Analisis dan Pilihan Strategis metode
Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG)
A.
Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif
yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang
mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut.
Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa di kelola
harus dikembangkan. Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategistrategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang di gunakan banyak
perusahaan untuk menentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat.[1]
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak
manjer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi
organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan
dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut sertakan dalam
proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang di
bahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para
manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang
perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen dalam membantu
perusahaan mencapai tujuan yang di tetapkannya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan
pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di
dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling
bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses
pemikiran ini.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai
strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang
masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti,
strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masingmasing menurut semua partisipan.
B.
Perumusan Strategi yang Komprehensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:
1.
Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan
untuk merumuskan strategi.
2.
Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi
alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan
internal utama.
3.
Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik
perencanaan, strategi kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix – QSPM).
Akan tetapi pada makalah ini, hanya akan membahas bagian dari perumusan
staregi yang komprehensip yaitu tekait dalam pencocokan analisis.
Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi. Teknik-tekni pencocokan yang baru saja di bahas memaparkan
berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dan strategi ini
kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi
ddalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang
dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan
pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.
C.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan
peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan
strategi WT (kelemahan ancaman).[2]
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan
dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka
pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk
mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah
perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan
pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk
berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar
muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam
posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu
mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,
analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak
menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus
dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat
diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya
mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang
statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi
mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis
SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu
faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat
interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak
ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:[3]
1.
Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2.
buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3.
buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4.
buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5.
cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya
pada Strategi SO.
6.
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah
hasilnya pada Strategi WO.
7.
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah
hasilnya pada strategi ST.
8.
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah
hasilnya pada strategi WT.
Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
1.
1.
perputaran persediaan
pendapatan dari segmen
naik 5,8 menjadi naik 6,7
piranti lunak toko turun 12%
2.
pembelian konsumen
rata-rata naik $ 97 menjadi
$128
2.
lokasi toko dirugikan oleh
keberadaan highway 34 yang baru
3.
semangat kerja
karyawan sangat baik
4.
promosi dalam toko
menghasilkan peningkatan
penjualan sebesar 20%
5.
pengeluaran iklan surat
kabar turun 10%
6.
pendapatan dari segmen
jasa reparasi toko naik 16%
7.
karyawan bantuan teknis
dari toko memiliki gelar MIS
8.
Rasio utang terhadap
total aset toko turun 34%
3.
karpet dan cat toko dalam
kondisi yang meperihatinkan
4.
kamar mandi toko perlu
perbaikan
5.
total pendapatan toko
turun 8%
6.
toko tidak mempunyai
situs WEB
7.
pengiriman tepat waktu
pemasok bertambah hingga 2,4
hari
8.
pelanggan harus sering
antre lama dikasir.
9.
pendapatan per karyawan
naik 19%
Peluang (O)
Strategi SO
Stategi WO
1.
populasi kota
bertambah 10%
1.
menambah 4
promosi dalam toko
baru setiap bulannya
(S4,O3)
1.
Membeli lahan
untuk toko baru
(W2,O2)
2.
toko koputer
pesaing dibuka pd
jarak 1 KM
3.
lalu lintas
kendaraan yang
melewati toko naik
12%
4.
vendor rata-rata
mengeluarkan produk
baru/tahun
5.
pengguna
2.
menambah 2
karyawan jasa
reparasi baru (S6,O5)
3.
mengirim
selebaran kepada
seluruh warga senior
berusia diatas 55
(S5,O5)
2.
memasang
karpet/melakukan
pengecatan ulang/
memperbaiki kamar
mandi. (W3,W4,O1)
3.
menaikkan
layanan situs WEB
sebanyak 50% (
4.
mengirim surat
kepada agen real
estate di kota.
komputer oleh warga
senior naik 8%
(W5,O7)
6.
pertumbuhan
usaha kecil di daerah
itu naik 10%
7.
kebutuhan akan
situs WEB naik 18%
untuk agen real estate
8.
kebutuhan akan
situs web naik 12%
untuk perusahaan2
kecil
Ancaman (T)
Strategi ST
Strategi WT
1.
Best buy akan
membangun toko
baru dalam 1 tahun
dari sekarang
1.
merekrut 2
karyawan reparasi
lagi dan
memasarkan
layanan-layanan
baru lagi (S6,S7,T1)
1.
Menyewa 2
tenaga kasir baru
(W8,T1,T4)
2.
universitas
setempat
menawarkan jasa
reparasi
3.
highway 34
yang baru akan
mengalihkan jalur lalu
lintas dalam 1 tahun
dari sekarang
4.
Mal baru akan
dibangun disekitar
tempat ini
5.
harga minyak
naik 14%
6.
vendor
menaikkan harga 8%
2.
