Analisis Visi Misi dan Manajemen Strateg

TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

PT Semen Indonesia Persero Tbk

Oleh :
Ahmad Yusuf
7D-02

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
DIV AKUNTANSI KURIKULUM KHUSUS
2013

Manajemen Stategis

PROFIL PT SEMEN INDONESIA TBK
1. Gambaran Umum
Perusahaan diresmikan di Indonesia pada
tanggal 7 Agustus1957 oleh Presiden RI
pertama dengan kapasitas terpasang 250.000
ton semen per tahun, dan sampai akhir tahun
2012 kapasitas tumbuh sebesar 113% menjadi

28,5 juta ton/tahun.
Pada tanggal 8 Juli 1991 saham Perseroan
tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa
EfekSurabaya (kini menjadi Bursa Efek
Indonesia) serta merupakan BUMN pertama
yang go public dengan menjual 40 juta lembar
saham
kepada
masyarakat.
Komposisi
pemegang saham pada saat itu: NegaraRI 73%
dan masyarakat 27%.
Pada bulan September 1995, Perseroan melakukan Penawaran Umum Terbatas I (Right
Issue I), yang mengubah komposisi kepemilikan saham menjadi Negara RI 65% dan
masyarakat 35%. Pada tanggal 15 September 1995 PT Semen Indonesia berkonsolidasi
dengan PT Semen Padang dan PT Semen Tonasa.Total kapasitas terpasang Perseroan
saat itu sebesar 8,5 juta ton semen per tahun.
Pada tanggal 17 September 1998, Negara RI melepas kepemilikan sahamnya di Perseroan
sebesar 14% melalui penawaran terbuka yang dimenangkan oleh Cemex S. A. de C. V.,
perusahaan semen global yang berpusat di Meksiko. Komposisi kepemilikan saham

berubah menjadi Negara RI 51%, masyarakat 35%, dan Cemex 14%. Kemudian tanggal 30
September 1999 komposisi kepemilikan saham berubah menjadi: Pemerintah Republik
Indonesia 51,0%, masyarakat 23,4% dan Cemex 25,5%.
Pada tanggal 27 Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham Cemex Asia Holdings Ltd.
kepadaBlue Valley Holdings PTE Ltd. sehingga komposisi kepemilikan saham berubah
menjadi Negara RI 51,0% Blue Valley Holdings PTE Ltd. 24,9%, dan masyarakat 24,0%.
Pada akhir Maret 2010, Blue Valley Holdings PTELtd, menjual seluruh sahamnya melalui
private placement, sehingga komposisi pemegang saham Perseroan berubah menjadi
Pemerintah 51,0% dan publik 48,9%.
Tanggal 18 Desember 2012 adalah momentum bersejarah ketika Perseroan melakukan
penandatanganan transaksi final akuisisi 70 persen saham Thang Long Cement,
perusahaan semen terkemuka Vietnam yang memiliki kapasitas produksi 2,3 juta ton/tahun.
Akuisisi Thang Long Cement Company ini sekaligus menjadikan Perseroan sebagai BUMN
pertama yang berstatus multi national corporation. Sekaligus mengukuhkan posisi
Perseroan sebagai perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara dengan kapasitas sampai
tahun 2012 sebesar 28,5 juta ton per tahun.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

2

Manajemen Stategis
Nilai kapitalis per 31 Desember
2012 Rp94 triliun, kapasitas
produksi (installed) sebesar 28,5
ton per tahun.
Transformasi Perseroan sebagai
upaya meningkatkan kinerja,
setelah penerapan Functional
Holding melalui sinergi dari
masing-masing
kompetensi
perusahaan
baik
dibidang
operasional maupun dibidang
pemasaran.
Perseroan
meningkatkan
kualitas

pengelolaan
organisasi
dan
melakukan komunikasi yang
lebih intensif dengan pemangku
kepentingan di masing-masing
operating company.
Pada tahun 2012, Perseroan semakin mengintensifkan upaya membentuk strategic holding
company yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek operasional dari
perusahaan yang bernaung dibawah grup perusahaan. Melalui pembentukan strategic
holding ini, Perseroan meyakini seluruh potensi dan kompetensi perusahaan dalam group
baik dalam bidang operasional, produksi dan terutama pemasaran, dapat disatu padukan
dengan semakin baik untuk memberikan kinerja optimal. Melalui penerapan strategic
holding, maka posisi “holding” terhadap anak usaha (yakni perusahaan semen dan anak
perusahaan yang akan datang) menjadi sangat jelas, yakni:
1. HoldCo menentukan arah group
2. Di masa yang datang, setiap OpCo tambahan akan berada di tingkat yang sama
dengan OpCo yang ada
Dengan kedudukan dan fungsi yang jelas tersebut, maka akan diperoleh berbagai manfaat
utama, meliputi:

1. Pemisahan jelas antara peran HoldCo vs OpCo dengan pemisahan yang jelas
mengenai peran dan tanggung jawab di bawah entitas hukum yang terpisah.
Memungkinkan HoldCo untuk beroperasi sebagai HoldCo “murni” untuk mengelola
semua anak perusahaan OpCo.
2. Dalam jangka pendek: Potensi manfaat sinergi yang lebih tinggi akan dapat
dihasilkan dari hubungan yanglebih baik dan meningkatnya kerjasama antar OpCo.
3. Dalam jangka panjang:
a. Mendukung pertumbuhan masa depan Perseroan dalam penerapan strategi
ekspansi regional dan internasional melalui akuisisi perusahaan semen lain.
b. Maksimalisasi pengetahuan dan kemampuan grup dalam berbagai bidang
operasional, mencakup: pemasaran, pengadaan, Litbang, untuk mendorong
perbaikan operasional dan optimalisasi kinerja melalui penerapan best practices
pada masing-masing bidang tersebut.
Pada tanggal 20 Desember 2012, melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa
(RUPSLB) Perseroan, resmi mengganti nama dari PT Semen Indonesia (Persero) Tbk,
menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Penggantian nama tersebut, sekaligus
Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

3

Manajemen Stategis
merupakan langkah awal dari upaya
merealisasikan
terbentuknya
Strategic
Holding Group yang ditargetkan dan diyakini
mampu mensinergikan seluruh kegiatan
operasional dan memaksimalkan seluruh
potensi yang dimiliki untuk menjamin
dicapainya kinerja operasional maupun
keuangan
yang
optimal.
Perseroan
menggunakan nama Semen Indonesia
dengan mempertimbangkan berbagai aspek
yang krusial, mencakup:
1.
2.
3.

4.

Nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup.
Merangkul karakteristik nasional dari perusahaan yang mencakup ketiga OpCo
Melalui nama tersebut sejarah dan tradisi tetap dihormati
Melalui nama Semen Indonesia, seluruh Opco tetap dapat menggunakan
keberadaan merek eksisting secara optimal, mengingat pengenalan merek baru
akan sangat menyita waktu dan biaya. Perseroan juga telah mempertimbangkan
bahwa nama Semen Indonesia sangat sejalan dengan sasaran pembentukan
Holding dari berbagai aspek, mencakup:
5. Kemampuan untuk meningkatkan Sinergi:
a. Sesuai dengan positioning anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang
persemenan.
b. Merefleksikan Holding yang lebih besar dan melambangkan ke- Indonesiaan.
c. Dapat memayungi anak-anak perusahaan persemenan yang berada di lokasi
geografis yang berbeda (Indonesia, Tonasa, dan Padang)
d. Dapat diterima dengan mudah di lingkup Internasional ataupun Dalam negeri
6. Kemudahan Implementasi:
a. Tidak menimbulkan perubahan berarti yang mungkin mempengaruhi tahapantahapan pembentukan strategic holding.
b. Mencerminkan gerakan perubahan ke arah strategic holding sebagai gerakan

nasional / Indonesia.
7. Meningkatkan potensi pemasaran dan pertumbuhan
a. Masing-masing merk eksiting (Semen Indonesia, Semen Tonasa dan Semen
Padang) tetap tumbuh dan eksis sebagai merk yang kuat di Indonesia.
b. Pada masa mendatang, nama Semen Indonesia dapat menciptakan
kebanggaan nasionalis; menghilangkan asosiasi dengan spesifik daerah.
c. Kemungkinan lebih bisa diterima oleh potensial target merger dan akusisi
(perusahaan Semen BUMN lainnya).
d. Komplemen dari struktur strategic holding
e. Menambah keberadaan di pasar regional dan internasional
f. Selaras dengan aspirasi menjadi pemain regional kelas atas Pembentukan
Semen Indonesia sebagai Strategic Holding, akan memberikan keleluasaan
dalam merealisasikan berbagai aksi korporasi, menyangkut: akuisisi, financing,
pengembangan bisnis terintegrasi dengan industri semen, akuisisi lahan dalam
rangka persiapan pembangunan pabrik baru dan sebagainya.
Perseroan memiliki berbagai keunggulan lain yang mampu meningkatkan daya saing
ditengah kompetisi industri semen yang semakin ketat. Keunggulan Perseroan mencakup
antara lain :

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

4

Manajemen Stategis
Jangkauan Distribusi
Keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh 30 unit gudang penyangga,
pengoperasian 20 packing plant di lokasi yang strategik dan tersebar di seluruh wilayah
Indonesia serta didukungoleh 361 distributor nasional untuk menjamin kelancaran pasokan
semen ke seluruh penjuru Nusantara.
Perseroan saat ini sedang membangun 3 packing plant tambahan di beberapa lokasi
prospek. Hingga tahun 2016 Perseroan merencanakan tambahan 12 unit packing plant.
Tujuan pembangunan packing plant tersebut adalah:
• Efisiensi biaya transportasi, distribusi dan pengantongan.
• Menjamin kontinuitas pasokan semen di wilayah pemasaran Perseroan.
• Perluasan pasar.

Bahan Baku
Area-area tambang Perseroan memiliki cadangan
bahan baku dengan kualitas terbaik dan dalam
jumlah besar, sehingga menjamin kelangsungan

produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam
jangka panjang.

Brand Image
Perseroan memiliki empat merk yang lekat di hati
konsumen, yaitu Semen Indonesia, Semen Padang,
Semen Tonasa dan Thang Long Cement. Perseroan menguasai pangsa pasar domestik
terbesar yang mencapai sekitar 42 %, menunjukkan keunggulan reputasi yang
mencerminkan kekuatan corporate dan brand image Perseroan.

2. Visi dan Misi
Visi
Misi

Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia
Tenggara
1. Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya
yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan
teknologi ramah lingkungan.
2. Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung

tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif.
3. Meningkatkan keunggulan bersaing di domestic dan internasional.
4. Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk
meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.
5. Memberikan kontribusi dalam peningkatan para pemangku
kepentingan (stakeholders).

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

5

Manajemen Stategis
3. Grup Perusahaan
Anak perusahaan memainkan peranan yang sangat penting sebagai strategic partner,
maupun sebagai pendukung community development. Anak perusahaan diharapkan mampu
mendukung bisnis inti Semen Indonesia selaku holding company dan memberikan kontribusi
sebesar-besarnya untuk mencapai keunggulan kompetitif dan perkembangan perusahaan
secara terus menerus. Keberadaan anak usaha diharapkan dapat memberi sinergi yang
bermanfaat untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan.
Semen Indonesia memiliki beberapa anak perusahaan afiliasi dan lembaga penunjang
meliputi:
Penghasil Semen
1. Semen Padang
1.
2. Semen
Indonesia
2.
3. Semen Tonasa
4. Thang
Long
Cement Vietnam 3.
4.
5.
6.
7.
8.

Bukan Penghasil
Semen
PT United Tractors
Semen Indonesia
PT Industri
Kemasan Semen
Indonesia
PT Kawasan Industri
Indonesia
PT Swadaya Graha
PT Varia Usaha
PT Eternit Indonesia
PT. SGG Energi
Prima
PT. SGG Prima
Beton

Afiliasi

Penunjang

1. PT Varia Usaha
Beton
2. PT Waru Abadi
3. PT Varia Usaha
Bahari
4. PT Varia Usaha
Dharma Segara
5. PT Varia Usaha
Lintas Segara
6. PT Varia Usaha
Barito
7. PT Swabina Gatra
8. PT Konsulta
Semen Indonesia
9. PT Sepatim
Batamtama
10.
Bima Sepaja
Abadi

1. Koperasi
Warga Semen
Indonesia
2. PT Cipta
Nirmala
3. Dana Pensiun
Semen
Indonesia
4. Yayasan
Wisma Semen
Indonesia

4. Kondisi Finansial
Perseroan berhasil mengelola fundamental keuangan yang tetap kuat, sehingga
memberikankesempatan lebih luas bagi Perseroan untukmelakukan perluasan
kapasitas produksi sertaekspansi usaha terkait lainnya.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

6

Manajemen Stategis

Daftar 10 pemegang saham terbesar:

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

7

Manajemen Stategis

Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan
1. Subyek perusahaan: PT Semen Indonesia Tbk

P

enilaian pernyataan misi perlu
dilakukan
untuk
meyakinkan
apakah misi yang selama ini
menjadi
landasan
segala
aktifitas
perusahaan masih efektif atau tidak.
Evaluasi misi ini perlu karena perubahan
yang selalu terjadi baik internal maupun
eksternal sehingga bisa jadi misi yang terdiri
dari 9 komponen tersebut sudah tidak
sesuai lagi dalam perkembangannnya. Maka evaluasi misi dilakukan dengan menilai
apakah misi meliputi 9 komponen atau tidak. Semakin lengkap komponen misi semakin
efektif, sebaliknya semakin sedikit komponen yang dalam misi maka semakin tidak efektif
pernyataan misi tersebut.

