PERENCANAAN STRATEGIS dan prilaku manaje
PERENCANAAN STRATEGIS (STRATEGIC PLANNING)
Management – James A.F. Stoner - BAB 5
Tujuan :
1. Menjelaskan pentingnya pengetahuan tentang perencanaan strategis
2. Menjelaskan bagaimana manajer dapat menentukan strategi yang tepat untuk
perusahaannya.
3. Mengidentifikasi dan memperinci ke 3 model dari Perencanaan Strategis.
4. Mengidentifikasi dan memperinci ke 9 tahap pendekatan untuk Perencanaan yang
strategis
5. Menjelaskan bagaimana Perencanaan Strategis diterapkan di organisasi yang besar.
6. Menjelaskan Keuntungan dan kerugian Perencanaan Strategis.
Kita telah mengetahui bahwa slah satu tugas dari seorang manajer adlah membuat rencana.
Disini akan dibahas rencana manajer yang bersifat strategis , mengenai tujuan dasar
dari organisasi dan menyangkut sumber daya dalam usaha pencapaiannya.
Manajer harus mengetahui tentang perencanaan strategis karena ;
1)
Perencanaan Strategis adalah perencanaan yang paling penting, dimana manajer
mengarahkan detil operasi dari organisasi setelah menentukan tujuan dasar dan
bagaimana cara mencapainya.
2)
Perencanaan Strategis telah menjadi kebutuhan yang tak dapat dipisahkan dalam
pengelolaan manajemen.
3) Mengetahui cara dalam pembuatan perencanaan strategis memberikan wawasan yang
baik bagi semua lini manajer.
Mengapa Perencanaan Strategis ?
Saat ini para manajer yakin bahwa dengan mengetahui misi/visi dari perusahaan ,maka
mereka lebih mudah untuk menentukan arah & tujuan organisasi, manfaat lainnya adalah
mereka lebih mudah mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan-perubahan yang akan
dihadap dalam perubahan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Perbedaan mendasar antara manajemen operasi dengan manajemen strategis adalah seperti
pada tabel dibawah ini.
Manajemen Operasi
Manajemen Strategis
Fokus
Problem operasi
Jangka panjang untuk
bertahan dan berkembang
Tujuan
Keuntungan saat ini
Batasan
Keadaan lingkungan saat
ini
Keuntungan masa depan
Efisien dan stabilitas
Keadaan lingkungan masa
depan
Berkembang dan potensi
masa depan
Ganjaran
Keuntungan masa depan
Bisnis sekarang
Fleksibel/enterpreneur
Birokrasi dan berjenjang
Menginspirasi perubahan
Konservatif
Yang radikal.
Informasi
Organisasi
Kepemimpinan
Antisipai dan menemukan
cara baru
Pemecahan masalah
Reaktif dan bertumpu pada
pengalaman masa lalu dan Resiko tinggi
Resiko rendah
Sejak Perang dunia II ada perubahan pada perencanaan strategis, yaitu pada :
a. Kecepatan perubahan teknologi
b. Tingginya kompleksitas masalah yang dihadapi manajer
c. Tingginya kompleksitas masalah yang dihadapi lingkungan
d. Jarak yang lebih lama antara keputusan yang dibuat dengan akibatnya.
Konsep dari Strategi.
Mengelola bisnis ,seperti menghadapi peperangan, jika strategi dasarnya benar, maka
kesalahan atau kegagalan yang dihadapi hanyalah sukses yang tertunda. Untuk dapat berhasil
maka harus dikenali dahulu ancaman umum yang dihadapi.
Ancaman umum yang dihadapi bisnis diperoleh manajer dari pertanyaan-pertanyan yang ada
dalam diri mereka ,yaitu :
1. Apakah bisnis kita ? dan kita berharap untuk menjadi apa?
Jika terlalu luas jawabannya, maka sulit untuk menentukan arah.
Jika terlalu sempit jawabannya, maka tidak ada tantangannya.
2. Siapa konsumen kita dan siapa yang kita harapkan?
3. Bisnis kita dalam posisi apa dalam Produk life cycle?
4. Nilai kompetitive apa yang kita miliki?
5. Dalam area kompetisi apa yang paling kita kuasai untuk berhasil?
6. Haruskah produk kita iti kita buat sendiri atau kita beli?
Pendekatan dalam pembuatan Perencanaan Strategis
Setelah ancaman umum terhadap bisnis ditemukan maka para manajer dapat memulai proses
pembuatan perencanaan strategis dalam bentuk yang disesuaikan dengan masing-masing
bisnis dan gaya dari para manajernya.
Tiga (3) model dalam pembuatan perencanaan strategis adalah :
Menurut Henry Mintzberg ,ke 3 model itu adalah :
I. Enterpreneurial :
Disini dibutuhkan kepemimpinan yang kuat, biasanya oleh pemilik, yang menentukan dengan
tegas dan melakukan resiko besar secara ilmu dan intuisi yang dimilikinya (pengalaman).
Ketergantungan pada pemilik sangat besar karena mereka yang melakukan visi dan
arahan.
II. Adaptive/Adaptasi :
Dimana si enterpreneur berhadapan dengan lingkungan yang buduh untuk di atur, manajer
yang adaptive selalu menyesuaikan strategi dengan kondisi yang dihadapi dan bersifat
selangkah demi selangkah, bereaksi sesuai dengan kondisi.
II. Perencana :
Model ini memberikan kerangka yang mengisi kekosongan yang dihadapi kedua model
sebelumnya. Untuk itu biasanya yang melakukan perencanaan adalah dengan melibatkan
profesional praktisi, ahli manajemen, analis, seperangkat game teori, simulasi dan data
komputer, sehingga putusan mereka dapat lebih rasional, sistematis dan terstruktur.
Tak ada model yang terbaik diantara ketiganya, yang ada adalah yang cocok untuk kondisi
dan keadaan yang dihadapi usaha tersebut saat itu. Bisa juga dicampurkan.
Ada 2 tipe pendekatan praktis dalam pembuatan perencanaan strategis, yaitu :
1. Perencanaan dengan goal yang spesifik (Plan with spesifik goal) :
Biasanya lebih formal dan ter struktur, dimana manajer menetukan apa yang seharusnya
akan dilakukan organisasi dan bagaimana melakukannya yang akan dijadikan rencana
berbasis atau berorientasi pada tujuan.
2. Perencanaan yang terarah (directional planning) :
Manajer menentukan terlebih dahulu apa yang akan/ingin mereka lakukan dan bukan apa
yang seharusnya dilakukan perusahaan. Setelah itu dicari jalan yang terbaik untuk
melaksanakan keinginan mereka. Cara ini membutuhkan dana yang lebih besar dari pada
tipe yang pertama.
Kebutuhan untuk melakukan pendekatan perencanaan secara formal :
Apapun tipe perencanaan yang kita pilih, adalah suatu kenyataan bahwa pelaksanaan secara
formal (tercatat ,terdata dan diakui bersama), selangkah demi selangkah, waktu lama dan
diproses secara baik labih bagus dari cara informaal dan jangka pendek.
Pendekatan Perencanaan secara Formal :
Disini akan dijelaskan pendekatan pelaksanaan perencanaan strategis secara formal sehingga
perencanaan yang dibuat akan lebih efektif untuk semua usaha :
Tahap 1 :
Pilih Gol/Tujuan nya
Titk ini yang paling kritis karena menentukan arah dari usaha, sehingga biasanya hanya top
manajer saja yang melakukan.
Model atau tipe yang manapun dapat mereka lakukan
dalam pembuatan gol tersebut.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan harus menjadi
pertimbangan mereka.
Tahap 2 :
Menganalisa Lingkungan
Disini para manajer juga harus mempertimbangkan opportunity / peluang dan ancaman dari
lingkungan. Pada Step 1 dan 2 dilakukan analisa yang menyeluruh tentang SWOT
(Strength – Weakness – Opportunity – Threat) pada usaha.
