2 TM Langkah Menuju Perubahan

  Materi 2

LANGKAH MENUJU PERUBAHAN

  Challenge Management ?? Danger Zone ?? Danger Zone CHANGE

  

  Banyak orang yang jujur, setia, dan pinter ternyata tak menjadi apa-apa, bahkan mereka frustasi dan berpandangan negatif terhadap segala hal.

  

  Kenapa?, Karena mereka sejak awal berlindung di bawah selimut kenyaman

  (Confort Zone), padahal untuk berubah

  dibutuhkan keberanian untuk keluar dari selimut itu dan bergelut dengan

  Hukum “20-60- Upaya 20”

  ?? ??

• ??

  Danger Danger Resiko Reward

  Zone Zone Reward Upaya

  Ada 3 Tipe orang dalam perubahan: Comfort

• Resiko

  Comfort Zone

• ^• 20% Gung Ho

  Zone

• ^• 60% Wait & See

  20% DARI TIM ANDA ADALAH “GUNG HO” _ Ketika Anda menawarkan Reward lebih besar dari upaya, anak buah Anda akan melihat hal ini sangat _ bagus Namun, tidak serta merta seluruh anggota Anda bergerak. Kenyataannya, hanya 20% yang akan _ menanggapi dan mulai melaksananakan.

  Kelompok 20% kita namakan ‘Gung Ho”. ‘Gung Ho’ adalah orang2 yang memiliki sikap positif dan selalu mendukung upaya manajemen, misalnya, Anda ingin memulai gerakan masuk kantor on time. Maka hanya

  60% DARI TIM ANDA ADALAH W & S _

  Lalu Anda akan memiliki 60% orang yang kita sebut W & S _ (Wait & See) Orang2 ini memilih untuk menunggu (wait) dan mengamati (see) apakah kelompok Gung Ho, sanggup melakukan perubahan atau tidak. Bagi mereka, kalau Gung Ho yg adal dan tak ubahnya Kopasus, kita tidak sanggup, buat apa mereka mencoba jika Gung Ho gagal tiba di DZ, sang WS akan bilang Tuh..kan, saya bilang juga apa. SI Gung Ho aja _ gagal, apalagi kita! Untung saya tidak mencoba!, yang pintar ya saya,,,. Yang _ bego… si Gung Ho, reward sih boleh-boleh saja….., …. Nah setelah Gung Ho berhasil berubah, Kel. WS tuh

  20% DARI TIM ANDA ‘BRUCE WILLS” _ Setelah Gung Ho sukses dan mendapatkan Reward, kelompok W & S batu kan jalan, ketika sama2 jalan,

kelompok itu ketemu dengan 20% orang lainnya yang kita

_ sebut Brue Wills, kepaka kita sebut begitu ?, karena Bruce Wills terkenal dalam perannya di Film Die Hard, orang-orang ini alot tidak pernah mau berubah sampai kapanpun selalupun W & S

sudah teriak-teriak ayo… jalan dong…, respon Bruce Wills

enteng saja iya…., sialakan jalan saya disini saja, saya do’a _ in deh…., sukses…. Ya, mereka memberi argumen tambahan Dalam hidup ini mau mencapai apa lagi sih…, kalau mengejar materi terus itu tidak akan ada habisnya, 1 bulan

  

THE 7 STAGE

PROCESS OF MANAGING CHANGE

_{Step 1} Anticipate _{Change Step 7} Continuous _{Learning and Change} ^{Step 2 Identify} _{The Change}

  Step 3 _{Mobilize Resource for Change Step 6 Reinforce Success}

  THE 7 STAGE

PROCESS OF MANAGING CHANGE 1.

  (mengantisifikasi Perubahan) Anticipate Change 2.

  (mengidentifikasi Identify The Change perubahan) 3.

  (Menggalang Mobilize Resource for Change Sumberdaya) 4.

  (Menjual Perubahan) Sell The Change 5.

  (Mendobrak Zona Break Down Comfort Zone Nyaman) 6.

  Memberikan Penghargaan) Reinforce Success (

  STEP 1 : ANTICIPATE CHANGE

(MENGANTIFIKASI PERUBAHAN)

  

  Ini menyangkut mindset. Anda harus mempersiapkan tim Anda untuk sigap, mengubah mindset tentang perubahan dan selalu siap berubah.

  STEP 2 : IDENTIFY THE CHANGE

(MENGIDENTIFIKASI PERUBAHAN)

  

  Agar terus berkembang dan memenangi persaingan, ada banyak perubahan yang harus kita lakukan. Mengingat sumber daya dan waktu selalu terbatas, perubahan mana saja yang perlu dilaksanakan dan mana yang perlu ditunda?

  

  Bagaimana cara menyusun prioritas perubahan .