2. Visi PT Semen Indonesia Tbk:
Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara.
No

Kriteria

1

Succinct

2

3

4

5

Appealing

Feasible

Meaningful

Measurable

Arti
Pernyataan visi harus singkat
sehingga tidak lebih dari 3-4
kalimat.
Visi harus jelas dan
memberikan gambaran
tentang masa depan yang
akan memberikan semangat
pada customer, stakeholder
dan pegawai.
Visi yang baik harus bisa
dicapai dengan resource,
energi, waktu. Visi haruslah
menyertakan tujuan dan
objective yang strecth bagi
pegawai.
Pernyataan visi harus bisa
menggugah emosi positif
pegawai namun tidak boleh
menggunakan kata-kata
yang mewakili sebuah emosi.
Pernyataan visi harus bisa
diukur sehingga
dimungkinkan untuk
melakukan pengukuran
kinerja sehingga setiap

Ya/tidak
Ya

Penjelasan
Satu kalimat.

Ya

Sangat jelas.

Ya

Terkemuka bisa diartikan
pangsa pasar yang besar
dan untuk 2012 pangsa
pasarnya sudah diatas
40%.

Ya

Ya

Pangsa pasar dan kinerja
keuangan bisa diukur tiap
tahun.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

8

Manajemen Stategis
pegawai bisa mengetahui
apakah visi sudah bisa
dicapai atau belum.

Pernyataan visi sudah memenuhi kriteria di atas sehingga tidak perlu ada perbaikan.

3. Misi PT Semen Indonesia Tbk:
1) Memproduksi dan memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang
berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi ramah
lingkungan.
2) Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika
bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif.
3) Meningkatkan keunggulan bersaing di pasar domestik dan internasional.
4) Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan
nilai tambah secara berkesinambungan.
5) Memberikan kontribusi dalam peningkatan kesejahteraan para pemangku
kepentingan (stakeholders).

No

1

2

3

4

Kriteria

Arti

Simple and
Clear

Pernyataan misi harus cukup diwakili
oleh 2-3 pernyataan saja. Semua
pernyataan tersebut harus sederhana
dan jelas dimengerti serta tidak
menggunakan jargon-jargon organisasi.

Broad and
long-term in
future

Pernyataan misi organisasi harus cukup
luas mengakomodasikan perkembangan
organisasi di masa mendatang. Misi
organisasi harus bisa menunjukan
gambaran yang akan dicapai di masa
depan dengan jelas. Pernyataan misi
organisasi harus tetap valid pada 20
tahun mendatang sama seperti kondisi
sekarang.

Focus on the
present

Easy to
understand

Pernyataan misi organisasi tidak boleh
terlalu berorientasi pada masa depan
sehingga kurang bisa fokus pada kondisi
organisasi di masa sekarang.
Misi organisasi harus mudah dimengerti.
Misi yang mudah dimengerti akan
memudahkan mengkomunikasikan misi
tersebut kepada anggota organisasi,
stakeholder.

Ya/
Tidak
Tidak

Penjelasan
Ada 5 pernyataan.

Ya

Karena misi
sifatnya umum
maka dalan
jangka panjang
tetap bisa
mengakomodasi
perubahan di
masa depan.

Ya

Tetap cocok untuk
masa kini dan
yang akan
datang.

Ya

Pernyataan misi
yang ada
terpisah-pisah
dan jelas.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

9

Manajemen Stategis

No
1

Aspek
Customer

2

Product

3

Market

4

Technology

Arti
Siapa pelanggan perusahaan
?
Apa produk baik barang atau
jasa utama yang dihasilkan
perusahaan
secara geografis dimana
perusahaan berkompetisi
apakah perusahaan
menerapkan teknologi
terbaru, tercanggih? Atau
teknologi apa yang
digunakan

ada/tidak?
Tidak
Ya
Ya

Ya

5

Ya

6

Filosofi

apa dasar-dasar
kepercayaan, nilai, aspirasi,
dan prioritas etika?

Ya

Konsep diri

apa kemampuan khusus
atau keunggulan perusahaan
yang dimiliki perusahaan?

perhatian pada citra

apakah perusahaan
responsive terhadap
pemikiran social, masyarakat
dan lingkungan?

9

Perhatian akan
karyawan

apakah karyawan dianggap
dan diperlakukan sebagai
aset yang berharga bagi
perusahaan?

Domestik dan
internasional.
Teknologi ramah
lingkungan.

apakah perusahaan memiliki
komitmen untuk
keberlangsungan hidup,
pertumbuhan dan keuangan
yang baik?

8

Semen

Perhatian akan
keberlangsungan,
pertumbuhan, dan
profitabilitas

7

Keterangan

Tidak

Ya

Ya

Memberdayakan
dan mensinergikan
sumber
daya yang dimiliki
untuk
meningkatkan nilai
tambah secara
berkesinambungan.
menjunjung tinggi
etika
bisnis dan
semangat
kebersamaan dan
inovatif.
Tidak disebutkan
secara khusus.
Menggunakan
teknologi ramah
lingkungan
memberikan
kontribusi dalam
peningkatan
kesejahteraan para
pemangku
kepentingan
(stakeholders)
meliputi karyawan.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

10

Manajemen Stategis
No

karakteristik pernyataan misi

Keterangan

1

Luas dalam cakupan

Ya

2

Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata

Ya

3

Menginspirasi

Ya

4

Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan

5

Menunjukkan bahwa perusahaan
bertanggungjawab secara sosial

6

8

Ya

Menunjukkan bahwa perusahaan
bertanggungjawab secara lingkungan

7

Tidak

Ya

Memasukkan sembilan komponen misi yang
disebutkan sebelumnya

Tidak

Tak lekang oleh waktu.

Ya

Usulan perbaikan:
Memproduksi dan memperdagangkan semen dengan harga kompetitif dan produk terkait
lainnya yang berorientasikan kepuasan konsumen domestik maupun internasional
dengan menggunakan teknologi ramah lingkungan, mewujudkan manajemen berstandar
internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan
inovatif, meningkatkan keunggulan bersaing di pasar domestik dan internasional,
memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan nilai
tambah secara berkesinambungan, memberikan kontribusi dalam peningkatan
kesejahteraan para pemangku kepentingan (stakeholders).

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

11

Manajemen Stategis

Pembentukan dan Penerapan Strategi

A

nalisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan
subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan dan misi perusahaan
ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk
menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal.
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat
menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu,
serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.
Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam kerangka
pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap
keputusan sebagaimana gambar berikut:

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas External Factor Evaluation (EFE) Matrix,
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan Competive Profile Matrix (CPM). Tahap 2
berfokus pada penciptaan strategi yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor
eksternal dan internal utama. Teknik pada tahap 2 meliputi Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan Grand
Strategy Matrix. Sedangkan pada tahap 3, hanya melibatkan satu teknik saja, yaitu
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari
tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi
dalam tahap 2.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