Manajer harus menganalisa
kondisi sekarang, juga masa akan datang (forecast)
Tahap 3 :
Menetapkan Gol yang terukur
Apapun model atau tipe yang dipilih, tujuan haruslah terukur, hal ini karena :
Semakin tajam dan jelas tujuannya, semakin mudah untuk dicapai.
Tujuan yang khusus dan di uaikan dan spesifik, menimbulkan motivasi.
Tepat dan terukurnya suatu tujuan membuat manajer di tingkat operasi mudah untuk
menurunkan dalan rencana kegiatan.
Mudah bagi manajer untuk mengetahui apakah mereka berhasil atau tidak, dan lebih
terpantau.
Tahap 4 :
Setiap unit bagian membuat rencana sendiri
Sekali top manajemen membuat arahan maka manajer ditingkat yang lebih rendah harus
menyusun rencana dibagian mereka untuk menunjang tujuan perusahaan.
Tahap 5 :
Bandingkan Perencanaan di tingkat bawah terhadap Rencana Strategis.
Setelah manajer di level yang lebih rendah membuat rencana mereka maka mereka
mengumpulkan keseluruhan rencana beserta Rencana strategis untuk di integrasikan sehingga
terjadi kesinambungan antara Perencanaan strategis dengan perencanaan taktis dan
operasional.
Tahap 6 :
Tutup celah yang ada.
Perbaiki jika ada ketidak sesuaian antara strategi dengan turunan-turunannya.Jika di Strategi
ditentukan penghematan, maka dibawahnya harus sesuai dan bila jika diharapkan juga
peningkatan output dan kecepat, maka yang dibawahnya juga harus selaras.
Tahap 7 :
Pilih Alternative terbaik.
Lakukan pemilihan dari turunan rencana tersebut yang palih baik.
Tahap 8 :
Pelaksanaan Rencana Strategis.
Pada pelaksanaan rencana beserta turunan-turunannya maka telah dilengkapi juga dengan
semua unsur yang menunjang, misalnya :
Jadwal pelaksanaan dan pencapaian, Sumber dayanya, anggarannya, tempatnya, pelaku dan
penanggung jawab, dll.
Tahap 9 :
Mengukur dan mengontrol Kemajuan dari pelaksanaan rencana.
Para manajer perlu cara untuk mengetahui pencapaian mereka dalam pelaksanaan tugas
tersebut, misalnya :
1. Melakukan perbaikan bila ada kesalahan/tidak tercapainya target.
2. Merubah rencana mereka karena tidak masuk akal.
Sangat tidak mungkin untuk bekerja dan berharap berhasil tanpa melakukan cek terhadap
pencapaian dari usaha tersebut.
Ada 4 hal yang mendasar untuk melakukan kontrol, yaitu :
1. Standard Pelaksanaan (Performance standard) :
Harus ada tolok ukur tentang keberhasilan ditiap titik usaha (Cek points), pada
perencanaan strategis yang memakan waktu lama dalam pencapaiannya, biasanya yang
diperiksa adalah penghasilan dan bukan keuntungan.
2. Umpan balik :
Para manajer harus dapat umpan balik dari bawahan mengenai kondisi lapangan, dan
perkiraan apa yang dihadapi.
3. Evaluasi/Penilaian :
Harus dilakukan evaluasi mengenai apa yang telah dilakukan ,karena tak ada rencana
yang sempurna. Cari penyimpangan, apa bisa di terima atau harus diperbaiki lagi.
4. Lakukan Perbaikan :
Jika telah diketahui apa yang harus diperbuat setelah ke 3 langkah sebelumnya, maka
lakukanlah perbaikan jika harus dilakukan, atau lanjutkan dengan pelaksanaan
selanjutnya sampai dititik pengecekan berikutnya.
Penempatan dari Perencanaan Strategis didalam organisasi
Setiap organisasi punya cara berbeda dalam melkukan perencanaannya. Usaha yang kecil
biasanya tidak secara formal melakukan perencanaannya.
Kadang hanya diucapkan
saja dan dicatat.
Pimpinan puncak dan pimpinan dibawahnya berkumpul secara tidak
resmi. Di perusahaan yang besar biasanya jauh lebih formal. Beberapa hal yang
membedakan dalam pelaksanaannya adalah :
1) Ukuran Organisasi
2) Sentralisasi atau tidaknya suatu organisasi
3) Macam dari produk mereka (mudah berubah atau tidak perilaku konsumennya)
4) Perilaku dan kesukaan dari top manajer
Peran dari Staff perencana :
Sering kali suatu organisasi mempunyai staff khusus bagian perencanaan, karena untuk
memperoleh kesanggupan yang tulus dari jajaran manajer belum waktunya ( butuh waktu
lama untuk membentuk budaya ini)
Perencanaan Strategis di Usaha yang besar dan terdiri dari bermacam jenis :
Biasanya perencanaan melibatkan banyak tingkatan.
1) Pembuatan perencanaan dalam 3 tingkatan manajemen :
Melibatkan manajemen puncak yang dibantu staf khususnya mendisain visi,misi dan
goal.
Manajer di tingkat selanjutnya, menjabarkan dalam rencana kegiatan yang
menunjang rencana pokok.
2) Perencanaan strategis dilakukan dalam 3 siklus :
a) Siklus pertama oleh pimpinan puncak dan stafnya untuk menentukan besaran
dan peran masing masing divisi.
b) Siklus kedua dijabarkan oleh manajer taktis dan operasional untuk detail dari
kegiatan yang akan menunjangnya.
c) Siklus ketiga adalah penyusunan anggaran biaya dari seluruh kegiatan tersebut.
Keuntungan dan kerugian Perencanaan strategis.
Sangatlah penting bagi manajer untuk mengetahui apa saja yang akan dihadapi dalam
melaksanakan rencana yang mereka buat tersebut, sehingga bisa menentukan apakah akan
memakai atau tidak, perencanaan strategis yang dibuat.
Kerugiannya
Jelas sekali bahwa untuk membuat/menyusun rencana strategis sangat membutuhkan , waktu,
uang dan sumber daya manusia, dan butuh waktu lama untuk memberi pemahaman pada
organisasi secara keseluruhan agar rencana bisa terlaksana. Sering kali bahkan tidak cepat
meresponse kondisi yang cepat berubah karena adanya rencana strategis yang terkait pada
visi dan misi usaha, sehingga tidak dapat memperoleh keuntungan yang ada saat itu.
Keuntungannya
Jelas sekali bahwa rencana strategis akan memberikan arah yang konsisten bagi kegiatan
organisasi.
Para manajer akan sangat terbantu dalam membuat keputusan dan tindakan sesuai yang
digariskan dalam rencana pokok.
Menghilangkan kemungkinan salah besar dalam
bertindak dan menghilangkan kejutan yang mungkin timbul dalam operasional.
Perencanaan strategis sangat baik untuk usaha yang membutuhkan waktu lama antara
keputusan dan dampaknya dalam proses pelaksanaanya.
