Pengembangan Karir Peningkatan Prestasi Prestasi

Pengembangan Karir
& Peningkatan Prestasi Kerja

Mata Kuliah
Dosen

MSDM Pariwisata
Rustini

Penyaji
Andreas Hiko
Bagus Priatna
Dea Savira Ramadhani Putri
Muhammad Hafryan Taufan
Rivaldi

NIM. 2012129045
NIM. 2012127050
NIM 20111120030
NIM 2011120039
NIM 2011120024

Fakultas Ekonomi
Universitas Sahid Jakarta
2013

DAFTAR ISI



BAGIAN SATU : Pengembangan Karir
- Pengertian Pengembangan Karir
- Mengidentifikasikan Tahapan Karir Seseorang
- Mendesain Program Pengembangan Karir



BAGIAN DUA : Peningkatan Prestasi Kerja/Kinerja
- Pengertian Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja
- Persiapan Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja
- Metode Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja

- Implikasi Penilaian Prestasi Kerja/Kineja



BAGIAN TIGA : Best practice & Industry Sharing



REFERENSI

BAGIAN SATU
PENGEMBANGAN KARIR

Pengembangan karir umumnya berorientasi pada perkembangan perusahaan atau organisasi
dalam menjawab tantangan bisnis di masa mendatang. Setiap organisasi harus memahami bahwa
ekstensinya di masa depan sangat tergantung kepada SDM yang kompetitif. Sebuah organisasi
akan mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak mampuan menghadapi
pesaing. Memahami kondisi tersebut mengharuskan organisasi harus melakukan pembinaan
karier pada pekerja, yang harus dilaksanakan secara berencana dan berkelanjutan. Dengan kata
lain, pembinaan karier adalah salah satu kegiatan menejemen SDM., harus dilaksanakan sebagai

kegiatan formal yang dilakukan secara terintegrasi dengan kegiatan SDM lainnya.
Dari uraian diatas berarti pembinaan karier tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan
perencanaan SDM, rekrutmen, dan seleksi dalam rangka pengaturan staf (staffing). Dari
kegiatan-kegiatan manajemen SDM tersebut, harus diperoleh sejumlah tenaga kerja yang
potensial dengan kualitas terbaik. Tenaga kerja seperti itulah yang harus diberi kesempatan untuk
mengembangkan kariernya, agar dengan kemampuannya yang terus meningkatkan sesuai dengan
tuntutan lingkungan bisnis, tidak saja mampu mempertahankan eksistensi organisasi, tetapi juga
mampu mengembangkan dan memajukannya.

A. PENGERTIAN PENGEMBANGAN KARIR
Karir dalam terminology organisasi seringkali dikaitkan dengan kemajuan (advance). Gutteridge
dalam Bernandin dan Russel (1993) mendefenisikan karir sebagai “… the sequence of a person’s
work related activities and behaviours and associated attitudes, values and aspirations over the
span of one’s life” atau berarti urutan-urutan dari kegiatan-kegiatan dan prilaku-prilaku yang
terkait dengan kerja dan sikap, nilai dan aspirasi-aspirasi yang terkait sepanjang hidup seseorang
(Gomes, 1995:213).
Pengembangan karir (career development) menurut Mondy dalam situs
jurnalsdm.blogspot meliputi “Aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada
kemajuan jalur karir yang direncanakan.”
Selanjutnya ia berpendapat pula bahwa ada beberapa prinsip pengembangan karir yang

dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir. Bila
setiap hari pekerjaanmenyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan
jauh lebih penting daripada aktivitas rencana pengembangan formal.
b. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik.
Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan
untuk menjadi middle manager.

c. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai
dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu
maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang
baru.
d. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi
rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional. (Mondy,1993 dalam situs
jurnalsdm.blogspot)
Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career planning)
dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah
organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing
individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan
bagaimana organisasi merancang dan menerapkan programprogram pengembangan

karir/manajemen karir. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi
memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu
kumpulan orangorang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan
datang. (Simamora, 2001dalam jurnalsdm.blogspot)

B. MENGIDENTIFIKASIKAN TAHAPAN KARIR SESEORANG
Karir seseorang berlangsung melalui tahapan. Tahapan utama dari siklus karir meliputi tahap
pertumbuhan, tahap eksplorasi, tahap pemantapan, tahap pemeliharaan dan tahap kemunduran.
a. Tahap Pertumbuhan (Growth Stage)
Berlangsung mulai dari lahir hingga umur 14 tahun dan merupakann periode dimana
seseorang mengembangkan konsep diri sendiri dengan mengindentifikasi dan berinteraksi
dengan orang lain seperti keluarga, teman dan guru
b. Tahap Eksplorasi (Exploration Stage)
Periode ini berlangsung sejak umur 15 hingga 24 tahun, dimana seseorang dengan
mencari alternative pekerjaan. Orang berusaha untuk mencocokkan alternative ini dan itu
dari pendidikan yang didapat, tentang minat mereka dan kemampuannya serta
pekerjaannya. Tugas terpenting dalam kedua tahap diatas adalah mengembangkan
pemahaman realistis mengenai kemampuan dan potensi. Orang harus membuat keputusan
pendidikan didasarkan atas informasi yang diandalkan mengenai alternative-alternative
pekerjaan.