12

Manajemen Stategis
Tahap Input
Tahap input merupakan tahapan paling awal dari kerangka analitis perumusan strategi,
tahap ini menyajikan informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Pada tahap ini teknik yang diperlukan adalah berupa External Factor Evaluation (EFE)
Matrix, Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan Competive Profile Matrix (CPM).
EFE Matrix adalah suatu alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hokum, teknologi, dan kompetitif. EFE Matrix dari PT Semen
Indonesia Tbk menurut penulis dapat diringkas sebagai berikut:
OPPORTUNITY
Pertumbuhan penduduk Indonesia yang cukup tinggi
secara tidak langsung juga mempengaruhi
1
permintaan semen sebagai bahan baku pembuatan
rumah.
Segmen pasar berbagai kalangan dan golongan. Yaitu
rumah tangga (>70%). Industri redimen, industri
2
pemakai bahan semen, dan kontraktor
Tumbuhnya sektor properti di Indonesia juga
3
mendorong permintaan semen sebagai bahan baku
4
Pasar Asia Tenggara yang prospektif
Rencana pembangunan pembangkit listrik.
Sedangkan pembangunan pembangkit listrik untuk
mensuplai kebutuhan listrik di pabrik semen dengan
5
harga yang lebih murah dari PLN sehingga dapat
menekan biaya produksi kompetitif semen gresik.
Perkembangan teknologi. Dengan semakin
canggihnya teknologi dan dapat memenuhi
6
kebutuhan manusia secara maksimal sehingga dalam
pengolahan bahan baku membuat kuantitas produksi
lebih tinggi dan mutu lebih baik.
THREATS
Suplai bahan baku batu kapur dari alam yang
terbatas. Alam sangat berpengaruh terhadap
1
pemenuhan bahan baku di dalam kegiatan produksi
perusahaan.
2
Kenaikan harga BBM
3
Tingkat inflasi yang tinggi.
4
kenaikan suku bunga acuan bank Indonesia
5
Nilai tukar rupiah yang melemah
6
Kondisi politik Indonesia yang tidak stabil.
7
Pesaing dengan jenis produk yang sama
Undang-undang antimonopoli membatasi perluasan
8
pangsa pasar.
FINAL SCORE

Bobot

Nilai

Total

7%

3

0,21

12%

4

0,48

12%

4

0,48

8%

3

0,24

8%

2

0,16

5%

3

0,15

8%

3

0,24

6%
5%
4%
4%
5%
11%

4
3
1
1
2
3

0,24
0,15
0,04
0,04
0,1
0,33

5%

3

0,15

100%

3,01

Setelah faktor eksternal, tahapan selanjutnya adalah membuat Competitive Profile Matrix
(CPM) untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis PT Semen
Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

13

Manajemen Stategis
Indonesia Tbk. Dalam membuat CPM, penulis membandingkan PT Semen Indonesia Tbk
dengan dua produsen semen sejenis yaitu Holcim dan Indocements. CPM dari PT Semen
Indonesia Tbk terhadap kedua pesaing tersebut adalah sebagai berikut:

FAKTOR
Kapasitas
produksi
Pangsa pasar
saluran
distribusi
Variasi produk
SDM
Manajemen
Range harga
Finansial
Promosi
Score

BOBOT

SEMEN GRESIK
Peringkat
Skor

HOLCIM
Peringkat
Skor

INDOCEMENT
Peringkat
Skor

15%

4

0,6

2

0,3

3

0,45

14%

4

0,56

2

0,28

3

0,42

12%

3

0,36

2

0,24

2

0,24

10%
8%
9%
10%
10%
12%
100%

4
3
3
3
3
3

0,4
0,24
0,27
0,3
0,3
0,36
3,39

2
2
3
3
2
4

0,2
0,16
0,27
0,3
0,2
0,48
2,43

4
2
2
3
2
1

0,4
0,16
0,18
0,3
0,2
0,12
2,47

Setelah membuat EFE Matrix dan CPM, langkah selanjutnya adalah membuat IFE Matrix.
IFE Matrix merupakan ringkasan dan evaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
berbagai bidang fungsional dari suatu usaha. Matriks ini juga memberikan dasar untuk
mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. IFE Matrix dari PT
Semen Indonesia Tbk adalah sebagai berikut:

STRENGTH
Brand image yang kuat dibuktikan dengan pasngsa
1
pasar mencapai 40%
2
Produk variatif
3
Kapasitas produksi besar
Area-area tambang perseroan memiliki cadangan
bahan baku dengan kualitas terbaik dalam jumlah
4
besar sehingga menjamin keberlangsungan produksi.
Jaringan distribusi yang luas dan banyak.
SDM berkompetensi tinggi di bidang rekayasa dan
6
jasa konsultasi industri semen
7
Lokasi pabrik yang strategis.
Sarana promosi yang menyeluruh ke berbagai media.
Kebijakan promosi yang dilakukan semen gresik guna
8
meningkatkan penjualannya yang
WEAKNESS
Daerah pemasaran yang belum menjangkau seluruh
wilayah indonesia terutama wilayah timur Indonesia
1
yang belum masuk dalam fokus pemasaran.
5

2

Sebagai BUMN kendali perusahaan dipengaruhi
pemerintah
FINAL SCORE

Bobot

Nilai

Total

15%

4

0,6

12%
9%

4
3

0,48
0,27

10%

3

0,3

8%

3

0,24

9%

3

0,27

9%

3

0,27

9%

3

0,27

11%

3

0,33

8%

2

0,16

100%

3,19

Setelah memperhatikan data inputan, penulis sementara mengambil kesimpulan bahwa
keuntungan kompetitif PT Semen Indonesia Tbk adalah kapasitas produksi yang besar,
brand image, jaringan distribusi dan SDM yang berkualitas.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

14

Manajemen Stategis
Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat
digunakan, yaitu : Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic
Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix,
Internal-External (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat ini bergantung pada
informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan factor-faktor keberhasilan
penting internal dan eksternal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal.

Matriks BCG

SWOT Matrix
SWOT Matrix adalah sebuah alat analisis pencocokan yang penting untuk membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi: yaitu Strategi SO (Strength-Opportunities),
Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threats), dan Strategi WT
(Weakness-Threats).
Setelah diketahui Strength-Weakness dan Opportunity-Threat dari PT Semen Indonesia
Tbk, kami merumuskan beberapa strategi untuk masing-masing kombinasi elemen
menggunakan matriks SWOT sebagai berikut:

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

15

Manajemen Stategis

1

OPPORTUNITY

2
3
4

5

THREAT

6

Pertumbuha n
penduduk
Indones i a
ya ng
cukup ti nggi
Segmen
pa s a r
l ua s
Tumbuhnya
s ektor properti
Pa s a r
As i a
Tengga ra
Renca na
pemba nguna n
pemba ngki t
l i s tri k
Perkemba nga n
teknol ogi

1). Mengi kuti event event expo untuk mena ngka p
permi nta a n kons umen. (S1,S2,S8,O1,O2,O3,O4)
2). Kons ol i da s i denga n PLN untuk mema s ti ka n pa s oka n
l i s tri k.(S4, O5)
3). Pemba ha rua n a l a t-a l a t produks i denga n teknol ogi
terki ni untuk meneka n cos t ( S3, S4, O5,O6)

Bahan baku alam
terbatas

2

Kenaikan harga BBM

3

Tingkat inflasi yang 1). Memba ngun pa cki ng pl a nt di bebera pa tempa t untuk
tinggi.
mengefi s i enka n bi a ya di s tri bus i (S5, T2, T3,T7)

4

kenaikan suku bunga 2). Memba ngun pa bri k s emen ba ru di Suma tra
acuan
bank untukmeni ngka tka n produks i di ma s a
Indonesia
depa n.(S1,S2,S3,O1)

