ANALISIS PORTOFOLIO ANALISIS PORTOFOLIO docx
ANALISIS PORTOFOLIO
A. Strategi Korporasi
Jika strategi bisnis diterapkan pada level produk atau unit bisnis dengan
tujuan untuk meningkatkan posisi bersaingnya, maka strategi korporasi adalah
strategi yang diterapkan pada level perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama
dari strategi ini adalah menjaga keberlangsungan hidup perusahaan secara
keseluruhan. Strategi ini dilakukan dengan mengarahkan perusahaan ke arah yang
tepat, membuat portofolio produk dan unit bisnis yang paling optimal, dan
membentuk sinergi di antara berbagai produk dan unit bisnis yang dimiliki dengan
memanfaatkan sumber daya perusahaan secara keseluruhan. Strategi direksional,
analisis portofolio dan strategi parenting adalah perwujudan strategi korporasi.
Strategi korporasi (corporate strategy) berhubungan dengan tiga masalah
utama yang dihadapi oleh perusahaan sebagai suatu keseluruhan, yaitu:
(1) Orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau
pengurangan (strategi direksional).
(2) Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit
bisnisnya (analisis portofolio).
(3) Cara manajemen mengkoordinasikan berbagai aktivitas dan mentransfer
sumber daya serta memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit
bisnis (strategi parenting).
Jadi, strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan
dengan pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio
bisnis dan produk. Strategi ini berlaku baik bagi perusahaan kecil maupun
perusahaan besar sampai dengan MNC (multinational corporation). Pada
perusahaan besar dengan multi bisnis, strategi korporasi berkaitan dengan
pengelolaan berbagai lini produk dan unit bisnis yang memberi nilai maksimum
bagi perusahaan. Strategi korporasi juga meliputi keputusan mengenai aliran
keuangan dan sumber daya lain ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan.
Melalui serangkaian koordinasi, perusahaan mentransfer keahlian dan kapabilitas
yang dikembangkan pada satu unit ke unit lainnya yang membutuhkan sumber
daya tersebut. Dengan cara ini, dihasilkan sinergi antara berbagai lini produk dan
unit bisnis sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan
yang lebih besar dibandingkan jika masing-masing berjalan sendiri-sendiri.
B. Analisis Portofolio
Telah diuraikan pada Bab 5 bahwa lini produk dan unit bisnis individual
dapat memiliki keunggulan bersaing dalam pasar dengan menggunakan strategi
bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy).
Sementara itu, perusahaan dengan multi lini produk atau multi unit bisnis harus
menentukan bagaimana berbagai variasi produk dan unit bisnis tersebut dikelola
untuk mendorong kinerja perusahaan secara menyeluruh.
Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada
produk dan unit bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan
mereka tetap berlanjut?
Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam
mengembangkan produk baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?
Salah satu alat bantu yang sangat terkenal untuk mengembangkan strategi
korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis adalah analisis portofolio
(portfolio analysis). Analisis portofolio menempatkan peran kantor pusat
perusahaan sebagai internal bankir. Dalam analisis ini, manajemen puncak
memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang
diharapkan akan memberikan keuntungan. Lini produk atau unit bisnis merupakan
suatu portofolio investasi yang harus dikelola oleh manajemen puncak untuk
menjamin pengembalian atas uang yang diinvestasikan.
Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
1. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan
antara tingkat pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan
bersaing, dengan pangsa pasar relatifnya (relative market share). Tingkat
pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar yang dihitung
berdasarkan persentase peningkatan penjualan produk dari unit bisnis tertentu.
Posisi bersaing relatif adalah pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan dalam
industri dibagi dengan pangsa pasar pesaing terkuat. Tetapi pertanyaannya adalah:
“bagaimana kita persis mengetahui apa fase produk kita, dan bagaimana kita
mengklasifikasi apa yang kita jual?” Selain itu juga: “mana setiap produk kita
yang sesuai dengan bauran produk? haruskah kita mempromosikan salah satu
produk lebih dari produk yang lain?” Model Matriks BCG dapat membantu
Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat
kategori yaitu:
(1) Tanda tanya (Question Marks)
Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih
membutuhkan sejumlah pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk tersebut
menghasilkan pangsa pasar yang cukup, dapat menjadi pemimpin pasar (market
leader) dan selanjutnya menjadi bintang (star). Oleh karena itu kas harus diambil
dari produk yang lebih matang untuk dikeluarkan bagi pengembangan produk
question marks ini. Contoh produk pada kategori ini adalah Chevrolet Volt milik
General Motor.
