sistem pemilihan strategi bisnis (1)
MAKALAH SISTEM
PEMILIHAN STRATEGI
Oleh:
Fahrizal Irfan Alfianto (09)
Muhammad Lutfi Aminudin (18)
1. PENDAHULUAN
Langkah utama keempat system perumusan strategi adalah pemilihan strategi . pada tahap ini
dilakuka proses pemilihan strategi berdasarkan hasil SWOT analysis. Menginga strategi akan
menentukan pola pengerahan dan pengarhan seluruh sumber daya organisasi untuk mewujudkan
visi, maka diperlukan metodologi yang menjadikan pemilihan stratefi dapat dilakukan secara obyektif
2. TIPE STRATEGI
TIPE STRATEGI
Strategi Integrasi:
Forward Integration
Backward Integration
Horizontal Integration
DEFINISI
CONTOH
Strategi untuk memeroleh
Perusahaan yg menempuh
kepemilikan/meningkatkan
strategi ini akan memfokuskan
pengendalian atas distributor/pengecer
pembukaan mata rantai baru
Strategi untuk mencari
dihilir organisasinya
Perusahaan yg memfokuskan
kepemilikan/meningkatkan
pemukaan mata rantai baru di
pengendalian atas perusahaan
hulu operasinya,/atau dengan
pemasok.
Strategi untuk mencari kepemilikan
supply chain management
Perusahaan membeli perusahaan
/meningkatkan pengendalian atas
lain yg menjadi pesaing bisnisnya
pesaing
Strategi Intensif:
Market Penetration
Strategi untuk mencari pangsa pasar
Perushaan menumpuh kampanye
untuk produk/jasa dalam pasar
besar-besaran untuk
sekarang melalui peningkatan usaha
meningkatkan pangsa pasarnya
Market Development
pemasaran
Strategi untuk memperkenalkan produk
Perushaan membuka cabang
Product Development
/ jasa ke dalam daerah geografis baru
Strategi untuk meningkatkan penjualan
baru di daerah pemasaran baru
Perusahaan mengembangkan
dengan mengimprove produk/jasa yg
produk/jasa baru untuk
ada sekarang/dengan mengembangkan
meningkatkan penjualannya
produk/jasa baru
Strategi Divertifikasi:
ConcentricDiversificarion
Menambahkan produk/jasa baru yg
Perushaan menambah
berkaitan dengan produk jasa lama
produk/jasa baru yg masih
berkaitan dengan produk lama
Horizontal Deversification
Conglomeration
Menambah produk/jasa baru bagi
Perusahaan memperluas
customer sekarang, tidak berkaitan
operasinya ke produk/jasa baru
dengan produk/jasa lama
yg tidak berkaitan dengan yg
Menambah produk/jasa baru yg tidak
lama
Perusahaan memperluas
berkaitan satu dengan lainnya
operasinya ke usaha yg tidak
berkaitan satu dengan lainnya
Strategi Defensif:
Retrenchment
Divertiture
Mengelompokkan bisnis kembali
Perusahhan memutuskan hub
melalui pengurangna biaya dan aktiva
kerja dengan 30% karyawannta
untuk membalik keadaan penjualan
sebagai bagian rencana
dan laba yg semakin menurun
Menjual divisi / bagian dari suatu
restrukturisasi usahanya
Perusahaan menjual divisi produk
perusahaan
tertentu yg memberikan
kontribusi 25% terhadap
penjualan perusahaan secara
Liquidation
Menjual aktiva perusahaan, sebagian,
keseluruhan
Perusahaan dinyatakan likuidasi,
untuk nilai berwujudnya
menutup seluruh usahanya.
Perusahaan sudah beroperasi
selama dua tahun dalam kondisi
bangkrut.
Strategi dipilih untuk menggalang berbagai sumber daya organisasi dan mengarahkannya ke
pencapaian visi organisasi. Dengan strategi yg tepat, seluruh sumber daya organisasi dikerahkan
menjadi kekuatan yg luar iasa besarnya untk diarahkan ke pencapaian visi organisasi, sehingga akan
menjanjikan pencapaian visi organisasi.