c. Tahap Pemantapan (Establishment Stage)
Berkisar antara usia 24-44 tahun dan merupakan pusat kehidupan kerja sebagian besar
orang. Tahap ini terdiri dari tiga sub tahap, yaitu sub tahap uji coba, sub tahap stabilisasi
dan sub tahap krisis mid karir

1) Sub Tahap Uji Coba
Berlangsung dari usia 24-30 tahun, selama periode ini orang menetapkan apakah
bidang yang dipilih cocok atau tidak. Jika tidak cocok beberapa perusahaan harus
diusahakan
2) Sub Tahap stabilisasi
Berkisar antar umur 30-40 tahun. Disini tujuan pekerjaan, perusahaan ditetapkan dan
orang mengungkapkan perencanaan karir untuk menetapkan urutan promosi,
perubahan jabatan dan atau aktivitas pendidikan yang tampaknya perlu untuk
pencapaian tujuan
3) Sub Tahap krisis mid karir
Selama pertengahan 30 dan pertengahan 40 tahun. Selama periode ini,orang sering
membuat penilaian kembali
d. Tahap Pemeliharaan (Maintaining Stage)

seseorang akan memasuki fase ’settled’ dengan pekerjaannya; dan fokusnya kini lebih

pada usaha mengamankan (secure) posisinya dalam perusahaan. Dalam fase inilah,
seseorang akan merasa comfort, stabil dan menekuni pekerjaannya dengan nyaman. Fase
ini biasanya terjadi pada usia 42 - 45 tahun.
e. Tahap Kemunduran (Declining/Disengagement Stage)

Fase ini terjadi pada periode usia sekitar pertengangan 53-an keatas, dimana seseorang
melakukan persiapan untuk pensiun. Acapkali terdapat motivasi yang kian menurun;
meski kini kian banyak orang yang memasuki usia pensiun justru kembali bersemangat :
maksudnya bersemangat melakukan usaha baru. Istilah kerennya : pensiunpreneur.

C. MENDESAIN PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR
Desain program pengembangan karier ini akan membantu para manajer dalam
membuat keputusan yang kreatif mengenai pengembangan karier para pekerja. Untuk itu
perlu dibedakan atas tiga fase dalam mendesain program pengembangan karier yang terdiri
dari:
1. Fase perencanaan
.

2. Fase pengarahan
a. pengaranan dengan menyelenggarakan konseling karier.

b. Perbedaan dengan menyelenggarakan playanan informasi yang mencakup kegiatan
sebagai berikut:
- sisitem pemberitaan pekerjaan sasaran terbuka.

- menyediakan informasi inventarisasikemapuan pekerja, yang dapat dan boleh
diketahui oleh masing-masing pekerja.
- Informasi tentang aliran karier berupa chart yang menunjukan kemungkinan arah
dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi.
- Selenggarakan pusat sumber pengembangan karier merupakan himpunan bahanbahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan, dan lain-lain.
.

3. Fase pengembangan
Fase ini adalah tenggang waktu yang diperlukan pekerja untuk memenuhi
persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain
yang menginginkanya. Kgiatan-kegitan yang dapat dilakukan antara lain.
a. Menyelenggarakan system mentor
b. Pelatihan
c. Rotasi jabatan
d. Program beasisiwa/ ikatan dinas

BAGIAN DUA
PENINGKATAN PRESTASI KERJA/KINERJA
A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA/KINERJA KARYAWAN
Dalam buku yang berjudul :”Manajemen Sumber Daya Manusia” (1995:327), menurut Henry
Simamora kinerja karyawan adalah tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratanpersyaratan pekerjaan.
Yang dimaksud dengan sistem penilaian kinerja ialah proses yang mengukur kinerja karyawan.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja karyawan adalah :
1. karakteristik situasi,
2. deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan,
3. tujuan-tujuan penilaian kinerja,
4. sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi
Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi para karyawan dapat kita ketahui dibagi menjadi dua,
yaitu:
Tujuan evaluasi
Seorang manajer menilai kinerja dari masalalu seorang karyawan dengan menggunakan ratings
deskriptif untuk menilai kinerja dan dengan data tersebut berguna dalam keputusan-keputusan
promosi. demosi, terminasi dan kompensasi.
Tujuan pengembangan
Seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang karyawan dimasa yang akan

datang.
Sedangkan tujuan pokok dari si stem penilaian kinerja karyawan adalah: sesuatu yang
menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan prilaku dan kinerja anggota
organisasi atau perusahaan.

