TRANSLATE BAHASA INDONESIA BUDAYA ORGANI
Dampak budaya pada penerapan TQM di
industri konstruksi di Botswana
A.B. Ngowi , University of Botswana , Gaborone , Botswana
Manajemen kualitas total ( TQM ) sebagai pendekatan terpadu untuk manajemen yang mewakili
filosofi manajemen holistik , bukan serangkaian teknik , tertanam dengan budaya
nilai‐nilai dan asumsi yang konsisten dengan budaya asalnya . Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
hasil dari penerapan TQM di tempat yang tidak berbagi basis budayanya . Sebuah survei
100 perusahaan konstruksi di Botswana menemukan bahwa , meskipun nilai‐nilai yang tertanam dalam
TQM bisa
diadopsi dalam organisasi ke dalam yang diimplementasikan , konteks budaya yang lebih besar
masyarakat menolak beberapa nilai . Disimpulkan bahwa , untuk TQM untuk menjadi sukses dalam
pengaturan budaya tertentu , itu harus mengambil sebagian dari nilai‐nilai budaya tuan rumah .
Keyword ( s ) : budaya nasional ; TQM ; Keunggulan kompetitif ; Filosofi manajemen ;
Industri konstruksi ; Botswana .
A.B. Ngowi , University of Botswana , Gaborone , Botswana
Manajemen kualitas total ( TQM ) sebagai pendekatan terpadu untuk manajemen yang mewakili
filosofi manajemen holistik , bukan serangkaian teknik , tertanam dengan budaya
nilai‐nilai dan asumsi yang konsisten dengan budaya asalnya . Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
hasil dari penerapan TQM di tempat yang tidak berbagi basis budayanya . Sebuah survei
100 perusahaan konstruksi di Botswana menemukan bahwa , meskipun nilai‐nilai yang tertanam dalam
TQM bisa
diadopsi dalam organisasi ke dalam yang diimplementasikan , konteks budaya yang lebih besar
masyarakat menolak beberapa nilai . Disimpulkan bahwa , untuk TQM untuk menjadi sukses dalam
pengaturan budaya tertentu , itu harus mengambil sebagian dari nilai‐nilai budaya tuan rumah .
Keyword ( s ) : budaya nasional ; TQM ; Keunggulan kompetitif ; Filosofi manajemen ;
Industri konstruksi ; Botswana .
yang konsisten dengan budaya Jepang di mana ia berasal . Karena itu, ketika TQM adalah
dilaksanakan di tempat‐tempat yang tidak berbagi basis budaya , perbedaan dengan konteks budaya
akan
mendukung atau menolaknya . Hal ini dapat menyebabkan keberhasilan atau kegagalan TQM .
QA dan TQM
BS 4778 ( BSI , 1987) mendefinisikan QA sebagai " semua tindakan yang terencana dan sistematis yang
diperlukan untuk
memberikan keyakinan yang memadai bahwa produksi / jasa akan memenuhi persyaratan yang
diberikan untuk
kualitas " . ISO seri 9000 mengambil definisi ini lebih lanjut dengan meliputi antara lain , perencanaan
dan
control . Penekanan pada QA umumnya mencerminkan kurangnya kepercayaan pada industri dan
karenanya
kebutuhan yang dirasakan untuk menggunakan mekanisme kontrol yang ketat untuk melengkapi sanksi
terhadap
" Kegagalan " ( Latham , 1994) . Studi kualitas di lokasi menunjukkan bahwa kualitas tidak dapat diterima
disebabkan
lebih kurangnya operator ' perawatan daripada kurangnya keterampilan ( Bentley , 1981) tetapi
masalah‐masalah manajerial
, sejauh ini , hambatan terbesar dalam mencapai kualitas . Selain itu, kualitas menjadi strategis
masalah , budaya kondusif untuk pencapaian harus dipupuk dari atas melalui mendukung
kepemimpinan. Dengan demikian , perhatian maju menuju TQM , yang menganut masalah ini.