Membeli lahan
untuk membangun
toko baru (S8,T3)
3.
Menaikkan jasa
panggilan dari $60
menjadi $80 (S6,T5)
2.
memasang
karpet/melakukan
pengecatan ulang/
memperbaiki kamar
mandi (W3,W4,T1)
D.
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal
dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri.
Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi
keseluruhan suatu organisasi.[4]
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masingmasing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang
sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan
ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas
investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang
sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks
SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang
sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Matriks SPACE
Agresif:
1.
Intregasi ke belakang, intregasi kedepan,
integrasi horisontal
2.
penetrasi pasar
3.
pengembangan pasar
4.
pengembangan produk
5.
Deverifikasi terkait atau tak terkait
Konservatif:
1.
penetrasi pasar
2.
pengembangan
pasar
3.
pengembangan
produk
4.
deverifikasi
terkait
+6
+5
+4
+3
+2
+1
0
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-1
Kompetitif:
1.
Integrasi kebelakang, integrasi
kedepan,
integrasi horisontal
2.
penetrasi pasar
3.
pengembangan pasar
4.
pengembangan produk
Defensif:
1. penciu
tan
2.
divest
1
2
3
4
5
6
asi
3.
si
likuida
-2
-3
-4
-5
-6
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah
sebagai berikut:
1.
Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),
Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2.
Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai
6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA,
buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan
industri lain.
3.
Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4.
petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai
dalam Matriks SPACE.
5.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya
pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6.
Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan
bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank
Kekuatan Finansial
Peringkat
Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti
1,23 point persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen
yang dipersyaratkan
1,0
Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77,
dibandingkan dengan rasio rata-rata industri
perbankan sebesar positif 0,70.
1,0
Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9%
dari tahun sebelumnya
3,0
Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar
4,0
9,0
Kekuatan Industri
Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan
produk
4,0
Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri
perbankan
2,0
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk
mengakusisi bank lain di provinsi lain
4,0
10,0
Stabilitas lingkungan
Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang
tinggi dan ketidakstabilan politik.
-4,0
Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat
bergantung pada industri baja, minyak, gas.
-5,0
Deregulasi perbankan telah menciptakan
ketidakstabilan di semua industry
-4,0
-13,0
Keunggulan kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih
dari 450 industri di 15 provinsi
-2,0
Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank
menjadi kompetitif.
-5,0
Bank memiliki basis konsumen yang luas
-2,0
-9,0
Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3=
3,33
Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25
Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33
Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif
E.
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi
yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan
matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu
upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio
bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan
sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan
pesaing terbesar di industri tersebut.[5]
Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG
merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:[6]
1.
Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa
pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh
pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya
rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah
akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2.
Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang
jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi
dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang
tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun
bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus
mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para
pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3.
Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya,
mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang
lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus
dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan
produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi
perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4.
Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif
yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak
tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal
dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas
dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat
menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang
mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi
bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah
melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan
perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi
organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya,
tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi
anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.
adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu
pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit
mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu
menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang,
sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap
unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus,
unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan
kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri
mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki
karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran
pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi
pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki
pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus
seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi
perah”.
F.
Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup
serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan
bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu
organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang
menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta
produktifitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh
umat manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa
mengendalikan, dan untuk menjadi bermakna. Ketika peritistiwa mengancam
makna individu bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan
menyabotase strategi-strategi baru dalam upaya untuk mengembalikan status quo.
Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari
prespektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar
dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika strategi
perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus,
ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu
menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah. Namun demikian, jika
budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak
efektik bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan bisa menjadi anatagonistik
terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah
kebingungan dan kekacauan.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menarik
sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat besar.
manakala dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk
mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkitna budaya strategi.
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai
perusahaan ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai
mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak
hanya menjadi esensi dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau
kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan
manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan
dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.
[1]Fred R. David, Manajemen Strategis, (Jakarta: Salemba Empat, 2011), hal. 323.
[2]Fred R. David, Manajemen Strategis..............Ibid. hal 327
[3]Fred R. David, Manajemen Strategis.....Ibid, hal. 330.
[4]Fred R. David, Manajemen Strategis........ Ibid, hal. 332.
[5]Fred R. David, Manajemen Strategis..........Ibid, hal. 337.
[6]Mustika Sari, Boston Consulting Group,sarilovely.blogspot.com/2010/06/bostonconsulting-group-bcg.html, diakses tanggal 05 Oktober 2014, pukul 11:30 WIB.
Diposkan oleh Fatkhur Rohman Albanjari di 17.41
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke FacebookBagikan ke
Pinterest
0 komentar:
Poskan Komentar
Posting Lama
A.
Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif
yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang
mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut.
Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa di kelola
harus dikembangkan. Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategistrategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang di gunakan banyak
perusahaan untuk menentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat.[1]
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak
manjer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi
organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan
dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut sertakan dalam
proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang di
bahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para
manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang
perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen dalam membantu
perusahaan mencapai tujuan yang di tetapkannya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan
pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di
dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling
bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses
pemikiran ini.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai
strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang
masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti,
strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masingmasing menurut semua partisipan.
B.
Perumusan Strategi yang Komprehensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:
1.
Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan
untuk merumuskan strategi.
2.
Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi
alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan
internal utama.
3.
Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik
perencanaan, strategi kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix – QSPM).
Akan tetapi pada makalah ini, hanya akan membahas bagian dari perumusan
staregi yang komprehensip yaitu tekait dalam pencocokan analisis.
Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi. Teknik-tekni pencocokan yang baru saja di bahas memaparkan
berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dan strategi ini
kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi
ddalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang
dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan
pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.
C.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan
peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan
strategi WT (kelemahan ancaman).[2]
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan
dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka
pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk
mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah
perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan
pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk
berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar
muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam
posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu
mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,
analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak
menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus
dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat
diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya
mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang
statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi
mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis
SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu
faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat
interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak
ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:[3]
1.
Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2.
buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3.
buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4.
buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5.
cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya
pada Strategi SO.
6.
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah
hasilnya pada Strategi WO.
7.
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah
hasilnya pada strategi ST.
8.
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah
hasilnya pada strategi WT.
Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
1.
1.
perputaran persediaan
pendapatan dari segmen
naik 5,8 menjadi naik 6,7
piranti lunak toko turun 12%
2.
pembelian konsumen
rata-rata naik $ 97 menjadi
$128
2.
lokasi toko dirugikan oleh
keberadaan highway 34 yang baru
3.
semangat kerja
karyawan sangat baik
4.
promosi dalam toko
menghasilkan peningkatan
penjualan sebesar 20%
5.
pengeluaran iklan surat
kabar turun 10%
6.
pendapatan dari segmen
jasa reparasi toko naik 16%
7.
karyawan bantuan teknis
dari toko memiliki gelar MIS
8.
Rasio utang terhadap
total aset toko turun 34%
3.
karpet dan cat toko dalam
kondisi yang meperihatinkan
4.
kamar mandi toko perlu
perbaikan
5.
total pendapatan toko
turun 8%
6.
toko tidak mempunyai
situs WEB
7.
pengiriman tepat waktu
pemasok bertambah hingga 2,4
hari
8.
pelanggan harus sering
antre lama dikasir.
9.
pendapatan per karyawan
naik 19%
Peluang (O)
Strategi SO
Stategi WO
1.
populasi kota
bertambah 10%
1.
menambah 4
promosi dalam toko
baru setiap bulannya
(S4,O3)
1.
Membeli lahan
untuk toko baru
(W2,O2)
2.
toko koputer
pesaing dibuka pd
jarak 1 KM
3.
lalu lintas
kendaraan yang
melewati toko naik
12%
4.
vendor rata-rata
mengeluarkan produk
baru/tahun
5.
pengguna
2.
menambah 2
karyawan jasa
reparasi baru (S6,O5)
3.
mengirim
selebaran kepada
seluruh warga senior
berusia diatas 55
(S5,O5)
2.
memasang
karpet/melakukan
pengecatan ulang/
memperbaiki kamar
mandi. (W3,W4,O1)
3.
menaikkan
layanan situs WEB
sebanyak 50% (
4.
mengirim surat
kepada agen real
estate di kota.
komputer oleh warga
senior naik 8%
(W5,O7)
6.
pertumbuhan
usaha kecil di daerah
itu naik 10%
7.
kebutuhan akan
situs WEB naik 18%
untuk agen real estate
8.
kebutuhan akan
situs web naik 12%
untuk perusahaan2
kecil
Ancaman (T)
Strategi ST
Strategi WT
1.
Best buy akan
membangun toko
baru dalam 1 tahun
dari sekarang
1.
merekrut 2
karyawan reparasi
lagi dan
memasarkan
layanan-layanan
baru lagi (S6,S7,T1)
1.
Menyewa 2
tenaga kasir baru
(W8,T1,T4)
2.
universitas
setempat
menawarkan jasa
reparasi
3.
highway 34
yang baru akan
mengalihkan jalur lalu
lintas dalam 1 tahun
dari sekarang
4.
Mal baru akan
dibangun disekitar
tempat ini
5.
harga minyak
naik 14%
6.
vendor
menaikkan harga 8%
2.
