Analisis Strategi Pengembangan Usaha Dalam UpayaMeningkatkan Usaha (Studi Kasus Pada RestoranSop Saudara Jalan Ringroad Medan)

BAB II KERANGKA TEORI

2.1 Strategi

  Strategi sebagai sebuah kosa kata pada mulanya berasal dari bahasa Yunani, yaitu ‘strategos’. Kata ‘strategos’ ini berasal dari kata ‘stratos’ yang berarti militer dan ‘ag’ yang artinya memimpin (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2005: 8). Berdasarkan pemaknaan ini, maka kata strategi pada awalnya bukan kosa kata disiplin ilmu manajemen, namun lebih dekat dengan bidang kemiliteran.

  Kata strategi dalam bidang manajemen memang pernuh tersentuh oleh Drucker pada tahun 1955 dengan ungkapannya tentang manfaat keputusan strategis yang didefinisikan sebagai “semua keputusan pada sasaran bisnis dan pada cara untuk mencapai sasaran tersebut”. Namun di era tersebut konsep strategi belum cukup popular dikalangan pemerhati manajemen. Tokoh yang memiliki andil besar seperti, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, dan Alfred Chandler, Jr sebagai tiga pemrakarsa yang luar biasa dalam dunia strategi bisnis baru muncul di tahun 1960-an dalam mempopulerkan dan memperkuat konsep–konsep strategi bisnis.

  Menurut Chandler (Rangkuti, 2000: 3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sedangkan menurut Amstrong (2003: 39-42) dalam kumpulan buku The Art of HRD menambahkan bahwa setidaknya terdapat tiga pengertian strategi. Pertama, strategi merupakan deklarasi maksud yang mendefinisikan cara untuk mencapai tujuan, dan memperhatikan dengan sungguh–sungguh alokasi sumber daya perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan mencocokkan sumber daya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal.

  Kedua, strategi merupakan perspektif dimana isu kritis atau faktor keberhasilan dapat dibicarakan, serta keputusan strategis bertujuan untuk membuat dampak yang besar serta jangka panjang kepada perilaku dan keberhasilan organisasi. Ketiga, strategi pada dasarnya adalah mengenai penetapan tujuan (tujuan strategis) dan mengalokasikan atau menyesuaikan sumber daya dengan peluang (strategi berbasis sumber daya) sehingga dapat mencapai kesesuaian strategis antara tujuan strategis dan basis sumber dayanya.

2.2 Pengembangan Usaha

  Saat ini persaingan dalam usaha, apapun bentuknya usaha tersebut semakin ketat, terutama halnya untuk mendapatkan konsumen. Maka dari itu, solusi permasalahan yang dapat diambil oleh pelaku usaha adalah mengembangkan usaha tersebut. Pengembangan usaha berarti usaha yang akan dibangun merupakan bagian dari entitas usaha yang telah ada sebelumnya (Ahmad Subagyo, 2008: 29). Selain itu pengembangan usaha juga membutuhkan pandangan-pandangan kedepan untuk pengembangan usaha tersebut untuk nantinya ingin dibuat seperti apa usaha tersebut. Menurut Suryana (2004: 3), pengembangan usaha dapat dilakukan beberapa hal, yaitu sebagai berikut:

  1. Perluasan skala usaha Pengembangan perusahaan dengan perluasan skala usaha bisa dilakukan dengan skala produksi (kapasitas produksi), tenaga kerja, teknologi, lokasi usaha, dan sistem distribusi serta jaringan usaha. Pengembangan skala usaha juga bisa dilakukan dengan menambah jenis – jenis barang atau jasa yang akan dihasilkannya atau diusahakannya. Pengembangan usaha bisa dilakukan hanya apabila akan menurunkan biaya jangka panjang, sehingga akan menaikkan skala ekonomi yang tinggi. Selain itu, pengembangan skala usaha dapat dilaksanakan dengan menambah lokasi usaha di tempat lain, di kota lain, dan di negara lain. Restoran Sop Saudara akan lebih berkembang apabila membuka lokasi usaha ditempat lainnya.

