Manajemen Kinerja 1 dan 2

Pengantar, Pengertian dan
Kerangka Berpikir Manajemen Kinerja
Pertemuan 1 (Armstrong, Bab 1-2)

Aliansi
Program Pascasarjana
Ilmu Manajemen
Fakultas Ekonomi
Universitas Indonesia

Fakultas Ekonomi
Universitas Malikussaleh

Pendahuluan: Definisi





Manajemen Kinerja atau Performance
Management dapat didefinisikan

sebagai:
Proses sistematik
Bertujuan meningkatkan kinerja
organisasi
Dengan cara mengembangkan kinerja
tim dan individu (Armstrong, 2006)

Definisi Lain (1)




Pengembangan individu dengan
kompetensi dan komitmen, bekerja
untuk mencapai tujuan bersama yang
bermakna, dalam organisasi yang
mendukung dan mendorong
pencapaian mereka (Lockett, 1992).
Mengelola bisnis (Mohrman &
Mohrman, 1995).

Definisi Lain (2)


Proses mengarahkan dan mendukung karyawan
untuk bekerja dengan efisiensi dan efektifitas
sebaik mungkin dan sejalan dengan kebutuhan
organisasi (Walters, 1995).



Pendekatan stratejik dan terintegrasi untuk
menciptakan kesuksesan organisasi yang
berkelanjutan dengan memperbaiki kinerja orangorang yang bekerja di dalamnya dan dengan
mengembangkan kemampuan kontributor tim
maupun individu (Armstrong and Baron, 1998).

Tujuan Manajemen Kinerja (1)
Tujuan Umum Manajemen Kinerja:
 Menciptakan budaya kinerja tinggi, dimana individu

dan tim memiliki rasa tanggung jawab atas
perbaikan terhadap proses bisnis serta
meningkatkan keahlian dan kontribusi masingmasing dalam kerangka kerja yang disediakan oleh
kepemimpinan yang baik.
Tujuan Kunci Manajemen Knerja:
 Mengarahkan orang agar fokus melakukan kegiatan
yang tepat dengan memberikan kejelasan sasaran.

Tujuan Manajemen Kinerja (2)
Tujuan Khusus

Menyelaraskan sasaran individual dengan sasaran organisasi


Menjaga individu untuk menjalankan nilai inti perusahaan



Menyediakan ekspektasi yang disepakati bersama, dalam hal
hasil yang harus dipenuhi, keahlian yang harus dimiliki dan

standar perilaku yang harus dipatuhi.



Mengembangkan kapasitas sumber daya manusia untuk
memenuhi dan melampaui ekspektasi dengan mewujudkan
potensi penuh mereka untuk organisasi dan diri mereka sendiri.



Memastikan ketersediaan dukungan dan bimbingan yang
dibutuhkan untuk berkembang dan memperbaiki diri.

Contoh-Contoh Sasaran
Manajemen Kinerja










Memberdayakan, memotivasi dan memberikan penghargaan
kepada karyawan untuk melakukan yang terbaik (Armstrong
World Industries).
Memfokuskan tugas-tugas karyawan pada hal-hal yang tepat.
Menyelaraskan sasaran individu semua orang dengan sasaran
organisasi (Eli Lilly & Co).
Secara proaktif mengelola dan mendukung kinerja sesuai
target dan sasaran yang telah disepakati (ICI Paints).
Mengaitkan kinerja jabatan dengan pencapaian strategi
korporasi dan rencana kerja jangka menengah (Leicestershire
County Council).
Keselarasan tujuan individu dengan rencana kerja tim,
departemen, dan organisasi. Penyajian sasaran dengan target
yang terdefinisi dan terukur dengan jelas, baik secara lunak
maupun numerik. Pemantauan kinerja dan melaksanakan
tindakan berkelanjutan yang diperlukan (Macmillan Cancer

Relief).

Memahami Manajemen
Kinerja (1)




Makna Kinerja tidak hanya sekedar
output, tetapi mencakup juga perilaku.
Perilaku tercermin dari proses
transformasi sebagai hasil atas usaha
mental dan fisik seseorang yang dapat
dinilai tersendiri terlepas dari hasil
yang diperoleh.

