terus-menerus. Hal ini menyebabkan adanya pertimbangan
bahwa kenaikan laba tersebut dipengaruhi oleh keefektifan penerapan Total
Quality Management di PT. Samsung Elektronik Indonesia.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
7
Keberhasilan suatu organisasi tidak bisa dilepaskan dari peranan
pemimpin dalam organisasi tersebut, kepemimpinan merupakan kunci utama
dalam manajemen yang memainkan peran penting dan strategis dalam
kelangsungan hidup suatu perusahaan, pemimpin merupakan pencetus tujuan,
merencanakan,
mengorganisasikan,
menggerakkan dan
mengendalikan
seluruh sumber daya yang dimiliki sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai
secara efektif dan efisien. Kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan
sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatankegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya
(Handoko, 2001 : 291). Oleh sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan
dituntut untuk selalu mampu menciptakan kondisi yang mampu memuaskan
karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang tidak hanya
mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan
perusahaan. Mengingat perusahaan merupakan organisasi bisnis yang terdiri
dari orang-orang, maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara
kebutuhan-kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi
oleh hubungan manusiawi (Robbins, 2001:18). Sejalan dengan itu diharapkan
seorang pimpinan mampu memotivasi dan menciptakan kondisi sosial yang
menguntungkan setiap karyawan sehingga tercapai kepuasan kerja karyawan
yang
berimplikasi pada meningkatnya produktivitas kerja karyawan
(www.marhenharjono.blogspot.com).
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
8
Hal ini menimbulkan keingintahuan bagi penulis tentang bagaimana
fenomena turunannya produksi industri elektronik di Indonesia yang
mengalami penurunan sebesar 25% pada tahun 2011, berbanding terbalik
dengan data kenaikan laba bersih perusahaan dalam periode empat tahun
terakhir PT. Samsung Elektronik Indonesia, dan apakah hal ini dipengaruhi
oleh keefektifan penerapan Total Quality Management (TQM) di perusahaan
tersebut serta sejauh mana peran seorang pemimpin terhadap keberhasilan
suatu manajemen perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya untuk
memenangkan pasar global.
Atas dasar pemikiran diatas maka penulis terdorong untuk melakukan
penelitian
yang
berjudul
“Gaya
Kepemimpinan
sebagai
Variabel
Moderating dalam Pener apan Total Quality Management (TQM)
terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Samsung Elektronik Indonesia”.
1.2.
Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian diatas, permasalahan pokok yang akan diteliti
dapat dirumuskan sebagai berikut:
1.
Apakah penerapan TQM memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja manajerial PT. Samsung Elektronik Indonesia?
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
9
2.
Apakah hubungan antara penerapan TQM dan Gaya Kepemimpinan
memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial PT. Samsung Elektronik
Indonesia?
1.3.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dirumuskan diatas, dapat
dijabarkan mengenai tujuan dari penelitian ini adalah
1.
Membuktikan secara empiris penerapan Total Quality Management
(TQM) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial
PT. Samsung Elektronik Indonesia
2.
Membuktikan secara empiris hubungan antara penerapan TQM dan
gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja manajerial PT. Samsung Elektronik Indonesia .
1.4.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkandapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Bagi Perusahaan
Memberikan informasi tambahan sebagai masukan bagi pihak PT
Samsung Elektronik Indonesia dalam melihat pengaruh penerapan TQM
dan kesesuaian gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial sehingga
perusahaan mampu menciptakan keunggulan daya saing yang lebih tinggi
lagi bagi perusahaan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
10
2. Bagi Peneliti
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana untuk mengaplikasikan
ilmu yang telah didapatkan selama bangku perkuliahan sehingga dapat
membandingkan teori-teori yang didapat dengan kejadian sesungguhnya
yang terjadi di perusahaan serta mengembangkan wawasan berpikir dalam
memecahkan permasalahan yang ada dalam praktek dunia usaha.
3. Bagi Pihak Lain
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan untuk menambah
referensi dan mungkin dapat memberikan ide untuk pengembangan lebih
lanjut bagi rekan-rekan yang mengadakan penelitian dalam bidang yang
berkaitan dengan tulisan peneliti di masa datang.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
11
BAB II
TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh pihak lain yang dapat
dipakai sebagai bahan masukan dan bahan pengkajian yang berkaitan dengan
penelitian ini telah dilakukan oleh Suprantiningrum dan Zulaikha (2003) dalam
tulisannya yang berjudul ”Pengaruh Total Quality Management (TQM)
terhadap Kinerja dan Sistem Penghargaan Sebagai Variabel Moderating. Studis
Empiris pada Hotel di Indonesia”. Dalam penelitian ini disimpulakan bahwa
adanya pengaruh nyata dari penerapan TQM terhadap kinerja manajerial, dan
juga terjadi interaksi antara TQM dan sistem penghargaan terhadap kinerja
manajerial, namun tidak ada pengaruh dari interaksi antara Total Quality
Management (TQM) dengan sistem pengukuran kinerja.
Penelitian selanjutnya yang dijadikan bahan referensi penulis adalah
penelitian yang dilakukan oleh Donie Septianto (2009) yang berjudul
“Pengaruh Total Quality Management (TQM) terhadap Kinerja Manajerial
Dengan Gaya Kepemimpinan Sebagai Variabel Moderating Pada PT. X”.
Permasalahan yang diangkat dalam tulisan ini adalah sejauh mana pengaruh
antara TQM dengan kinerja manajerial, serta pengaruh gaya kepemimpinan
dalam hubungan antara penerapan TQM dengan kinerja manajerial. Adapun
hasil yang dapat disimpulkan dalam penelitian ini adalah bahwa penerapan
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
12
Total Quality Management (TQM) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
Kinerja Manajerial dan juga bahwa gaya kepemimpinan tidak terbukti secara
empiris sebagai variabel pemoderasi hubungan antara TQM dan kinerja
manajerial.
Penelitian ini merupakan replika dari penelitian sebelumnya. Adapun
perbedaan penelitian antara penelitian yang dilakukan sekarang dengan
terdahulu terletak pada variabel, waktu penelitian, objek penelitian, sample
penelitian serta teknik analisis yang digunakan. Pada penelitian kali ini peneliti
menggunakan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating karena gaya
kepemimpinan dapat mempengaruhi komitmen para manajer untuk mencapai
sukses dalam mengimplementasikan TQM.
Pencapaian tingkat kualitas bukan merupakan hasil penerapan cara
instant
jangka
pendek
untuk
meningkatkan
daya
saing,
tetapi
pengimplementasian TQM masyarakan kepemimpinan yang kontinyus. Para
manajer termotivasi untuk kinerja manajerialnya tidak hanya jika para manajer
menerima pengukuran kinerja yang tinggi dan adanya sistem penghargaan yang
memberikan rasa adil dan kepuasan para manajer dalam bekerja sehingga dapat
meningkatkan kinerjanya.
Objek penelitian sebelumnya adalah PT X yang terletak di Jln. Perak
Timur, objek penelitian yang sekarang dilakukan di PT. Samsung Elektronik
Indonesia. Teknik analisis yang digunakan untuk menguji variabel pemoderasi
juga berbeda dengan penelitian terdahulu. Penelitian sebelumnya menggunakan
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
13
teknik analisis dengan regresi linier berganda dan juga uji interaksi, sedangkan
pada penelitian ini menggunakan Uji Residual, namun tidak secara penuh
penelitian ini berbeda dengan penelitian terdahulu. Penelitian yang dilakukan
sekarang juga memiliki persamaan yaitu menguji secara empiris penerapan
TQM terhadap kinerja manajerial. Tolak ukur pada penelitian ini juga serupa
dengan penelitian terdahulu yaitu melalui kuisioner dalam pengambilan data
yang di bagikan kepada responden.
2.2.
Landasan Teori
2.2.1. Pengertian Total Quality Manajement (TQM)
TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang
mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus
menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungan (Tjiptono dan
Diana, 2001:4)
Feigenbaum dalam Tjiptono dan Diana (2004), mendefinisikan TQM
sebagai dampak kontrol kualitas total diseluruh organisasi. Feigenbaum
memberikan definisi yang lebih lengkap dari TQM: "sistem kualitas total
sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan
dari interpretasi keperluannya pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk
atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia
telah menggunakannya sepanjang periode waktu".
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
14
Seperti dikutip oleh Doni Septianto (2009:245), menurut Hansen dan
Mowen (1999) bahwa filosofi dari TQM adalah bahwa perusahaan
menciptakan suatu lingkungan yang memungkinkan pekerjanya menghasilkan
produk sempurna (zero-defect), sedangkan menggantikan prinsip mutu yang
dapat diterima dimasa lalu.
Total Quality Manajement merupakan sistem manajemen yang
berfokus kepada orang yang bertujuan untuk meningkatkan secara
berkelanjutan kpuasan customer pada biaya yang sesungguhnya secara
berkelanjutan terus menerus (Mulyadi,2001:10)
Menurut Goetsch dan Davis yang dikutip dalam Tjiptono dan Diana
(2001:15), untuk mendukung penerapan TQM, terdapat 10 elemen pendukung
yang harus diperhatikan perusahaan, yaitu:
1. Fokus Pelanggan
Dalam organisasi TQM, pelanggan internal dan eksternal merupakan
kekuatan pendorong aktivitas organisasi. Pelanggan eksternal menentukan
kualitas produk yang mereka terima, sedangkan pelanggan internal
berperan dalam menentukan kualitas sumber daya manusia, proses dan
lingkungan yang berhubungan dengan produk yang dihasilkan.
2. Obsesi terhadap kualitas
Dalam organisasi TQM, pelanggan internal dan pelanggan eksternal
sebagai penentu kualitas. Organisasi harus memiliki obsesi untuk
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
15
memenuhi atau melebihi kualitas yang telah ditentukan pelanggan, dengan
melibatkan aktif semua pekerja pada berbagai level.
3. Pendekatan Ilmiah
Segala aktifitas organisasi TQM terutama menyangkut desain pekerjaan,
proses pengambilan keputusan, dan pemecahan masalah harus didasarkan
pada kaidah ilmiah yang bisa dipertanggungjawabkan dan diterima oleh
semua pihak yang terlibat.