3. POSISI PENTING PEMILIHAN STRATEGI DLAM TOTAL BUSINESS PLANNING
TOTAL BUSINESS PLANNING
SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
SISTEM
SISTEM
SISTEM
PERENCANAAN
PENYUSUNAN
PENYUSUNAN
STRATEGI
PENGINDRAAN
ATAS LINGKUNGAN
DAN PASAR
Trendwatching dan
PROGRAM
ANGGARAN
PERENCANAAN
PENETAPAN BISNIS
PERENCANAAN LONG-RANGE CREATING
SHORT-RANGE
DAN STRATEGI
ACTIVITIES
VALUE CREATING
ACTIVITIES
Envisioning dan
Penerjemahan
Penjabaran
Penjabaran
SWOT Analysis
Trendwatching:
pemilihan strategi
Envisioning :
Penyusunan
Programming:
Budgeting:
Lingkungan Makro
Misi
Company
Program
Anggaran
Lingkungan Industri
Visi
Scorecard
Kartu Program
Laba-rugi projek-
Lingkungan persai –
Tujuan(Goals)
Company
Laba-rugi projek –
sian
ngan
Keyakinan dasar
Scorecard
sian
Arus kas projek-
SWOT Analysis:
Nilai dasar
Cascading
Arus kas projeksian
sian
Peluang
Pemilihan Strategi:
Company
Neraca projeksian
Neraca projek-
Ancaman
Strategi
Scorecard
Kekuatan
Mission Center,
Kelemahan
Service Center,
sian
Team dan Personal
Scorecard
Dalam total business planning, proses pemilihan strategi dilaksanakan dlaam tahap akhir system
perumusan strategi. Proses pemilihan strategi dilaksanakan setelah proses envisioning, dan
didasarkan pada informasi yg dihasilkan dari SWOT Analysis
4. TAHAP UTAMA PROSES PEMILIAHAN STRATEGI
Proses pemilihan strategi dilaksanakan melaui tiga tahap utama: tahap masukan, tahap
penandingan, tahap keputusan. Tahap masukan adalah tahap perngkasan informasi masukan dasar
yg diperlukan untuk memilih strategi. Tahap penandinganan adalah tahap penciptaan berbagai
altarnatif pilihan strategi yg layak dengan mempertemukan factor kunci eksternal dengan factor
kunci internal. Tahap keputusan merupakan tahap pengungkapan daua tarik relative alternative
strategi yg menyediakan basis untuk memilih stratefi tertentu
TAHAP I : TAHAP MASUKAN
External Factor Evaluation (EFE)
Matrix
Competitive Profile Matrix (CPM)
Internal Factor Evaluation (IFE)
Matrix
TAHAP II : TAHAP PENANDINGAN
Threats
Opportunities
Weakneses
Strengths (TOWS)
Strategic Position
and Action
Boston Cocluting
Group (BCG)
Evaluation (SPACE)
Matrix
Internal-Eksternal
Grand Stategy
(IE) Matrix
Matrix
Matrix
Matrix
TAHAP III : TAHAP MASUKAN
Quantitative Strategic
Planing Matrix (QSPM)
5. TAHAP MASUKAN
Tahap masukan digunakan untuk meringkas informasi yg diperoleh dari SWOT Analysis.
5.1 External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Informasi yg dihasilkan dari tahap trendwatching terhadap lingkungan makro, lingkungan industry,
dan lingkungan persaingan diringkas dan dievaluasikan dengan menggunakan EFE Matrix
Ada lima tahap untuk menyusun EFE Matrix:
buat daftar peluang dan ancaman yg diidentifikasi dari proses trendwatching. Jelaskan dengan
menggunakan persentase, rasiom angka perbandingan jika memungkinkan.
Cantumkan bobot untuk setiap peluang dan ancaman dengan kisaran angka dari 0 (tidak
penting) sampai 1(sangat penting). Dan jumlah seluruh bobot harus 1
Cantumkan peringkat dari 1 sampai 4 atas setiap peluang dan anacaman yg menunjukan
seberapa efektif strategi perusahaan sekarang mamapu merspons setiap peluang dan ancaman
tersebut.
Kalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor tertimbang
Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap peluang dan ancaman untuk mendapatkan skor
tertimbang untuk keseluruhan organisasi
Terlepas dari jumlah komponen peluang dan ancaman yg dicantumkan dalam daftar, jumlah skor
terimbang tertinggi adalah 4 dan terendah adalah 1 .