Lembaga Strategi Manajemen Pendidikan & Keterampilan
SELAMAT DATANG DI BLOG LPSM. SEMOGA BERMANFAAT PROSES
PERENCANAAN STRATEGIS Posted by Strategik Manajemen Pendidikan 19.11, under
Proses Perencanaan Strategis | 0 komentar Pada 1970-an, banyak perusahaan besar
mengadopsi model perencanaan top-down diformalkan strategis. Berdasarkan model ini,
perencanaan strategis menjadi suatu proses yang disengaja di mana eksekutif puncak berkala
akan merumuskan strategi perusahaan, kemudian mengkomunikasikannya ke organisasi
untuk implementasi. Berikut ini adalah model diagram alir dari proses ini: Proses
Perencanaan Strategis Misi | V Tujuan | V Analisis Situasi | V Perumusan Strategi | V
Pelaksanaan | V Kontrol Proses ini paling berlaku untuk manajemen strategis di tingkat unit
bisnis organisasi. Untuk perusahaan besar, strategi di tingkat korporasi lebih peduli dengan
mengelola portofolio bisnis. Sebagai contoh, strategi tingkat korporasi melibatkan keputusan
tentang unit usaha untuk tumbuh, alokasi sumber daya di antara unit bisnis, mengambil
keuntungan dari sinergi di antara unit bisnis, dan merger dan akuisisi. Dalam proses tersebut
diuraikan di sini, "perusahaan" atau "tegas" akan digunakan untuk menunjukkan satu
perusahaan bisnis atau unit bisnis tunggal dari perusahaan yang beragam. Misi misi sebuah
perusahaan alasan untuk menjadi sangat. Misi sering diungkapkan dalam bentuk pernyataan
misi, yang menyampaikan rasa tujuan untuk karyawan dan memproyeksikan citra perusahaan
kepada pelanggan. Dalam proses perumusan strategi, pernyataan misi set suasana di mana
perusahaan harus pergi. Tujuan Tujuan adalah tujuan konkret bahwa organisasi berupaya
untuk mencapai, misalnya, target pertumbuhan pendapatan. Tujuan harus menantang tetapi
dapat tercapai. Mereka juga harus terukur sehingga perusahaan dapat memantau kemajuan
dan melakukan koreksi yang diperlukan. Analisis Situasi Setelah perusahaan telah ditentukan
tujuannya, dimulai dengan situasi saat ini untuk menyusun rencana strategis untuk mencapai
tujuan tersebut. Perubahan lingkungan eksternal sering hadir peluang baru dan cara-cara baru
untuk mencapai tujuan. Sebuah lingkungan scan dilakukan untuk mengidentifikasi
kesempatan yang tersedia. Perusahaan juga harus tahu kemampuan sendiri dan keterbatasan
untuk memilih peluang yang dapat mengejar dengan probabilitas keberhasilan yang lebih
tinggi. Analisis situasi itu melibatkan analisis baik lingkungan eksternal dan internal.
Lingkungan eksternal memiliki dua aspek: lingkungan-makro yang mempengaruhi semua
perusahaan dan lingkungan-mikro yang hanya mempengaruhi perusahaan dalam industri
tertentu. Analisis lingkungan makro-termasuk politik, ekonomi, sosial, dan teknologi faktor
dan kadang-kadang disebut sebagai analisis PEST. Sebuah aspek penting dari analisis mikrolingkungan adalah industri di mana perusahaan beroperasi atau sedang mempertimbangkan
operasi. Michael Porter merancang kerangka lima kekuatan yang berguna untuk analisis
industri. 5 Porter pasukan termasuk hambatan untuk masuk, pelanggan, pemasok, produk
pengganti, dan persaingan antar perusahaan yang bersaing. Analisis internal menganggap
situasi di dalam perusahaan itu sendiri, seperti: * Budaya perusahaan * Perusahaan image *
Struktur organisasi * Kunci staf * Akses ke sumber daya alam * Posisi pada kurva
pengalaman * Operasional efisiensi * Operasional kapasitas * Merk kesadaran * Pasar saham
* Sumber daya keuangan * Eksklusif kontrak * Paten dan rahasia dagang Sebuah analisa
situasi dapat menghasilkan sejumlah besar informasi, banyak yang tidak relevan dengan
perumusan strategi. Untuk membuat informasi lebih mudah dikelola, kadang-kadang berguna
untuk mengkategorikan faktor internal perusahaan sebagai kekuatan dan kelemahan, dan
faktor lingkungan eksternal sebagai peluang dan ancaman. Analisis seperti sering disebut
sebagai analisis SWOT. Perumusan Strategi Begitu gambaran yang jelas dari perusahaan dan
lingkungan adalah di tangan, alternatif strategi spesifik dapat dikembangkan. Sementara
perusahaan yang berbeda memiliki alternatif yang berbeda tergantung pada situasi mereka,
ada juga ada strategi generik yang dapat diterapkan di berbagai perusahaan. Michael Porter
mengidentifikasi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus sebagai tiga strategi generik
yang dapat dipertimbangkan ketika menentukan alternatif strategis. Porter menyarankan
menerapkan strategi kombinasi ini untuk produk tertentu, melainkan, ia berpendapat bahwa
hanya salah satu alternatif strategi generik harus dikejar. Pelaksanaan Strategi tersebut
kemungkinan akan dinyatakan dalam konseptual tingkat tinggi dan prioritas. Untuk
implementasi yang efektif, perlu diterjemahkan ke dalam kebijakan yang lebih rinci yang
dapat dipahami di tingkat fungsional organisasi. Ekspresi strategi dalam hal kebijakan
fungsional juga berfungsi untuk menyoroti masalah praktis yang tidak mungkin terlihat pada
tingkat yang lebih tinggi. Strategi ini harus diterjemahkan ke dalam kebijakan khusus untuk
wilayah fungsional seperti: * Pemasaran * Penelitian dan pengembangan * Pengadaan *
Produksi * Sumber daya manusia * Sistem Informasi Selain mengembangkan kebijakan
fungsional, tahap implementasi melibatkan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan
dan menempatkan ke tempat perubahan organisasi yang diperlukan. Kontrol Setelah
diimplementasikan, hasil dari strategi perlu diukur dan dievaluasi, dengan perubahan yang
dibuat seperti yang diperlukan untuk menjaga rencana tersebut di trek. Sistem kontrol harus
dikembangkan dan dilaksanakan untuk memfasilitasi pemantauan ini. Standar kinerja yang
ditetapkan, kinerja yang sebenarnya diukur, dan tindakan yang tepat diambil untuk
memastikan keberhasilan. Proses dinamis dan terus menerus Proses manajemen strategis
bersifat dinamis dan berkesinambungan. Suatu perubahan dalam satu komponen dapat
memerlukan perubahan dalam strategi keseluruhan. Dengan demikian, prosesnya harus
diulang sering untuk menyesuaikan strategi untuk perubahan lingkungan. Sepanjang proses
perusahaan mungkin perlu untuk siklus kembali ke tahap sebelumnya dan membuat
penyesuaian. Proses ini kelemahan Proses perencanaan strategis yang diuraikan di atas hanya
merupakan salah satu pendekatan manajemen strategis. Hal ini paling cocok untuk
lingkungan yang stabil. Salah satu kelemahan dari pendekatan top-down adalah bahwa hal itu
mungkin tidak cukup responsif untuk cepat perubahan lingkungan yang kompetitif. Dalam
masa perubahan, beberapa strategi lebih sukses muncul informal dari tingkat lebih rendah
dari organisasi, dimana manajer lebih dekat kepada pelanggan secara sehari-hari. Kelemahan
lain adalah bahwa model perencanaan strategis mengasumsikan peramalan cukup akurat dan
tidak memperhitungkan peristiwa rekening tak terduga. Dalam dunia yang tak pasti, ramalan
jangka panjang tidak dapat diandalkan dengan tingkat kepercayaan yang tinggi. Dalam hal
ini, banyak perusahaan telah berpaling ke perencanaan skenario sebagai alat untuk
menghadapi berbagai kontinjensi. (Bisnis Knowlage Centre) Skenario Perencanaan teknik
peramalan tradisional seringkali gagal untuk memprediksi perubahan signifikan dalam
lingkungan eksternal perusahaan, terutama bila perubahan itu cepat dan turbulen atau bila
informasi terbatas. Akibatnya, kesempatan penting dan ancaman serius dapat diabaikan dan
kelangsungan hidup perusahaan dipertaruhkan. Skenario perencanaan adalah alat yang
khusus dirancang untuk menghadapi besar, pergeseran pasti di lingkungan perusahaan.