4. Komitmen Jangka Panjang
TQM merupakan paradigma baru dalam manajemen organisasi yang
membutuhkan budaya baru dalam penerapannya. Komitmen jangka
panjang dari seluruh elemen organisasi sangat diperlukan untuk
mengadakan perubahan agar penerapan TQM dapat berjalan dengan baik.
5. Kerjasama tim (teamwork)
Dalam organisasi TQM, keberhasilan hanya akan dicapai jika ada
kerjasama dari seluruh elemen yang terkait, baik kerjasama antar
karyawan perusahaan (internal) maupun dengan pemasok, lembaga
pemerintah dan masyarakat sekitar (eksternal)
6. Perbaikan sistem secara berkesinambungan
Setiap produk yang dihasilkan organisasi selalu melalui proses atau
tahapan tertentu di dalam suatu lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang
ada perlu terus diperbaiki agar selalu mendukung upaya pencapaian
kualitas
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
16
7. Pendidikan dan Pelatihan
Dengan adanya pendidikan dan pelatihan yang diberikan, para pekerja
akan selalu siap menghadapi berbagai perubahan, komitmen pekerja yang
meningkat, dan mereka akan memiliki rasa percaya diri yang mantap.
8. Kebebasan yang terkendali
Dalam organisasi TQM, para pekerja diberi kesempatan luas untuk turut
serta dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. Hal
ini dilakukan agar dapat meningkatkan tanggung jawab pekerja terhadap
segala keputusan yang telah disepakati bersama. Meskipun demikian,
kebebabsan dan keterlibatan para pekerja harus didasari dengan rentang
kendali yang terarah agar keterlibatan mereka selalu mengacu pada
standar proses yang telah ditentukan.
9. Kesatuan Tujuan
Segala aktivitas seluruh elemen dalam organisasi TQM harus mengarah
pada satu tujuan yang sama. Akan tetapi kesatuan tujuan itu bukan berarti
bahwa harus selalu ada persetujuan atau kesepakatan antara pihak
manajemen dan pekerja. Misalnya mengenai upah dan kondisi kinerja
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Para pekerja merupakan sumber daya yang sangat berharga bagi
organisasi. Pemberdayaan terhadap pekerja dapat diartikan sebagai
pemberian wewenang dan kekuasaan kepada mereka, dan kemudahan
dalam memuaskan pelanggan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
17
2.2.1.1. Karakteristik dan Prinsip TQM
TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem
manajemen kualitas dalam lingkungan global. Untuk itu diperlukan perubahan
besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi (Nasution,2001:33).
Menurut Hensler dan Bruneil dalam Donie Septianto (2009), ada empat
prinsip utama dalam TQM, yaitu sebagai berikut:
1. Kepuasan Pelanggan
Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas.
Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi
tertentu, tetapi ditentukan oleh pelanggan. Pelanggan itu sndiri meliputi
pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Kebutuhan pelanggan
diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek, termasuk dalamnya
harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktifitas
perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.
2. Respek terhadap setiap orang
Dalam perusahaan yang kualitasnya tergolong kelas dunia, setiap
karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan
kreativitas yang khas. Dengan demikian, karyawan merupakan sumber
daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang dalam
organisasi diperlukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibut
dan berpartisipasi dalam tim pengambilan keputusan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
18
3. Manajemen berdasarkan fakta
Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta. Maksudnya bahwa
setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekunder perasaan
(feeling). Ada dua konsep pokok yang berkaitan dengan hal ini. Pertama
prioritas (Prioritization), yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak
dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan mengingat
keterbatasan sumber daya yang ada. Kedua, variasi dan variabilitas
kinerja manusia. Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai
variabilitas yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian,
manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan
yang dilakukan.
4. Perbaikan yang berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis
dalam melaksanakan perbaikan secara berkesinambungan.
2.2.1.2.Manfaat TQM
Keuntungan yang didapatkan perusahaan karena menyediakan barang
dan jasa yang berkualitas, baik berasal dari pendapatan penjualan yang lebih
tinggi dan biaya yang lebih rendah adalah meningkatkan profitabilitas dan
pertumbuhan
perusahaan
(M.N.
Nasution,
2001:42).
Total
Quality
Management juga memberikan manfaat lain yang dampaknya lebih mendalam
daripada sekedar peningkatan mutu dan penekanan biaya. Adapun
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
19
kegunaannya tampak dalam bentuk kenyataan yaitu peningkatan komunikasi
antar personalia yang lebih intensif sehingga koordinasi antara bagian dalam
organisasi semakin membaik.
P
E
R
B
A
I
K
A
N
M
U
T
U
Harga yang
lebih tinggi
Memperbaiki
posisi
pesaing
Meningkatkan
pangsa pasar
Meningkatkan
penghasilan
Meningkatkan
keluaran yang
bebas dari
kerusakan
Mengurangi
biaya
operasi
Mening
katkan
laba
Gambar 1
Manfaat Total Quality Management
Sumber : M.N.Nasution (2001), Manajemen Mutu Ter padu (Total
Quality Management) Penerbit Ghalia Indonesia, hal 42
Hubungan-hubungan dalam gambar I dijelaskan sebagai berikut:
1. Pasar yang dilayani oleh industri mencakup pelayanan-pelayanan dengan
kebutuhan barang dan jasa tertentu
2. Penelitian pemasaran mengidentifikasikan kebutuhan tersebut dan
mendefinisikanya dalam hal kualitas
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
20
3. Pelanggan menganggap produk perusahaan lebih berkualitas daripada
pesaing
4. Karena lebih dianggap lebih berkualitas, pelanggan bersedia membayar
harga yang relatif tinggi dari pesaing.
5. Karena dianggap lebih berkualitas dan harganya lebih tinggi, produk
tersebut dianggap memiliki nilai yang relatif tinggi
6. Nilai yang relatif lebih tinggi menghasilkan kenaikan dalam pangsa pasar.
7. Berkat program kualitasnya perusahaan harus dapat mengikuti spesifikasi
pelanggan yang lebih baik dari para pesaingnya
8. Efektivitas ini menghasilkan penurunan biaya, yaitu dengan memproduksi
produk yang dibutuhkan secara benar sejak pertama kali
9. Penurunan biaya digabungkan dengan pangsa pasar yang lebih luas akan
menghasilkan biaya yang lebih rendah dari para pesaingnya
10. Gabungan dari keunggulan relatif di bidang harga, pangsa pasar, dan biaya
yang digunakan untuk menciptakan profitabilitas dan pertumbuhan
perusahaan.
2.2.2.
Gaya kepemimpinan
2.2.2.1. Pengertian kepemimpinan
Kepemimpinan kadang kala diartikan sebagai pelaksanaan otoritas dan
pembuatan keputusan. Ada juga yang mengartikan suatu inisiatif untuk
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
21
bertindak yang menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam rangka
mencari jalan pemecahan dari suatu persoalan bersama (Thoha, 2004:259).
Menurut George R. Terry seperti yang dikutip oleh Thoha (2004:259)
kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang agar
diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Robbins (2002:163-164) seperti yang dikutip oleh Donie septianto
(2009)
mendefinisikan
kepemimpinan
sebagai
kemampuan
untuk
mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Bentuk pengaruh
tersebut seperti tingkat manajerial pada suatu organisasi. Karena posisi
manajemen terdiri atas tingkatan yang biasanya menggambarkan otoritas,
seorang individu bisa mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai
akibat dari posisi pada organisasi tersebut, namun tidak semua pemimpin
adalah manajer, dan begitu juga sebaliknya, tidak semua manajer
merupakan pemimpin. Hanya karena hak tertentu diberikan oleh organisasi
terhadap manajerial tidak menjamin bahwa mereka mampu memimpin
secara efektif.
2.2.2.2. Teori-Teori Kepemimpinan
Dan banyaknya litelatur yang membahas mengenai teori-teori
kepemimpinan, diantaranya teori yang paling mutakhir yaitu melihat
kepemimpinan lewat perilagu organisasi. Orientasi perilaku ini mencoba
mengetengahkan
pendekatan
yang
bersifat
social
learning
pada
kepemimpinan. Teori ini menekankan bahwa terdapat faktor penentu yang
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
22
timbal balik dalam kepemimpinan ini. Faktor penentu itu ialah pimpinan
sendiri (termasuk di dalamnya kognitisnya), situasi lingkungan (termasuk
pengikut-pengikutnya dan variabel-variabel makro), dan perilakunya sendiri
(Thoha, 2004:285).
Secara garis besar teori-teori kepemimpinan yang telah diulas dalam
literatur-literatur kepemimpinan pada umumnya adalah sebagai berikut
(Thoha, 2004:285-302) :
1. Teori Kelompok
Teori kelompok ini beranggapan para kelompok dapat mencapai tujuantujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran yang positif diantara
pemimpin dan pengikut-pengikutnya, kepemimpinan yang ditekankan
akan adanya suatu proses pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya
ini, melibatkan pula konsep-konsep sosiologi tentang keinginankeinginan mengembangkan peranan.
2. Model Kepemimpinan Kontinjensi dari Fiedler
Fiedler
mengembangkan suatu
model yang
dinamakan
Model
Kontinjensi Kepemimpinan yang Efektif ( A Contigency Model of
Ledership Efectiveness).
Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan
situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu
diterangkan oleh Fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi
empiris berikut ini:
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
23
a. Hubungan pemimpin-anggota
Hal ini merupakan
variabel yang paling
penting didalam
menentukan situasi yang menyenangkan tersebut.
b. Derajat dari struktur tugas
Dimensi ini merupakan masukan yang amat penting, dalam
menentukan situasi yang menyenangkan.
c. Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal.
Dimensi ini merupakan dimensi yang amat penting ketiga di dalam
situasi yang menyenangkan.
3. Teori Jalan Kecil-Tujuan (Path-Goal Theory) oleh Robert House
Secara pokok Teori Path-Goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh
perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan
pekerjaan bawahannya.