(2) Bintang (Stars)
Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus hidupnya dan
sanggup menghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa pasarnya yang
tinggi serta memberikan kontribusi kepada laba perusahaan. Ketika tingkat
pertumbuhan pasarnya lambat, produk stars dapat menjadi sapi perah (cash cows).
Bisnis printer HP (Hewlett Packard) adalah contoh produk pada kategori ini.
(3) Sapi perah (cash cows)
Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa pasarnya.
Pada tahap penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk diperah untuk
menghasilkan kas yang akan diinvestasikan pada produk question marks yang
baru. Biaya iklan dan R&D dikurangi agar tidak membebani. Produk video
cassette recorder (VCR) Panasonic bergerak masuk ke kategori ini ketika
penjualannya terus menurun dan produk DVD player/recorder menggantikan
fungsinya.
(4) Anjing (Dogs)
Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak mempunyai potensi
untuk menghasilkan kas karena berada pada industri yang tidak menarik. Menurut
matriks BCG, dogs harus dijual atau sejumlah kecil kas yang mereka dapat
hasilkan harus dikelola secara hati-hati. Bisnis personal computer (PC) milik IBM
yang dijual kepada Lenovo Group dari Cina adalah contoh dari produk/bisnis
pada kategori ini.
Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci
kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di
antara hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,
perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk
baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan
pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya).
Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk
yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat
dihindarkan.
Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan
saat ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan
tidak ada perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang
sekarang dan yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalahmasalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap
perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang
mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produkproduk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru
pada industri berkembang.
Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuantujuan yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash
cows, dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat
produk atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut
memiliki beberapa keterbatasan :
Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat
sederhana
Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis
dengan pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.
Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam
hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya
pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.
Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif
keseluruhan.
Langkah-Langkah membangun Matriks BCG
1. Pilih unit yang akan dianalisis ― Matriks BCG dapat digunakan untuk
menganalisis unit bisnis strategis, merek terpisah, produk atau perusahaan
sebagai unit itu sendiri.Unit yang akan dipilih akan berdampak pada
keseluruhan analisis. Oleh karena itu,sangat penting untuk menentukan unit
yang Anda pilih untuk dianalisis.
2. Tentukan pasar secara tepat ― Menentukan pasar merupakan salah satu hal
yangpaling penting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan
pasar dapatmenyebabkan penempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika
kita melakukananalisis untuk merek mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan
umum/penumpang,maka itu akan berakhir pada posisi dogs (berada kurang
dari 20% pangsa pasar relatif),tetapi akan menjadi cash cows di pasar mobil
mewah. Penentuan ini penting agar secarajelas mendefinisikan pasar untuk
lebih memahami posisi portofolio perusahaan.
3. Hitunglah pangsa pasar relatif ― Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari segi
pendapatan atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi
pangsa pasar(atau pendapatan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau
pendapatan) pesaingterbesar Anda dalam industri yang sama. Sebagai contoh,
jika pangsa pasar pesaingAnda dalam industri TV adalah 25% dan pangsa
pasar merek perusahaan Anda adalah10% pada tahun yang sama, maka
pangsa pasar relatif Anda hanya senilai 0,4. Pangsapasar relatif diposisikan
pada sumbu x, dengan sudut kiri atas pada angka 1, titik tengahpada angka
0,5, dan sudut kanan atas pada angka 0.
4. Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar ― Tingkat pertumbuhan pasar/industri
dapatditemukan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia gratis secara
online. Tingkatpertumbuhan juga dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan
pendapatan rata-rataperusahaan industri terkemuka, yang diukur dalam
persentase. Titik tengah sumbu ybiasanya ditetapkan pada tingkat
pertumbuhan 10%, tetapi ini bisa saja bervariasi (lihatcontoh analisis).
Kadang, beberapa industri tumbuh selama bertahun-tahun tetapi padatingkat
rata-rata 1% atau 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis,
Anda harus mencari tahu dengan cermat mana tingkat pertumbuhan yang
dianggap signifikan (sebagai titik tengah).
2. Matriks GE
Perusahaan General Electric (GE) bekerja sama dengan konsultan
McKinsey & Company mengembangkan matriks yang lebih rumit yang
dinamakan GE Business Screen atau GE Matrix. Matriks ini terdiri atas sembilan
sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri jangka panjang (long-term
industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam persaingan (business
strength competitive position). Matriks GE melibatkan lebih banyak data pada dua
variabel utamanya. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter
tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan
harga, yang merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan
bisnis dalam persaingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan
ukuran, yang merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.
Lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah huruf
dan diplot sebagai suatu lingkaran pada matriks. Area setiap lingkaran mewakili
nilai penjualan dalam industri. Area potongan pai pada lingkaran (berwarna lebih
gelap) menggambarkan pangsa pasar produk atau unit bisnis.
Untuk mem-plot lini produk atau unit bisnis, dilakukan empat tahap sebagai
berikut:
(1) Pilih kriteria untuk tingkat industri bagi setiap lini produk atau unit bisnis.
Nilai daya tarik industri secara menyeluruh untuk setiap lini produk atau
unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat
menarik).
(2) Pilih faktor utama yang dibutuhkan untuk berhasil pada setiap lini produk
atau unit bisnis. Nilai posisi kekuatan bisnis dalam persaingan untuk setiap
lini produk atau unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat lemah) sampai 5
( sangat kuat).
(3) Plot setiap lini produk atau unit bisnis posisi saat ini pada matriks.
(4) Plot portofolio perusahaan pada masa yang akan datang dengan asumsi
bahwa strategi bisnis dan strategi korporasi saat ini tidak diubah. Apakah
terdapat kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksi dengan
portofolio yang diinginkan? Jika demikian, kesenjangan ini harus diberikan
suatu stimulus dengan sungguh-sungguh meninjau kembali misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan saat ini.
Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG.
Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada
kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak
cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan
karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini
paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini
memiliki beberapa kelemahan :
Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.
Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif
menghasilkan objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah
yang bervariasi pada setiap orang.
Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk
baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.
3. Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun
menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal
yang dihadapi. Tujuan penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh
strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail. menurut Rangkuti (2001,
p42) pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama, yaitu:
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2,
dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah diterapkan.
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail
mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka
dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti (2001, pp42-46):
1. Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit,
atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan
harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk
melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari
large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
- Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi
Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui
pengembangan
produk
baru,
maupun
eksternal
melalui
akuisisi.
- Konsentrasi melalui integrasi vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan
cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan
strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat
(high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
- Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.
- Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.
- Diversifikasi konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut
memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Daya Tarik Industri
RENDAH SEDANG TINGGI
Tinggi
Rata-rata
1). Pertumbuhan
4). Stabiltas
7). Pertumbuhan
Rendah
2). Pertumbuhan
3). Pengurangan
5). Pertumbuhan
Stabilitas
A. Strategi Korporasi
Jika strategi bisnis diterapkan pada level produk atau unit bisnis dengan
tujuan untuk meningkatkan posisi bersaingnya, maka strategi korporasi adalah
strategi yang diterapkan pada level perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama
dari strategi ini adalah menjaga keberlangsungan hidup perusahaan secara
keseluruhan. Strategi ini dilakukan dengan mengarahkan perusahaan ke arah yang
tepat, membuat portofolio produk dan unit bisnis yang paling optimal, dan
membentuk sinergi di antara berbagai produk dan unit bisnis yang dimiliki dengan
memanfaatkan sumber daya perusahaan secara keseluruhan. Strategi direksional,
analisis portofolio dan strategi parenting adalah perwujudan strategi korporasi.
Strategi korporasi (corporate strategy) berhubungan dengan tiga masalah
utama yang dihadapi oleh perusahaan sebagai suatu keseluruhan, yaitu:
(1) Orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau
pengurangan (strategi direksional).
(2) Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit
bisnisnya (analisis portofolio).
(3) Cara manajemen mengkoordinasikan berbagai aktivitas dan mentransfer
sumber daya serta memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit
bisnis (strategi parenting).
Jadi, strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan
dengan pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio
bisnis dan produk. Strategi ini berlaku baik bagi perusahaan kecil maupun
perusahaan besar sampai dengan MNC (multinational corporation). Pada
perusahaan besar dengan multi bisnis, strategi korporasi berkaitan dengan
pengelolaan berbagai lini produk dan unit bisnis yang memberi nilai maksimum
bagi perusahaan. Strategi korporasi juga meliputi keputusan mengenai aliran
keuangan dan sumber daya lain ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan.
Melalui serangkaian koordinasi, perusahaan mentransfer keahlian dan kapabilitas
yang dikembangkan pada satu unit ke unit lainnya yang membutuhkan sumber
daya tersebut. Dengan cara ini, dihasilkan sinergi antara berbagai lini produk dan
unit bisnis sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan
yang lebih besar dibandingkan jika masing-masing berjalan sendiri-sendiri.
B. Analisis Portofolio
Telah diuraikan pada Bab 5 bahwa lini produk dan unit bisnis individual
dapat memiliki keunggulan bersaing dalam pasar dengan menggunakan strategi
bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy).