  2. Perluasan cakupan usaha Pengembangan usaha dengan menambah cakupan usaha bisa dilakukan dengan mengembangkan jenis usaha baru dan wilayah usaha baru, serta jenis produk barang dan jasa baru yang bervariasi jenisnya. Pengembangan cakupan usaha baru juga sering dinamakan diversifikasi usaha.

  3. Perluasan dengan kerjasama, penggabungan dan ekspansi Perluasan usaha dengan kerjasama, penggabungan dan ekspansi dapat dilakukan melalui merger, holding company atau kartel. Dalam hal ini penulis menggunakan cara pengembangan usaha yang dapat dilakukan dengan perluasan skala usaha. Perluasan skala usaha pada Restoran Sop Saudara bisa dimulai dari contohnya membuat gerobak – gerobak kecil untuk menjual es pisang ijo keliling. Selain menambah lokasi, menu – menu juga sebaiknya dibuat lebih bervariasi agar konsumen yang datang tidak bosan dengan menu yang hanya itu saja. Restoran Sop Saudara dapat melakukan pengembangan usaha dengan cara perluasan skala usaha agar usaha yang dimiliki semakin berkembang

2.3 Manajemen Strategis

  Manajemen Strategis (Strategic Management) adalah seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006: 5). Sedangkan menurut Jauch dan Glueck (Jatmiko, 2003: 5) mendefinisikan manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Sedangkan menurut Gregory G Dees dan Alex Miller Manajemen strategis adalah suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas yaitu analisis strategi, perumusan strategi dan implentasi strategi (Djaslim Saladin, 2003). Proses manajemen strategi ialah cara dengan cara yang mana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan. Pengambilan keputusan strategis tidak dapat dilakukan dengan hanya mengandalkan intuisi saja, melainkan dibutuhkan analisis mendalam dan terarah, sehingga keputusan yang akan dilakukan benar-benar sesuai kebutuhan perusahaan.

  Manajemen strategis membantu suatu perusahan atau organisasi untuk memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional untuk pilihan strategis (David, 2006).

2.4 Model Manajemen Strategis

  Cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan model. Setiap model merepresentasikan semacam proses. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplememtasi, dan mengevaluasi strategi. Hubungan antar komponen utama dari proses manajemen strategis ditunjukkan dalam, yang muncul dalam semua bab berikut dengan bagian yang sesuai yang dibentuk untuk menunjukkan fokus khusus dari setiap bab (David, 2006: 18). Dalam praktiknya proses manajemen strategis pembagian serta pelaksanaannya tidaklah serapi seperti yang digambarkan oleh model manajemen strategis.

  Penyusunan strategi tidak menjalankan proses dalam urutan yang kaku. Umumnya, ada aktivitas memberi dan menerima diantara tingkat hierarki suatu organisasi.

  Adapun model komprehensif dari proses manajemen strategis dapat dilihat pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2006)

  Aktivitas pertama dilakukan adalah merumuskan pernyataan visi dan misi perusahaan. Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa depan yang diingin untuk terwujud oleh suluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yang disebut Visi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti bagi seluruh staf perusahaan.

  Langkah berikutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada diluar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Sehingga sebelum pihak manajemen menerapkan strategi yang cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, mereka harus lebih dulu menganalisis posisi perusahaan saat ini, baik dilihat dari posisi persaingan dengan usaha sejenis maupun dari faktor kondisi perusahaan sendiri.

  Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan penahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas.

  Langkah selanjutnya adalah penyusunan dan pemilihan strategi yang harus dilakukan perusahaan agar dapat bersaing dengan kompetitor lainnya.

2.5 Proses Formulasi Strategis

  Formulasi strategi merupakan suatu tahapan untuk menentukan aktivitas- aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan atau disebut juga tahapan perumusan strategi. Aktivitas-aktivitas yang dimaksud meliputi : (1) pengembangan misi perusahaan; (2) mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan; (3) menetapkan kekuatan dan kelemahan internal; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan (David, 2004).