Manfaat penilaian prestasi kerja/kinerja karyawan
Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia
sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan
karyawan yang bersangkutan. Hal ini penting juga bagi perusahaan dimana karyawan tersebut
bekerja. Bagi karyawan, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal
seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk
menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir.
Dan bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut sangat penting artinya dan
peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan
program pendidikan dan pelatihan, rekruitment, seleksi, program pengenalan, penempatan,
promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari proses dari manajemen sumber daya
manusia secara efektif.
B. PERSIAPAN PENILAIAN PRESTASI KERJA/KINERJA
Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran yang akurat mengenai prestasi kerja
karyawan. Untuk mencapai tujuan sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan

pekerjaan (job related), Praktis, mempunyai standar – standar dan menggunakan berbagai ukuran
yang dapat diandalkan. Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku – perilaku secara kritis
yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Persiapan penilaian prestasi kerja dapat dilakukan
dengan obervasi -observasi yang dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Observasi
langsung terjadi bila penilaian secara nyata melihat pelaksanaan keja sedangakan observasi tidak
langsung terjadi bila penilaian hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja nyata sehingga
kurang akurat. Disisi lain dapat prestasi kerja dikur oleh yang bersifat subyektif atau subyektif.
Mempersiapkan Penilaian
Penilaian sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dengan menilai prestasi
kerja karyawan . Ini menyebabkan evaluasi menjadi menjadi bias. Bias adalah distorsi
pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias bias terutama bila ukuran – ukuran
yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilaian yang umum terjadi diantaranya :
1. Halo effect
Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi prestasi kerja.
Contohnya bila seorang atasan senang kepada karyawan, maka pandangan bisa mengubah
estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektifdan
sangat baik atau sangat jelek sehingga penilaian prestasi kerja dibuat rata – rata.

3. Bias terlalu lunak atau terlalu lunak
Kesalahan terlalu lenak disebabkan oleh kecenderungan penilaian untuk terlalu mudah
memberikan nilai baik dalam evaluasi kerja. Kesalahan terlalu keras adalah sebaliknya yang
terjadi karena kesalahan ini pada umumnya bila standar – standar prestasi tidak jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor – faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa
mengubah penilaian. Contoh seorang atasan pria mungkin cenderung memberikan penilaian
rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal.
5. Pengaruh pesan terakhir.
Bila menggunakan ukuran – ukuran prestasi kerja subyektif penilaian dipengaruhi oleh yang
paling terakhir (recency effect). Kegiatan terakhir saik atau buruk cenderung lebih dingat oleh
penilai.

C. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA/KINERJA
(MASA LALU & MASA DEPAN)

METODE -METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA LALU
Ada berbagai metode menilain prestasi kerja karyawan dimasa lalu merupakan suatu upaya
langsung meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan –
pendekatan lain. Metode yang berorientasi pada masa lalu mempunyai kelebihan dalam dalam
hal perlakuan terhadap prestasi kerja yanag telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur.
Kelemahannnya bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah. Teknik – teknik
penilaiannya diantaranya :
1. Rating scale
teknik penilaian kerja ini yang paling tertua, pada metode ini evaluasi subyektif dilakuakn oleh
penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengans skala tertentu dari rendah sampai tinggi.
Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan
karyawan dengan faktor – faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanna pekerjaan
tersebut. Metode ini menggunakan media formulir penilaian yang biasannya diisi oleh atasan
langsung dengan tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksaanaan pekerjaan.

2. Checklist
Metode penilaian cheklist dimaksudkan untuk mengurang beban penilaian. Penilai tinggal
memilih kaliamat – kalimat atau kata – kata yang menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik karyawan. Penilaian dilakukan oleh atasan namun tanpa diketahui para
karyawannya. Kebaikan metode checklist adalah mudah, ekonomis administrasi, latihan bagi
penilaian terbatas dan terstandarlisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian
disamping kriteria kerja, kemungkinan terjadi bias penilaian (terutama halo effect), interprestasi
salah terhadap item -item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat.
3. Metode peristiwa kritis
Metode peristiwa krisis (critical incident method) merupakan metode penilaianyang berdasarkan
pada catatan – catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat
jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
4. Metode peninjauan lapangan
wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam
penilaian mereka. Spesialais personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung
tentang prestasi kerja karyawan kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi
tersebut . Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan
pembahasan dengan karyawan yang dinilai.
5. Tes dan observasi prestasi kerja
Bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa dilakukan pada tes pengetahuan dan
keterampilan. Tes mungkin dilaksanakan dalam bentuk tertulis atau peragaan.
6. Metode evaluasi kelompok
Metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan
berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari
yang terbaik sampai yang terjelek. Biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung.ada
beberapa teknikuntuk mengevaluasi karyawan diantanaya:
a. Metode rangking
Penilaian membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk
menentukan siapa yang lebih baik dan menempatkan karyawan dalam urutan dari yang terbaik
sampai terjelek .
b. Grading atau forced distribution
pada metode ini penilaian memisah – misahkan atau menyortil para karyawan ke dalam
klasifikasi yang berbeda.