Skenario perencanaan berakar pada studi strategi militer. Herman Kahn adalah pendiri awal
perencanaan berbasis skenario dalam karyanya berkaitan dengan skenario yang mungkin
terkait dengan perang termonuklir ("berpikir yang tak terpikirkan"). Skenario perencanaan ini
berubah menjadi alat bisnis di tahun 1960-an dan 1970-an, terutama oleh Pierre Wack yang
mengembangkan sistem skenario perencanaan yang digunakan oleh Royal Belanda / Shell.
Sebagai hasil dari upaya ini, Shell sudah siap menghadapi kejutan minyak yang terjadi pada
akhir tahun 1973 dan sangat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan di industri selama
krisis minyak dan kekenyangan minyak yang diikuti. Skenario perencanaan bukan tentang
memprediksi masa depan. Sebaliknya, ia mencoba untuk menggambarkan apa yang mungkin.
Hasil dari analisis skenario adalah sekelompok berjangka yang berbeda, yang semuanya
masuk akal. Tantangannya kemudian adalah bagaimana menangani masing-masing skenario
yang mungkin. Skenario perencanaan sering terjadi dalam pengaturan lokakarya eksekutif
tingkat tinggi, ahli teknis, dan para pemimpin industri. Idenya adalah untuk menyatukan
berbagai perspektif untuk mempertimbangkan skenario lain dari perkiraan diterima secara
luas. Proses pengembangan skenario harus mencakup wawancara dengan manajer yang
kemudian akan merumuskan dan menerapkan strategi berdasarkan analisis skenario - tanpa
masukan skenario dapat meninggalkan rincian penting dan tidak mengarah ke tindakan jika
mereka tidak menjawab isu penting bagi mereka yang akan menerapkan strategi. Beberapa
manfaat perencanaan skenario meliputi: • Manajer dipaksa untuk keluar dari pandangan dunia
standar mereka, memperlihatkan titik-titik buta yang mungkin diabaikan dalam perkiraan
yang berlaku umum. • Pembuat keputusan lebih mampu mengenali skenario dalam tahap
awal, harus benar-benar menjadi salah satu yang terbentang. • Manajer lebih mampu
memahami sumber perselisihan yang sering terjadi ketika mereka membayangkan skenario
yang berbeda tanpa menyadarinya. Skenario Proses Perencanaan Berikut garis besar urutan
tindakan yang dapat menimbulkan proses perencanaan skenario. 1. Tentukan lingkup
perencanaan dan kerangka waktu 2. Untuk situasi sekarang, mengembangkan pemahaman
yang jelas yang akan menjadi titik keberangkatan umum untuk masing-masing skenario. 3.
Mengidentifikasi unsur-unsur yang telah ditentukan sebelumnya yang hampir pasti terjadi
dan yang akan mengemudi pasukan. 4. Identifikasi kritis ketidakpastian variabel lingkungan.
Jika lingkup dari analisis tersebut adalah luas, mungkin ini dalam lingkungan-makro,
misalnya, politik, ekonomi, sosial, dan faktor teknologi (seperti dalam PEST). 5. Identifikasi
lebih penting driver. Salah satu teknik untuk melakukannya adalah sebagai berikut. Tugasi
setiap variabel lingkungan dua peringkat numerik: satu peringkat jangkauan variasi dan lain
untuk kekuatan dampaknya terhadap perusahaan. Multiply peringkat ini bersama-sama untuk
sampai pada angka yang menentukan arti masing-masing faktor lingkungan. Sebagai contoh,
perhatikan kasus ekstrim di mana variabel memiliki rentang yang sangat besar seperti yang
mungkin dinilai berupa 10 pada skala 1 sampai 10 untuk variasi, tetapi di mana variabel
memiliki dampak yang sangat sedikit pada perusahaan sehingga kekuatan dampak rating
akan menjadi 1. Mengalikan dua bersama-sama akan menghasilkan 10 dari 100 mungkin,
mengungkapkan bahwa variabel tersebut tidak sangat kritis. Setelah melakukan perhitungan
ini untuk semua variabel, mengidentifikasi dua memiliki signifikansi tertinggi. 6.
Pertimbangkan beberapa nilai yang mungkin untuk setiap variabel, berkisar antara ekstrem
sambil menghindari nilai-nilai yang sangat mustahil. 7. Untuk menganalisis interaksi antara
variabel, mengembangkan matriks skenario menggunakan dua variabel yang paling penting
dan nilai yang mungkin mereka. Setiap sel dalam matriks kemudian merupakan skenario
tunggal. Untuk referensi yang mudah dalam diskusi nantinya akan lebih bermanfaat untuk
memberikan masing-masing skenario nama deskriptif. Jika ada lebih dari dua faktor kritis,
multidimensi matriks dapat dibuat untuk menangani mereka, tetapi akan sulit untuk
memvisualisasikan lebih 2 atau 3 dimensi. Atau, faktor dapat diambil di pasang untuk
menghasilkan matriks dua dimensi beberapa. Skenario matriks akan terlihat seperti ini:
Skenario Matrix VARIABLE 1 Hasil 1A | V Hasil 1B | V V A R Aku A B L E 2 Hasil 2A ->
Skenario 1 Skenario 2 Hasil 2B -> Skenario 3 Skenario 4 Salah satu skenario ini
kemungkinan besar akan mencerminkan pandangan mainstream di masa depan. Skenario
lainnya akan menjelaskan apa lagi yang mungkin. 8. Pada titik ini tidak ada detail yang
terkait dengan "generasi pertama" skenario. Mereka hanya deskripsi tingkat tinggi dari
kombinasi variabel lingkungan penting. Spesifik dapat dihasilkan dengan menulis sebuah
cerita untuk mengembangkan setiap skenario mulai dari sekarang. Cerita harus internal
konsisten untuk skenario dipilih sehingga menggambarkan bahwa masa depan tertentu
sebagai realistis mungkin. Para ahli dalam bidang tertentu bisa dipanggil untuk devlop setiap
cerita, mungkin dengan menggunakan model simulasi komputer. Teori permainan dapat
digunakan untuk memperoleh pemahaman tentang bagaimana setiap pelaku mengejar
kepentingan diri yang dapat memberi tanggapan dalam skenario. Tujuan dari cerita adalah
untuk mengubah analisis dari matriks sederhana kisaran jelas faktor lingkungan ke dalam
skenario keputusan yang berguna bagi perencanaan strategis. 9. Mengukur dampak dari setiap
skenario perusahaan, dan merumuskan strategi yang sesuai. Sebuah langkah tambahan
mungkin untuk menetapkan probabilitas untuk masing-masing skenario. Pendapat berbeda
pada apakah seseorang harus berusaha untuk menetapkan probabilitas bila mungkin ada
sedikit dasar untuk menentukan mereka. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil
skenario serius jika mereka terlalu banyak menyimpang dari pandangan terbentuk
sebelumnya di dunia. Banyak akan lebih suka bergantung pada ramalan dan penilaian
mereka, bahkan jika mereka menyadari bahwa mereka mungkin kehilangan perubahan
penting dalam lingkungan perusahaan. Untuk mengatasi keengganan ini untuk memperluas
pemikiran mereka, hal ini berguna untuk menciptakan "hantu" skenario yang menunjukkan
hasil buruk jika perusahaan ini adalah untuk mendasarkan keputusan pada pandangan
mainstream sementara realitas ternyata menjadi salah satu skenario lainnya. Fitur Membaca
Wack, Pierre. "Skenario:. Waters Uncharted Ahead" Harvard Business Review 63, no. 5
(1985) 0 Responses So Far: Post (RSS) | Comments (RSS)
Copy the BEST Traders and Make Money : http://bit.ly/fxzulu
Management – James A.F. Stoner - BAB 5
Tujuan :
1. Menjelaskan pentingnya pengetahuan tentang perencanaan strategis
2. Menjelaskan bagaimana manajer dapat menentukan strategi yang tepat untuk
perusahaannya.