Sementara itu, perusahaan dengan multi lini produk atau multi unit bisnis harus
menentukan bagaimana berbagai variasi produk dan unit bisnis tersebut dikelola
untuk mendorong kinerja perusahaan secara menyeluruh.
Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada
produk dan unit bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan
mereka tetap berlanjut?
Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam
mengembangkan produk baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?
Salah satu alat bantu yang sangat terkenal untuk mengembangkan strategi
korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis adalah analisis portofolio
(portfolio analysis). Analisis portofolio menempatkan peran kantor pusat
perusahaan sebagai internal bankir. Dalam analisis ini, manajemen puncak
memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang
diharapkan akan memberikan keuntungan. Lini produk atau unit bisnis merupakan
suatu portofolio investasi yang harus dikelola oleh manajemen puncak untuk
menjamin pengembalian atas uang yang diinvestasikan.
Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
1. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan
antara tingkat pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan
bersaing, dengan pangsa pasar relatifnya (relative market share). Tingkat
pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar yang dihitung
berdasarkan persentase peningkatan penjualan produk dari unit bisnis tertentu.
Posisi bersaing relatif adalah pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan dalam
industri dibagi dengan pangsa pasar pesaing terkuat. Tetapi pertanyaannya adalah:
“bagaimana kita persis mengetahui apa fase produk kita, dan bagaimana kita
mengklasifikasi apa yang kita jual?” Selain itu juga: “mana setiap produk kita
yang sesuai dengan bauran produk? haruskah kita mempromosikan salah satu
produk lebih dari produk yang lain?” Model Matriks BCG dapat membantu
Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat
kategori yaitu:
(1) Tanda tanya (Question Marks)
Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih
membutuhkan sejumlah pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk tersebut
menghasilkan pangsa pasar yang cukup, dapat menjadi pemimpin pasar (market
leader) dan selanjutnya menjadi bintang (star). Oleh karena itu kas harus diambil
dari produk yang lebih matang untuk dikeluarkan bagi pengembangan produk
question marks ini. Contoh produk pada kategori ini adalah Chevrolet Volt milik
General Motor.
(2) Bintang (Stars)
Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus hidupnya dan
sanggup menghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa pasarnya yang
tinggi serta memberikan kontribusi kepada laba perusahaan. Ketika tingkat
pertumbuhan pasarnya lambat, produk stars dapat menjadi sapi perah (cash cows).
Bisnis printer HP (Hewlett Packard) adalah contoh produk pada kategori ini.
(3) Sapi perah (cash cows)
Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa pasarnya.
Pada tahap penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk diperah untuk
menghasilkan kas yang akan diinvestasikan pada produk question marks yang
baru. Biaya iklan dan R&D dikurangi agar tidak membebani. Produk video
cassette recorder (VCR) Panasonic bergerak masuk ke kategori ini ketika
penjualannya terus menurun dan produk DVD player/recorder menggantikan
fungsinya.
(4) Anjing (Dogs)
Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak mempunyai potensi
untuk menghasilkan kas karena berada pada industri yang tidak menarik. Menurut
matriks BCG, dogs harus dijual atau sejumlah kecil kas yang mereka dapat
hasilkan harus dikelola secara hati-hati. Bisnis personal computer (PC) milik IBM
yang dijual kepada Lenovo Group dari Cina adalah contoh dari produk/bisnis
pada kategori ini.
Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci
kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di
antara hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,
perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk
baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan
pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya).
Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk
yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat
dihindarkan.
Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan
saat ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan
tidak ada perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang
sekarang dan yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalahmasalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap
perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang
mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produkproduk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru
pada industri berkembang.
Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuantujuan yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash
cows, dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat
produk atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut
memiliki beberapa keterbatasan :
Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat
sederhana
Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis
dengan pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.
Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam
hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya
pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.
Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif
keseluruhan.
Langkah-Langkah membangun Matriks BCG
1. Pilih unit yang akan dianalisis ― Matriks BCG dapat digunakan untuk
menganalisis unit bisnis strategis, merek terpisah, produk atau perusahaan
sebagai unit itu sendiri.Unit yang akan dipilih akan berdampak pada
keseluruhan analisis. Oleh karena itu,sangat penting untuk menentukan unit
yang Anda pilih untuk dianalisis.