Filosofi manajemen TQM mengarahkan semua kebijakan strategis dan operasional di mana
Perusahaan bergerak ( Deming , 1986) . Filosofi ini berlaku dalam pengaturan organisasi
seperti " budaya dikemas " . TQM adalah , oleh karena itu, tertanam dengan mengatur sendiri keyakinan
budaya ,
norma, nilai , dan asumsi‐asumsi . Budaya dalam organisasi telah digambarkan sebagai pola
asumsi bersama ( Schein , 1991) yang diperoleh secara sosial dan pengetahuan yang diwujudkan dalam
shared
frame organisasi acuan ( Martin , 1992) atau pemahaman seperti biasa dan jelas
( Meyerson , 1991) . Implementasi TQM membutuhkan perubahan asumsi bersama, frame
referensi , dan pemahaman bahwa sebagian besar organisasi telah dikembangkan melalui interaksi
dengan lingkungan mereka . Perubahan ini akan berdampak keyakinan dasar dan nilai‐nilai bahwa
karyawan terus
tentang pekerjaan . The penerimaan TQM dipengaruhi oleh budaya nasional dan industri .
Namun, kebudayaan nasional , yang membentuk nilai‐nilai mendalam dan asumsi tampaknya
cukup sensitif terhadap budaya transien dari industri tertentu ( Laurent , 1992) .
TQM telah berhasil diterapkan dalam pengaturan nasional beragam budaya dan sejarah ini
aplikasi menunjukkan bahwa dari waktu ke waktu , TQM mengambil beberapa nilai‐nilai budaya negara
tuan rumah ,
daripada mencoba untuk mengubahnya.
Fitur utama dari TQM seperti yang dijelaskan oleh Oakland ( 1993) dan Creech ( 1994) dapat diringkas
sebagai :
• kepuasan pelanggan ;
• perbaikan terus‐menerus ;
• Kepemimpinan ( komitmen total manajemen puncak dengan prinsip‐prinsip TQM ) ;
• penekanan pada kerja tim ( pemecahan masalah membutuhkan komunikasi lintas ‐ batas dan
kerjasama ) ; dan
• pemberdayaan ( sikap dan harapan tentang cara kerja harus berubah sejalan
dengan filosofi TQM ) .
Kebudayaan dan pengaruhnya
Hofstede ( 1984; 1991) mendefinisikan budaya sebagai " pemrograman kolektif pikiran yang
membedakan satu kelompok dari kelompok lainnya " , sementara Kempner ( 1987) mendefinisikan
sebagai " jumlah total dari
keyakinan , pengetahuan, sikap pikiran dan adat istiadat yang orang yang terkena selama sosial mereka
pengkondisian " . Kedua definisi menyadari fakta bahwa ketika orang tumbuh dalam berbagai
lingkungan , budaya mereka akan berbeda . Namun, di antara budaya yang berbeda di seluruh dunia ,
ada isu‐isu yang memenuhi syarat sebagai masalah dasar umum ( Inkeles dan Levinson , 1969) . ini
masalah yang diidentifikasi menjadi : kaitannya dengan otoritas ; konsepsi diri , khususnya
hubungan antara individu dan masyarakat , dan konsep individu maskulinitas dan
feminitas ; cara menangani konflik , termasuk kontrol agresi dan ekspresi
perasaan .
Budaya nasional berbeda dalam cara para anggota melihat dunia ( Stewart dan Bennett , 1991) ,
bagaimana
mereka menghadapi ketidakpastian , sejauh mana individu diintegrasikan ke dalam kelompok‐kelompok
, sejauh
mana anggota yang kurang kuat dari organisasi menerima dan berharap bahwa kekuasaan
didistribusikan
sama ( Hofstede , 1991) , bagaimana informasi diproses , konsepsi waktu ( Hall dan Hall,
1990) , bagaimana individu membangun hubungan dengan orang lain , modalitas kegiatan manusia,
maka apa
manusia itu hubungan dengan alam adalah , dan karakter dari sifat manusia bawaan ( Trompenaars ,
1994) .
dimensi budaya
Dalam meneliti budaya nasional , Hofstede (1984 , 1991) menyimpulkan bahwa dimensi yang tepat
adalah :
• jarak kekuasaan ;
• penghindaran ketidakpastian ;
• maskulinitas / feminitas ;
• kolektivisme / individualisme ; dan
• long‐termism/short‐termism .
Dimensi adalah suatu aspek budaya yang dapat diukur relatif terhadap budaya lain . kecuali untuk
dimensi terakhir yang Hofstede menyimpulkan dalam studi yang lebih baru ( Hofstede , 1991) yang
sebelumnya empat sesuai dengan yang didefinisikan oleh Inkeles dan Levinson ( 1969) .