5.2 Competitive Profile Matrix (COM)
CPM mengidentifikasi pesaing utama perushaan dan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan
dalam hubungannya dengan posisi strategic perusahaan tersebut. Critical success factor yng
tercantum dalam CPM mencakup kekuatan dan kelemahan internal perushaan.
Perbedaan CPM dan EFE Matrix
Critical success factor CPM mencakup factor yg lebih luas dibandingkan EFE Matrix
Critical success factors tidak dikelompokkan kedalam peluan dan ancaman sebagaimana yg
dilakukan dalam EFE Matrix\
Dalam CPM penentuan peringkat dan total skor tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan total skor tertimbang untuk pesaing dapat dibandingkan dengan total skor
twetimbang perusahaan.
5.3 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
IFE Matrix ini berfungsi sebagai alat untuk meringkas dan mengecaluasi kekuatan dan kelemahan
utama yg terdapat dalam berbagai fungsi di perusahaan. Di samping itu alat ini juga menyediakan
basis untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara berbagai fungsi tersebut. Dalam
menyusun IFE Matrix diperlukan pertimbangan intuitif, sehingga penampilan IFE Matrix sbg
pendekatan ilmiah tidak boleh ditafsirkan sbg alat yg sangat powerful dalam pemilihan strategi.
Pemahaman mendalam tentang berbagai factor yg dimasukkan dlm IFE Matrix lebih penting
dibandingkan dengan angka yg dicantumkan.
6. TAHAP PENANDINGAN
dalam tahapan ini di ciptakan berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih berdasarkan informasi
masukan yang telah diringkas pada tahapan informasi masukan dasar .
ada lima pendekatan untuk menciptakan berbagai alternatif strategi :
6.1 THE THREATS-OPPORTUNITIES-WEAKNESSES-STRENGTHS (TOWS) MATRIX
TOWS adalah kebalikan SWOT. pendekatan The TOWS Matrix membantu manajer mengembangkan
empat tipi strategi berikut ini;
SO ; Strengths-opportunities strategies yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan ntuk meraih
peluang
WO ; weaknesses-opportunities strategies yaitu strategi untuk mengatasi keterbatasan dengan
memanfaatkan peluang
WT ; weaknesses-threat strategies yaitu strategi meminimunkan keterbatasan dengan
menghindari ancaman
ST ; strengt-threats-strategies yaitu strategi untuk memanfaatkan kekuatan untuk
menghilangkan
ancaman
TOWS Matrix dibuat dengan mendaftar peluang dan ancaman pada sisi vertical matrix dan
mendaftar kekuatan dan keterbatasan pada sisi horizontal matrix
strengths-s
weaknesses-w
Daftar Kekuatan
daftar keterbatasan
kelemahan
OPPORTUNITIES-O
SO-STRATEGIES
WO-STRATEGIES
daftar peluang
menggunkan peluang
untuk meraih peluang
THREATS-T
ST-STRATEGIES
menggunakan
kekuatan untuk
menghilangkn ancaman
mengatasi keterbatasan
dengan memanfaatkan
peluang
WT-STRATEGIES
meminimalkan
keterbatasan dan
menghindari ancaman
daftar ancaman
6.2 SPACE Matrix
the strategic position and action evaluation (SPACE) Matrix membantu manajer dalam memilih
empat tipe strategi berikut ini aggressive, conservative, defensive, competitive.