3. Mengidentifikasi dan memperinci ke 3 model dari Perencanaan Strategis.
4. Mengidentifikasi dan memperinci ke 9 tahap pendekatan untuk Perencanaan yang
strategis
5. Menjelaskan bagaimana Perencanaan Strategis diterapkan di organisasi yang besar.
6. Menjelaskan Keuntungan dan kerugian Perencanaan Strategis.
Kita telah mengetahui bahwa slah satu tugas dari seorang manajer adlah membuat rencana.
Disini akan dibahas rencana manajer yang bersifat strategis , mengenai tujuan dasar
dari organisasi dan menyangkut sumber daya dalam usaha pencapaiannya.
Manajer harus mengetahui tentang perencanaan strategis karena ;
1)
Perencanaan Strategis adalah perencanaan yang paling penting, dimana manajer
mengarahkan detil operasi dari organisasi setelah menentukan tujuan dasar dan
bagaimana cara mencapainya.
2)
Perencanaan Strategis telah menjadi kebutuhan yang tak dapat dipisahkan dalam
pengelolaan manajemen.
3) Mengetahui cara dalam pembuatan perencanaan strategis memberikan wawasan yang
baik bagi semua lini manajer.
Mengapa Perencanaan Strategis ?
Saat ini para manajer yakin bahwa dengan mengetahui misi/visi dari perusahaan ,maka
mereka lebih mudah untuk menentukan arah & tujuan organisasi, manfaat lainnya adalah
mereka lebih mudah mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan-perubahan yang akan
dihadap dalam perubahan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Perbedaan mendasar antara manajemen operasi dengan manajemen strategis adalah seperti
pada tabel dibawah ini.
Manajemen Operasi
Manajemen Strategis
Fokus
Problem operasi
Jangka panjang untuk
bertahan dan berkembang
Tujuan
Keuntungan saat ini
Batasan
Keadaan lingkungan saat
ini
Keuntungan masa depan
Efisien dan stabilitas
Keadaan lingkungan masa
depan
Berkembang dan potensi
masa depan
Ganjaran
Keuntungan masa depan
Bisnis sekarang
Fleksibel/enterpreneur
Birokrasi dan berjenjang
Menginspirasi perubahan
Konservatif
Yang radikal.
Informasi
Organisasi
Kepemimpinan
Antisipai dan menemukan
cara baru
Pemecahan masalah
Reaktif dan bertumpu pada
pengalaman masa lalu dan Resiko tinggi
Resiko rendah
Sejak Perang dunia II ada perubahan pada perencanaan strategis, yaitu pada :
a. Kecepatan perubahan teknologi
b. Tingginya kompleksitas masalah yang dihadapi manajer
c. Tingginya kompleksitas masalah yang dihadapi lingkungan
d. Jarak yang lebih lama antara keputusan yang dibuat dengan akibatnya.
Konsep dari Strategi.
Mengelola bisnis ,seperti menghadapi peperangan, jika strategi dasarnya benar, maka
kesalahan atau kegagalan yang dihadapi hanyalah sukses yang tertunda. Untuk dapat berhasil
maka harus dikenali dahulu ancaman umum yang dihadapi.
Ancaman umum yang dihadapi bisnis diperoleh manajer dari pertanyaan-pertanyan yang ada
dalam diri mereka ,yaitu :
1. Apakah bisnis kita ? dan kita berharap untuk menjadi apa?
Jika terlalu luas jawabannya, maka sulit untuk menentukan arah.
Jika terlalu sempit jawabannya, maka tidak ada tantangannya.
2. Siapa konsumen kita dan siapa yang kita harapkan?
3. Bisnis kita dalam posisi apa dalam Produk life cycle?
4. Nilai kompetitive apa yang kita miliki?
5. Dalam area kompetisi apa yang paling kita kuasai untuk berhasil?
6. Haruskah produk kita iti kita buat sendiri atau kita beli?
Pendekatan dalam pembuatan Perencanaan Strategis
Setelah ancaman umum terhadap bisnis ditemukan maka para manajer dapat memulai proses
pembuatan perencanaan strategis dalam bentuk yang disesuaikan dengan masing-masing
bisnis dan gaya dari para manajernya.
Tiga (3) model dalam pembuatan perencanaan strategis adalah :
Menurut Henry Mintzberg ,ke 3 model itu adalah :
I. Enterpreneurial :
Disini dibutuhkan kepemimpinan yang kuat, biasanya oleh pemilik, yang menentukan dengan
tegas dan melakukan resiko besar secara ilmu dan intuisi yang dimilikinya (pengalaman).
Ketergantungan pada pemilik sangat besar karena mereka yang melakukan visi dan
arahan.
II. Adaptive/Adaptasi :
Dimana si enterpreneur berhadapan dengan lingkungan yang buduh untuk di atur, manajer
yang adaptive selalu menyesuaikan strategi dengan kondisi yang dihadapi dan bersifat
selangkah demi selangkah, bereaksi sesuai dengan kondisi.
II. Perencana :
Model ini memberikan kerangka yang mengisi kekosongan yang dihadapi kedua model
sebelumnya. Untuk itu biasanya yang melakukan perencanaan adalah dengan melibatkan
profesional praktisi, ahli manajemen, analis, seperangkat game teori, simulasi dan data
komputer, sehingga putusan mereka dapat lebih rasional, sistematis dan terstruktur.
Tak ada model yang terbaik diantara ketiganya, yang ada adalah yang cocok untuk kondisi
dan keadaan yang dihadapi usaha tersebut saat itu. Bisa juga dicampurkan.
Ada 2 tipe pendekatan praktis dalam pembuatan perencanaan strategis, yaitu :
1. Perencanaan dengan goal yang spesifik (Plan with spesifik goal) :
Biasanya lebih formal dan ter struktur, dimana manajer menetukan apa yang seharusnya
akan dilakukan organisasi dan bagaimana melakukannya yang akan dijadikan rencana
berbasis atau berorientasi pada tujuan.
2. Perencanaan yang terarah (directional planning) :
Manajer menentukan terlebih dahulu apa yang akan/ingin mereka lakukan dan bukan apa
yang seharusnya dilakukan perusahaan. Setelah itu dicari jalan yang terbaik untuk
melaksanakan keinginan mereka. Cara ini membutuhkan dana yang lebih besar dari pada
tipe yang pertama.
Kebutuhan untuk melakukan pendekatan perencanaan secara formal :
Apapun tipe perencanaan yang kita pilih, adalah suatu kenyataan bahwa pelaksanaan secara
formal (tercatat ,terdata dan diakui bersama), selangkah demi selangkah, waktu lama dan
diproses secara baik labih bagus dari cara informaal dan jangka pendek.
Pendekatan Perencanaan secara Formal :
Disini akan dijelaskan pendekatan pelaksanaan perencanaan strategis secara formal sehingga
perencanaan yang dibuat akan lebih efektif untuk semua usaha :
Tahap 1 :
Pilih Gol/Tujuan nya
Titk ini yang paling kritis karena menentukan arah dari usaha, sehingga biasanya hanya top
manajer saja yang melakukan.
Model atau tipe yang manapun dapat mereka lakukan
dalam pembuatan gol tersebut.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan harus menjadi
pertimbangan mereka.
Tahap 2 :
Menganalisa Lingkungan
Disini para manajer juga harus mempertimbangkan opportunity / peluang dan ancaman dari
lingkungan. Pada Step 1 dan 2 dilakukan analisa yang menyeluruh tentang SWOT
(Strength – Weakness – Opportunity – Threat) pada usaha.