6

Daerah pemasaran
belum merata di
Indonesia

Manajemen BUMN
dipengaruhi
pemerintah
2

1). Membuka kera n
di s tri bus i ke wi l a ya h
Ti mur Indones i a (W1,
O1,O2,O3, O5)
2.) Mena mba h pa cki ng
pl a nt di wi l a ya h ti mur
Indones i a untuk
memperl ua s ja ri nga n
di s tri bus i .(W1,O1,O2)

4). Menga kui s i s i perus a ha a n s emen di Mya nma r da n
Ba ngl a des h untuk mendukung s upl a i eks por (S2,S3,O4)

1

5

1

Promosi
8

Jaringan distribusi
5

Lokasi pabrik
strategis

cadangan bahan baku
besar dan berkualitas
4

7

Kapasitas produksi
besar
3

SDM

Produk variatif
2

6

Brand image

SWOT Matrix

WEAKNESS

1

STRENGTH

Nilai tukar rupiah
yang melemah
Kondisi
politik
3). Menera pa ka n Good Corpora te Governa nce(S1,S6, T4,
Indonesia yang tidak
T6)
stabil.

7

Pesaing
dengan
jenis produk yang
sama

8

Undang-undang
4). Menja ga pertumbuha n ki nerja keua nga n(S1, S6, T3,
antimonopoli
T4)
membatasi
perluasan pangsa
pasar.

1). Membuka kera n
di s tri bus i ke wi l a ya h
Ti mur Indones i a (W1,
T3,T7)

2). Menera pa ka n Good
Corpora te Governa nce
(W2, T4, T5, T6)

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

16

Manajemen Stategis
IE Matrix
IE Matrix merupakan salah satu instrumen manajemen strategis untuk menganalisa kondisi
perusahaan dan langkah strategis apa yang harus diambil. IE Matrix didasari pada dua
dimensi kunci : 1) total rata-rata tertimbang Internal Factor Evaluation (IFE) pada sumbu x,
dan 2) total rata-rata tertimbang Eksternal Factor Evaluation (EFE) pada sumbu y.
Nilai Internal Factors Evaluation PT Semen Indonesia Tbk seperti pada IFE matriks pada
bagian sebelumnya adalah 2,86 sedangkan nilai Eksternal Factors Evaluation memiliki skor
2,84, maka Matriks IE PT Semen Indonesia Tbk akan terlihat sebagai berikut :

Skor Bobot Total EFE
4,0

3,0

2,0

1,0

Skor 3,0
Bobot
Total
IFE

2,0

1,0

Dalam Matriks Internal-Eksternal PT Semen Indonesia Tbk diposisikan di sel I. Ini berarti PT
Semen Indonesia Tbk digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (growth dan build).
Strategi intensif (Penetrasi pasar dan pengembangan produk dan pengembangan pasar)
atau integratif (depan, belakang, horizontal) bisa menjadi strategi yang paling tepat bagi
perusahaan ini.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

17

Manajemen Stategis
Matriks SPACE

Internal Strategic Position

Axis (x)

Competitive (CA)

Points

Industry (IS)

Points

Kapasitas produksi besar

-1 Lokasi pabrik strategis

5

Produk variatif

-2 Jaringan distribusi kuat

6

Brand image kuat

-1 Pembentukan holding perusahaan

4

SDM berkualitas
Average

-3
-1,75 Average

Total Axis Score (CA+IS)

5

3,25

Financial (FS)
Ordinat (y)

External Strategic Position

Points

Environmental (ES)

Points

Kapital aset yang besar

5 Pasar properti yang berkembang

-2

Harga saham yang tinggi

6 Pertumbuhan ekonomi

-1

Likuiditas bagus

4 Inflasi

-5

Average

5 Average

Total Ordinat Score (FS+ES)

-2,67

2,33

FS Y
5
4
3
2
1
IA
-5

-4

-3

-2

-1

1
-1

2

3

4

CA
5
X

-2
-3
-4
-5
ES

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

18

Manajemen Stategis

Evaluasi Landasan Strategi Perusahaan
Pada pembahasan sebelumnya telah dicoba
untuk mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal menggunakan IFE matriks dan
matriks BCG. Dari kedua matriks tersebut
secara garis besar menggambarkan kondisi
perusahaan yang sedang bagus dan strategi
yang tepat untuk perusahaan adalah
penetrasi pasar,
pengembangan produk,
pengembangan pasar, integrasi depan
maupun belakang belakang, horizontal. Di
matriks SWOT penulis juga sudah mencoba
untuk memberikan contoh strategi sesuai
dengan kriteria strategi yang tepat menurut analisis IFE dan EFE. Penulis sengaja membuat
strategi-strategi tersebut untuk dijadikan perbandingan dengan strategi yang sedang dan
akan dijalankan oleh perusahaan sehingga tindakan korektif dapat dilakukan jika dirasa
terdapat strategi yang perlu diperbaiki sesuai dengan kondisi terkini. Berikut ini merupakan
matriks penilaian evaluasi strategi (Fred R David: 507)

Apakah perubahan
besar telah terjadi
pada posisi
strategis internal
perusahaan

Apakah perubahan
besar telah terjadi
pada posisi
strategis eksternal
perusahaan

Apakah perusahaan
tumbuh secara
memuaskan ke arah
pencapaian tujuan.

Tidak
Ya
Ya
Ya
Ya
Tidak
Tidak
Tidak

Tidak
Ya
Ya
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Tidak

Tidak
Ya
Tidak
Ya
Tidak
Ya
Tidak
Ya

Hasil

Ambil tindakan korektif
Ambil tindakan korektif
Ambil tindakan korektif
Ambil tindakan korektif
Ambil tindakan korektif
Ambil tindakan korektif
Ambil tindakan korektif
Lanjutkan arah saat ini

Untuk dapat menentukan perusahaan pada posisi matriks tersebut maka diperlukan
pertanyaan-pertanyaan untuk membantu identifikasi. Akan tetapi sebelum dapat
mengidentifikasi jawaban dari pertanyaan yang nanti akan dibahas, kita perlu untuk
mengetahu terlebih dahulu strategi-strategi yang sedang dan akan dijalankan perusahaan.
Permintaan semen di Indonesia diproyeksikan akan tetap tinggi di masa depan karena
dipicu oleh empat faktor utama. Pertama, adanya pertumbuhan ekonomi domestik yang
berkelanjutan dengan tingkat pertumbuhan rata-rata di atas 6%. Kedua, belanja pemerintah
pada proyek infrastruktur yang meningkat dalam lima tahun ke depan akan menjadi stimulus
Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

19

Manajemen Stategis
tersendiri bagi pertumbuhan permintaan semen. Ketiga, tingkat suku bunga pinjaman yang
kondusif. Keempat, konsumsi semen per kapita di Indonesia yang masih berada di bawah
rata-rata konsumsi semen di negara ASEAN yang memberikan peluang pertumbuhan
permintaan semen di masa depan.