Dua diantara faktor-faktor situasional yang telah diidentifikasikan
sejauh ini adalah sifat personal dari bawahan, dan tekanan lingkungannya
dengan tuntutan yang dihadapi oleh para bawahan. Untuk situasi pertama
teori Path-Goal memberikan penilaian bahwa: perilaku pimpinan akan bisa
diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan
menjadi sumber yang segera memberikan kepuasan, atau sebagai instrumen
bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Adapun untuk faktor situasional.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
24
kedua, teori Path-Goal menyatakan bahwa: perilaku pemimpin akan bisa
menjadi faktor motivasi (misalnya menaikkan usaha-usaha para bawahan).
Teori ini menyatakan bahwa pemimpin berusaha membuat jalan
kecil (Path) untuk mencapai tujuan-tujuan (Goals) para bawahannya sebaik
mungkin. Tetapi untuk mewujudkan fasilitas Path-Goal ini, pemimpin harus
mempergunakan gaya yang paling sesuai terhadap variabel-variabel
lingkungan yang ada. Gambar dibawah ini menyimpulkan pendekatan teori
Path-Goals tersebut.
Perilaku/Gaya
Kepemimpinan
- Direktif
- Supportif
- Partisipatif
- Prestasi
Hasil
- Keputusan
-Kejelasan peranan
-Kejelasan tujuan
-Pelaksanaan kerja
Bawahan
-Persepsi
-Motivasi
Kekuatan-Kekuatan
Lingkungan
-Karakteristik tugas
-Sistem Otoritas formal
-Kerja utama grup
Gambar 2.
Tata Hubungan dalam Aplikasi Path-Goal
Sumber
:
Thoha,
Miftah,
2004,
Perilaku
Organisasi,
Penerbit
RajaGrafindo Persada, Jakarta 299.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
25
4. Pendekatan ”Social Learning” dalam Kepemimpinan.
Pendekatan ini memberikan suatu dasar untuk suatu model konsepsi
yang menyeluruh bagi perilaku organisasi. Menurut Luthans Social
Learning merupakan suatu teori yang dapat memberikan suatu model
yang menjamin kelangsungan, interaktif timbal balik antara pemimpin,
lingkungan dan perilakunya sendiri. Interaksi ini dapat diamati pada
gambar 3. nampaknya teori ini agak komprehensif dan memberikan
dasar-dasar teori yang jelas dalam rangka memahami kepemimpinan.
Pendekatan-pendekatan
Social
Learning
ini
dan
yang
dapat
memberikannya dari pendekatan-pendekatan lainnya ialah terletak pada
peranan perilaku kepemimpinan, kelangsungan, dan interaksi timbal
balik diantara semua variabel-variabel yang ada.
Pemimpin
(termasuk kognisinya)
Perilaku Pemimpin
Lingkungan
(termasuk para bawahan
Dan variabel makro)
Gambar 3.
Pendekatan Social-Learning dalam Kepemimpinan
Sumber :
Thoha, Miftah, 2004, Perilaku Organisasi, Penerbit RajaGrafindo
Persada, Jakarta. 302.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
26
2.2.2.3. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang
lain seperti yang ia lihat, dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi diantara
orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan
dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya (Thoha, 2004:303).
Fleishman dan Petrus (1962) dalam Halimatusyadiah (2003:1062)
menyatakan gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang
diterapkan pemimpin dengan dan melalui orang lain, yaitu pola perilaku yang
ditunjukkan pemimpin pada saat mempengaruhi orang lain, seperti yang
dipersepsikan orang lain.
Menurut
Thoha
(2004:304-316)
terdapat
beberapa
gaya
kepemimpinan, yaitu:
1. Gaya kepemimpinan Kontinum
Gaya ini sebenarnya termasuk klasik. Orang yang pertama kali
mengenalkannya ialah Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Ada dua
bidang pengaruh yang ekstrim. Pertama, bidang pengaruh pimpinan dan
kedua, bidang pengaruh kebebasan bawahan. Pada bidang pertama
pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinannya,
sedangkan pada bidang kedua pemimpin menumjukkan gaya yang
demokratis. Kedua bidang pengaruh ini dipergunakan dalam hubungannya
kalau pemimpin melakukan aktifitas pembuatan keputusan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
27
2. Gaya Manajerial Grid
Dalam pendekatan Manajerial Grid ini, manajer berhubungan dengan dua
hal, yakni produksi di satu pihak dan orang-orang di pihak lain.
Sebagaimana dikehendaki oleh Blake dan Mouton, Manajerial Grid disini
ditekankan
bagaimana
manajer
memikirkan
mengenai
produksi
danhubungan kerja dengan manuasianya. Bukannya ditekankan pada
beberapa banyak produksi harus dihasilkan, dan berapa banyak ia harus
berhubungan dengan bawahannya. Melainkan, jika ia memikirkan
produksi maka dipahami sebagai suatu sikap bagi seorang pemimpin
untuk mengetahui berapa luas dan anekanya suatu produksi itu. Dalam hal
ini ia harus mengetahui kualitas keputusan atau kebijakan-kebijakan yang
diambil, memahami proses dan prosedur, melakukan penelitian dan
kreatifitas, memahami kualitas pelayanan stafnya, melakukan efisiensi
dalam kerja, dan meningkaykan volume dari suatu hasil. Adapun
memikirkan tentang orang-orang dapat diartikan dalam pengertian dan
cara yang luas. Hal ini meliputi unsur-unsur tertentu seperti halnya tingkat
komitmen pribadi terhadap pencapaian tujuan, pertahanan harga diri dari
pekerja, pendasaran rasa tanggung jawab lebih ditekankan pada
kepercayaan dibandingkan dengan penekanan keharusan, pemeliharaan
pada kondisi tempat kerja, dan terdapatnya kepuasan hubungan antar
pribadi.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
28
3. Tiga dimensi dari Reddin
Kalau
dalam
Managerial
Grid,
Blake
dan
Mouton
berhasil
mengidentifikasikan gaya-gaya kepemimpinan yang tidak secara langsung
berhubungan dengan efektifitas. Maka William J. Reddin seorang profesor
dan konsultan dari Canada menambahkan tiga dimensi tersebut dengan
efektifitas dalam modelnya. Selain efektifitas Reddin juga meliha gaya
kepemimpinan itu selalu dipulangkan pada dua hal mendasar yakni
hubungan pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Sehingga dengan
demikian model yang dibangun Reddin adalah gaya kepemimpinan yang
cocok dan yang mempunyai pengaruh terhadap lingkungannya.
4. Empat Sistem Manajemen dari Likert
Menurut Likert bahwa pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya
participative management. Gaya ini menetapkan bahwa keberhasilan
pemimpin adalah jika berorientasi pada bawahan, yang mendasarkan pada
komunikasi.
Selain
itu
semua
pihak
dalam
organisasi-bawahan,
pemimpin-menerapkan hubungan atau tata hubungan yang mendukung
(supportive relationship) Likert merancang empat sistem kepemimpinan
dalam manajemen sebagai berikut:
a. Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya sebagai exploitiveauthortative. Manajer dalam hal ini sangat otokratis, mempunyai
sedikit kepercayaan kepada bawahannya. Suka mengekploitasi
bawahan, dan bersikap parternalistik.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
29
b. Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik
hati (benevolent authoritative). Pemimpin atau manajer-manajer yang
termasuk dalam sistem ini mempunyai kepercayaan yang berselubung,
percaya pada bawahan, memotivasi dengan hadiah-hadiah dan
ketakutan berikut
hukuman-hukuman,
memperbolehkan adanya
komunikasi keatas, mendengar pendapat-pendapat, ide-ide dari
bawahan dan memperbolehkan adanya wewenang dalam proses
keputusan.
c. Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan
sebutan manajer konsultatif. Manajer dalam hal ini mempunyai sedikit
kepercayaan pada bawahannya dalam hal kalau ia membutuhkan
informasi, ide atau pendapat bawahan, dan masih menginginkan
pengendalian atas keputusan-keputusan yang dibuatnya.
d. Sistem 4, oleh Likert dinamakan sistem pemimpin yang bergaya
kelompok partisipatif (partisipative group). Dalam hal ini manajer
mempunya kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Fleishman et.all. Dalam
Gibson (2000) yang juga dikutip oleh khalimatusyadiah (2003:1062) perilaku
pemimpin melalui dua dimensi yaitu:
1. Consideration
(konsiderasi)
adalah
gaya
kepemimpinan
yang
menggambarkan kedekatan hubungan antara bawahan dengan atasan,
adanya saling percaya, kekeluargaan, menghargai gagasan bawahan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
30
Pemimpin yang memiliki konsiderasi yang tinggi menekankan pentingnya
komunikasi yang terbuka dan parsial.
2. Initiating Structure (struktur inisiatif) merupakan gaya kepemimpinan
yang
menunjukkan
bahwa
pemimpin
mengorganisasikan
dan
mendefinisikan hubungan-hubungan didalam kelompok, cenderung
membangun pola dan saluran komunikasi yang jelas dan menjelaskan
cara-cara mengerjakan tugas yang benar. Pemimpin yang memiliki
kecenderungan membentuk struktur yang tinggi, akan memfokuskan pada
tujuan dan hasil.
2.2.3. Kinerja Manajerial
Peningkatan kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan
dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang, apabila hal itu dikerjakan
dengan benar, maka para karyawan, penyelia, departemen SDM, dan akhirnya
perusahaan akan menguntungkan, namun penilaian kinerja dipengaruhi oleh
kegiatan lain dalam perusahaan dan pada gilirannya mempengaruhi
keberhasilan perusahaan (Mangkuprawira, 2004:223).
Efektifitas kinerja merupakan suatu ukuran tentang pencapaian suatu
tugas atau tujuan, sedangkan efisiensi kinerja mengukur biaya sumber daya
yang diperlukan sehubungan denga pencapaian suatu hubungan, dalam hal ini
adalah perbandingan antara keluaran (output) rill yang dihasilkan dengan
memasukkan (input) yang digunakan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
31
Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan
manajerial.
Menurut Suyadi (1999) dalam Supratiningrum dan Zulaikha
(2003:775-788), performance(kinerja) adalah hasil kerja yang dapat dicapai
oleh seorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral maupun etika. Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor
yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi.