2.5.1 Visi

  Visi adalah suatu pandangan jauh ke depan mengenai cita dan citra yang ingin diwujudkan suatu institusi/organisasi pada masa yang akan datang, sehingga dapat menjawab pertanyaan institusi/organisasi ingin menjadi apa. Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Apa yang ingin kita capai?” (David, 2006). Visi menggambarkan cita-cita perusahaan ke depan dan mengarahkan

  Visi perusahaan akan menunjukkan suatu kondisi ideal tentang masa dpan yang realistis, meyakinkan, serta mengandung daya tarik. Adapun tujuan penetapan visi perusahaan adalah yaitu: 1.

  Mencerminkan sesuatu yang akan dicapai perusahaan 2. Memiliki orientasi pada masa depan perusahaan 3. Menimbulkan komitmen tinggi dari seluruh jajaran dan lingkungan perusahaan

4. Menetapkan arah dan fokus strategi perusahaan yang jelas 5.

  Menjamin kesinabungan kepemimpinan organisasi perusahaan

2.5.2 Misi

  Misi suatu perusahaan merujuk pada satu pertanyaan mendasar yang pernah diajukan oleh Peter Drucker “Apa bisnis kita?”. Jawaban dari pertanyaan ini merupakan gambaran besar tentang apa saja yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya. Keberadaan misi perusahaan sangat penting untuk perumusan tujuan perusahaan dan formulasi strategi yang efektif. Menurut Peter Drucker (2000:87) misi merupakan alasan mendasari eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggannya.

  Ada beberapa karakteristik misi perusahaan, diantaranya: 1.

  Deklarasi sikap Misi yang baik memugkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas manajemen.

  Misi perusahaan harus mencerminkan bagaimana komitmen perusahaan untuk memenuhi tuntutan stakeholder.

2. Berorientasi pada pelanggan

  Alasan mendasar mengembangkan misi perusahaan adalah untuk menarik sebanyak mungkin pelanggan. Misi sebuah perusahaan tidak hanya mengembangkan suatu produk dan mencari pasarnya, tetapi harus berusaha mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan dan kemudian menyedikan alat pemuas kebutuhan dan keinginannya 3. Deklarasi kebijakan sosial Kebijakan sosial mempengaruhi pengembangan misi suatu perusahaan.

  Kebijakan sosial secara langsung mempengaruhi pelanggan, produk, pasar, teknologi, prfitabilitas dan citra perusahaan

2.5.3 Tujuan Perusahaan

  Tujuan merupakan pusat dari kegiatan perusahaan yang digunakan sebagai penilai prestasi perusahaan. Tujuan berperan penting dalam perumusan dan implementasi strategi perusahaan, karena itu manajemen puncak harus mampu merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan perusahaan melalui perusahaan.

2.6 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan

  Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang atau ancaman perusahaan (Glueck dan Jauch 1990).

  Menurut Hunger dan Wheleen (2003), Analisis lingkungan merupakan suatu kegiatan monitoring, evaluasi, dan desiminasi informasi dari lingkungan luar dan lingkungan dalam kepada elemen-elemen kunci manajemen perusahaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis, baik eksternal maupun internal, yang akan menentukan masa depan perusahaan

  Analisis lingkungan pada dasarnya mencangkup analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal perusahaan adalah lingkungan yang berada di luar kendali perusahaan, terdiri dari variaber-variabel di luar organisasi yang memberikan peluang dan ancaman. Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam kendali perusahaan terdiri dari variabel-variabel yang dimiliki perusahaan, mencangkup struktur, kultur, dan sumber daya perusahaan yang merupakan kekuatan kunci. Lingkungan internal memberikan kekuatan dan kelemahan yang sesungguhnya berada di dalam kontrol perusahaan.

2.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal

  Tujuan audit ekternal (external audit) adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006) Kekuatan eksternal (exsternal forces) dapat dibagi menjadi lima kaegori besar: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, (3) kekuatan politik, hukum, pemerintah, (4) kekuatan teknologi dan (5) persaingan atau kompetitif. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin diakuisi atau dijual. Kekuatan ekstenal secara langsung mempengaruhi pemasok serta distributor.