Memahami Manajemen
Kinerja (2)
Signifikansi Nilai-Nilai Organisasi:
 Kinerja Organisasi mencakup upaya

menjunjung tinggi nilai-nilai organisasi
 Salah satu aspek perilaku yang terpusat
pada apa yang dilakukan orang untuk
mewujudkan nilai inti, seperti kepedulian
terhadap kualitas, terhadap manusia,
terhadap kesempatan setara, dan etika
bisnis.

Memahami Manajemen
Kinerja (3)
Makna Penyelarasan:
 Salah satu tujuan fundamental manajemen
kinerja adalah menyelaraskan sasaran individu
dan organisasi. Dengan demikia, setiap aktivitas
individu mendukung pencapaian sasaran
organisasi.
 Sasaran harus disepakati, bukan ditentukan.
Kesepakatan ini harus dicapai melalui dialog
terbuka antara manajemen dan karyawan
sepanjang tahun.

 Dengan kata lain, menjadikan sumber daya
manusia sebagai partner dimana tanggung jawab
masing-masing dibicarakan dan disepakati
bersama.

Memahami Manajemen
Kinerja (4)
Mengelola Ekspektasi:
 Menciptakan pemahaman bersama tentang apa
yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja dan
bagaimana hal ini terlaksana,
 Dengan cara memperjelas ekspektasi perusahaan
yang telah disepakati terhadap masing-masing
karyawan mengenai apa sasaran yang harus
mereka penuhi dan bagaimana mereka harus
berperilaku,
 Kemudian menggunakan kesepakatan ini sebagai
dasar penilaian kinerja serta penentuan tindakan
perbaikan dan pengembangan lebih lanjut.

Memahami Manajemen
Kinerja (5)
Signifikansi Perilaku Independen
 Manajemen Kinerja mendorong perilaku
independen yang produktif.
 Perilaku independen mencakup pilihan-pilihan yang
dibuat orang mengenai bagaimana mereka
menjalankan pekerjaan dan besarnya upaya,
perhatian dan inovasi yang mereka keluarkan untuk
memenuhi ekspektasi perusahaan terhadap
mereka.
 Menjadi pembeda antara orang yang menjalankan
pekerjaan seadanya dan yang menjalankan
pekerjaan melebihi ekspektasi.

Perbandingan Manajemen
Kinerja dan Penilaian Kinerja

Manajemen Kinerja sebagai
Proses Manajemen







Sebagai bagian alami dari proses manajemen, manajemen
kinerja terdiri dari kegiatan dasar berikut:
Plan – memutuskan apa yang hendak dijalankan dan
bagaimana menjalankannya.
Act – menjalankan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
menjalankan rencana yang sudah dibuat
Monitor – memantau dan memeriksa aktivitas yang sedang
dikerjakan dan mengukur outcome untuk menilai kemajuan
dalam pelaksanaan rencana yang sudah dibuat.
Review – mempertimbangkan apa saja yang telah dicapai dan
mengidentifikasi aktivitas lain yang perlu dilakukan dan
tindakan koreksi apa yang perlu dijalankan jika kinerja tidak
sesuai dengan rencana.

Siklus Manajemen Kinerja

Sekuensi Manajemen Kinerja

Aktivitas Utama Manajemen
Kinerja (1)




Role definition, menentukan key result area
dan persyaratan kompetensi yang
disepakati bersama
The performance agreement, menentukan
tingkat ekspektasi, dalam bentuk sasaran
yang harus dicapai, bagaimana kinerja
diukur dan kompetensi apa yang diperlukan
untuk mencapai sasaran tersebut.