Mahone dkk (1963) dalam Indriantoro (1993) yang dikutip oleh
Supratiningrum dan Zulaikha (2003:775-788), mengungkapkan bahwa yang
dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota
organisasi dalam kegiatan manajerial, antara lain:
1. Perencanaan, dalam arti kemampuan untuk menentukan tujuan, kebijakan
dan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran,
perancangan prosedur, dan pemrograman,
2. Investigasi, yaitu kemampuan mengumpulkan dan menyampaikan
informasi untuk catatan, laporan, dan rekening, mengukur hasil,
menentukan persediaan, dan analisi pekerjaan.
3. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar-menukar informasi
dengan orang lain dibagian organisasi yang lain untuk meningkatkan dan
menyesuaikan program, memberitahu bagian lain, dan hubungan dengan
manajer lain.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
32
4. Evaluasi, yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal kinerja
yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil,
penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.
5. Pengawasan
(Supervisi).
Yaitu
kemampuan
untuk
mengarahkan,
memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan
menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan
dan menangani bawahan.
6. Pengaturan staf (Staffing), yaitu kemampuan untuk mempertahankan
angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih
pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.
7. Negoisasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan atau
melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi, pemasok, tawar
menawar dengan wakil penjual, tawar menawar secara kelompok.
8. Perwakilan
(representatif),
yaitu
kemampuan
dalam
menghargai
pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan
bisnis,
pidato
untuk
acara-acara
kemasyarakatan,
pendekatan
kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.
1.3.
Kerangka Pemikiran
1.3.1. Pengaruh Penerapan TQM terhadap Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial yang diperoleh manajer merupakan salah satu
faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
33
Penerapan TQM dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan beberapa
manfaat utama yang gilirannya dapat meningkatkan laba serta daya saing
perusahaan yang bersangkutan. Dengan melakukan perbaikan kualitas secara
terus menerus maka perusahaan dapat meningkatkan labanya. Di dalam
implementasi TQM, penggerak utamanya tidak selalu CEO, tetapi seringkali
manajer departemen atau manajer divisi (Tjiptono dan Diana,2001:13).
Didalam TQM seorang manajer bertanggung jawab dan berperan sebagai
pelatih karir dalam rangka mengembangkan, mendorong, melatih dan
memantau karyawan yang menjadi timnya sehingga manajer dapat mengubah
karyawan yang enggan berpartisipasi menjadi partisan dalam setiap usaha
perbaikan kerja (Tjiptono dan Diana, 2001:149).
Sejalan dengan Teori Intituisional yang menyatakan bahwa organisasi
tergantung pada konstitusi eksternal (konsumen) untuk sumber dayanya,
untuk memastikan keberlanjutan dari sumber daya yang dibutuhkan sehingga
organisasi melakukan apa yang dikehendaki konstitusi eksternal dengan
menjalankan praktek TQM, hal ini diyakini dapat mendorong keinginan baik
dan legitimasi dengan konstitusi eksternal yang karenanya memastikan
keberlangsungan organisasi jangka panjang (Mayer dan Rowan, 1997,
Diminggo dan Powell, 1983 dalam Handoko, 2000). Banyak perusahaan harus
mengimplementasikan praktek TQM dengan melakukan hal yang lebih
berhubungan dengan kepuasan konsumen terutama kualitas produk maupun
jasanya.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
34
Teori Y yang di kemukakan oleh Douglas McGregor berpendapat
bahwa ciri-ciri manusiawi adalah bahwa manusia itu selalu mempunyai
motivasi, mempunyai potensi untuk berkembang, mempunyai kapasitas untuk
memikul tanggung jawab dan memiliki tata-laku untuk mencapai tujuan
organisasi. Tugas manajemen adalah menciptakan lingkungan yang kondusif
untuk merealisasikan ciri-ciri tersebut. Sehingga hal ini membuat manajer
harus percaya pada karyawannya sebelum ia memberdayakan guna
melakukan pekerjaan menuju kualitas demi kepuasan konsumen
1.3.2. Hubungan Gaya Kepemimpinan dan TQM ter hadap Kinerja Manajerial
Pencapaian tingkat kualitas bukan merupakan hasil penerapan cara
instan
jangka
pendek
untuk
meningkatkan
daya
saing,
tetapi
pengimplementasian TQM mensyaratkan kepemimpinan yang kontinyus.
Tekanan pada peran kepemimpinan manajerial ini menempatkan pemimpin
sebagai driver dan blok pemandu model kualitas total. Menurut Puffer dan
McCarthy (1996) yang dikutip oleh Handoko dan Ciptono (1997), dalam
konteks TQM, berbagai
PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) TERHADAP
KINERJ A MANAJ ERIAL PADA PT. SAMSUNG ELEKTRONIK
INDONESIA
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Per syaratan
dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Akuntansi
Diajukan oleh :
Dila Liliyatri Dahar
0813010124/FE/AK
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
J AWA TIMUR
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING DALAM
PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) TERHADAP
KINERJ A MANAJ ERIAL PADA PT. SAMSUNG ELEKTRONIK
INDONESIA
SKRIPSI
Diajukan oleh :
Dila Liliyatri Dahar
0813010124/FE/AK
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
J AWA TIMUR
2012
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
GAYA KEPEMIMPINAN SEBAGAI VARIABEL MODERATING
DALAM PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
TERHADAP KINERJ A MANAJ ERIAL PADA PT. SAMSUNG
ELEKTRONIK INDONESIA
Oleh :
Dila Liliyatri Dahar
ABSTRAKSI
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan
terus menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungan Tujuan penelitian ini
adalah Membuktikan secara empiris apakah penerapan Total Quality Management (TQM)
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial dan apakah penerapan TQM
dan gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial
pada PT. Samsung Elektronik Indonesia.
Analisis yang digunakan yaitu Regresi Linier Sederhana dan Moderated
Regression Analyze (MRA) dikarenakan dengan analisis ini kita dapat membuktikan
pengaruh TQM terhadap kinerja serta apakah gaya kepemimpinan merupakan
variabel moderating terhadap hubungan TQM dan kinerja manajerial.
Dalam penelitian ini peneliti menyimpulkan bahwa penerapan TQM memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial, dan bahwa Gaya
kepemimpinan bukan merupakan variabel moderating dalam hubungan antara TQM
dan Kinerja Manajerial. Hambatan yang terjadi pada PT. Samsung Elektronik
Indonesia adalah bahwa pada penelitian ini penulis menggunakan kuisioner sehingga
apabila terdapat kesalahan menjawab dari responden mempunyai pengaruh terhadap
data yang diperoleh dan juga peneliti memiliki keterbatasan untuk memberikan
kuisioner kepada Branch Manager maupun Wakil.
Kata Kunci : Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kinerja Manajerial,
PT. Samsung Elektronik Indonesia.
x
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Masalah
Tentunya masih hangat dalam ingatan kita, betapa krisis finansial
global telah berdampak pada melemahnya sektor riil, khususnya industri
elektronik di Tanah Air. Beruntung, industri elektronik nasional masih
mampu survive, di tengah kepungan produk impor dan selundupan yang
membanjiri pasar domestik. Pada 2010 pangsa pasar produk lokal hanya
berkisar 40% dengan nilai Rp 12,7 triliun dari total omset domestik yang
menembus Rp 31,8 triliun. Sisanya dikuasai produk impor dan selundupan
serta produk non-standar dari RRT dengan harga lebih murah. Tak hanya itu,
gairah produk elektronik lokal yang mulai menunjukkan sinyal positif tersebut
kembali meredup pasca perjanjian kesepakatan perdagangan bebas AseanChina (Asean-China Free Trade Agreement/ACFTA) pada awal tahun lalu.
Pasalnya, produk elektronik lokal kalah bersaing dengan produk RRT.
Akibatnya, produk RRT mulai menguasai pasar domestik, sementara produk
lokal mulai terdesak. Pasar domestik yang menjadi tumpuan industri lokal
akan tergerus. Hasil survei Kementerian Perindustrian terhadap 624
perusahaan nasional menyebutkan, akibat pemberlakuan AFTA, produksi
enam sektor industri manufaktur prioritas nasional mengalami penurunan
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
2
produksi hingga 50% pada tahun 2010. Industri elektronik yang tercakup di
dalamnya mengalami penurunan produksi sebesar 25%.( www.investor.co.id)
Total Quality Management (TQM) bukanlah merupakan suatu alat
yang siap digunakan di lapangan tetapi suatu filosofi, suatu konsep dengan
seperangkat prinsip-prinsip panduan yang merupakan dasar bagi suatu
organisasi yang ingin secara terus-menerus melakukan perbaikan dan
penyempurnaan (Soemardi, 1995:41).
TQM memberikan pada setiap organisasi atau perusahaan, peralatan
untuk menjawab setiap tantangan global saat ini disamping menyempurnakan
arah perusahaan menghadapi masa yang akan datang yang semakin cepat
perubahannya serta sulit dan kompleks untuk diramalkan. TQM mengarahkan
perusahaan pada continous improvement yang menunjang perwujudan
kepuasan konsumen secara total dan terus-menerus (Soemardi, 1995:40)
Implikasi teknik TQM harus diikuti pula dengan penerapan
komplemen-komplemen
dari
sistem
akuntansi
manajemen.
Adapun
komplemen-komplemen tersebut adalah sistem penghargaan dan sistem
pengukuran kinerja. Sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan
merupakan alat pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk
memotivasi karyawan agar mencapai tujuan perusahaan dengan perilaku
sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.
Sistem akuntansi manajemen kontemporer berkembang sebagai reaksi
terhadap perubahan signifikan pada lingkungan bisnis yang dihadapi baik
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
3
perusahaan jasa, maupun perusahaan manufaktur. Tujuan keseluruhan sistem
akuntansi manajemen kontemporer adalah untuk meningkatkan kualitas,
keputusan, relevansi, dan penetapan waktu informasi biaya (Steven 1993
dalam Hansen dan Mowen, 2006).
Dalam praktik TQM dan JIT yang efektif memerlukan perubahan
dalam sistem akuntansi manajemen, komponen penting sistem akuntansi
manajemen dalam perubahan-peru
Bahan ini antara lain adalah pengumpulan informasi baru, diseminasi
informasi lintas hierarki organisasional dan perubahan sistem reward, tujuan
kinerja, ukuran kinerja (Khim dan Larry, 1998 dalam Suprantiningrum dan
Zulaikha, 2003).