Rencana Jangka Panjang
Dalam lima tahun ke depan akan menjadi stimulus tersendiri bagi pertumbuhan permintaan
semen. Ketiga, tingkat suku bunga pinjaman yang kondusif. Keempat, konsumsi semen per
kapita di Indonesia yang masih berada di bawah rata-rata konsumsi semen di negara
ASEAN yang memberikan peluang pertumbuhan permintaan semen di masa depan.
Mempertimbangkan potensi pertumbuhan konsumsi semen tersebut, Perseroan selalu
melakukan review atas 6 kritikal issue yang telah ditetapkan sebagai landasan strategi
pertumbuhan yang berkelanjutan, yang dapat disampaikan sebagai berikut:
1.Pertumbuhan Kapasitas:
Untuk memenuhi pertumbuhan permintaan semen di Indonesia, Perseroan berupaya untuk
mengembangkan kapasitas, melalui pertumbuhan organik maupun anorganik. Dalam rangka
merealisasikan pertumbuhan organik, saat ini Perseroan telah menyelesaikan
pembangunan pabrik baru di Jawa dan di Sulawesi dengan kapasitas desain total 6 juta ton
per tahun. Perseroan juga melakukan program upgrading fasilitas pabrik yang ada untuk
meningkatkan yield dan kapasitas produksi. Perseroan juga senantiasa melakukan kajian
terkait peluang untuk mengembangkan kapasitas melalui pertumbuhan anorganik baik di
dalam maupun di luar negeri.
2. Pengamanan Energi:
Perseroan telah melaksanakan dan senantiasa melakukan evaluasi pengamanan energi
secara prudent, untuk menjamin keamanan pasokan batubara dan menjaga keseimbangan
antara pasokan listrik dari pihak ketiga dengan pembangkit listrik milik sendiri. Untuk
mengamankan kebutuhan batubara,Perseroan melakukan kontrak pengadaan jangka
panjang yang ditinjau setiap periode tertentu, dan mempertimbangkan dengan seksama
pengelolaan lahan tambang yang akan dilaksanakan oleh anak perusahaan. Untuk
mengamankan pasokan energi listrik, Perseroan saat ini membangun pembangkit listrik
berkapasitas 2x35 MW berbahan bakar batubara di Sulawesi untuk kebutuhan pabrik baru di
lokasi tersebut.
3. Penguatan Citra Korporasi:
Dalam rangka penguatan citra korporasi, Perseroan telah melaksanakan program-program
sebagai berikut:
• Clean Development Mechanism (CDM) yang meliputi: pemanfaatan panas buang untuk
pembangkit listrik (waste heat recovery power generator), bahan bakar alternatif, dan
penggunaan alternatif bahan baku.
• Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan yang berkesinambungan. •
Meningkatkan kualitas penerapan Tata Kelola Perusahaan.
Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

20

Manajemen Stategis
4. Pemenuhan kebutuhan konsumen:
Dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen, Perseroan telah melaksanakan berbagai
program pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan konsumen dengan
menjaga kualitas produk. Disamping itu Perseroan juga telah mengembangkan jaringan
distribusi untuk menjamin kelancaran pasokan. Perseroan berupaya meningkatkan
kepuasan dan loyalitas konsumen yang telah terjaga baik, melalui pemahaman atas
kebutuhan produk dan jaminan pasokan untuk mengokohkan citra merek Perseroan.
5. Penguatan Faktor Penunjang:
Untuk mendukung pengembangan usaha, Perseroan telah melakukan penyempurnaan atas
seluruh sarana pendukung aktivitas Perseroan untuk menjadi katalis secara langsung dalam
mempercepat pertumbuhan bisnis yang meliputi: organization capital, information capital
dan human capital.
6. Pengendalian Risiko Utama:
Prinsip kehati-hatian (prudent management) senantiasa menjadi dasar bagi Perseroan
dalam menjalankan aktivitas bisnis. Berdasarkan hal tersebut Perseroan menerapkan
pengelolaan risiko pada setiap aspek bisnis yang dijalankan melalui pemantauan dan
mitigasi atas setiap risiko utama sehingga mampu memaksimumkan efektivitas operasional
Perseroan. Dari seluruh kerangka strategi yang telah disusun, perseroan berkeyakinan
dapat menyelaraskan penerapannya ke dalam kegiatan jangka pendek melalui kapasitas
produksi perseroan akan senantiasa ditingkatkan secara terukur dan terencana sejalan
dengan tumbuh dan berkembangnya permintaan semen pada area pemasarannya

Rencana Jangka Pendek
Secara garis besar strategi perusahaan dalam jangka pendek sebagai penjabaran rencana
jangka panjang tersebut berfokus pada 4 hal yaitu:

Fokus Strategi
Revenue
Management

Penjelasan
Strategi ini sangat erat dengan
kegiatan pemasaran Perseroan.
Dengan strategi revenue
management, pola dan strategi
pemasaran selalu ditinjau ulang,
sebaran penjualan produk
diutamakan pada daerah yang
memberikan marjin laba usaha
optimal melalui program
optimasi distribusi sehingga
daerah pemasaran dan pola
angkutan disesuaikan

Penerapan
Penayangan iklan di stasiun televisi
Nasional.
Iklan televisi di jaringan fokus media di
gedung gedung perkantoran, pusat
perbelanjaan dan hotel di Jawa dan Bali
Melalui majalah nasional setiap bulan dan
juga komunikasi produk ke masyarakat luas
tentang aplikasi penggunaan produk dalam
program “rumah kokoh” di surat kabar dan
tabloid setiap dua minggu sekali.
Pemasangan billboard dan pemasangan
shop sign untuk toko di wilayah pemasaran
Perseroan.
Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

21

Manajemen Stategis
Cost
Management

Capasity
Management

Increasing
Competitive
Advantage

memfokuskan pada upaya
efisiensi biaya melalui
pengelolaan bahan baku,
kemasan, energi, pemeliharaan,
pola distribusi, dan moda
pengangkutan sehingga produk
Perseroan memiliki daya saing
maksimal. Pemilihan jenis
bahan bakar dan pola angkutan
produk dibenahi untuk menekan
pengaruh kenaikan harga bahan
bakar.

Penggantian alat-alat produksi yang lebih
efisien.
pembangunan beberapa tambahan packing
plant di beberapa daerah
Membangun anak perusahaan
pertambangan batubara berkalori rendah
untuk menjamin menekan cost
Menggunakan sisa limbah industri sebagai
bahan bakar
Mengakuisisi perusahaan semen lain
seperti semen TLCC, semen Baturaja (
dalam proses)

Peningkatan kapasitas produksi
dilaksanakan dan dirancang
secara seksama baik untuk
pembangunan pabrik baru
maupun up-grading existing
fasilitas produksi. Hal ini
Membangun pabrik Tuban IV dan V
menjadikan Perseroan mampu
memenuhi permintaan pasar
yang meningkat dan dapat
menjaga kestabilan operasi
dengan tingkat utilisasi yang
tinggi
Untuk
meningkatkan IT shared service
keunggulan bersaing, Perseroan
melaksanakan
implementasi
program-program restrukturisasi
korporasi, restrukturisasi anak
perusahaan,
pengembangan
kompetensi
SDM,
dan
penyempurnaan Information and
Communication Technology.