Aktivitas Utama Manajemen
Kinerja (2)






The performance improvement plan, menjabarkan
apa yang harus diperbaiki masing-masing individu
untuk memperbaiki kinerja.
The personal development plan, menentukan
tindakan yang harus diambil untuk mengembangkan
kompetensi untuk meningkatkan kinerja.
Managing performance throughout the year, ketika
sudah ada tindakan yang dilakukan untuk
mengimplementasikan performance agreement,
diperlukan proses berkelanjutan untuk memantau
dan memberikan umpan balik mengenai kinerja,
melakukan evaluasi perkembangan informal,
memperbarui sasaran, dan jika diperlukan
menangani permasalahan-permasalahan kinerja.

Aktivitas Utama Manajemen
Kinerja (3)


Performance review, tahap evaluasi
formal yang dilakukan secara rutin,
mencakup pencapaian,
perkembangan dan permasalahan
sebagai bagian siklus berkelajutan,
merevisi performance agreement jika
diperlukan dan menyusun
performance ratings jika dibutuhkan.

Contoh Model Aplikasi
Manajemen Kinerja (1)
Perusahaan Konstruksi

Contoh Model Aplikasi
Manajemen Kinerja (2)
Perusahaan Farmasi

Contoh Model Aplikasi
Manajemen Kinerja (1)
Organisasi Nirlaba

Perencanaan dan Pemantauan Kinerja
Pertemuan 2 (Armstrong, Bab 4-5)

Aliansi
Program Pascasarjana
Ilmu Manajemen
Fakultas Ekonomi
Universitas Indonesia

Fakultas Ekonomi
Universitas Malikussaleh

Perencanaan Manajemen
Kinerja: Kesepakatan Kinerja






Landasan proses manajemen kinerja dimulai
dengan kesepakatan kinerja, yang
merupakan hasil dari perencanaan kinerja
dan rencana perkembangan.
Kesepakatan ini menjadi dasar pemantauan
kinerja dan mengarahkan tindakan-tindakan
perbaikan.
Kesepakatan ini digunakan sebagai poin
referensi ketika mengevaluasi kinerja dan
pencapaian rencana perbaikan dan
pengembangan kinerja.

Langkah-Langkah Mencapai
Kesepakatan Kinerja








Role profiles;
Objective setting;
Performance measures and
assessment;
Performance planning;
Development planning;
Performance agreement.

Profil Jabatan
(Role Profile)




Menjabarkan jabatan dalam bentuk
ekspektasi hasil kunci (key results) yang
harus dipenuhi, ekspektasi kompetensi
teknis yang harus dimiliki, dan standar
perilaku dan nilai inti organisasi yang harus
dipatuhi.
Profil jabatan harus diperbarui setiap
kesepakatan kinerja formal yang baru telah
disepakati bersama.

Contoh Profil Jabatan (1)

Contoh Profil Jabatan (2)

Contoh Profil Jabatan (3)

Penentuan Sasaran
(Objective Setting)




Sasaran menjelaskan sesuatu yang harus
dicapai atau dipenuhi. Sasaran menentukan
apa harapan atas apa yang harus dicapai
atau dipenuhi oleh organisasi, fungsi,
departemen, tim dan individu dalam jangka
waktu tertentu.
Penentuan sasaran sebagai hasil dari
kesepakatan kinerja adalah bagian penting
dari proses manajemen kinerja dalam
mengelola ekspektasi dan menentukan titik
referensi untuk penilaian kinerja.

Sasaran yang Baik (1)











Consistent: konsisten dengan nilai inti organisasi dan dengan
sasaran organisasi;
Precise: jelas dan terdefinisi dengan baik, menggunakan kata-kata
yang positif;
Challenging: menantang, untuk menjaga standar kinerja yang tinggi
dan mendorong perkembangan;
Measurable: dapat diukur menggunakan ukuran kuantitatif maupun
kualitatif;
Achievable: dalam batas kemampuan individu-memperhatikan
kapasitas individu seperti kompetensi, sumber daya, fasilitas dan
faktor eksternal diluar kendali individu;
Agreed: hasil kesepakatan antara individu dan manajemen, untuk
meningkatkan komitmen kedua belah pihak atas standar yang telah
disepakati
Time related: memiliki rentang batas tertentu yang masuk akal;
Focused on teamwork: penekanan atas pentingnya kerja tim selain
juga kontribusi individu

Sasaran yang Baik (2)







S = Specific/stretching – jelas, tidak ambigu, dan
mudah dipahami.
M= Measurable – kuantitas, kualitas, waktu, uang.
A = Achievable – menantang tetapi masih dalam
kapasitas individu yang komitmen dan kompeten.
R = Relevant – konsisten dengan sasaran
organisasi, sehingga sasaran individu ikut
mendukung pencapaian sasaran organisasi
T = Time framed – diselesaikan dalam jangka
waktu tertentu yang disepakati.