Manajer harus menganalisa
kondisi sekarang, juga masa akan datang (forecast)
Tahap 3 :
Menetapkan Gol yang terukur
Apapun model atau tipe yang dipilih, tujuan haruslah terukur, hal ini karena :
Semakin tajam dan jelas tujuannya, semakin mudah untuk dicapai.
Tujuan yang khusus dan di uaikan dan spesifik, menimbulkan motivasi.
Tepat dan terukurnya suatu tujuan membuat manajer di tingkat operasi mudah untuk
menurunkan dalan rencana kegiatan.
Mudah bagi manajer untuk mengetahui apakah mereka berhasil atau tidak, dan lebih
terpantau.
Tahap 4 :
Setiap unit bagian membuat rencana sendiri
Sekali top manajemen membuat arahan maka manajer ditingkat yang lebih rendah harus
menyusun rencana dibagian mereka untuk menunjang tujuan perusahaan.
Tahap 5 :
Bandingkan Perencanaan di tingkat bawah terhadap Rencana Strategis.
Setelah manajer di level yang lebih rendah membuat rencana mereka maka mereka
mengumpulkan keseluruhan rencana beserta Rencana strategis untuk di integrasikan sehingga
terjadi kesinambungan antara Perencanaan strategis dengan perencanaan taktis dan
operasional.
Tahap 6 :
Tutup celah yang ada.
Perbaiki jika ada ketidak sesuaian antara strategi dengan turunan-turunannya.Jika di Strategi
ditentukan penghematan, maka dibawahnya harus sesuai dan bila jika diharapkan juga
peningkatan output dan kecepat, maka yang dibawahnya juga harus selaras.
Tahap 7 :
Pilih Alternative terbaik.
Lakukan pemilihan dari turunan rencana tersebut yang palih baik.
Tahap 8 :
Pelaksanaan Rencana Strategis.
Pada pelaksanaan rencana beserta turunan-turunannya maka telah dilengkapi juga dengan
semua unsur yang menunjang, misalnya :
Jadwal pelaksanaan dan pencapaian, Sumber dayanya, anggarannya, tempatnya, pelaku dan
penanggung jawab, dll.
Tahap 9 :
Mengukur dan mengontrol Kemajuan dari pelaksanaan rencana.
Para manajer perlu cara untuk mengetahui pencapaian mereka dalam pelaksanaan tugas
tersebut, misalnya :
1. Melakukan perbaikan bila ada kesalahan/tidak tercapainya target.
2. Merubah rencana mereka karena tidak masuk akal.
Sangat tidak mungkin untuk bekerja dan berharap berhasil tanpa melakukan cek terhadap
pencapaian dari usaha tersebut.
Ada 4 hal yang mendasar untuk melakukan kontrol, yaitu :
1. Standard Pelaksanaan (Performance standard) :
Harus ada tolok ukur tentang keberhasilan ditiap titik usaha (Cek points), pada
perencanaan strategis yang memakan waktu lama dalam pencapaiannya, biasanya yang
diperiksa adalah penghasilan dan bukan keuntungan.
2. Umpan balik :
Para manajer harus dapat umpan balik dari bawahan mengenai kondisi lapangan, dan
perkiraan apa yang dihadapi.
3. Evaluasi/Penilaian :
Harus dilakukan evaluasi mengenai apa yang telah dilakukan ,karena tak ada rencana
yang sempurna. Cari penyimpangan, apa bisa di terima atau harus diperbaiki lagi.
4. Lakukan Perbaikan :
Jika telah diketahui apa yang harus diperbuat setelah ke 3 langkah sebelumnya, maka
lakukanlah perbaikan jika harus dilakukan, atau lanjutkan dengan pelaksanaan
selanjutnya sampai dititik pengecekan berikutnya.
Penempatan dari Perencanaan Strategis didalam organisasi
Setiap organisasi punya cara berbeda dalam melkukan perencanaannya. Usaha yang kecil
biasanya tidak secara formal melakukan perencanaannya.
Kadang hanya diucapkan
saja dan dicatat.
Pimpinan puncak dan pimpinan dibawahnya berkumpul secara tidak
resmi. Di perusahaan yang besar biasanya jauh lebih formal. Beberapa hal yang
membedakan dalam pelaksanaannya adalah :
1) Ukuran Organisasi
2) Sentralisasi atau tidaknya suatu organisasi
3) Macam dari produk mereka (mudah berubah atau tidak perilaku konsumennya)
4) Perilaku dan kesukaan dari top manajer
Peran dari Staff perencana :
Sering kali suatu organisasi mempunyai staff khusus bagian perencanaan, karena untuk
memperoleh kesanggupan yang tulus dari jajaran manajer belum waktunya ( butuh waktu
lama untuk membentuk budaya ini)
Perencanaan Strategis di Usaha yang besar dan terdiri dari bermacam jenis :
Biasanya perencanaan melibatkan banyak tingkatan.
1) Pembuatan perencanaan dalam 3 tingkatan manajemen :
Melibatkan manajemen puncak yang dibantu staf khususnya mendisain visi,misi dan
goal.
Manajer di tingkat selanjutnya, menjabarkan dalam rencana kegiatan yang
menunjang rencana pokok.
2) Perencanaan strategis dilakukan dalam 3 siklus :
a) Siklus pertama oleh pimpinan puncak dan stafnya untuk menentukan besaran
dan peran masing masing divisi.
b) Siklus kedua dijabarkan oleh manajer taktis dan operasional untuk detail dari
kegiatan yang akan menunjangnya.
c) Siklus ketiga adalah penyusunan anggaran biaya dari seluruh kegiatan tersebut.
Keuntungan dan kerugian Perencanaan strategis.
Sangatlah penting bagi manajer untuk mengetahui apa saja yang akan dihadapi dalam
melaksanakan rencana yang mereka buat tersebut, sehingga bisa menentukan apakah akan
memakai atau tidak, perencanaan strategis yang dibuat.
Kerugiannya
Jelas sekali bahwa untuk membuat/menyusun rencana strategis sangat membutuhkan , waktu,
uang dan sumber daya manusia, dan butuh waktu lama untuk memberi pemahaman pada
organisasi secara keseluruhan agar rencana bisa terlaksana. Sering kali bahkan tidak cepat
meresponse kondisi yang cepat berubah karena adanya rencana strategis yang terkait pada
visi dan misi usaha, sehingga tidak dapat memperoleh keuntungan yang ada saat itu.
Keuntungannya
Jelas sekali bahwa rencana strategis akan memberikan arah yang konsisten bagi kegiatan
organisasi.
Para manajer akan sangat terbantu dalam membuat keputusan dan tindakan sesuai yang
digariskan dalam rencana pokok.
Menghilangkan kemungkinan salah besar dalam
bertindak dan menghilangkan kejutan yang mungkin timbul dalam operasional.
Perencanaan strategis sangat baik untuk usaha yang membutuhkan waktu lama antara
keputusan dan dampaknya dalam proses pelaksanaanya.