ada empat faktor yang dipertimbangkan dalam pemilihan strategi:
faktor internal terdiri atas financial strenght (FS) dan competitive advantage (CA)
faktor eksternal yang terdiri atas environmental stability (ES) dan industry strength (IS)
posisi strategik internal
financial strength (fs)
ROI
Leverage
likuiditas
Modal kerja
Arus kas
kemudahan keluar dari pasar
risiko bisnis
posisi strategik eksternal
enfironmental stability (es)
perubahan teknologi
tingkat inflasi
berubah-ubahnya permintaan
kisaran harga untuk memasuki pasar
hambatan untuk memasuki pasar
tekanan persaingan
elastisitas harga permintaan
competitive advantage (CA)
industry strength (IS)
pangsa pasar
kualitas produk
daur hidup produk
kesetiaan customer
pemanfaatan kapasitas bersaing
technological know-how
pengendalian atas pemasok dan distributor
potensi pertumbuhan
potensi laba
stabilitas keuangan
technological know-how
pemanfaatan sumber daya
intensitas modal
kemudahan untuk memasuki pasar
produktivitas, pemanfaatan kapasitas
Strategi yg dapat dipilih dari space matix adalah:
Compotitive Quadrand. Perusahaan berfokus pada pemanfaatan kekuatan untuk menghadapi
persaingan
o
Backward forward and horizontal integration
o
Market penetration
o
Market development
o
Product development
o
Joint ventures
Aggressive quadrant. Posisi bagus organisasi digunakan untuk memanfaatkan kekuatan
internal untuk: memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi keterbatasan internal,
menghindari ancaman dari luar
o
Penetrasi pasar
o
Pengembangan pasar
o
Pengembangan produk
o
Backward integration
o
Forward integration
o
Horizontal integration
o
Conglomerate diversification
o
Concentric deiversification
o
Kombinasi berbagai strategi
Conservative quadrant. Perusahaan tetap mendekati kompetensi dasar dan tidak mengambil
resiko terlalu besar
o
Penetrasi pasar
o
Pengembangan pasar
o
Pengembangan produk
o
Concentric diversification
Defensive quadrant. Perusahaan berfokus untuk mengatasi keterbatasan internal dan
menghindari ancaman dari luar.
o
Retrenchment
o
Divestiture
o
Liquidation
o
Concentric diversification
6.3 The BCG Matrix
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix membantu corporate dalam menentukan business
portfolio SBU (Strategic Business Unit) dengan mengklasifikasikan SBU ke dalam empat kategori:
question marks, Stars, Cash Cows, dogs berdasarkan relative market share position and industry
growth rate.
Beberapa strategi yg dapat ditempuh untuk divisi yg posisinya berada di quadrant tertentu dijelaskan
berikut ini
Question Marks (Quadrant I)
o
Market penetration
o
Market development
o
Product development
o
Sell
Stras (Quadrant II)
o
Forward or backward or horizontal integrasion
o
Market penetration
o
Market development
o
Product development
o
Joint ventures
Cash Cow (Quadrant III)
o
Product development
o
Concentric divertification
o
Retrenchment
o
Divestiture
Dogs (Quadran IV)
o
Retrenchment
o
Liquidation
o
Divestilure
6.4 The Internal-External (IE) Matrix
IE matrix mirip dengan BCG matrix. IE Matrix dan BCG Matrix berkaitan dengan penempatan divisi
dalam diagram skema; itulah sebabnya kedua matrix ini sering disebut dengan called portfolio
matrices. Dalam IE matrix dan BCG Matrix juga digambarkan lingkaran yang menunjukkan kontribusi
persentase penjualan setiap divisi, dan potongan lingkaran menunjukkan kontribusi persentase laba
setiap divisi.
BCGG Matrix dan IE Matrix memiliki perbedaan penting berikut ini:
sumber dikedua matrix tersebut berbeda
IE Matrix memerlukan informasi tentang divisi yang lebih banyak dibandingkan dengan BCG
Matrix
implikasi strategi IE Matrix dengan BCG Matrix adalah berbeda
6.5 Grand Stretegy Matrix
Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluasi: posisi persaingan dan pertumbuhan
pasar. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan bagi suatuorganisasi di daftarkan sesuai dengan
urutan kemenarikannya ( dimulai dari strategi yang sangat menarik sampai dengan strategi yangg
tidak menarik) dalam setiap Quadrant dalam matrix.
7. TAHAP KEPUTUSAN
Dalam memutuskan strategi pilihan di antara alternative strategi yg dihasilkan dari tahap
penandingan perlu dilakukan pertimbangan secara objektif setiap alternative strategi. Quantitative
Strategic Planning Matrix (QPSM Matrix) merupakan alatuntuk mengevaluasi berbagai alternative
strategi secara objektif berdasarkan factor factor kunci baik eksternal maupun internal yg telah
dipertimbankan sebelumnya dalam tahap masukan sebagai alat analisis lain yg digunakan untuk
memilih strategi. QPSM memerlukan pertimbangan yg bersifat intuitif.