Sistem empiris bahwa penerapan TQM berpengaruh terhadap kinerja
manajerial telah diteliti oleh Kurnianingsih dan Indriantoro (2001), dengan
hasil bahwa penerapan teknik TQM yang tinggi dalam perusahaan dapat
berpengaruh secara positif terhadap kinerja manajerial. Dasar pemikiran yang
mendukung temuan tersebut bahwa para manajer akan lebih termotivasi untuk
meningkatkan kinerja yang tinggi dalam bentuk informasi yang diperlukan
yang memberikan umpan balik untuk perbaikan dan pembelajaran.
Temuan ini mendukung hasil penelitian Sim dan Killough (1998) yang
menemukan pengaruh positif dan signifikan teknik TQM dan desain sistem
akuntansi manajemen dengan kinerja namun tidak mendukung penelitian
Ittner dan Larcker (1995) yang menyatakan baha teknik TQM yang digunakan
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
4
bersama dengan desain sistem akuntansi manajemen dalam penelitian ini
adalah sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan belum tentu
mengakibatkan kinerja yang tinggi.
Penerapan awal TQM berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.
Interaksi TQM dan sistem reward berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
Sementara interaksi TQM dan sistem pengukuran kinerja tidak berpengaruh
terhadap kinerja manajerial (Suprantiningrum dan Zulaikha, 2003).
Penelitian yang dilakukan Madu dan Kuei (1996) yang menyimpulkan
adanya hubungan antara konstruk kualitas dan kinerja organisasional, hasil
penelitian ini juga mendukung penelitian Tersziovski dan Samson (1999)
yang meneliti mengenai elemen-elemen TQM yang dijadikan sistem
penghargaan kualitas. Sementara hubungan dengan sistem reward terhadap
kinerja manajerial, mendukung temuan yang dilakukan Khim dan Larry
(1998), serta temuan Retno (2000), mereka menemukan adanya pengaruh
posistif antara interaksi pemanufakturan TQM dan reward terhadap kinerja.
Pencapaian tingkat kualitas bukan merupakan hasil penerapan cara
instan
jangka
pendek
untuk
meningkatkan
daya
saing,
tetapi
pengimplementasian TQM mensyaratkan kepemimpinan yang kontinyus
(Handoko
dan
Tjiptono,
1997).
Untuk
mencapai
sukses
dalam
pengimplementasian TQM, organisasi perlu melakukan perubahan perilaku
kepemimpinan dan praktik MSDM (Handoko dan Tjiptono, 1997). Gaya
kpemimpinan dan partisipatif dan memberdayakan sebuah jajaran manajerial
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
5
merupakan infrastruktur organisasional vital bagi berkembangnya budaya
TQM (Handoko dan Tjiptono, 1997).
Menurut Mahoney dkk (1963) dalam Supratiningrum (2003), kinerja
manajerial pun dalam perusahaan sangatlah penting. Kinerja manajerial
adalah kinerja individu anggota organisasi dalam kegiatan manajerial antara
lain: perencanaan, investigasi, koordinasi, pengaturan staf, negosiasi dan lainlain. (Sim dan Killoughhm, 1998) dalam (Mardiyah, 2005) menyatakan
bahwa ada pengaruh interaksi antara praktek pemanufakturan terhadap kinerja
manajerial dengan Sistem Akuntansi Manajemen, dengan salah satu fungsi
akuntansi manajemen sebagai penyedia sumber informasi penting untuk
membantu manajer mengendalikan aktifitasnya dalam mencapai tujuan
organisasi dengan sukses. Menurut Hansen dan Mowen (1997:168) evaluasi
terhadap para manajer sering dikaitkan dengan profitabilitas unit-unit yang
berada dalam kendali mereka, bagaimana laba aktual dibandingkan dengan
laba yang direncanakan seringkali digunakan sebagai petunjuk terhadap
kemampuan manajerial, misalnya apabila seorang manajer telah bekerja keras
dan berhasil meningkatkan penjualan sementara biaya tidak berubah, maka
manajer dianggap berhasil meningkatkan kinerjanya.
Perusahaan PT. Samsung Elektronik Indonesia merupakan salah satu
perusahaan yang bergerak dalam bidang industri alat elektronik, yang dalam
pelayanannya menetapkan sebuah sistem manajemen yang dinamis, terfokus
dalam tiga prinsip dasar. Efficiency dimana perusahaan yakin dengan evaluasi
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
6
program secara berkelanjutan dan pengembangan, PT. Samsung Elektronik
Indonesia mampu memenuhi keinginan pelanggan. Reliability dimana
perusahaan akan memastikan pekerjaannya akan selesai dengan benar dan
tepat waktu, dimanapun pelanggan menginginkannya. Economic Solution
dimana melalui pengalaman yang panjang, PT. Samsung Elektronik Indonesia
mampu memberikan servis yang baik dengan biaya yang terjangkau.
Berdasarkan data yang diperoleh, dapat dilihat data laba bersih PT. Samsung
elektronik Indonesia dalam lima tahun adalah sebagai berikut :
Tabel 1
Laba Bersih PT. Samsung Elektronik Indonesia
Rencana
Realisasi
7,826,000,000
9,601,000,000
1,775,000,000
9,686,000,000
12,210,000,000
2,524,000,000
11,062,000,000
14,388,000,000
3,326,000,000
10,711,000,000
14,344,000,000
3,633,,000,000
Selisih
Sumber: PT. Samsung Elektronik Indonesia
Dari data yang diperoleh mulai tahun 2007 hingga tahun 2010 dapat
disimpulkan bahwa laba bersih PT. Samsung Elektronik Indonesia mengalami
kenaikan secara terus-menerus. Hal ini menyebabkan adanya pertimbangan
bahwa kenaikan laba tersebut dipengaruhi oleh keefektifan penerapan Total
Quality Management di PT. Samsung Elektronik Indonesia.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
7
Keberhasilan suatu organisasi tidak bisa dilepaskan dari peranan
pemimpin dalam organisasi tersebut, kepemimpinan merupakan kunci utama
dalam manajemen yang memainkan peran penting dan strategis dalam
kelangsungan hidup suatu perusahaan, pemimpin merupakan pencetus tujuan,
merencanakan,
mengorganisasikan,
menggerakkan dan
mengendalikan
seluruh sumber daya yang dimiliki sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai
secara efektif dan efisien. Kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan
sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatankegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya
(Handoko, 2001 : 291). Oleh sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan
dituntut untuk selalu mampu menciptakan kondisi yang mampu memuaskan
karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang tidak hanya
mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan
perusahaan. Mengingat perusahaan merupakan organisasi bisnis yang terdiri
dari orang-orang, maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara
kebutuhan-kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi
oleh hubungan manusiawi (Robbins, 2001:18). Sejalan dengan itu diharapkan
seorang pimpinan mampu memotivasi dan menciptakan kondisi sosial yang
menguntungkan setiap karyawan sehingga tercapai kepuasan kerja karyawan
yang
berimplikasi pada meningkatnya produktivitas kerja karyawan
(www.marhenharjono.blogspot.com).
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
8
Hal ini menimbulkan keingintahuan bagi penulis tentang bagaimana
fenomena turunannya produksi industri elektronik di Indonesia yang
mengalami penurunan sebesar 25% pada tahun 2011, berbanding terbalik
dengan data kenaikan laba bersih perusahaan dalam periode empat tahun
terakhir PT. Samsung Elektronik Indonesia, dan apakah hal ini dipengaruhi
oleh keefektifan penerapan Total Quality Management (TQM) di perusahaan
tersebut serta sejauh mana peran seorang pemimpin terhadap keberhasilan
suatu manajemen perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya untuk
memenangkan pasar global.
Atas dasar pemikiran diatas maka penulis terdorong untuk melakukan
penelitian
yang
berjudul
“Gaya
Kepemimpinan
sebagai
Variabel
Moderating dalam Pener apan Total Quality Management (TQM)
terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Samsung Elektronik Indonesia”.
1.2.
Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian diatas, permasalahan pokok yang akan diteliti
dapat dirumuskan sebagai berikut:
1.
Apakah penerapan TQM memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja manajerial PT. Samsung Elektronik Indonesia?
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
9
2.
Apakah hubungan antara penerapan TQM dan Gaya Kepemimpinan
memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial PT. Samsung Elektronik
Indonesia?
1.3.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dirumuskan diatas, dapat
dijabarkan mengenai tujuan dari penelitian ini adalah
1.
Membuktikan secara empiris penerapan Total Quality Management
(TQM) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial
PT. Samsung Elektronik Indonesia
2.
Membuktikan secara empiris hubungan antara penerapan TQM dan
gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja manajerial PT. Samsung Elektronik Indonesia .
1.4.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkandapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Bagi Perusahaan
Memberikan informasi tambahan sebagai masukan bagi pihak PT
Samsung Elektronik Indonesia dalam melihat pengaruh penerapan TQM
dan kesesuaian gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial sehingga
perusahaan mampu menciptakan keunggulan daya saing yang lebih tinggi
lagi bagi perusahaan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
10
2. Bagi Peneliti
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana untuk mengaplikasikan
ilmu yang telah didapatkan selama bangku perkuliahan sehingga dapat
membandingkan teori-teori yang didapat dengan kejadian sesungguhnya
yang terjadi di perusahaan serta mengembangkan wawasan berpikir dalam
memecahkan permasalahan yang ada dalam praktek dunia usaha.
3. Bagi Pihak Lain
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan untuk menambah
referensi dan mungkin dapat memberikan ide untuk pengembangan lebih
lanjut bagi rekan-rekan yang mengadakan penelitian dalam bidang yang
berkaitan dengan tulisan peneliti di masa datang.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
11
BAB II
TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh pihak lain yang dapat
dipakai sebagai bahan masukan dan bahan pengkajian yang berkaitan dengan
penelitian ini telah dilakukan oleh Suprantiningrum dan Zulaikha (2003) dalam
tulisannya yang berjudul ”Pengaruh Total Quality Management (TQM)
terhadap Kinerja dan Sistem Penghargaan Sebagai Variabel Moderating. Studis
Empiris pada Hotel di Indonesia”. Dalam penelitian ini disimpulakan bahwa
adanya pengaruh nyata dari penerapan TQM terhadap kinerja manajerial, dan
juga terjadi interaksi antara TQM dan sistem penghargaan terhadap kinerja
manajerial, namun tidak ada pengaruh dari interaksi antara Total Quality
Management (TQM) dengan sistem pengukuran kinerja.