Integrasi Sasaran

Ilustrasi Integrasi Sasaran

Pengukuran dan Penilaian Kinerja
(Performance Measures and Assessment)






‘if you can’t measure it, you can’t manage it’
dan ‘what gets measured gets done’.
Anda tidak bisa meningkatkan kinerja jika
anda tidak mengetahui pada tingkat mana
kinerja saat ini.
Peningkatan kinerja dan rencana
pengembangan individu dimulai dari
pemahaman tingkat kinerja saat ini, dalam
bentuk ukuran hasil dan kompetensi.

Apa yang harus diukur dan
bagaimana mengukurnya?







Terkadang organisasi terjebak dengan hanya
mengukur apa yang mudah untuk diukur saja
Seringkali hal-hal yang penting untuk diukur, justru
susah untuk diukur dan hal-hal yang mudah diukur,
sebenarnya tidak penting untuk diukur.
Seringkali mengukur kinerja mudah bagi posisiposisi yang bertanggung jawab secara langsung
untuk mencapai sasaran kuantitatif, seperti
Penjualan atau Produksi, sementara lebih susah
untuk mengukur kinerja bagi posisi-posisi tertentu
seperti SDM atau R&D.
Hal ini dapat dipermudah dengan membedakan dua
bentuk hasil, yakni output dan outcome.

Output dan Outcome






Output adalah hasil yang dapat diukur secara
kuantitatif, sementara outcome adalah dampak nyata
yang terlihat sebagai hasil dari upaya yang susah
untuk diukur secara kuantitatif.
Terdapat sebagian komponen jabatan yang tidak
dapat diukur secara kuantitatif sebagai output, tetapi
semua jabatan akan menghasilkan outcome meskipun
komponen tersebut tidak dapat dikuantifikasi.
Oleh karena itu, penting untuk mengukur kinerja suatu
jabatan dengan melihat apa outcome yang telah
dicapai dibanding outcome yang diharapkan. Oleh
karena itu, penting untuk bersama-sama bersepakat
menjawab pertanyaan berikut: ‘Bagaimana kita
mengetahui jika sasaran ini telah tercapai?’

Klasifikasi Ukuran Output dan
Outcome
Ukuran output yang umum, misalnya:
 Ukuran finansial – pendapatan, nilai saham,
nilai tambah, tingkat pengembalian, biayabiaya;
 Ukuran produksi – unit yang dihasilkan atau
diproses, throughput;
 Ukuran pemasaran – penjualan, jumlah akun
baru, tingkat layanan;
 Ukuran waktu – kecepatan respon atau
turnaround, pencapaian dibanding jadwal,
jumlah keterlambatan , waktu antar, dsb.

Klasifikasi Ukuran Output dan
Outcome
Ukuran Outcome yang umum, misalnya:
 Pencapaian standar (kualitas, ISO, dsb);
 Perubahan perilaku;
 Penyelesaian tugas/proyek;
 Penambahan dan pemanfaatan kompetensi
yang efektif;
 Reaksi – penilaian oleh pihak lain, kolega,
pelanggan, atasan, dsb.