PEMILIHAN STRATEGI
Oleh:
Fahrizal Irfan Alfianto (09)
Muhammad Lutfi Aminudin (18)
1. PENDAHULUAN
Langkah utama keempat system perumusan strategi adalah pemilihan strategi . pada tahap ini
dilakuka proses pemilihan strategi berdasarkan hasil SWOT analysis. Menginga strategi akan
menentukan pola pengerahan dan pengarhan seluruh sumber daya organisasi untuk mewujudkan
visi, maka diperlukan metodologi yang menjadikan pemilihan stratefi dapat dilakukan secara obyektif
2. TIPE STRATEGI
TIPE STRATEGI
Strategi Integrasi:
Forward Integration
Backward Integration
Horizontal Integration
DEFINISI
CONTOH
Strategi untuk memeroleh
Perusahaan yg menempuh
kepemilikan/meningkatkan
strategi ini akan memfokuskan
pengendalian atas distributor/pengecer
pembukaan mata rantai baru
Strategi untuk mencari
dihilir organisasinya
Perusahaan yg memfokuskan
kepemilikan/meningkatkan
pemukaan mata rantai baru di
pengendalian atas perusahaan
hulu operasinya,/atau dengan
pemasok.
Strategi untuk mencari kepemilikan
supply chain management
Perusahaan membeli perusahaan
/meningkatkan pengendalian atas
lain yg menjadi pesaing bisnisnya
pesaing
Strategi Intensif:
Market Penetration
Strategi untuk mencari pangsa pasar
Perushaan menumpuh kampanye
untuk produk/jasa dalam pasar
besar-besaran untuk
sekarang melalui peningkatan usaha
meningkatkan pangsa pasarnya
Market Development
pemasaran
Strategi untuk memperkenalkan produk
Perushaan membuka cabang
Product Development
/ jasa ke dalam daerah geografis baru
Strategi untuk meningkatkan penjualan
baru di daerah pemasaran baru
Perusahaan mengembangkan
dengan mengimprove produk/jasa yg
produk/jasa baru untuk
ada sekarang/dengan mengembangkan
meningkatkan penjualannya
produk/jasa baru
Strategi Divertifikasi:
ConcentricDiversificarion
Menambahkan produk/jasa baru yg
Perushaan menambah
berkaitan dengan produk jasa lama
produk/jasa baru yg masih
berkaitan dengan produk lama
Horizontal Deversification
Conglomeration
Menambah produk/jasa baru bagi
Perusahaan memperluas
customer sekarang, tidak berkaitan
operasinya ke produk/jasa baru
dengan produk/jasa lama
yg tidak berkaitan dengan yg
Menambah produk/jasa baru yg tidak
lama
Perusahaan memperluas
berkaitan satu dengan lainnya
operasinya ke usaha yg tidak
berkaitan satu dengan lainnya
Strategi Defensif:
Retrenchment
Divertiture
Mengelompokkan bisnis kembali
Perusahhan memutuskan hub
melalui pengurangna biaya dan aktiva
kerja dengan 30% karyawannta
untuk membalik keadaan penjualan
sebagai bagian rencana
dan laba yg semakin menurun
Menjual divisi / bagian dari suatu
restrukturisasi usahanya
Perusahaan menjual divisi produk
perusahaan
tertentu yg memberikan
kontribusi 25% terhadap
penjualan perusahaan secara
Liquidation
Menjual aktiva perusahaan, sebagian,
keseluruhan
Perusahaan dinyatakan likuidasi,
untuk nilai berwujudnya
menutup seluruh usahanya.
Perusahaan sudah beroperasi
selama dua tahun dalam kondisi
bangkrut.
Strategi dipilih untuk menggalang berbagai sumber daya organisasi dan mengarahkannya ke
pencapaian visi organisasi. Dengan strategi yg tepat, seluruh sumber daya organisasi dikerahkan
menjadi kekuatan yg luar iasa besarnya untk diarahkan ke pencapaian visi organisasi, sehingga akan
menjanjikan pencapaian visi organisasi.