Lembaga Strategi Manajemen Pendidikan & Keterampilan
SELAMAT DATANG DI BLOG LPSM. SEMOGA BERMANFAAT PROSES
PERENCANAAN STRATEGIS Posted by Strategik Manajemen Pendidikan 19.11, under
Proses Perencanaan Strategis | 0 komentar Pada 1970-an, banyak perusahaan besar
mengadopsi model perencanaan top-down diformalkan strategis. Berdasarkan model ini,
perencanaan strategis menjadi suatu proses yang disengaja di mana eksekutif puncak berkala
akan merumuskan strategi perusahaan, kemudian mengkomunikasikannya ke organisasi
untuk implementasi. Berikut ini adalah model diagram alir dari proses ini: Proses
Perencanaan Strategis Misi | V Tujuan | V Analisis Situasi | V Perumusan Strategi | V
Pelaksanaan | V Kontrol Proses ini paling berlaku untuk manajemen strategis di tingkat unit
bisnis organisasi. Untuk perusahaan besar, strategi di tingkat korporasi lebih peduli dengan
mengelola portofolio bisnis. Sebagai contoh, strategi tingkat korporasi melibatkan keputusan
tentang unit usaha untuk tumbuh, alokasi sumber daya di antara unit bisnis, mengambil
keuntungan dari sinergi di antara unit bisnis, dan merger dan akuisisi. Dalam proses tersebut
diuraikan di sini, "perusahaan" atau "tegas" akan digunakan untuk menunjukkan satu
perusahaan bisnis atau unit bisnis tunggal dari perusahaan yang beragam. Misi misi sebuah
perusahaan alasan untuk menjadi sangat. Misi sering diungkapkan dalam bentuk pernyataan
misi, yang menyampaikan rasa tujuan untuk karyawan dan memproyeksikan citra perusahaan
kepada pelanggan. Dalam proses perumusan strategi, pernyataan misi set suasana di mana
perusahaan harus pergi. Tujuan Tujuan adalah tujuan konkret bahwa organisasi berupaya
untuk mencapai, misalnya, target pertumbuhan pendapatan. Tujuan harus menantang tetapi
dapat tercapai. Mereka juga harus terukur sehingga perusahaan dapat memantau kemajuan
dan melakukan koreksi yang diperlukan. Analisis Situasi Setelah perusahaan telah ditentukan
tujuannya, dimulai dengan situasi saat ini untuk menyusun rencana strategis untuk mencapai
tujuan tersebut. Perubahan lingkungan eksternal sering hadir peluang baru dan cara-cara baru
untuk mencapai tujuan. Sebuah lingkungan scan dilakukan untuk mengidentifikasi
kesempatan yang tersedia. Perusahaan juga harus tahu kemampuan sendiri dan keterbatasan
untuk memilih peluang yang dapat mengejar dengan probabilitas keberhasilan yang lebih
tinggi. Analisis situasi itu melibatkan analisis baik lingkungan eksternal dan internal.
Lingkungan eksternal memiliki dua aspek: lingkungan-makro yang mempengaruhi semua
perusahaan dan lingkungan-mikro yang hanya mempengaruhi perusahaan dalam industri
tertentu. Analisis lingkungan makro-termasuk politik, ekonomi, sosial, dan teknologi faktor
dan kadang-kadang disebut sebagai analisis PEST. Sebuah aspek penting dari analisis mikrolingkungan adalah industri di mana perusahaan beroperasi atau sedang mempertimbangkan
operasi. Michael Porter merancang kerangka lima kekuatan yang berguna untuk analisis
industri. 5 Porter pasukan termasuk hambatan untuk masuk, pelanggan, pemasok, produk
pengganti, dan persaingan antar perusahaan yang bersaing. Analisis internal menganggap
situasi di dalam perusahaan itu sendiri, seperti: * Budaya perusahaan * Perusahaan image *
Struktur organisasi * Kunci staf * Akses ke sumber daya alam * Posisi pada kurva
pengalaman * Operasional efisiensi * Operasional kapasitas * Merk kesadaran * Pasar saham
* Sumber daya keuangan * Eksklusif kontrak * Paten dan rahasia dagang Sebuah analisa
situasi dapat menghasilkan sejumlah besar informasi, banyak yang tidak relevan dengan
perumusan strategi. Untuk membuat informasi lebih mudah dikelola, kadang-kadang berguna
untuk mengkategorikan faktor internal perusahaan sebagai kekuatan dan kelemahan, dan
faktor lingkungan eksternal sebagai peluang dan ancaman. Analisis seperti sering disebut
sebagai analisis SWOT. Perumusan Strategi Begitu gambaran yang jelas dari perusahaan dan
lingkungan adalah di tangan, alternatif strategi spesifik dapat dikembangkan. Sementara
perusahaan yang berbeda memiliki alternatif yang berbeda tergantung pada situasi mereka,
ada juga ada strategi generik yang dapat diterapkan di berbagai perusahaan. Michael Porter
mengidentifikasi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus sebagai tiga strategi generik
yang dapat dipertimbangkan ketika menentukan alternatif strategis. Porter menyarankan
menerapkan strategi kombinasi ini untuk produk tertentu, melainkan, ia berpendapat bahwa
hanya salah satu alternatif strategi generik harus dikejar. Pelaksanaan Strategi tersebut
kemungkinan akan dinyatakan dalam konseptual tingkat tinggi dan prioritas. Untuk
implementasi yang efektif, perlu diterjemahkan ke dalam kebijakan yang lebih rinci yang
dapat dipahami di tingkat fungsional organisasi. Ekspresi strategi dalam hal kebijakan
fungsional juga berfungsi untuk menyoroti masalah praktis yang tidak mungkin terlihat pada
tingkat yang lebih tinggi. Strategi ini harus diterjemahkan ke dalam kebijakan khusus untuk
wilayah fungsional seperti: * Pemasaran * Penelitian dan pengembangan * Pengadaan *
Produksi * Sumber daya manusia * Sistem Informasi Selain mengembangkan kebijakan
fungsional, tahap implementasi melibatkan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan
dan menempatkan ke tempat perubahan organisasi yang diperlukan. Kontrol Setelah
diimplementasikan, hasil dari strategi perlu diukur dan dievaluasi, dengan perubahan yang
dibuat seperti yang diperlukan untuk menjaga rencana tersebut di trek. Sistem kontrol harus
dikembangkan dan dilaksanakan untuk memfasilitasi pemantauan ini. Standar kinerja yang
ditetapkan, kinerja yang sebenarnya diukur, dan tindakan yang tepat diambil untuk
memastikan keberhasilan. Proses dinamis dan terus menerus Proses manajemen strategis
bersifat dinamis dan berkesinambungan. Suatu perubahan dalam satu komponen dapat
memerlukan perubahan dalam strategi keseluruhan. Dengan demikian, prosesnya harus
diulang sering untuk menyesuaikan strategi untuk perubahan lingkungan. Sepanjang proses
perusahaan mungkin perlu untuk siklus kembali ke tahap sebelumnya dan membuat
penyesuaian. Proses ini kelemahan Proses perencanaan strategis yang diuraikan di atas hanya
merupakan salah satu pendekatan manajemen strategis. Hal ini paling cocok untuk
lingkungan yang stabil. Salah satu kelemahan dari pendekatan top-down adalah bahwa hal itu
mungkin tidak cukup responsif untuk cepat perubahan lingkungan yang kompetitif. Dalam
masa perubahan, beberapa strategi lebih sukses muncul informal dari tingkat lebih rendah
dari organisasi, dimana manajer lebih dekat kepada pelanggan secara sehari-hari. Kelemahan
lain adalah bahwa model perencanaan strategis mengasumsikan peramalan cukup akurat dan
tidak memperhitungkan peristiwa rekening tak terduga. Dalam dunia yang tak pasti, ramalan
jangka panjang tidak dapat diandalkan dengan tingkat kepercayaan yang tinggi. Dalam hal
ini, banyak perusahaan telah berpaling ke perencanaan skenario sebagai alat untuk
menghadapi berbagai kontinjensi. (Bisnis Knowlage Centre) Skenario Perencanaan teknik
peramalan tradisional seringkali gagal untuk memprediksi perubahan signifikan dalam
lingkungan eksternal perusahaan, terutama bila perubahan itu cepat dan turbulen atau bila
informasi terbatas. Akibatnya, kesempatan penting dan ancaman serius dapat diabaikan dan
kelangsungan hidup perusahaan dipertaruhkan. Skenario perencanaan adalah alat yang
khusus dirancang untuk menghadapi besar, pergeseran pasti di lingkungan perusahaan.