Penelitian selanjutnya yang dijadikan bahan referensi penulis adalah
penelitian yang dilakukan oleh Donie Septianto (2009) yang berjudul
“Pengaruh Total Quality Management (TQM) terhadap Kinerja Manajerial
Dengan Gaya Kepemimpinan Sebagai Variabel Moderating Pada PT. X”.
Permasalahan yang diangkat dalam tulisan ini adalah sejauh mana pengaruh
antara TQM dengan kinerja manajerial, serta pengaruh gaya kepemimpinan
dalam hubungan antara penerapan TQM dengan kinerja manajerial. Adapun
hasil yang dapat disimpulkan dalam penelitian ini adalah bahwa penerapan
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
12
Total Quality Management (TQM) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
Kinerja Manajerial dan juga bahwa gaya kepemimpinan tidak terbukti secara
empiris sebagai variabel pemoderasi hubungan antara TQM dan kinerja
manajerial.
Penelitian ini merupakan replika dari penelitian sebelumnya. Adapun
perbedaan penelitian antara penelitian yang dilakukan sekarang dengan
terdahulu terletak pada variabel, waktu penelitian, objek penelitian, sample
penelitian serta teknik analisis yang digunakan. Pada penelitian kali ini peneliti
menggunakan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating karena gaya
kepemimpinan dapat mempengaruhi komitmen para manajer untuk mencapai
sukses dalam mengimplementasikan TQM.
Pencapaian tingkat kualitas bukan merupakan hasil penerapan cara
instant
jangka
pendek
untuk
meningkatkan
daya
saing,
tetapi
pengimplementasian TQM masyarakan kepemimpinan yang kontinyus. Para
manajer termotivasi untuk kinerja manajerialnya tidak hanya jika para manajer
menerima pengukuran kinerja yang tinggi dan adanya sistem penghargaan yang
memberikan rasa adil dan kepuasan para manajer dalam bekerja sehingga dapat
meningkatkan kinerjanya.
Objek penelitian sebelumnya adalah PT X yang terletak di Jln. Perak
Timur, objek penelitian yang sekarang dilakukan di PT. Samsung Elektronik
Indonesia. Teknik analisis yang digunakan untuk menguji variabel pemoderasi
juga berbeda dengan penelitian terdahulu. Penelitian sebelumnya menggunakan
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
13
teknik analisis dengan regresi linier berganda dan juga uji interaksi, sedangkan
pada penelitian ini menggunakan Uji Residual, namun tidak secara penuh
penelitian ini berbeda dengan penelitian terdahulu. Penelitian yang dilakukan
sekarang juga memiliki persamaan yaitu menguji secara empiris penerapan
TQM terhadap kinerja manajerial. Tolak ukur pada penelitian ini juga serupa
dengan penelitian terdahulu yaitu melalui kuisioner dalam pengambilan data
yang di bagikan kepada responden.
2.2.
Landasan Teori
2.2.1. Pengertian Total Quality Manajement (TQM)
TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang
mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus
menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungan (Tjiptono dan
Diana, 2001:4)
Feigenbaum dalam Tjiptono dan Diana (2004), mendefinisikan TQM
sebagai dampak kontrol kualitas total diseluruh organisasi. Feigenbaum
memberikan definisi yang lebih lengkap dari TQM: "sistem kualitas total
sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan
dari interpretasi keperluannya pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk
atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia
telah menggunakannya sepanjang periode waktu".
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
14
Seperti dikutip oleh Doni Septianto (2009:245), menurut Hansen dan
Mowen (1999) bahwa filosofi dari TQM adalah bahwa perusahaan
menciptakan suatu lingkungan yang memungkinkan pekerjanya menghasilkan
produk sempurna (zero-defect), sedangkan menggantikan prinsip mutu yang
dapat diterima dimasa lalu.
Total Quality Manajement merupakan sistem manajemen yang
berfokus kepada orang yang bertujuan untuk meningkatkan secara
berkelanjutan kpuasan customer pada biaya yang sesungguhnya secara
berkelanjutan terus menerus (Mulyadi,2001:10)
Menurut Goetsch dan Davis yang dikutip dalam Tjiptono dan Diana
(2001:15), untuk mendukung penerapan TQM, terdapat 10 elemen pendukung
yang harus diperhatikan perusahaan, yaitu:
1. Fokus Pelanggan
Dalam organisasi TQM, pelanggan internal dan eksternal merupakan
kekuatan pendorong aktivitas organisasi. Pelanggan eksternal menentukan
kualitas produk yang mereka terima, sedangkan pelanggan internal
berperan dalam menentukan kualitas sumber daya manusia, proses dan
lingkungan yang berhubungan dengan produk yang dihasilkan.
2. Obsesi terhadap kualitas
Dalam organisasi TQM, pelanggan internal dan pelanggan eksternal
sebagai penentu kualitas. Organisasi harus memiliki obsesi untuk
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
15
memenuhi atau melebihi kualitas yang telah ditentukan pelanggan, dengan
melibatkan aktif semua pekerja pada berbagai level.
3. Pendekatan Ilmiah
Segala aktifitas organisasi TQM terutama menyangkut desain pekerjaan,
proses pengambilan keputusan, dan pemecahan masalah harus didasarkan
pada kaidah ilmiah yang bisa dipertanggungjawabkan dan diterima oleh
semua pihak yang terlibat.
4. Komitmen Jangka Panjang
TQM merupakan paradigma baru dalam manajemen organisasi yang
membutuhkan budaya baru dalam penerapannya. Komitmen jangka
panjang dari seluruh elemen organisasi sangat diperlukan untuk
mengadakan perubahan agar penerapan TQM dapat berjalan dengan baik.
5. Kerjasama tim (teamwork)
Dalam organisasi TQM, keberhasilan hanya akan dicapai jika ada
kerjasama dari seluruh elemen yang terkait, baik kerjasama antar
karyawan perusahaan (internal) maupun dengan pemasok, lembaga
pemerintah dan masyarakat sekitar (eksternal)
6. Perbaikan sistem secara berkesinambungan
Setiap produk yang dihasilkan organisasi selalu melalui proses atau
tahapan tertentu di dalam suatu lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang
ada perlu terus diperbaiki agar selalu mendukung upaya pencapaian
kualitas
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
16
7. Pendidikan dan Pelatihan
Dengan adanya pendidikan dan pelatihan yang diberikan, para pekerja
akan selalu siap menghadapi berbagai perubahan, komitmen pekerja yang
meningkat, dan mereka akan memiliki rasa percaya diri yang mantap.
8. Kebebasan yang terkendali
Dalam organisasi TQM, para pekerja diberi kesempatan luas untuk turut
serta dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. Hal
ini dilakukan agar dapat meningkatkan tanggung jawab pekerja terhadap
segala keputusan yang telah disepakati bersama. Meskipun demikian,
kebebabsan dan keterlibatan para pekerja harus didasari dengan rentang
kendali yang terarah agar keterlibatan mereka selalu mengacu pada
standar proses yang telah ditentukan.
9. Kesatuan Tujuan
Segala aktivitas seluruh elemen dalam organisasi TQM harus mengarah
pada satu tujuan yang sama. Akan tetapi kesatuan tujuan itu bukan berarti
bahwa harus selalu ada persetujuan atau kesepakatan antara pihak
manajemen dan pekerja. Misalnya mengenai upah dan kondisi kinerja
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Para pekerja merupakan sumber daya yang sangat berharga bagi
organisasi. Pemberdayaan terhadap pekerja dapat diartikan sebagai
pemberian wewenang dan kekuasaan kepada mereka, dan kemudahan
dalam memuaskan pelanggan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
17
2.2.1.1. Karakteristik dan Prinsip TQM
TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem
manajemen kualitas dalam lingkungan global. Untuk itu diperlukan perubahan
besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi (Nasution,2001:33).
Menurut Hensler dan Bruneil dalam Donie Septianto (2009), ada empat
prinsip utama dalam TQM, yaitu sebagai berikut:
1. Kepuasan Pelanggan
Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas.
Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi
tertentu, tetapi ditentukan oleh pelanggan. Pelanggan itu sndiri meliputi
pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Kebutuhan pelanggan
diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek, termasuk dalamnya
harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktifitas
perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.
2. Respek terhadap setiap orang
Dalam perusahaan yang kualitasnya tergolong kelas dunia, setiap
karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan
kreativitas yang khas. Dengan demikian, karyawan merupakan sumber
daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang dalam
organisasi diperlukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibut
dan berpartisipasi dalam tim pengambilan keputusan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
18
3. Manajemen berdasarkan fakta
Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta. Maksudnya bahwa
setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekunder perasaan
(feeling). Ada dua konsep pokok yang berkaitan dengan hal ini. Pertama
prioritas (Prioritization), yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak
dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan mengingat
keterbatasan sumber daya yang ada. Kedua, variasi dan variabilitas
kinerja manusia. Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai
variabilitas yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian,
manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan
yang dilakukan.
4. Perbaikan yang berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis
dalam melaksanakan perbaikan secara berkesinambungan.
2.2.1.2.Manfaat TQM
Keuntungan yang didapatkan perusahaan karena menyediakan barang
dan jasa yang berkualitas, baik berasal dari pendapatan penjualan yang lebih
tinggi dan biaya yang lebih rendah adalah meningkatkan profitabilitas dan
pertumbuhan
perusahaan
(M.N.
Nasution,
2001:42).
Total
Quality
Management juga memberikan manfaat lain yang dampaknya lebih mendalam
daripada sekedar peningkatan mutu dan penekanan biaya. Adapun
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
19
kegunaannya tampak dalam bentuk kenyataan yaitu peningkatan komunikasi
antar personalia yang lebih intensif sehingga koordinasi antara bagian dalam
organisasi semakin membaik.