Perbedaan Fokus untuk
Ukuran Kinerja

Performance Planning







Sebuah eksplorasi bersama antara manajemen dan
karyawan, untuk menetapkan secara bersama:
Apa yang diharapkan atas karyawan mengenai
bagaimana mereka harus bertindak dan bersikap untuk
memenuhi tuntutan jabatan serta mengembangkan
kompetensi tertentu
Bagaimana manajer mereka harus memberikan
dukungan dan bimbingan yang dibutuhkan untuk
menjalankan tugas dengan baik
Apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran,
meningkatkan standar kinerja dan meningkatkan kinerja
Bagaimana urutan prioritas masing-masing aspek
jabatan, khususnya urutan kepentingan program dan
projek yang harus diselesaikan

Development Planning





Untuk individu, tahap ini meliputi persiapan dan
kesepakatan untuk rencana pengembangan pribadi.
Rencana ini menjadi rencana kerja dimana masingmasing bertanggung jawab atas pengembangan diri
dengan dukungan manajemen dan organisasi.
Rencana kerja ini mencakup pelatihan-pelatihan
formal, tetapi yang lebih penting adalah aktivitasaktivitas pengembangan diri yang lebih luas, seperti
pembelajaran mandiri, coaching,mentoring, proyek
mandiri, job enlargement dan job enrichment.

Performance Agreement
Kesepakatan Kinerja mencakup:
 Role requirements – key result area apa saja yang
harus dipenuhi oleh pemangku jabatan (dalam
bentuk outputs maupun outcomes).
 Objectives – sasaran dalam bentuk target dan
standar kinerja tertentu.
 Performance measures and indicators – bagaimana
untuk menilai sejauh mana sasaran dan standar
kinerja yang diharapkan telah terpenuhi oleh
pemangku jabatan.
 Knowledge, skill and competence – definisi apa
yang harus diketahui dan mampu dilakukan oleh
pemangku jabatan terkait aspek-aspek jabatan
tersebut.

Performance Agreement








Corporate core values or requirements – nilai-nilai
inti organisasi, seperti kualitas; pelayanan
konsumen; kerja tim; keselamatan kerja; kesadaran
lingkungan; pengembangan karyawan; dsb, juga
masuk di dalam kesepakatan kinerja yang harus
dijunjung tinggi oleh pemangku jabatan.
A performance plan – rencana kerja yang
menjabarkan secara spesifik apa yang harus
dilakukan untuk memperbaiki kinerja.
A personal development plan - rencana kerja yang
menjabarkan secara spesifik apa yang harus
dilakukan oleh individu untuk mengembangkan
kompetensi mereka dengan dukungan manajemen.
Process details – bagaimana dan kapan akan
dilakukan evaluasi kinerja dan disimpulkan
kesepakatan kinerja yang telah diperbarui.

Pemantauan Kinerja




Setelah kesepakatan kinerja telah
disepakati, langkah penting berikutnya
adalah pemantauan kinerja
Manajemen kinerja sebagai proses
berkelanjutan yang mengangkat praktik
bisnis yang baik, yakni menentukan arah
dan sasaran, pemantauan dan penilaian
kinerja, serta melakukan tindak lanjut sesuai
kebutuhan.

Proses Manajemen Kinerja
yang Berkelanjutan





Manajemen kinerja sebagai bagian integral dari
proses manajemen yang berkelanjutan,
berlandaskan filosofi yang menekankan:
Pencapaian perbaikan kinerja yang
berkelanjutan;
Pengembangan kompetensi dan kapasitas tanpa
henti;
Organisasi sebagai entitas yang belajar, baik dari
keberhasilan maupun dari kegagalan yang telah
lalu, melalui analisa sistematis dan aplikasi hasil
analisa tersebut untuk meningkatkan kinerja di
masa depan.

Mengelola Pembelajaran
Tanpa Henti







Manajemen kinerja bertujuan untuk meningkatkan
pembelajaran dari pengalaman – learning by doing.
Hal ini berarti belajar dari permasalahan, tantangan
dan keberhasilan yang muncul dari aktivitas seharihari.
Keberhasilan harus dianalisa untuk memahami apa
yang harus dilakukan untuk mengulang
keberhasilan di masa depan.
Kegagalan juga harus dianalisa untuk memahami
apa yang terjadi dan bagaimana menghindari agar
kegagalan tersebut tidak berulan di masa depan.