Skenario perencanaan berakar pada studi strategi militer. Herman Kahn adalah pendiri awal
perencanaan berbasis skenario dalam karyanya berkaitan dengan skenario yang mungkin
terkait dengan perang termonuklir ("berpikir yang tak terpikirkan"). Skenario perencanaan ini
berubah menjadi alat bisnis di tahun 1960-an dan 1970-an, terutama oleh Pierre Wack yang
mengembangkan sistem skenario perencanaan yang digunakan oleh Royal Belanda / Shell.
Sebagai hasil dari upaya ini, Shell sudah siap menghadapi kejutan minyak yang terjadi pada
akhir tahun 1973 dan sangat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan di industri selama
krisis minyak dan kekenyangan minyak yang diikuti. Skenario perencanaan bukan tentang
memprediksi masa depan. Sebaliknya, ia mencoba untuk menggambarkan apa yang mungkin.
Hasil dari analisis skenario adalah sekelompok berjangka yang berbeda, yang semuanya
masuk akal. Tantangannya kemudian adalah bagaimana menangani masing-masing skenario
yang mungkin. Skenario perencanaan sering terjadi dalam pengaturan lokakarya eksekutif
tingkat tinggi, ahli teknis, dan para pemimpin industri. Idenya adalah untuk menyatukan
berbagai perspektif untuk mempertimbangkan skenario lain dari perkiraan diterima secara
luas. Proses pengembangan skenario harus mencakup wawancara dengan manajer yang
kemudian akan merumuskan dan menerapkan strategi berdasarkan analisis skenario - tanpa
masukan skenario dapat meninggalkan rincian penting dan tidak mengarah ke tindakan jika
mereka tidak menjawab isu penting bagi mereka yang akan menerapkan strategi. Beberapa
manfaat perencanaan skenario meliputi: • Manajer dipaksa untuk keluar dari pandangan dunia
standar mereka, memperlihatkan titik-titik buta yang mungkin diabaikan dalam perkiraan
yang berlaku umum. • Pembuat keputusan lebih mampu mengenali skenario dalam tahap
awal, harus benar-benar menjadi salah satu yang terbentang. • Manajer lebih mampu
memahami sumber perselisihan yang sering terjadi ketika mereka membayangkan skenario
yang berbeda tanpa menyadarinya. Skenario Proses Perencanaan Berikut garis besar urutan
tindakan yang dapat menimbulkan proses perencanaan skenario. 1. Tentukan lingkup
perencanaan dan kerangka waktu 2. Untuk situasi sekarang, mengembangkan pemahaman
yang jelas yang akan menjadi titik keberangkatan umum untuk masing-masing skenario. 3.
Mengidentifikasi unsur-unsur yang telah ditentukan sebelumnya yang hampir pasti terjadi
dan yang akan mengemudi pasukan. 4. Identifikasi kritis ketidakpastian variabel lingkungan.
Jika lingkup dari analisis tersebut adalah luas, mungkin ini dalam lingkungan-makro,
misalnya, politik, ekonomi, sosial, dan faktor teknologi (seperti dalam PEST). 5. Identifikasi
lebih penting driver. Salah satu teknik untuk melakukannya adalah sebagai berikut. Tugasi
setiap variabel lingkungan dua peringkat numerik: satu peringkat jangkauan variasi dan lain
untuk kekuatan dampaknya terhadap perusahaan. Multiply peringkat ini bersama-sama untuk
sampai pada angka yang menentukan arti masing-masing faktor lingkungan. Sebagai contoh,
perhatikan kasus ekstrim di mana variabel memiliki rentang yang sangat besar seperti yang
mungkin dinilai berupa 10 pada skala 1 sampai 10 untuk variasi, tetapi di mana variabel
memiliki dampak yang sangat sedikit pada perusahaan sehingga kekuatan dampak rating
akan menjadi 1. Mengalikan dua bersama-sama akan menghasilkan 10 dari 100 mungkin,
mengungkapkan bahwa variabel tersebut tidak sangat kritis. Setelah melakukan perhitungan
ini untuk semua variabel, mengidentifikasi dua memiliki signifikansi tertinggi. 6.
Pertimbangkan beberapa nilai yang mungkin untuk setiap variabel, berkisar antara ekstrem
sambil menghindari nilai-nilai yang sangat mustahil. 7. Untuk menganalisis interaksi antara
variabel, mengembangkan matriks skenario menggunakan dua variabel yang paling penting
dan nilai yang mungkin mereka. Setiap sel dalam matriks kemudian merupakan skenario
tunggal. Untuk referensi yang mudah dalam diskusi nantinya akan lebih bermanfaat untuk
memberikan masing-masing skenario nama deskriptif. Jika ada lebih dari dua faktor kritis,
multidimensi matriks dapat dibuat untuk menangani mereka, tetapi akan sulit untuk
memvisualisasikan lebih 2 atau 3 dimensi. Atau, faktor dapat diambil di pasang untuk
menghasilkan matriks dua dimensi beberapa. Skenario matriks akan terlihat seperti ini:
Skenario Matrix VARIABLE 1 Hasil 1A | V Hasil 1B | V V A R Aku A B L E 2 Hasil 2A ->
Skenario 1 Skenario 2 Hasil 2B -> Skenario 3 Skenario 4 Salah satu skenario ini
kemungkinan besar akan mencerminkan pandangan mainstream di masa depan. Skenario
lainnya akan menjelaskan apa lagi yang mungkin. 8. Pada titik ini tidak ada detail yang
terkait dengan "generasi pertama" skenario. Mereka hanya deskripsi tingkat tinggi dari
kombinasi variabel lingkungan penting. Spesifik dapat dihasilkan dengan menulis sebuah
cerita untuk mengembangkan setiap skenario mulai dari sekarang. Cerita harus internal
konsisten untuk skenario dipilih sehingga menggambarkan bahwa masa depan tertentu
sebagai realistis mungkin. Para ahli dalam bidang tertentu bisa dipanggil untuk devlop setiap
cerita, mungkin dengan menggunakan model simulasi komputer. Teori permainan dapat
digunakan untuk memperoleh pemahaman tentang bagaimana setiap pelaku mengejar
kepentingan diri yang dapat memberi tanggapan dalam skenario. Tujuan dari cerita adalah
untuk mengubah analisis dari matriks sederhana kisaran jelas faktor lingkungan ke dalam
skenario keputusan yang berguna bagi perencanaan strategis. 9. Mengukur dampak dari setiap
skenario perusahaan, dan merumuskan strategi yang sesuai. Sebuah langkah tambahan
mungkin untuk menetapkan probabilitas untuk masing-masing skenario. Pendapat berbeda
pada apakah seseorang harus berusaha untuk menetapkan probabilitas bila mungkin ada
sedikit dasar untuk menentukan mereka. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil
skenario serius jika mereka terlalu banyak menyimpang dari pandangan terbentuk
sebelumnya di dunia. Banyak akan lebih suka bergantung pada ramalan dan penilaian
mereka, bahkan jika mereka menyadari bahwa mereka mungkin kehilangan perubahan
penting dalam lingkungan perusahaan. Untuk mengatasi keengganan ini untuk memperluas
pemikiran mereka, hal ini berguna untuk menciptakan "hantu" skenario yang menunjukkan
hasil buruk jika perusahaan ini adalah untuk mendasarkan keputusan pada pandangan
mainstream sementara realitas ternyata menjadi salah satu skenario lainnya. Fitur Membaca
Wack, Pierre. "Skenario:. Waters Uncharted Ahead" Harvard Business Review 63, no. 5
(1985) 0 Responses So Far: Post (RSS) | Comments (RSS)
Copy the BEST Traders and Make Money : http://bit.ly/fxzulu