Membeli lahan
untuk membangun
toko baru (S8,T3)
3.
Menaikkan jasa
panggilan dari $60
menjadi $80 (S6,T5)
2.
memasang
karpet/melakukan
pengecatan ulang/
memperbaiki kamar
mandi (W3,W4,T1)
D.
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal
dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri.
Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi
keseluruhan suatu organisasi.[4]
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masingmasing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang
sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan
ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas
investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang
sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks
SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang
sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Matriks SPACE
Agresif:
1.
Intregasi ke belakang, intregasi kedepan,
integrasi horisontal
2.
penetrasi pasar
3.
pengembangan pasar
4.
pengembangan produk
5.
Deverifikasi terkait atau tak terkait
Konservatif:
1.
penetrasi pasar
2.
pengembangan
pasar
3.
pengembangan
produk
4.
deverifikasi
terkait
+6
+5
+4
+3
+2
+1
0
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-1
Kompetitif:
1.
Integrasi kebelakang, integrasi
kedepan,
integrasi horisontal
2.
penetrasi pasar
3.
pengembangan pasar
4.
pengembangan produk
Defensif:
1. penciu
tan
2.
divest
1
2
3
4
5
6
asi
3.
si
likuida
-2
-3
-4
-5
-6
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah
sebagai berikut:
1.
Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),
Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2.
Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai
6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA,
buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan
industri lain.
3.
Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4.
petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai
dalam Matriks SPACE.
5.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya
pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6.
Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan
bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank
Kekuatan Finansial
Peringkat
Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti
1,23 point persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen
yang dipersyaratkan
1,0
Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77,
dibandingkan dengan rasio rata-rata industri
perbankan sebesar positif 0,70.
1,0
Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9%
dari tahun sebelumnya
3,0
Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar
4,0
9,0
Kekuatan Industri
Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan
produk
4,0
Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri
perbankan
2,0
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk
mengakusisi bank lain di provinsi lain
4,0
10,0
Stabilitas lingkungan
Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang
tinggi dan ketidakstabilan politik.
-4,0
Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat
bergantung pada industri baja, minyak, gas.
-5,0
Deregulasi perbankan telah menciptakan
ketidakstabilan di semua industry
-4,0
-13,0
Keunggulan kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih
dari 450 industri di 15 provinsi
-2,0
Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank
menjadi kompetitif.
-5,0
Bank memiliki basis konsumen yang luas
-2,0
-9,0
Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3=
3,33
Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25
Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33
Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif
E.
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi
yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan
matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu
upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio
bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan
sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan
pesaing terbesar di industri tersebut.[5]
Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG
merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:[6]
1.
Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa
pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh
pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya
rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah
akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2.
Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang
jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi
dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang
tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun
bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus
mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para
pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3.
Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya,
mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang
lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus
dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan
produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi
perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4.
Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif
yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak
tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal
dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas
dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat
menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang
mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi
bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah
melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan
perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi
organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya,
tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi
anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.
adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu
pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit
mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu
menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang,
sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap
unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus,
unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan
kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri
mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki
karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran
pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi
pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki
pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus
seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi
perah”.
F.
Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup
serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan
bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu
organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang
menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta
produktifitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh
umat manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa
mengendalikan, dan untuk menjadi bermakna. Ketika peritistiwa mengancam
makna individu bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan
menyabotase strategi-strategi baru dalam upaya untuk mengembalikan status quo.
Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari
prespektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar
dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika strategi
perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus,
ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu
menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah. Namun demikian, jika
budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak
efektik bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan bisa menjadi anatagonistik
terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah
kebingungan dan kekacauan.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menarik
sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat besar.
manakala dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk
mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkitna budaya strategi.
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai
perusahaan ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai
mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak
hanya menjadi esensi dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau
kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan
manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan
dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.
[1]Fred R. David, Manajemen Strategis, (Jakarta: Salemba Empat, 2011), hal. 323.
[2]Fred R. David, Manajemen Strategis..............Ibid. hal 327
[3]Fred R. David, Manajemen Strategis.....Ibid, hal. 330.
[4]Fred R. David, Manajemen Strategis........ Ibid, hal. 332.
[5]Fred R. David, Manajemen Strategis..........Ibid, hal. 337.
[6]Mustika Sari, Boston Consulting Group,sarilovely.blogspot.com/2010/06/bostonconsulting-group-bcg.html, diakses tanggal 05 Oktober 2014, pukul 11:30 WIB.
Diposkan oleh Fatkhur Rohman Albanjari di 17.41
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke FacebookBagikan ke
0 komentar:
Poskan Komentar
Posting Lama