Uji Kualitatif
Untuk dapat mengevaluasi 4 strategi jangka pendek perusahaan di atas maka kita dapat
memakai uji kualitatif (Fred R David :510) dengan bantuan beberapa pertanyaan.

Pertanyaan 1: apakah rencana secara internal konsisten?
Pembuatan rencana jangka panjang yang dijabarkan dalam rencana jangka pendek melalui
proses panjang. Bahkan kalau dilihat dari timeline penyusunan holding perusahaan tampak
bahwa untuk revenue management yang salah satu bentuknya adalah ekspansi sudah
direncanakan dari lama.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

22

Manajemen Stategis

Apalagi dengan pembentukan holding tersebut rencana jangka pendek tersebut lebih mudah
untuk diawasi pelaksanaanya karena adanya HolCo yang mempunyai kewenangan pusat
untuk menyelaraskan rencana agar tetap konsisten.

Pertanyaan 2: apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
Dalam rangka penguatan citra korporasi, Perseroan telah melaksanakan program-program
yang berkaitan dengan lingkungan sebagai berikut:




Clean Development Mechanism (CDM) yang meliputi: pemanfaatan panas buang untuk
pembangkit listrik (waste heat recovery power generator), bahan bakar alternatif, dan
penggunaan alternatif bahan baku.
Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan yang berkesinambungan.
Meningkatkan kualitas penerapan Tata Kelola Perusahaan.

Pertanyaan 3 : apakah strategi tepat bila dihadapkan dengan
sumber daya yang ada?
Pertanyaan ini merupakan pertanyaan yang memerlukan jawaban yang kompleks karena
kita perlu untuk melihat kemampuan sumber daya perusahaan.
Sumber daya manusia
Jumlah karyawan perusahaan cukup besar yaitu 5.563 orang. Dengan pegawai sebanyak itu
ada beberapa strategi yang lebih mudah dimplementasikan karena tidak terlalu
membutuhkan banyak orang seperti revenue management yang banyak berkutat di sektor
pemasaran melalui media dan increasing competitive advantage yang lebih fokus kepada
penggunaan IT untuk efisiensi.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

23

Manajemen Stategis
Sedangkan strategi cost management dan capacity management membutuhkan tambahan
SDM karena penambahan bidang pekerjaan seperti penambahan pabrik pengepakan,
pembentukan anak perusahaan bidang pertambangan batubara.
Finansial
Fokus strategi
Revenue management

Cost management

Capacity

Keterangan
Biaya promosi merupakan biaya yang akan selalu ada mengingat
pemasaran merupakan divisi penting bagi suatu entitas usaha. Di
tahun 2012 biaya promosi mencapai Rp222 M atau 1,13% jika
dibandingkan dengan penjualan 2012.
Dari kegiatan/program cost management yang masih akan
dilakukan adalah pembangunan packing plant sampai tahun 2016
direncanakan akan dibangun 12 packing plant.
Peningkatan kapasitas dilakukan dengan pembangunan pabrik
baru, akuisisi serta penggantian alat produksi. Anggaran sudah
disiapkan dengan pembiayaan dari pinjaman bank.

Internal
Competitive Karena dalam strategi perusahaan untuk 2013 merupakan
advantage
implementasi dari program penggunaan IT Shared service
sehingga biayanya merupakan biaya capex tahun sebelumnya
sehingga untuk tahun 2013 dst hanya untuk maintenance saja.

Pertanyaan 4 : apakah strategi melibatkan tingkat risiko yang bisa di
terima?
Perusahaan telah melakukan manajemen risiko dengan sangat bagus karena sudah
terencana sejak 2005. Hal ini sejalan rencana pembuatan holding perusahaan yang
membutuhan mitigasi terhadap semua risiko yang mungkin muncul di masa depan saat
holding sudah dilakukan. Saat ini status perusahaan sudah menjadi holding dengan anak
perusahaannya bervariasi sebagai bagian dari mitigasi risiko. Berikut ini merupakan mitigasi
risiko yang sudah dilakukan perusahaan untuk membantu kelancaran pelaksanaan strategi
di masa berikutnya.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

24

Manajemen Stategis

Sebagian mitigasi risiko yang sedang dijalankan perusahaan berupa strategi yang sekarang
menjadi bahasan ini seperti pembangunan packing plant yang merupakan mitigasi risiko dari
distribusi dan transportasi. Akan tetapi sebagai mitigasi risiko strategi tersebut juga perlu
mitigasi risiko juga misalnya apabila akan membangun packing plant mungkin ada risiko
penolakan dari warga sekitar sehingga perusahaan memerlukan mitigasi risiko berupa
komunikasi aktif kepada pemerintah dan masyarakat.
Melalui berbagai langkah mitigasi terhadap risiko-risiko utama yang masuk kelompok high
risk maupun extreme risk secara berkesinambungan, maka pada tahun 2012 Perseroan
juga berhasil mengelola dan menurunkan kategori risiko dari risiko dari ekstrim dan tinggi
menjadi risiko sedang atau manageable. Hal tersebut tampak pada pada tabel berikut.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

25

Manajemen Stategis

Dari tabel tersebut tampak bahwa risiko kompetensi bisnis belum dapat diturunkan
mengingat risiko ini muncul karena banyaknya pesaing yang berada di industri semen baik
lama maupn baru meskipun pangsa pasar domestik sudah dikuasai perusahaan.
Yang perlu menjadi catatan adalah rencana perusahaan untuk masuk ke Myanmar perlu
dikaji ulang mengingat suku bunga di tahun 2013 naik tajam sehingga cost of capital yang
cenderung tinggi sehingga tingkat laba yang diperoleh menjadi lebih kecil. Ada baiknya
perusahaan tetap konsen di pasar domestik yang semakin kompetitif dengan masuknya
investor China di industri semen. Hal ini juga didukung adanya program MP3I dari
pemerintah untuk pembangunan infrastruktur sehingga permintaan semen juga akan
meningkat.

Pertanyaan 5 : apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang
jelas?
Karena keterbatasan data yang didapat sehingga timeline dari masing-masing strategi tidak
dapat penulis sajikan khususnya strategi yang memerlukan capex besar seperti
pembangunan packing plant dan akuisisi pabrik semen. Sedangkan untuk strategi yang bisa
dilakukan tiap tahun seperti promosi relatif jelas timelinenya karena sudah pasti promosi ada
di setiap tahun.

Pertanyaan 6 : apakah strategi bisa dijalankan?
Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

26

Manajemen Stategis
Ke-4 fokus strategi yang dipilih oleh perusahaan merupakan strategi komprehensif yang
mucul setelah adanya mitigasi risiko sehingga hampir semua strategi yang ada dapat
dilaksanakan. Kecuali untuk pembukaan pabrik/akuisisi di Myanmar hendaknya dianalisis
risiko lebih mendalam mengingat kondisi politik yang tidak stabil serta kurs rupiah yang
sedang melemah walaupun perusahaan sudah melakukan hedging. Pasar dalam negeri
khususnya wilayah timur hendaknya lebih difokuskan karena program MP3EI pemerintah
akan mempermudah distribusi dan transportasi. Selama ini konsumsi semen masih
mayoritas ada di Jawa dan Sumatra seperti berikut ini:

Melihat kondisi konsumsi semen di daerah timur tersebut maka strategi perusahaan untuk
fokus membangun packing plant di Banjarmasin dan Sorong sudah tepat apalagi dengan
kenaikan harga BBM yang menyebabkan biaya transportasi cukup tinggi. Dengan
dibangunnya packing plant di dekat daerah pemasaran maka biaya akan bisa ditekan
sehingga harga juga dapat bersaing. Program penggantian alat-alat produksi juga berhasil
dilakukan untuk mengurangi biaya produksi agar lebih efisien serta menambah kapasitas.