P
E
R
B
A
I
K
A
N
M
U
T
U
Harga yang
lebih tinggi
Memperbaiki
posisi
pesaing
Meningkatkan
pangsa pasar
Meningkatkan
penghasilan
Meningkatkan
keluaran yang
bebas dari
kerusakan
Mengurangi
biaya
operasi
Mening
katkan
laba
Gambar 1
Manfaat Total Quality Management
Sumber : M.N.Nasution (2001), Manajemen Mutu Ter padu (Total
Quality Management) Penerbit Ghalia Indonesia, hal 42
Hubungan-hubungan dalam gambar I dijelaskan sebagai berikut:
1. Pasar yang dilayani oleh industri mencakup pelayanan-pelayanan dengan
kebutuhan barang dan jasa tertentu
2. Penelitian pemasaran mengidentifikasikan kebutuhan tersebut dan
mendefinisikanya dalam hal kualitas
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
20
3. Pelanggan menganggap produk perusahaan lebih berkualitas daripada
pesaing
4. Karena lebih dianggap lebih berkualitas, pelanggan bersedia membayar
harga yang relatif tinggi dari pesaing.
5. Karena dianggap lebih berkualitas dan harganya lebih tinggi, produk
tersebut dianggap memiliki nilai yang relatif tinggi
6. Nilai yang relatif lebih tinggi menghasilkan kenaikan dalam pangsa pasar.
7. Berkat program kualitasnya perusahaan harus dapat mengikuti spesifikasi
pelanggan yang lebih baik dari para pesaingnya
8. Efektivitas ini menghasilkan penurunan biaya, yaitu dengan memproduksi
produk yang dibutuhkan secara benar sejak pertama kali
9. Penurunan biaya digabungkan dengan pangsa pasar yang lebih luas akan
menghasilkan biaya yang lebih rendah dari para pesaingnya
10. Gabungan dari keunggulan relatif di bidang harga, pangsa pasar, dan biaya
yang digunakan untuk menciptakan profitabilitas dan pertumbuhan
perusahaan.
2.2.2.
Gaya kepemimpinan
2.2.2.1. Pengertian kepemimpinan
Kepemimpinan kadang kala diartikan sebagai pelaksanaan otoritas dan
pembuatan keputusan. Ada juga yang mengartikan suatu inisiatif untuk
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
21
bertindak yang menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam rangka
mencari jalan pemecahan dari suatu persoalan bersama (Thoha, 2004:259).
Menurut George R. Terry seperti yang dikutip oleh Thoha (2004:259)
kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang agar
diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Robbins (2002:163-164) seperti yang dikutip oleh Donie septianto
(2009)
mendefinisikan
kepemimpinan
sebagai
kemampuan
untuk
mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Bentuk pengaruh
tersebut seperti tingkat manajerial pada suatu organisasi. Karena posisi
manajemen terdiri atas tingkatan yang biasanya menggambarkan otoritas,
seorang individu bisa mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai
akibat dari posisi pada organisasi tersebut, namun tidak semua pemimpin
adalah manajer, dan begitu juga sebaliknya, tidak semua manajer
merupakan pemimpin. Hanya karena hak tertentu diberikan oleh organisasi
terhadap manajerial tidak menjamin bahwa mereka mampu memimpin
secara efektif.
2.2.2.2. Teori-Teori Kepemimpinan
Dan banyaknya litelatur yang membahas mengenai teori-teori
kepemimpinan, diantaranya teori yang paling mutakhir yaitu melihat
kepemimpinan lewat perilagu organisasi. Orientasi perilaku ini mencoba
mengetengahkan
pendekatan
yang
bersifat
social
learning
pada
kepemimpinan. Teori ini menekankan bahwa terdapat faktor penentu yang
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
22
timbal balik dalam kepemimpinan ini. Faktor penentu itu ialah pimpinan
sendiri (termasuk di dalamnya kognitisnya), situasi lingkungan (termasuk
pengikut-pengikutnya dan variabel-variabel makro), dan perilakunya sendiri
(Thoha, 2004:285).
Secara garis besar teori-teori kepemimpinan yang telah diulas dalam
literatur-literatur kepemimpinan pada umumnya adalah sebagai berikut
(Thoha, 2004:285-302) :
1. Teori Kelompok
Teori kelompok ini beranggapan para kelompok dapat mencapai tujuantujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran yang positif diantara
pemimpin dan pengikut-pengikutnya, kepemimpinan yang ditekankan
akan adanya suatu proses pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya
ini, melibatkan pula konsep-konsep sosiologi tentang keinginankeinginan mengembangkan peranan.
2. Model Kepemimpinan Kontinjensi dari Fiedler
Fiedler
mengembangkan suatu
model yang
dinamakan
Model
Kontinjensi Kepemimpinan yang Efektif ( A Contigency Model of
Ledership Efectiveness).
Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan
situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu
diterangkan oleh Fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi
empiris berikut ini:
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
23
a. Hubungan pemimpin-anggota
Hal ini merupakan
variabel yang paling
penting didalam
menentukan situasi yang menyenangkan tersebut.
b. Derajat dari struktur tugas
Dimensi ini merupakan masukan yang amat penting, dalam
menentukan situasi yang menyenangkan.
c. Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal.
Dimensi ini merupakan dimensi yang amat penting ketiga di dalam
situasi yang menyenangkan.
3. Teori Jalan Kecil-Tujuan (Path-Goal Theory) oleh Robert House
Secara pokok Teori Path-Goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh
perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan
pekerjaan bawahannya.
Dua diantara faktor-faktor situasional yang telah diidentifikasikan
sejauh ini adalah sifat personal dari bawahan, dan tekanan lingkungannya
dengan tuntutan yang dihadapi oleh para bawahan. Untuk situasi pertama
teori Path-Goal memberikan penilaian bahwa: perilaku pimpinan akan bisa
diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan
menjadi sumber yang segera memberikan kepuasan, atau sebagai instrumen
bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Adapun untuk faktor situasional.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
24
kedua, teori Path-Goal menyatakan bahwa: perilaku pemimpin akan bisa
menjadi faktor motivasi (misalnya menaikkan usaha-usaha para bawahan).
Teori ini menyatakan bahwa pemimpin berusaha membuat jalan
kecil (Path) untuk mencapai tujuan-tujuan (Goals) para bawahannya sebaik
mungkin. Tetapi untuk mewujudkan fasilitas Path-Goal ini, pemimpin harus
mempergunakan gaya yang paling sesuai terhadap variabel-variabel
lingkungan yang ada. Gambar dibawah ini menyimpulkan pendekatan teori
Path-Goals tersebut.
Perilaku/Gaya
Kepemimpinan
- Direktif
- Supportif
- Partisipatif
- Prestasi
Hasil
- Keputusan
-Kejelasan peranan
-Kejelasan tujuan
-Pelaksanaan kerja
Bawahan
-Persepsi
-Motivasi
Kekuatan-Kekuatan
Lingkungan
-Karakteristik tugas
-Sistem Otoritas formal
-Kerja utama grup
Gambar 2.
Tata Hubungan dalam Aplikasi Path-Goal
Sumber
:
Thoha,
Miftah,
2004,
Perilaku
Organisasi,
Penerbit
RajaGrafindo Persada, Jakarta 299.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
25
4. Pendekatan ”Social Learning” dalam Kepemimpinan.
Pendekatan ini memberikan suatu dasar untuk suatu model konsepsi
yang menyeluruh bagi perilaku organisasi. Menurut Luthans Social
Learning merupakan suatu teori yang dapat memberikan suatu model
yang menjamin kelangsungan, interaktif timbal balik antara pemimpin,
lingkungan dan perilakunya sendiri. Interaksi ini dapat diamati pada
gambar 3. nampaknya teori ini agak komprehensif dan memberikan
dasar-dasar teori yang jelas dalam rangka memahami kepemimpinan.
Pendekatan-pendekatan
Social
Learning
ini
dan
yang
dapat
memberikannya dari pendekatan-pendekatan lainnya ialah terletak pada
peranan perilaku kepemimpinan, kelangsungan, dan interaksi timbal
balik diantara semua variabel-variabel yang ada.
Pemimpin
(termasuk kognisinya)
Perilaku Pemimpin
Lingkungan
(termasuk para bawahan
Dan variabel makro)
Gambar 3.
Pendekatan Social-Learning dalam Kepemimpinan
Sumber :
Thoha, Miftah, 2004, Perilaku Organisasi, Penerbit RajaGrafindo
Persada, Jakarta. 302.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
26
2.2.2.3. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang
lain seperti yang ia lihat, dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi diantara
orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan
dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya (Thoha, 2004:303).
Fleishman dan Petrus (1962) dalam Halimatusyadiah (2003:1062)
menyatakan gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang
diterapkan pemimpin dengan dan melalui orang lain, yaitu pola perilaku yang
ditunjukkan pemimpin pada saat mempengaruhi orang lain, seperti yang
dipersepsikan orang lain.
Menurut
Thoha
(2004:304-316)
terdapat
beberapa
gaya
kepemimpinan, yaitu:
1. Gaya kepemimpinan Kontinum
Gaya ini sebenarnya termasuk klasik. Orang yang pertama kali
mengenalkannya ialah Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Ada dua
bidang pengaruh yang ekstrim. Pertama, bidang pengaruh pimpinan dan
kedua, bidang pengaruh kebebasan bawahan. Pada bidang pertama
pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinannya,
sedangkan pada bidang kedua pemimpin menumjukkan gaya yang
demokratis. Kedua bidang pengaruh ini dipergunakan dalam hubungannya
kalau pemimpin melakukan aktifitas pembuatan keputusan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
27
2. Gaya Manajerial Grid
Dalam pendekatan Manajerial Grid ini, manajer berhubungan dengan dua
hal, yakni produksi di satu pihak dan orang-orang di pihak lain.