  STEP 3 : MOBILIZE RESOURCE FOR CHANGE (MENGGALANG SUMBER DAYA UNTUK PERUBAHAN) 

  Apabila Anda menjalankan langkah 3 dengan baik, Anda harus segera menggalang sumber daya sehingga mereka melihat bahwa Anda telah mulai melakukan perubahan.

  

  Namun, kalau Anda lamban dalam menggalang sumber daya, orang-orang Anda tidak melihat gerakan apapun dan semangat

  STEP 4 : SELL THE CHANGE (MENJUAL PERUBAHAN) 

  Ini adalah langkah paling penting apabila langkah ini dilakukan dengan baik, tim Anda akan lebih mau dan bersemangat untuk berubah.

  

  Jika Anda tidak menangani hal ini dengan baik, mereka akan lebih enggan (atau bahkan menentang) untuk berubah.

  

STEP 5 : BREAK DOWN COMFORT ZONE

(MENDOBRAK ZONA KENYAMAN) 

  Langkah ini sungguh penting untuk mendukung serta memperlancar dan mempercepat proses perubahan.

  STEP 6 : REINFORCE SUCCESS (MEMBERIKAN PENGHARGAAN) 

  Langkah ini sangat penting untuk menghargai mereka yang melakukan perubahan, untuk memperkuat upaya mencapai sukses, dan untuk menunjukan kepada kelompok W & S bahwa Anda menepati janji reward Anda.

  

  Ingat, kelompok W & S Anda selalu mengamati

  STEP 7 : CONTINUOUS LEARNING AND CHANGE (BELAJAR DARI PENGALAMAN DAN TIDAK BERHENTI BERUBAH) 

  Selamat. Anda telah berhasil memimpin dan mengelola tim Anda untuk melakukan perubahan, Anda telah selesai melewati satu putaran.

  

  Sekarang mari kita sambut perubahan pada ronde berikutnya!

PENYEBAB KEGAGALAN DALAM (1) PERUBAHAN

  

  Tidak mampu menumbuhkan perasaan diantara anggota organisasi bahwa perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah keharusan ( no sense

  of urgency ) 

  Tidak mampu menggalang kelompok pendukung perubahan yang kuat.

PENYEBAB KEGAGALAN DALAM

  (2) PERUBAHAN  Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas. 

  Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif dan dengan baik agar visi tersebut menjadi visi bersama dan menjadi bermakna bagi anggota organisasi.

   Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuhnya dan berkembangnya visi dan sikap

baru, khususnya hambatan yang bersumber

PENYEBAB KEGAGALAN DALAM (3) PERUBAHAN

  

  Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek.

  

  Terlalu cepat merasa berhasil

  

  Tidak berhasil mentransformasikanpandangan, cara-cara atau sikap baru menjadi budaya organisasi

DASAR TEORI DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN PERUBAHAN

  _ Organizational Development Approach (Richard Beckhard), dengan karakteristik : _ Terencana berdasarkan kesesuaian dengan sumberdaya. _

  Manajemen puncak berkomitmen pada proses perubahan _

Ditujukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi

_ dalam mencapai misi Berjangka panjang (2-3 tahun) _ Berorientasi pada “action” _ Merubah sikap dan perilaku _ Berbasis pada pengalaman _ Berbasis pada bentuk grup dan tim.

MENGKAITKAN VISI DENGAN PERUBAHAN (CH. 9)

  

  Konten Visi yang bermakna

  

  Konteks mempengaruhi visi

  

  Proses melahirkan visi

  

  Kegagalan visi

  

  Mengkaitkan visi dengan perubahan

  KARAKTERISTIK VISI YANG BAIK Jick (1989) Kotter (1996) Jelas dan ringkas Dapat dibayangkan Mudah diingat Diharapkan Menarik dan menantang Layak dicapai Terpusat pada keunggulan Fleksibel, mudah disesuaikan

Stabil sekaligus fleksibel Mudah dikomunikasikan

  Dapat dicapai dan nyata

KONTEKS MEMPENGARUHI VISI

  

  Organisasi kaku

  

  Organisasi berani berubah

  

  Organisasi “overmanaged” (gaya lama)

  

  Organisasi bebas berubah

PROSES MELAHIRKAN VISI (NUTT AND BACKOFF)

  

  Pendekatan Dominasi pemimpin : Pemimpin menetapkan visi, anggota menjalankan proses kegiatan

  

  Pendekatan “Pump-priming”: Pimpinan memberikan ide dasar, kelompok/grup/tim dibiarkan mengembangkan visi

  

  Pendekatan Fasilitasi : Pengembangan visi secara bersama-sama melibatkan anggota

SEBAB KEGAGALAN VISI

  

  Terlalu spesifik

  