3. POSISI PENTING PEMILIHAN STRATEGI DLAM TOTAL BUSINESS PLANNING
TOTAL BUSINESS PLANNING
SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
SISTEM
SISTEM
SISTEM
PERENCANAAN
PENYUSUNAN
PENYUSUNAN
STRATEGI
PENGINDRAAN
ATAS LINGKUNGAN
DAN PASAR
Trendwatching dan
PROGRAM
ANGGARAN
PERENCANAAN
PENETAPAN BISNIS
PERENCANAAN LONG-RANGE CREATING
SHORT-RANGE
DAN STRATEGI
ACTIVITIES
VALUE CREATING
ACTIVITIES
Envisioning dan
Penerjemahan
Penjabaran
Penjabaran
SWOT Analysis
Trendwatching:
pemilihan strategi
Envisioning :
Penyusunan
Programming:
Budgeting:
Lingkungan Makro
Misi
Company
Program
Anggaran
Lingkungan Industri
Visi
Scorecard
Kartu Program
Laba-rugi projek-
Lingkungan persai –
Tujuan(Goals)
Company
Laba-rugi projek –
sian
ngan
Keyakinan dasar
Scorecard
sian
Arus kas projek-
SWOT Analysis:
Nilai dasar
Cascading
Arus kas projeksian
sian
Peluang
Pemilihan Strategi:
Company
Neraca projeksian
Neraca projek-
Ancaman
Strategi
Scorecard
Kekuatan
Mission Center,
Kelemahan
Service Center,
sian
Team dan Personal
Scorecard
Dalam total business planning, proses pemilihan strategi dilaksanakan dlaam tahap akhir system
perumusan strategi. Proses pemilihan strategi dilaksanakan setelah proses envisioning, dan
didasarkan pada informasi yg dihasilkan dari SWOT Analysis
4. TAHAP UTAMA PROSES PEMILIAHAN STRATEGI
Proses pemilihan strategi dilaksanakan melaui tiga tahap utama: tahap masukan, tahap
penandingan, tahap keputusan. Tahap masukan adalah tahap perngkasan informasi masukan dasar
yg diperlukan untuk memilih strategi. Tahap penandinganan adalah tahap penciptaan berbagai
altarnatif pilihan strategi yg layak dengan mempertemukan factor kunci eksternal dengan factor
kunci internal. Tahap keputusan merupakan tahap pengungkapan daua tarik relative alternative
strategi yg menyediakan basis untuk memilih stratefi tertentu
TAHAP I : TAHAP MASUKAN
External Factor Evaluation (EFE)
Matrix
Competitive Profile Matrix (CPM)
Internal Factor Evaluation (IFE)
Matrix
TAHAP II : TAHAP PENANDINGAN
Threats
Opportunities
Weakneses
Strengths (TOWS)
Strategic Position
and Action
Boston Cocluting
Group (BCG)
Evaluation (SPACE)
Matrix
Internal-Eksternal
Grand Stategy
(IE) Matrix
Matrix
Matrix
Matrix
TAHAP III : TAHAP MASUKAN
Quantitative Strategic
Planing Matrix (QSPM)
5. TAHAP MASUKAN
Tahap masukan digunakan untuk meringkas informasi yg diperoleh dari SWOT Analysis.
5.1 External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Informasi yg dihasilkan dari tahap trendwatching terhadap lingkungan makro, lingkungan industry,
dan lingkungan persaingan diringkas dan dievaluasikan dengan menggunakan EFE Matrix
Ada lima tahap untuk menyusun EFE Matrix:
buat daftar peluang dan ancaman yg diidentifikasi dari proses trendwatching. Jelaskan dengan
menggunakan persentase, rasiom angka perbandingan jika memungkinkan.
Cantumkan bobot untuk setiap peluang dan ancaman dengan kisaran angka dari 0 (tidak
penting) sampai 1(sangat penting). Dan jumlah seluruh bobot harus 1
Cantumkan peringkat dari 1 sampai 4 atas setiap peluang dan anacaman yg menunjukan
seberapa efektif strategi perusahaan sekarang mamapu merspons setiap peluang dan ancaman
tersebut.
Kalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor tertimbang
Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap peluang dan ancaman untuk mendapatkan skor
tertimbang untuk keseluruhan organisasi
Terlepas dari jumlah komponen peluang dan ancaman yg dicantumkan dalam daftar, jumlah skor
terimbang tertinggi adalah 4 dan terendah adalah 1 .