Sebagaimana dikehendaki oleh Blake dan Mouton, Manajerial Grid disini
ditekankan
bagaimana
manajer
memikirkan
mengenai
produksi
danhubungan kerja dengan manuasianya. Bukannya ditekankan pada
beberapa banyak produksi harus dihasilkan, dan berapa banyak ia harus
berhubungan dengan bawahannya. Melainkan, jika ia memikirkan
produksi maka dipahami sebagai suatu sikap bagi seorang pemimpin
untuk mengetahui berapa luas dan anekanya suatu produksi itu. Dalam hal
ini ia harus mengetahui kualitas keputusan atau kebijakan-kebijakan yang
diambil, memahami proses dan prosedur, melakukan penelitian dan
kreatifitas, memahami kualitas pelayanan stafnya, melakukan efisiensi
dalam kerja, dan meningkaykan volume dari suatu hasil. Adapun
memikirkan tentang orang-orang dapat diartikan dalam pengertian dan
cara yang luas. Hal ini meliputi unsur-unsur tertentu seperti halnya tingkat
komitmen pribadi terhadap pencapaian tujuan, pertahanan harga diri dari
pekerja, pendasaran rasa tanggung jawab lebih ditekankan pada
kepercayaan dibandingkan dengan penekanan keharusan, pemeliharaan
pada kondisi tempat kerja, dan terdapatnya kepuasan hubungan antar
pribadi.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
28
3. Tiga dimensi dari Reddin
Kalau
dalam
Managerial
Grid,
Blake
dan
Mouton
berhasil
mengidentifikasikan gaya-gaya kepemimpinan yang tidak secara langsung
berhubungan dengan efektifitas. Maka William J. Reddin seorang profesor
dan konsultan dari Canada menambahkan tiga dimensi tersebut dengan
efektifitas dalam modelnya. Selain efektifitas Reddin juga meliha gaya
kepemimpinan itu selalu dipulangkan pada dua hal mendasar yakni
hubungan pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Sehingga dengan
demikian model yang dibangun Reddin adalah gaya kepemimpinan yang
cocok dan yang mempunyai pengaruh terhadap lingkungannya.
4. Empat Sistem Manajemen dari Likert
Menurut Likert bahwa pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya
participative management. Gaya ini menetapkan bahwa keberhasilan
pemimpin adalah jika berorientasi pada bawahan, yang mendasarkan pada
komunikasi.
Selain
itu
semua
pihak
dalam
organisasi-bawahan,
pemimpin-menerapkan hubungan atau tata hubungan yang mendukung
(supportive relationship) Likert merancang empat sistem kepemimpinan
dalam manajemen sebagai berikut:
a. Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya sebagai exploitiveauthortative. Manajer dalam hal ini sangat otokratis, mempunyai
sedikit kepercayaan kepada bawahannya. Suka mengekploitasi
bawahan, dan bersikap parternalistik.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
29
b. Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik
hati (benevolent authoritative). Pemimpin atau manajer-manajer yang
termasuk dalam sistem ini mempunyai kepercayaan yang berselubung,
percaya pada bawahan, memotivasi dengan hadiah-hadiah dan
ketakutan berikut
hukuman-hukuman,
memperbolehkan adanya
komunikasi keatas, mendengar pendapat-pendapat, ide-ide dari
bawahan dan memperbolehkan adanya wewenang dalam proses
keputusan.
c. Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan
sebutan manajer konsultatif. Manajer dalam hal ini mempunyai sedikit
kepercayaan pada bawahannya dalam hal kalau ia membutuhkan
informasi, ide atau pendapat bawahan, dan masih menginginkan
pengendalian atas keputusan-keputusan yang dibuatnya.
d. Sistem 4, oleh Likert dinamakan sistem pemimpin yang bergaya
kelompok partisipatif (partisipative group). Dalam hal ini manajer
mempunya kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Fleishman et.all. Dalam
Gibson (2000) yang juga dikutip oleh khalimatusyadiah (2003:1062) perilaku
pemimpin melalui dua dimensi yaitu:
1. Consideration
(konsiderasi)
adalah
gaya
kepemimpinan
yang
menggambarkan kedekatan hubungan antara bawahan dengan atasan,
adanya saling percaya, kekeluargaan, menghargai gagasan bawahan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
30
Pemimpin yang memiliki konsiderasi yang tinggi menekankan pentingnya
komunikasi yang terbuka dan parsial.
2. Initiating Structure (struktur inisiatif) merupakan gaya kepemimpinan
yang
menunjukkan
bahwa
pemimpin
mengorganisasikan
dan
mendefinisikan hubungan-hubungan didalam kelompok, cenderung
membangun pola dan saluran komunikasi yang jelas dan menjelaskan
cara-cara mengerjakan tugas yang benar. Pemimpin yang memiliki
kecenderungan membentuk struktur yang tinggi, akan memfokuskan pada
tujuan dan hasil.
2.2.3. Kinerja Manajerial
Peningkatan kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan
dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang, apabila hal itu dikerjakan
dengan benar, maka para karyawan, penyelia, departemen SDM, dan akhirnya
perusahaan akan menguntungkan, namun penilaian kinerja dipengaruhi oleh
kegiatan lain dalam perusahaan dan pada gilirannya mempengaruhi
keberhasilan perusahaan (Mangkuprawira, 2004:223).
Efektifitas kinerja merupakan suatu ukuran tentang pencapaian suatu
tugas atau tujuan, sedangkan efisiensi kinerja mengukur biaya sumber daya
yang diperlukan sehubungan denga pencapaian suatu hubungan, dalam hal ini
adalah perbandingan antara keluaran (output) rill yang dihasilkan dengan
memasukkan (input) yang digunakan.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
31
Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan
manajerial.
Menurut Suyadi (1999) dalam Supratiningrum dan Zulaikha
(2003:775-788), performance(kinerja) adalah hasil kerja yang dapat dicapai
oleh seorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral maupun etika. Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor
yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi.
Mahone dkk (1963) dalam Indriantoro (1993) yang dikutip oleh
Supratiningrum dan Zulaikha (2003:775-788), mengungkapkan bahwa yang
dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota
organisasi dalam kegiatan manajerial, antara lain:
1. Perencanaan, dalam arti kemampuan untuk menentukan tujuan, kebijakan
dan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran,
perancangan prosedur, dan pemrograman,
2. Investigasi, yaitu kemampuan mengumpulkan dan menyampaikan
informasi untuk catatan, laporan, dan rekening, mengukur hasil,
menentukan persediaan, dan analisi pekerjaan.
3. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar-menukar informasi
dengan orang lain dibagian organisasi yang lain untuk meningkatkan dan
menyesuaikan program, memberitahu bagian lain, dan hubungan dengan
manajer lain.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
32
4. Evaluasi, yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal kinerja
yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil,
penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.
5. Pengawasan
(Supervisi).
Yaitu
kemampuan
untuk
mengarahkan,
memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan
menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan
dan menangani bawahan.
6. Pengaturan staf (Staffing), yaitu kemampuan untuk mempertahankan
angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih
pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.
7. Negoisasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan atau
melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi, pemasok, tawar
menawar dengan wakil penjual, tawar menawar secara kelompok.
8. Perwakilan
(representatif),
yaitu
kemampuan
dalam
menghargai
pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan
bisnis,
pidato
untuk
acara-acara
kemasyarakatan,
pendekatan
kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.
1.3.
Kerangka Pemikiran
1.3.1. Pengaruh Penerapan TQM terhadap Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial yang diperoleh manajer merupakan salah satu
faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
33
Penerapan TQM dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan beberapa
manfaat utama yang gilirannya dapat meningkatkan laba serta daya saing
perusahaan yang bersangkutan. Dengan melakukan perbaikan kualitas secara
terus menerus maka perusahaan dapat meningkatkan labanya. Di dalam
implementasi TQM, penggerak utamanya tidak selalu CEO, tetapi seringkali
manajer departemen atau manajer divisi (Tjiptono dan Diana,2001:13).
Didalam TQM seorang manajer bertanggung jawab dan berperan sebagai
pelatih karir dalam rangka mengembangkan, mendorong, melatih dan
memantau karyawan yang menjadi timnya sehingga manajer dapat mengubah
karyawan yang enggan berpartisipasi menjadi partisan dalam setiap usaha
perbaikan kerja (Tjiptono dan Diana, 2001:149).
Sejalan dengan Teori Intituisional yang menyatakan bahwa organisasi
tergantung pada konstitusi eksternal (konsumen) untuk sumber dayanya,
untuk memastikan keberlanjutan dari sumber daya yang dibutuhkan sehingga
organisasi melakukan apa yang dikehendaki konstitusi eksternal dengan
menjalankan praktek TQM, hal ini diyakini dapat mendorong keinginan baik
dan legitimasi dengan konstitusi eksternal yang karenanya memastikan
keberlangsungan organisasi jangka panjang (Mayer dan Rowan, 1997,
Diminggo dan Powell, 1983 dalam Handoko, 2000). Banyak perusahaan harus
mengimplementasikan praktek TQM dengan melakukan hal yang lebih
berhubungan dengan kepuasan konsumen terutama kualitas produk maupun
jasanya.
Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
34
Teori Y yang di kemukakan oleh Douglas McGregor berpendapat
bahwa ciri-ciri manusiawi adalah bahwa manusia itu selalu mempunyai
motivasi, mempunyai potensi untuk berkembang, mempunyai kapasitas untuk
memikul tanggung jawab dan memiliki tata-laku untuk mencapai tujuan
organisasi. Tugas manajemen adalah menciptakan lingkungan yang kondusif
untuk merealisasikan ciri-ciri tersebut. Sehingga hal ini membuat manajer
harus percaya pada karyawannya sebelum ia memberdayakan guna
melakukan pekerjaan menuju kualitas demi kepuasan konsumen
1.3.2. Hubungan Gaya Kepemimpinan dan TQM ter hadap Kinerja Manajerial
Pencapaian tingkat kualitas bukan merupakan hasil penerapan cara
instan
jangka
pendek
untuk
meningkatkan
daya
saing,
tetapi
pengimplementasian TQM mensyaratkan kepemimpinan yang kontinyus.
Tekanan pada peran kepemimpinan manajerial ini menempatkan pemimpin
sebagai driver dan blok pemandu model kualitas total. Menurut Puffer dan
McCarthy (1996) yang dikutip oleh Handoko dan Ciptono (1997), dalam
konteks TQM, berbagai