1. Faktor Ekonomi

  Ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kondisi bisnis-bisnis yang terikat langsung pada negara tersebut. Sebagai contoh ketika suku bunga naik, dana yang dibutuhkan untuk meningkatkan modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia, juga ketika suku bunga naik pendapatan yang seharusnya dibelanjakan untuk konsumsi atau permintaan terhadap barang akan berkurang. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dapat dianalisis dan didiagnosis kebanyakan perusahaan antara lain: a.

  Tahapan siklus bisnis, perekonomian dapat diklasifikasikan seperti dalam keadaan depresi, resesi, kebangkitan (recovery), dan kemakmuran.

  b.

  Gejala inflasi dan deflasi barang dan jasa.

  c.

  Kebijakan moneter, tingkat suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing.

  d.

  Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan.

  e.

  Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.

  2. Faktor Sosial Budaya Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang disekitar faktor eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. (Pearce dan Robinson. 1997). Ketika faktor sosial berubah, berubah pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan senggang dan sebagainya.

  3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum

  Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik, pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk organisasi kecil dan besar. Stabilitas politik dan kebijakan pemerintah sangat menentukan kecenderungan dan arah perekonomian Nasional. Kondisi lingkungan politik pemerintah tersebut berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis. Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan kepastian dan keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri.

  4. Faktor Teknologi.

  Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelangan, proses produksi, praktik pemasarandan posisi kompetitif perusahaan secara dramaris. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan jaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan.

  5. Lingkungan Industri

  Porter dalam David (2006), hakikat persaingan suatu industri ini dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu: 1) Kemungkinan masuknya pesaing baru, 2) Persaingan antar perusahaan dalam industri, 3) Potensi pengembangan produk substitusi, 4) Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok, dan 5) Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen. Pemahaman tentang hakikat dan dampak lima hal tersebut sangat penting bagi para pengambil keputusan strategis dalam perusahaan, bukan hanya agar mereka mampu merumuskan strategi, misi, dan kebijakan yang tepat, akan tetapi agar mereka juga mampu memanfaatkan peluang yang timbul di masa yang akan datang. Akan lebih mudah jika dilihat Gambar 2 untuk memahaminya

  Potensi pengembangan produk substitusi Kekuatan tawar – Persaingan antar Kekuatan tawar – menawar pemasok perusahaan sejenis menawar konsumen

  Kemungkinan masuknya pesaing baru

Gambar 2.2. Model lima kekuatan pesaing Sumber: David (2006)

  Penjelasan dari lima kekuatan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

  Masuknya pesaing baru menambah ketat persaingan yang telah ada, hal itu terjadi karena pesaing yang masuk mungkin melihat celah dimana pangsa pasar masih dapat diperoleh mungkin dengan cara merebut pangsa pasar ataupun dengan mengisi pangsa pasar yang belum terisi oleh produsen yang telah ada. Ketika itu pangsa pasar akan terbagi karena adanya perusahaan sejenis yang masuk kedalam industri tersebut. Sehingga merupakan ancaman bagi produsen yang ada.

  2. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

  Perusahaan-perusahaan sejenis yang telah ada akan saling bersaing dalam merebut pelanggan, para perusahaan akan menggunakan strategi-strategi bersaing seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah

feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi dan meningkatkan iklan.

  Ini dilakukan karena persaingan antar perusahaan sejenis merupakan ancaman yang terbesar diantara lima kekuatan kompetitif

  3. Potensi Penembangan Produk Substitusi Baru

  Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk substitusi, misalnya minuman teh untuk menggantikan minuman kopi, menggunakan kendaraan mobil dan kendaraan sepedah motor sebagai gantinya. Tekanan persaingan akibat adanya produk substitusi semakin bertambah ketika harga produk substitusi relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah di ukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.

  4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok

  Para pemasok dapat berada pada posisi tawar menawar yang kuat, dalam arti mereka dapat menaikan harga bahan yang dipasoknya atau menurunkan mutu bahan yang diperlukan pelanggannya. Dengan demikian, perusahaan pemasok memiliki kekuasaan yang besar apabila: (1) pemasok mendomisili penguasaan/pemilikan bahan mentah tertentu (2) bahan baku/mentah tersebut sulit dicari substitusinya karena berkaitan langsung dengan spesifikasi produk tertentu, dan (3) industri tertentu tidak merupakan pelanggan penting dari pemasok.