c. Point allocation method
Penialian diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam
kelompok. Para karyawan terbaik diberi nilai yang lebih besar ketimbang yang tidak berprestasi.
Kebaikan metode ini bahwa penilai dapat mengevalusi perbedaan relatif diantara karyawan
meskipun kelemahannnya halo effect dan bias kesan akhir.

METODE -METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN
Penilaian – penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja diwaktu
yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau sasaran – sasaran prestasi kerja di
masa mendatang. Teknik – teknik yang bisa digunakan adalah :
1. Penialian diri
Teknik ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untu melanjutkan poengembangan diri . Bila
karyawan meniali dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi sehinggga upaya perbaikan
diri juga cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis.
Mtode ini digunakan untuk keputusan penetapan dan pengembangan. Biasanya dilakukan dlaam
bentik wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan dan review evaluasi -evaluasi.
3. Penilaian management by objective (MBO)
inti pendekatan MBO adalah bahwa setiapa karyawan dan penyelia secra bersama menentukan
ttujuan – tujuan atau sasaran – sasaran pelaksanna kerja diwaktu yang akan datang.
4. Teknik pusat penilaian
Untuk membantu identifikasi telenta manajemen di waktu yang akan datang.

D. IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI KERJA/KINERJA

Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu
yang lalu dan prediksi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Seperti telah dikemukankan
ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang
dipilih. Bagaimanapun juga proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan
tidak menerima umpan balik mengenai proses kerja mereka. Tanpa umpan balik perilaku

karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu bagian kritis proses penilaian adalah
wawancara evaluasi.

Wawancara Evaluasi
Wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada
para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka. Penilaian bisa
memberikan umpan balik ini melalui beberpa pendekatan :
1. Tell and sell Approroach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk berprestasi
lebih baik.
2. Tell and listen Approroach
Memungkinkan karaywan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan
defensif mengenai prestasi pekerjaan.
3. Problem solving approroach
mengidentifikasi masalah – masalah yang menggangu prestasi kerja karyawan kemudian melalui
latihan, konselling, upaya – upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan –
npenyimpangan.

BAGIAN TIGA
BEST PRACTICE & INDUSTRY SHARING

Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja dari karyawan/pimpinan ditentukan oleh Key Performance
Indicator (KPI) masing-masing individu yang akan dinilai. Komponen lain yang memiliki
kontribusi terhadap penilaian tersebut adalah Job Description (Uraian Tugas/Tanggung Jawab
Pekerjaan). Disini mencakup area kerja yang menjadi tanggung jawab individu tersebut
Karyawan/Pimpinan sudah memahami apa yang menjadi KPI sebelum yang bersangkutan
menjalankan tugas nya. Periode penilaian ini dilakukan
1. Setahun sekali (biasanya mempengaruhi kenaikan gaji/promosi/mutasi/demosi)
2. Per kwartal (biasa nya melihat perkembangan individu dan pencapaian selama periode 3
bulanan. Bonus/incentive dilakukan melihat hasil kerja karyawan tersebut)
Untuk mempermudah penilaian diberikan panduan/form PPK (Penilaian Prestasi Kerja)
Karyawan/Pimpinan. Aspek penilaianpun beragam antara Karyawan dengan pimpinan, antara
back office dengan front office).
Pimpinan melakukan penilaian terhadap karyawan dengan mengisi form sesuai dengan aspek
penilaian yang ada didalam form tersebut. Setelah ini karyawan yang bersangkutan dipanggil
untuk melakukan wawancara dan diskusi. Objektivitas dari wawancara tersebut memberikan hal
positif yang sudah dicapai maupun hal-hal lain yang perlu ditingkatkan sehingga dapat
meningkatan prestasi karyawan tersebut di periode berikut nya.

REFERENSI






Rivai, veithzal. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan (Dari
Teori Ke Praktek). Penerbit PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta
Drs. Joko Rahardjo (2013), Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia
(Kunci Meningkatkan Kinerja, Produktivitas, Motivasi dan Kepuasan Kerja). Penerbit
Platinum
I Komang Ardana (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Graha Ilmu,
Jogjakarta
Sumber, tulisan dari beberapa blog pribadi di internet