Melalui studi data survei tentang nilai‐nilai orang di lebih dari 50 negara di seluruh dunia ,
Hofstede ( 1984; 1991) menghasilkan grafik yang mencirikan orang dari negara yang berbeda
berdasarkan
dimensi yang disebutkan di atas . Menurut grafik ini Ethiopia , Kenya , Tanzania dan
Zambia ditandai sebagai kolektivis ‐ feminin . Berdasarkan pada karya antropolog Isaac
Schapera ( 1953 ; 1967) budaya Botswana harus diharapkan untuk menjadi serupa dengan yang ada
pada
Bantu orang lain dari Zambia tetangga . Dalam studi ini , oleh karena itu, Botswana adalah
dicirikan sebagai kolektivis ‐ feminin .
Demikian pula , Trompennars ( 1994) maju dimensi nilai ‐ orientational untuk memeriksa budaya :
• universalisme ‐ partikularisme ( hubungan aturan ) ;
• kolektivisme ‐ individualisme ( group ‐ individual ) ;
• netral ‐ emosional ( ekspresi perasaan ) ;
• diffuse ‐ spesifik ( tingkat keterlibatan ) ; dan
• prestasi ‐ aspirasi (metode status sesuai ) .
Orientasi anggapan ‐ prestasi , misalnya , membahas cara‐cara yang diberikan
budaya memberikan status dalam masyarakat . Menurut Trompenaars ( 1994) Status prestasi
mengacu pada " melakukan " sedangkan statusnya anggapan mengacu pada "menjadi " . Anggapan ,
sebagai lawan
prestasi , memberikan status dan kekuasaan didasarkan pada beberapa jenis karakteristik individu ,
untuk
Misalnya , umur, jenis kelamin , pendidikan atau profesi . Dalam masyarakat askriptif seperti Botswana
dan Arab
negara , status tidak memerlukan pembenaran, dan hanya berarti " kekuatan " . Selain itu, masyarakat
ini
Status asosiasi dan kekuasaan dengan posisi dan atribut mereka kewajiban untuk berdiri seseorang
dalam masyarakat
( Hofstede , 1984) . Masyarakat yang berorientasi prestasi , seperti Swedia dan Amerika , di sisi lain ,
menempatkan penekanan yang tinggi pada keterampilan dan pengetahuan , dan otoritas diberikan atas
dasar ini .
Trompenaars (1994 ) lebih lanjut menjelaskan bahwa fatalisme dipandang bertentangan dengan
determinisme . mereka
masing‐masing menggambarkan hubungan individu dengan alam dan persepsi kehendak bebas dalam
konteks dunia dan keduanya ada di semua masyarakat dan dalam semua individu . Namun, beberapa
budaya , seperti
seperti Amerika Serikat , yang diklasifikasikan sebagai deterministik , mendukung pandangan bahwa
manusia adalah tuan atas nya
lingkungan dan mereka menghargai isu‐isu harnessing dan mengeksploitasi seperti waktu , ruang dan
perubahan
( Schneider , 1992) . Individu dalam masyarakat ini merasa dibatasi oleh faktor lingkungan dan
mampu perbaikan diri .
Dalam masyarakat yang cenderung lebih fatalistik daripada yang lain , seperti Botswana dan negara‐
negara Arab ,
individu berbagi kurangnya kontrol pribadi atas peristiwa . Mereka percaya bahwa kekuasaan atas
peristiwa
berbaring dengan kekuatan yang lebih besar seperti Tuhan dan pemerintah , dan bahwa orang tersebut
adalah tunduk kepada , atau
selaras dengan alam . Dengan demikian , tanggung jawab untuk acara tidak terletak dengan individu
tetapi dengan alam
atau nasib .
Sebuah survei dari perusahaan konstruksi di Botswana
Fitur utama dari TQM seperti yang dijelaskan oleh Oakland ( 1993) dan Creech ( 1994) diselidiki
untuk menentukan bagaimana mereka diimplementasikan dalam industri konstruksi Botswana dan
bagaimana
kompatibel mereka dengan fitur budaya yang tertanam di kedua industri dan budaya nasional
Botswana .
Industri konstruksi di Botswana
Botswana adalah negara yang jarang penduduknya dengan total luas 582.000 kilometer persegi dan
populasi 1,4 juta orang ( Pusat Statistik Organization , 1991) . Negara ini memiliki
mengalami pertumbuhan ekonomi yang pesat sejak zaman kemerdekaan pada tahun 1966 , dan
pengembangan
infrastruktur telah menjadi salah satu prioritas negara . Kegiatan konstruksi pada umumnya
merupakan rata‐rata 7,5 persen dari produk domestik bruto ( PDB ) .