5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen

  Para konsumen menjadi lebih kuat apabila berbagai kondisi tertentu terpenuhi seperti: (1) terkonsentrasi pada suatu lokasi tertentu dan membeli produk yang diperlukan dalam jumlah besar, (2) perimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan utama, (3) produksi substitusi yang manfaatnya relatif sama tersedia di pasaran, (4) produk yang dihasilkan oleh industri tidak penting bagi pembeli, (5) semakin banyak perusahaan yang menghasilkan produk serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan, dan (6) untuk pembeli individual, penghasilan yang meningkat akan meningkatkan daya beli mereka dengan orientasi tertuju pada mutu, bukan harga. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus, memberikan harga khusus, kualitas yang baik.

2.7.2 Analisis Lingkungan Internal

  Menurut David (2006), pendekatan fungsi bisnis berupaya mengidentifikasikan dan menilai faktor-faktor internal yang mencangkup kemampuan perusahaan, dan keterbatasan yang biasanya dikategorikan pada: (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan/akuntansi, (4) produksi/operasi, (5) penelitian dan pengembangan dan, (6) sistem informasi manajemen

a. Manajemen

  Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian (David, 2006). Perencanan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencangkup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan. Pengorganisasian mencangkup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area yang spesifik mencangkup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan. Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Topik spesifik mencangkup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan, dan moral manajerial. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia, termasuk administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan afirmatif, kesempatan kerja yang setara, hubungan dengan serikat kerja, penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur keluh kesah, dan hubungan masyarakat. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Area perhatian utama adalah kontrol kualitas, kontrol penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, analisis varians, imbalan, dan sanksi.

  b. Pemasaran

  Kotler (1997) pemasaran adalah suatu proses sosial manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptaan dan mempertukarkan produk yang bernilai. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelangan, (2) penjualan produk/jasa, (3) perencanaan produk/jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, (7) analisis peluang (David, 2006).

  c. Keuangan

  Dalam sudut pandang strategis, bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat kondisi baik tidaknya suatu perusahaan. Bauran dana jangka pendek dan jangka panjang yang diperoleh dari luar harus sesuai dengan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Konsep financial leverage (rasio hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.

  d. Produksi (Operasi)

  Setiap perusahaan pasti memproduksi suatu hasil, hasil tersebut dapat berupa produk fisik ataupun produk jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, tranformasi, dan output yang bervariasi antar indusri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mentranformasi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.

  e. Penelitian dan Pengembangan

  Manajer penelitian dan pengembangan bertanggung jawab mengusulkan dan melakukan strategi teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas manajer meliputi: (1) memilih salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru yang akan digunakan perusahaan, (2) mengembangkan teknologi baru kedalam produk dan proses produksi, dan (3) menyebar luaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi baru tersebut dapat diterapkan dengan baik.

  f. Sistem Informasi Manajemen

  Kegunaan sistem informasi manajemen untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial (David, 2006).

  Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, memberi symbol/kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari system informasi manajemen adalah data base yang berisi berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer.

  Kerangka konsep peneliti disajikan pada gambar 2.3 berikut Manajemen Restoran Sop Saudara

  3. Keuangan

  Restoran Sop Saudara

  Diagram SWOT dan Analisis SWOT Strategi Pengembangan Usaha

  Visi, Misi dan Tujuan Restoran Sop Saudara membutuhkan srategi pengembangan usaha yang tepat untuk meningkatkan usaha

  Lingkungan Eksternal

  6. Sistem Informasi Manajemen Analisis

  5. Penelitian dan Pengembangan

  4. Produksi

  2. Pemasaran

  Medan Analisis

  1. Manajemen

  5. Lingkugan Industri

  4. Faktor Teknologi

  3. Faktor Politik

  2. Faktor Sosial Budaya

  1. Faktor Ekonomi

  EFAS

  Lingkungan Internal

  IFAS