2. Tentukan pasar secara tepat ― Menentukan pasar merupakan salah satu hal
yangpaling penting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan
pasar dapatmenyebabkan penempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika
kita melakukananalisis untuk merek mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan
umum/penumpang,maka itu akan berakhir pada posisi dogs (berada kurang
dari 20% pangsa pasar relatif),tetapi akan menjadi cash cows di pasar mobil
mewah. Penentuan ini penting agar secarajelas mendefinisikan pasar untuk
lebih memahami posisi portofolio perusahaan.
3. Hitunglah pangsa pasar relatif ― Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari segi
pendapatan atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi
pangsa pasar(atau pendapatan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau
pendapatan) pesaingterbesar Anda dalam industri yang sama. Sebagai contoh,
jika pangsa pasar pesaingAnda dalam industri TV adalah 25% dan pangsa
pasar merek perusahaan Anda adalah10% pada tahun yang sama, maka
pangsa pasar relatif Anda hanya senilai 0,4. Pangsapasar relatif diposisikan
pada sumbu x, dengan sudut kiri atas pada angka 1, titik tengahpada angka
0,5, dan sudut kanan atas pada angka 0.
4. Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar ― Tingkat pertumbuhan pasar/industri
dapatditemukan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia gratis secara
online. Tingkatpertumbuhan juga dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan
pendapatan rata-rataperusahaan industri terkemuka, yang diukur dalam
persentase. Titik tengah sumbu ybiasanya ditetapkan pada tingkat
pertumbuhan 10%, tetapi ini bisa saja bervariasi (lihatcontoh analisis).
Kadang, beberapa industri tumbuh selama bertahun-tahun tetapi padatingkat
rata-rata 1% atau 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis,
Anda harus mencari tahu dengan cermat mana tingkat pertumbuhan yang
dianggap signifikan (sebagai titik tengah).
2. Matriks GE
Perusahaan General Electric (GE) bekerja sama dengan konsultan
McKinsey & Company mengembangkan matriks yang lebih rumit yang
dinamakan GE Business Screen atau GE Matrix. Matriks ini terdiri atas sembilan
sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri jangka panjang (long-term
industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam persaingan (business
strength competitive position). Matriks GE melibatkan lebih banyak data pada dua
variabel utamanya. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter
tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan
harga, yang merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan
bisnis dalam persaingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan
ukuran, yang merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.
Lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah huruf
dan diplot sebagai suatu lingkaran pada matriks. Area setiap lingkaran mewakili
nilai penjualan dalam industri. Area potongan pai pada lingkaran (berwarna lebih
gelap) menggambarkan pangsa pasar produk atau unit bisnis.
Untuk mem-plot lini produk atau unit bisnis, dilakukan empat tahap sebagai
berikut:
(1) Pilih kriteria untuk tingkat industri bagi setiap lini produk atau unit bisnis.
Nilai daya tarik industri secara menyeluruh untuk setiap lini produk atau
unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat
menarik).
(2) Pilih faktor utama yang dibutuhkan untuk berhasil pada setiap lini produk
atau unit bisnis. Nilai posisi kekuatan bisnis dalam persaingan untuk setiap
lini produk atau unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat lemah) sampai 5
( sangat kuat).
(3) Plot setiap lini produk atau unit bisnis posisi saat ini pada matriks.
(4) Plot portofolio perusahaan pada masa yang akan datang dengan asumsi
bahwa strategi bisnis dan strategi korporasi saat ini tidak diubah. Apakah
terdapat kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksi dengan
portofolio yang diinginkan? Jika demikian, kesenjangan ini harus diberikan
suatu stimulus dengan sungguh-sungguh meninjau kembali misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan saat ini.
Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG.
Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada
kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak
cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan
karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini
paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini
memiliki beberapa kelemahan :
Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.
Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif
menghasilkan objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah
yang bervariasi pada setiap orang.
Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk
baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.
3. Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun
menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal
yang dihadapi. Tujuan penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh
strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail. menurut Rangkuti (2001,
p42) pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama, yaitu:
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2,
dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah diterapkan.
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail
mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka
dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti (2001, pp42-46):
1. Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit,
atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan
harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk
melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari
large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
- Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi
Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui
pengembangan
produk
baru,
maupun
eksternal
melalui
akuisisi.
- Konsentrasi melalui integrasi vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan
cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan
strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat
(high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
- Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.
- Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.
- Diversifikasi konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut
memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Daya Tarik Industri
RENDAH SEDANG TINGGI
Tinggi
Rata-rata
1). Pertumbuhan
4). Stabiltas
7). Pertumbuhan
Rendah
2). Pertumbuhan
3). Pengurangan
5). Pertumbuhan
Stabilitas