Klien utama dalam industri konstruksi adalah pemerintah , melalui kementerian dan berbagai
lembaga pemerintah . Lainnya termasuk perusahaan publik seperti Botswana Perumahan
Corporation ( BHC ) , perusahaan listrik ( BPC ) , kereta api ( BR ) , telekomunikasi
corporation ( BTC ) , Debswana , utilitas air korporasi , dan sejumlah pribadi
organisasi .
Perusahaan konstruksi di Botswana tercantum dalam enam kategori berdasarkan Tender Badan Pusat
( CTB ) , berdasarkan nilai maksimum satu proyek bahwa perusahaan dapat menangani , seperti yang
ditunjukkan pada
Tabel I ( CTB , 1992) .
metodologi
Sebuah survei yang ditargetkan manajemen dan kategori tukang dilakukan pada 100
perusahaan konstruksi di Botswana . Dua set wawancara semi ‐ terstruktur , satu untuk
staf manajemen dan yang lainnya untuk pengrajin , dilakukan pada perusahaan yang secara acak
dipilih dari kelas B , C , D dan E ( Tabel I) . Penelitian ini terbatas pada kelas‐kelas
kontraktor karena wawancara informal yang sebelumnya kontraktor di kelas OC dan A menunjukkan
bahwa
sebagian besar dari mereka tidak repot‐repot untuk memperkenalkan TQM di perusahaan mereka .
Meskipun semua perusahaan
terdaftar sebagai kontraktor umum , hanya 11 dari mereka yang terlibat dalam teknik sipil bekerja di
saat wawancara . Sisa dari kontraktor ( 89 dari mereka ) yang terlibat dalam membangun
proyek dari berbagai jenis . Himpunan wawancara yang diberikan kepada pengrajin disediakan untuk
klarifikasi tambahan , tetapi didasarkan pada pertanyaan‐pertanyaan serupa dengan set yang diberikan
kepada
manajemen .
Pertanyaan wawancara didasarkan pada fitur kunci dari TQM seperti yang dijelaskan sebelumnya .
pertanyaan
salah satu mencari pandangan responden terhadap kebijakan perusahaan mereka pada kepuasan
pelanggan ,
sementara pertanyaan kedua meminta pendapat mereka tentang bagaimana perusahaan mereka
melaksanakan terus menerus
perbaikan. Pertanyaan tiga dan empat mencari pendapat dari responden pada seberapa banyak
manajemen puncak perusahaan mereka berkomitmen untuk prinsip‐prinsip TQM dan bagaimana
mereka
mendorong kerja tim masing‐masing . Pertanyaan lima dicari pendapat responden tentang bagaimana
perusahaan mereka memberdayakan karyawan mereka .
Hasil dan diskusi
Tujuan utama dari survei ini adalah untuk menentukan apakah fitur kunci dari TQM adalah
diimplementasikan di perusahaan yang dipilih dari sudut pandang manajemen dan tukang
karyawan . Lebih lanjut , survei berusaha untuk menentukan kompatibilitas budaya TQM dengan baik
budaya organisasi industri dan kebudayaan nasional di Botswana . Bagian berikut
menyajikan hasil dan diskusi dari wawancara semi‐ terstruktur .
Pertanyaan 1 . Apakah perusahaan Anda memiliki kebijakan untuk menjamin kepuasan pelanggan ?
Tanggapan responden manajemen untuk pertanyaan ini menetapkan bahwa dari
sudut pandang manajemen semua perusahaan memiliki kebijakan untuk memuaskan pelanggan ( klien )
dalam satu bentuk
atau yang lain. Contoh yang diberikan di mana manajer situs dan manajer kontrak diminta untuk
mengadakan pertemuan formal maupun informal dengan perwakilan klien untuk memastikan bahwa
mereka
persyaratan dipahami dengan jelas . Namun, responden memahami satunya konsumen di
proyek yang mereka telah terlibat dalam menjadi klien ( perwakilan klien ) . Perpanjangan
definisi pelanggan untuk menyertakan kedua pemangku kepentingan internal dan eksternal dalam
pengiriman
rantai tidak dipahami seperti itu oleh responden .