5.2 Competitive Profile Matrix (COM)
CPM mengidentifikasi pesaing utama perushaan dan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan
dalam hubungannya dengan posisi strategic perusahaan tersebut. Critical success factor yng
tercantum dalam CPM mencakup kekuatan dan kelemahan internal perushaan.
Perbedaan CPM dan EFE Matrix
Critical success factor CPM mencakup factor yg lebih luas dibandingkan EFE Matrix
Critical success factors tidak dikelompokkan kedalam peluan dan ancaman sebagaimana yg
dilakukan dalam EFE Matrix\
Dalam CPM penentuan peringkat dan total skor tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan total skor tertimbang untuk pesaing dapat dibandingkan dengan total skor
twetimbang perusahaan.
5.3 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
IFE Matrix ini berfungsi sebagai alat untuk meringkas dan mengecaluasi kekuatan dan kelemahan
utama yg terdapat dalam berbagai fungsi di perusahaan. Di samping itu alat ini juga menyediakan
basis untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara berbagai fungsi tersebut. Dalam
menyusun IFE Matrix diperlukan pertimbangan intuitif, sehingga penampilan IFE Matrix sbg
pendekatan ilmiah tidak boleh ditafsirkan sbg alat yg sangat powerful dalam pemilihan strategi.
Pemahaman mendalam tentang berbagai factor yg dimasukkan dlm IFE Matrix lebih penting
dibandingkan dengan angka yg dicantumkan.
6. TAHAP PENANDINGAN
dalam tahapan ini di ciptakan berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih berdasarkan informasi
masukan yang telah diringkas pada tahapan informasi masukan dasar .
ada lima pendekatan untuk menciptakan berbagai alternatif strategi :
6.1 THE THREATS-OPPORTUNITIES-WEAKNESSES-STRENGTHS (TOWS) MATRIX
TOWS adalah kebalikan SWOT. pendekatan The TOWS Matrix membantu manajer mengembangkan
empat tipi strategi berikut ini;
SO ; Strengths-opportunities strategies yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan ntuk meraih
peluang
WO ; weaknesses-opportunities strategies yaitu strategi untuk mengatasi keterbatasan dengan
memanfaatkan peluang
WT ; weaknesses-threat strategies yaitu strategi meminimunkan keterbatasan dengan
menghindari ancaman
ST ; strengt-threats-strategies yaitu strategi untuk memanfaatkan kekuatan untuk
menghilangkan
ancaman
TOWS Matrix dibuat dengan mendaftar peluang dan ancaman pada sisi vertical matrix dan
mendaftar kekuatan dan keterbatasan pada sisi horizontal matrix
strengths-s
weaknesses-w
Daftar Kekuatan
daftar keterbatasan
kelemahan
OPPORTUNITIES-O
SO-STRATEGIES
WO-STRATEGIES
daftar peluang
menggunkan peluang
untuk meraih peluang
THREATS-T
ST-STRATEGIES
menggunakan
kekuatan untuk
menghilangkn ancaman
mengatasi keterbatasan
dengan memanfaatkan
peluang
WT-STRATEGIES
meminimalkan
keterbatasan dan
menghindari ancaman
daftar ancaman
6.2 SPACE Matrix
the strategic position and action evaluation (SPACE) Matrix membantu manajer dalam memilih
empat tipe strategi berikut ini aggressive, conservative, defensive, competitive.