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

27

Manajemen Stategis

Proyeksi Keuangan
Dalam Ribuan
Pendapatan
Beban pokok pendapatan
Laba bruto
Beban penjualan
Beban umum dan administrasi
Pendapatan operasi lainnya
Beban operasi lainnya
Laba Usaha
pendapatan keuangan
Beban keuangan
Bagian Laba entitas asosiasi
Laba sebelum Pajak
Beban Pajak penghasilan
Laba tahun berjalan
Pendapatan Komprehensif lainnya
perubahan neto nilai wajar investasi
efek tersedia untuk dijual
Mutasi neto lindung nilai arus kas
Selisih kurs penjabaran laporan keuangan
(Beban)/pendapatankomprehensif lain
tahun berjalan setelah pajak
total laba komprehensif
tahun berjalan
Laba yang dapat diatribusikan kepada
Pemilik entitas induk
Kepentingan non pengendali
Total Laba Komprehensif yang dapat
diatribusikan kepada:
Pemilik entitas induk
Kepentingan non pengendali
laba per saham dasar
(dalam rupiah penuh)
Deviden Pay out Ratio (40%)

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

2011
16.378.793.758
(8.891.867.996)
7.486.925.762
(1.380.422.945)
(1.268.852.987)
69.978.552
(15.497.071)
4.892.131.311
210.349.992
(27.600.922)
15.071.957
5.089.952.338
(1.134.679.826)
3.955.272.512

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

2012
19.598.247.884
(10.300.666.718)
9.297.581.166
(1.750.436.172)
(1.438.130.719)
102.657.499
(30.148.266)
6.181.523.508
182.768.691
(104.793.091)
27.954.901
6.287.454.009
(1.360.814.162)
4.926.639.847

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

2013
23.450.525.466
(12.325.389.934)
11.125.135.532
(2.094.506.013)
(1.720.813.067)
122.836.098
(36.074.280)
7.396.578.271
182.768.691
(125.391.467)
27.954.901
7.481.910.396
(1.628.298.986)
5.853.611.410

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

2014
28.060.015.767
(14.748.097.495)
13.311.918.272
(2.506.207.028)
(2.059.060.121)
102.657.500
(43.165.125)
8.806.143.499
182.768.692
(150.038.708)
27.954.902
8.866.828.385
(1.948.361.255)
6.918.467.130

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

(1.285.750)
(2.603)
(560.022)
(1.848.375)

Rp
Rp
Rp
Rp

(1.285.750)
(2.603)
(560.022)
(1.848.375)

Rp
Rp
Rp
Rp

(1.285.750)
(2.603)
(560.022)
(1.848.375)

Rp
Rp
Rp
Rp

2015
33.575.558.295 naik 19,7% s
(17.647.018.137)
15.928.540.158
(2.998.832.961)
(2.463.793.808)
102.657.501
(51.649.763)
10.516.921.126
182.768.693 dibuat tetap
(179.530.668)
27.954.903 dibuat tetap
10.548.114.054
(2.331.335.714)
8.216.778.340

Rp
Rp
Rp
Rp

363.301
4.968.732
5.332.033

Rp
Rp
Rp
Rp

Rp

3.960.604.545

Rp

4.924.791.472

Rp

5.851.763.035

Rp

6.916.618.755

Rp

8.214.929.965

Rp
Rp
Rp

3.925.441.771
29.830.741
3.955.272.512

Rp
Rp
Rp

4.847.251.843
79.388.004
4.926.639.847

Rp
Rp
Rp

5.759.286.162
94.325.248
5.853.611.410

Rp
Rp
Rp

6.806.982.769
111.484.361
6.918.467.130

Rp
Rp
Rp

8.084.372.958
132.405.382
8.216.778.340

Rp
Rp
Rp

3.930.773.804
29.830.741
3.960.604.545

Rp
Rp
Rp

4.845.403.468
79.388.004
4.924.791.472

Rp
Rp
Rp

5.757.432.180
94.330.854
5.851.763.035

Rp
Rp
Rp

6.805.122.347
111.496.408
6.916.618.755

Rp
Rp
Rp

8.082.504.684
132.425.281
8.214.929.965

Rp

662

Rp

817

Rp

971

Rp

1.147

Rp

1.363

Kelas 7D D-IV Akuntansi Khusus

28

(1.285.750) dibuat tetap
(2.603) dibuat tetap
(560.022) dibuat tetap
(1.848.375)

Manajemen Stategis
Dalam Ribuan
ASET
Aset lancar
Kas dan setara kas
Kas dan setara kas yang dibatasi penggunaannya
Investasi jangka pendek
Piutang usaha (dikurangi cadangan Rp58.413.017)
Pihak ketiga
Pihak-pihak berelasi
Piutang lain-lain (dikurangi cadangan Rp5.144.312)
Pihak ketiga
Pihak-pihak berelasi
Persediaan(dikurangi persediaan usang Rp70.253.573)
Uang muka
Beban dibayar dimuka
Pajak dibayar dimuka
Total aset lancar
Aset tidak lancar
Aset pajak tangguhan
Investasi pada entitas asosiasi
Properti investasi-neto
Aset tetap dikurangi acc depresiasi Rp7.804.952.676
Uang muka pembelian aset tetap
Beban tangguhan-neto
aset tak berw ujud
aset lain-lain-neto
Total aset tidak lancar
TOTAL ASET

2011

2012

2013

2014

2015

Rp
Rp
Rp

3.375.645.424
53.360.843
253.083.974

Rp
Rp
Rp

3.022.124.696
58.977.336
236.362.922

Rp
Rp
Rp

3.616.160.616
70.570.060
282.822.972

Rp
Rp
Rp

4.326.961.630
84.441.476
338.415.319

Rp
Rp
Rp

5.177.479.360
101.039.491
404.935.029

Rp
Rp

1.456.557.511
371.920.427

Rp
Rp

2.001.493.708
464.566.367

Rp
Rp

2.394.912.007
555.882.622

Rp
Rp

2.865.661.529
665.148.214

Rp
Rp

3.428.942.682
795.891.308

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

29.289.465
6.409.500
2.006.660.281
49.496.351
26.177.709
17.543.366
7.646.144.851

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

44.081.787
12.387.066
2.284.905.292
62.362.882
26.266.094
17.768.955
8.231.297.105

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

52.746.606
14.821.897
2.734.031.637
74.621.076
31.429.019
21.261.662
9.849.260.175

Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp
Rp

63.114.603
17.735.324
3.271.439.3