Tanggapan untuk pertanyaan ini dari responden tukang menetapkan bahwa dari sudut pandang mereka
tidak ada yang dilakukan untuk memastikan bahwa segala sesuatu yang mungkin dilakukan untuk
memuaskan klien . contoh yang
diberikan kasus di mana rincian tertentu pada gambar seperti flashing atap yang akan menciptakan
kebocoran
masalah di masa depan tidak dapat dikoreksi karena ini tidak ditentukan dalam kontrak
dokumen . Contoh lain adalah penggunaan nomor yang tidak perlu besar tulangan untuk
elemen struktural , yang akrab bagi pemecah masalah baja berpengalaman , tapi ini tidak bisa
diperbaiki karena tidak ada ketentuan tersebut dalam dokumen kontrak . Hal ini sependapat dengan
pengamatan oleh Seymour et al . ( 1997) bahwa beberapa masalah di situs timbul karena penggunaan
data global
dalam proses desain tanpa memperhatikan kondisi lokasi untuk operasi dan memadai
verifikasi apa yang bisa dicapai .
Budaya TQM mengenai pelanggan ( hubungan pemasok ) adalah bahwa pada setiap link dalam
pengiriman
rantai , itu adalah tanggung jawab dari pelanggan ‐ pemasok untuk sinyal / persyaratan nya dan
memastikan
bahwa persyaratan ditempatkan pada dia / terpenuhi . Di sisi lain , industri konstruksi
adalah didasarkan pada budaya yang mendorong penghargaan proyek kepada penawar rendah. Untuk
alasan ini , klien
mengadopsi pandangan yang sangat sempit hubungan dengan desainer dan kontraktor . mereka pilih
kontraktor pada harga dan mengharapkan kepentingan mereka untuk dilindungi melalui ketentuan
kontrak . sebagai
budaya nasional , masyarakat di Botswana cenderung fatalistik daripada deterministik . dalam hal ini
hormat , para pekerja berbagi persepsi kurangnya kontrol pribadi atas peristiwa , kekuasaan yang
lebih yang diyakini berbohong dengan manajemen . Hal ini bertentangan dengan budaya TQM , yang
berdasarkan determinisme ‐ keyakinan bahwa orang‐orang yang bertanggung jawab sebagai individu
atau sebagai kelompok untuk mereka
tindakan dan dapat mempengaruhi hasil .
Pertanyaan 2 . Bagaimana perusahaan Anda melakukan perbaikan terus‐menerus ?
Tanggapan dari responden manajemen menetapkan bahwa hanya sepuluh dari perusahaan yang
disurvei
memiliki langkah‐langkah di tempat untuk memastikan cacat dicegah dari terjadi . Langkah‐langkah ini
meliputi
antara lain ; seminar rutin dengan semua pengawas dan pengrajin untuk menyoroti langkah‐langkah
terbaru
untuk mencegah cacat , memegang pertemuan untuk menyorot daerah sensitif sebelum bagian utama
pekerjaan dimulai dan pelatihan reguler pengrajin . Sebanyak 70 persen dari responden mengatakan
bahwa perusahaan mereka pada berbagai tahap menggabungkan langkah yang tepat untuk
meningkatkan
kualitas . Sebanyak 20 persen dari responden mengatakan bahwa perusahaan mereka tidak dianggap
apa‐apa
langkah‐langkah untuk meningkatkan kualitas di lokasi proyek
Tanggapan dari responden tukang menetapkan bahwa tidak satupun dari mereka menyadari bahwa
mereka
perusahaan memiliki langkah‐langkah yang secara khusus bertujuan untuk mencegah cacat . Pengrajin
dari sepuluh
perusahaan di mana responden manajemen menunjukkan bahwa mereka memiliki langkah‐langkah
tersebut di tempat
mengatakan mereka memahami program yang akan ditujukan untuk meningkatkan produktivitas .
Pertanyaan 3 . Bagaimana berkomitmen penuh pada prinsip dari TQM adalah manajemen puncak Anda
perusahaan ?
Tanggapan untuk pertanyaan ini dengan responden manajemen menetapkan bahwa keprihatinan utama
manajemen puncak di semua perusahaan yang disurvei adalah biaya dan profitabilitas . Sebanyak 40
responden manajemen mengatakan manajemen puncak perusahaan mereka menyadari TQM dan
ingin menuai manfaatnya , tapi mempertimbangkan usaha yang terlibat dalam membangun itu menjadi
tak terjangkau .
Dari responden manajemen , 58 mengatakan bahwa manajemen puncak perusahaan mereka memiliki
selalu berbicara tentang TQM tetapi belum mengambil langkah‐langkah untuk menerapkannya .
responden dari
hanya dua perusahaan menyatakan bahwa manajemen puncak perusahaan mereka telah menunjukkan
penuh
komitmen untuk TQM dengan mengambil peran utama dan menyediakan alat yang diperlukan . Secara
umum ,
budaya organisasi perusahaan bisa dikatakan didominasi oleh jangka pendek keuangan
pertimbangan .