ada empat faktor yang dipertimbangkan dalam pemilihan strategi:
faktor internal terdiri atas financial strenght (FS) dan competitive advantage (CA)
faktor eksternal yang terdiri atas environmental stability (ES) dan industry strength (IS)
posisi strategik internal
financial strength (fs)
ROI
Leverage
likuiditas
Modal kerja
Arus kas
kemudahan keluar dari pasar
risiko bisnis
posisi strategik eksternal
enfironmental stability (es)
perubahan teknologi
tingkat inflasi
berubah-ubahnya permintaan
kisaran harga untuk memasuki pasar
hambatan untuk memasuki pasar
tekanan persaingan
elastisitas harga permintaan
competitive advantage (CA)
industry strength (IS)
pangsa pasar
kualitas produk
daur hidup produk
kesetiaan customer
pemanfaatan kapasitas bersaing
technological know-how
pengendalian atas pemasok dan distributor
potensi pertumbuhan
potensi laba
stabilitas keuangan
technological know-how
pemanfaatan sumber daya
intensitas modal
kemudahan untuk memasuki pasar
produktivitas, pemanfaatan kapasitas
Strategi yg dapat dipilih dari space matix adalah:
Compotitive Quadrand. Perusahaan berfokus pada pemanfaatan kekuatan untuk menghadapi
persaingan
o
Backward forward and horizontal integration
o
Market penetration
o
Market development
o
Product development
o
Joint ventures
Aggressive quadrant. Posisi bagus organisasi digunakan untuk memanfaatkan kekuatan
internal untuk: memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi keterbatasan internal,
menghindari ancaman dari luar
o
Penetrasi pasar
o
Pengembangan pasar
o
Pengembangan produk
o
Backward integration
o
Forward integration
o
Horizontal integration
o
Conglomerate diversification
o
Concentric deiversification
o
Kombinasi berbagai strategi
Conservative quadrant. Perusahaan tetap mendekati kompetensi dasar dan tidak mengambil
resiko terlalu besar
o
Penetrasi pasar
o
Pengembangan pasar
o
Pengembangan produk
o
Concentric diversification
Defensive quadrant. Perusahaan berfokus untuk mengatasi keterbatasan internal dan
menghindari ancaman dari luar.
o
Retrenchment
o
Divestiture
o
Liquidation
o
Concentric diversification
6.3 The BCG Matrix
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix membantu corporate dalam menentukan business
portfolio SBU (Strategic Business Unit) dengan mengklasifikasikan SBU ke dalam empat kategori:
question marks, Stars, Cash Cows, dogs berdasarkan relative market share position and industry
growth rate.
Beberapa strategi yg dapat ditempuh untuk divisi yg posisinya berada di quadrant tertentu dijelaskan
berikut ini
Question Marks (Quadrant I)
o
Market penetration
o
Market development
o
Product development
o
Sell
Stras (Quadrant II)
o
Forward or backward or horizontal integrasion
o
Market penetration
o
Market development
o
Product development
o
Joint ventures
Cash Cow (Quadrant III)
o
Product development
o
Concentric divertification
o
Retrenchment
o
Divestiture
Dogs (Quadran IV)
o
Retrenchment
o
Liquidation
o
Divestilure
6.4 The Internal-External (IE) Matrix
IE matrix mirip dengan BCG matrix. IE Matrix dan BCG Matrix berkaitan dengan penempatan divisi
dalam diagram skema; itulah sebabnya kedua matrix ini sering disebut dengan called portfolio
matrices. Dalam IE matrix dan BCG Matrix juga digambarkan lingkaran yang menunjukkan kontribusi
persentase penjualan setiap divisi, dan potongan lingkaran menunjukkan kontribusi persentase laba
setiap divisi.
BCGG Matrix dan IE Matrix memiliki perbedaan penting berikut ini:
sumber dikedua matrix tersebut berbeda
IE Matrix memerlukan informasi tentang divisi yang lebih banyak dibandingkan dengan BCG
Matrix
implikasi strategi IE Matrix dengan BCG Matrix adalah berbeda
6.5 Grand Stretegy Matrix
Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluasi: posisi persaingan dan pertumbuhan
pasar. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan bagi suatuorganisasi di daftarkan sesuai dengan
urutan kemenarikannya ( dimulai dari strategi yang sangat menarik sampai dengan strategi yangg
tidak menarik) dalam setiap Quadrant dalam matrix.
7. TAHAP KEPUTUSAN
Dalam memutuskan strategi pilihan di antara alternative strategi yg dihasilkan dari tahap
penandingan perlu dilakukan pertimbangan secara objektif setiap alternative strategi. Quantitative
Strategic Planning Matrix (QPSM Matrix) merupakan alatuntuk mengevaluasi berbagai alternative
strategi secara objektif berdasarkan factor factor kunci baik eksternal maupun internal yg telah
dipertimbankan sebelumnya dalam tahap masukan sebagai alat analisis lain yg digunakan untuk
memilih strategi. QPSM memerlukan pertimbangan yg bersifat intuitif.