  Terlalu samar-samar

  

  Kurang memadai

  

  Tidak realistis

MENGKAITKAN VISI DENGAN PERUBAHAN

  

  Tiga perdebatan visi dikaitkan dengan perubahan organisasi

   Apakah visi menjadi penggerak proaktif perubahan atau muncul sebagai lawan perubahan

   Apakah visi membantu perubahan atau menghalangi perubahan

   Apakah visi baik untuk pemimpin yang heroik, kharismatik

STRATEGI DAN KETRAMPILAN

   Proses komunikasi

   Pemodelan proses komunikasi

  

Pengaruh bahasa, kekuasaan, jender, dan

emosi

   Strategi mengkomunikasikan perubahan

   Dapatkah berkomunikasi terlalu sering ?

   Batasi kata-kata, tingkatkan partisipasi

   Pendekatan Kontinjensi

   Media Komunikasi

  BAURAN KOMUNIKASI Content Voice Tone Medium Frequency

POTENSI MASALAH DALAM PROSES KOMUNIKASI

  

  Pesan terlalu banyak

   Melebihi kapasitas kemampuan penerima pesan.

  

  Distorsi dalam pesan

   Misinterpretasi karena beda keinginan

  

  Pesan membingungkan

   Visi perubahan tidak secara jelas diterjemahkan kedalam rencana tindakan

  _{Jelaskan perubahan apa Spesifikasikan maksud Mengapa perlu berubah?}

Mengkomunikasikan untuk Tips Pertanyaan untuk dicermati

_{perubahan berubah Diskusikan kebutuhan untuk Jelaskan mengapa Perubahan seperti apa ?} perubahan _{Tentukan rencana perubahan Gunakan bantuan gambar Bagaimana proses perubahan membutuhkan perubahan perubahan, baik buruknya} Buat kasus bisnis yang Biarkan staff memahami lingkup Siapa yang akan terlibat ? _{Supervisor-supervisor sasaran Buat komunikasi dua arah Kapan perubahan dilaksanakan ?} berjalan ? _{belajar yang baru Menunjukkan kemajuan yang}

Dukung perubahan dengan cara

_{Pelembagaan aliran informasi Jangan batasi komunikasi} berasal dari perubahan _{KASIKA N Buat sendiri model perubahan MENGK PERUB} OMUNI _AHAN

KETRAMPILAN MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN (CH. 11)

  _ Ketrampilan komunikasi untuk melibatkan orang lain dalam proses perubahan _

  Mendengarkan sebagai ketrampilan komunikasi : _ dialog, membangun komunitas, pemahaman bersama dalam pikiran dan perasaan, tidak mengadili, mengidentifikasi asumsi (menghindari salah paham), bertanya dan bercermin _

(untuk membangun pemahaman bersama yang baru).

_ Menceritakan Kisah-kisah (perubahan) _ Menjual ide perubahan dari bawah ke atas

  Toxic – Handlers _ Mengambil alih kekacauan, kesedihan, frustasi, kemarahan yang ada dalam organisasi

MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN

  

  Langkah-langkah mengkonsolidasikan perubahan

   Desain ulang peran-peran

   Desain ulang sistem penghargaan (reward)

   Kaitkan keputusan seleksi pada tujuan perubahan

  

Bertindak konsisten melalui langkah advokasi

   Berikan dukungan pada tindakan sukarela berinisiatif

   Mengukur progres perubahan

MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN (CH. 12)CONT.

  _{ } Beberapa hal perlu mendapat perhatian Mengharap hasil yang tak terduga. Hasil baik dan hasil buruk bisa _ saja terjadi.

  Waspada dengan keterbatasan-keterbatasan pengukuran.Cara-cara baru menuntut pengukuran baru. Pengukuran lama tidak lagi _ mampu menjelaskan cara baru.

  Jangan menyatakan keberhasilan terlalu dini. Merayakan keberhasilan, wajar. Menyatakan menang perang dapat _ mengakibatkan bencana.

  Hati-hati dengan meningkatnya komitmen. Tidak semua perubahan berhasil. Jika hasilmya tidak baik, dapat dipertimbangkan kembali. Terlalu berkomitmen justru merugikan organisasi

PENGEMBANGAN ORGANISASIONAL

  _ Menurut Cummings & Worley diarahkan untuk sebuah perubahan yang terencana (planned change) guna meningkatkan keefektifan dan kapabilitas untuk _ melakukan perubahan itu sendiri Dilakukan oleh manajer, seringkali dibantu praktisi _ OD dari dalam atau luar Planned change ini dilakukan untuk: memecahkan persoalan, belajar dari pengalaman, membentuk dan men-shared persepsi, beradaptasi dengan perubahan lingkungan, meningkatkan kinerja, dan