Tanggapan dari responden tukang menetapkan bahwa sebagian besar dari mereka ( 90 persen ) tidak
bisa
membedakan QA dari TQM . Untuk alasan ini tanggapan mereka terhadap pertanyaan ini mungkin
menyesatkan .
10 persen responden tukang yang benar bisa membedakan QA dari TQM mengatakan bahwa ,
dari sudut pandang mereka , manajemen mereka terus berbicara tentang TQM tapi tidak ada tindakan
yang diambil pada
tanah .
Komitmen manajemen terhadap kualitas tidak hanya penting , tetapi juga harus jelas
dikomunikasikan . Setiap anggota tim harus menyadari komitmen ini dan menjadi
khawatir tentang kualitas . Untuk bekerja secara efektif , manajemen harus memperkenalkan motivasi
kegiatan , seperti pengakuan dan penghargaan anggota tim atas kontribusi mereka dan bekerja ekstra
untuk keberhasilan proses TQM . Awards merupakan elemen penting dari implementasi TQM
karena mereka menekankan perilaku yang dihargai oleh manajemen dan mereka merayakan
prestasi karyawan . Karena sejarah kolonial dan pemerintahan tradisional oleh
kepala dan wakil‐wakil mereka , masyarakat Botswana lebih askriptif dari prestasi
oriented. Seringkali , status dan kekuasaan , yang tidak memerlukan pembenaran dalam masyarakat
tersebut , terkait
dengan posisi, dan kewajiban yang dikaitkan dengan kedudukan seseorang di dalam masyarakat . Para
pekerja , oleh karena itu, lakukan
tidak bercita‐cita untuk mencapai penghargaan , yang ditekankan dalam budaya TQM .
Pertanyaan 4 . Apakah manajemen perusahaan Anda mendorong kerja tim ?
Tanggapan responden manajemen untuk pertanyaan ini menetapkan bahwa semua perusahaan
mendorong kerja sama tim ketika ada manfaat nyata seperti penyelesaian awal proyek atau
menurunkan biaya . Jika tidak , semua responden dengan tegas menyatakan bahwa kerja sama tim tidak
didorong di perusahaan mereka .
Tanggapan dari seluruh responden tukang menunjukkan bahwa dari sudut pandang mereka perusahaan
mereka lakukan
tidak mendorong kerja sama tim . Satu responden menjelaskan bahwa beberapa tim di perusahaan yang
marak
dengan tuduhan , saling tuding dan menyalahkan.
Sebuah konsep kunci dari budaya TQM adalah bahwa batas‐batas fungsional tidak relevan , karena
masalah
melintasi garis fungsional . Komite dan tim harus dibentuk , terutama dari lintas fungsional
berbagai , untuk mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai individu milik departemen yang berbeda
dan menjalankan
proses TQM . Tim sangat penting untuk menjaga keajegan tujuan ; untuk mogok
hambatan antara departemen dan untuk mengusir rasa takut ( Deming , 1986) . Teamwork dalam
kualitas
organisasi harus didasarkan pada komitmen kepada pelanggan dan perbaikan terus‐menerus ; dan
pemimpin tim harus memiliki kemampuan untuk memotivasi anggota tim dalam cara untuk memenuhi
tujuan tersebut .
Bertentangan dengan budaya TQM yang mendorong tim untuk memecahkan masalah antar‐
departemen yang
sifat fatalistik budaya Botswana cenderung membuat karyawan merasa bahwa masalah seperti
kualitas berada di luar kemampuan mereka dan hanya dapat diselesaikan oleh otoritas yang lebih tinggi .
Oleh karena itu , bahkan jika
manajemen menetapkan kualitas tim , anggota mereka mungkin tidak mengenali pembentukan mereka
seperti dapat
digambarkan dari tanggapan terhadap Pertanyaan 2 oleh responden pengrajin .
Pertanyaan 5 . Apakah perusahaan Anda berusaha untuk memberdayakan karyawan ?
Tanggapan terhadap pertanyaan ini menetapkan bahwa hanya 20 dari perusahaan yang disurvei secara
khusus
memberdayakan karyawan mereka dengan memberikan mereka tanggung jawab dan wewenang untuk
membuat keputusan ,
menurut responden manajemen . Dari responden manajemen , 31 menyatakan bahwa ,
karena karyawan yang direkrut atas dasar proyek , mereka tidak menghabiskan cukup waktu di
perusahaan bagi manajemen untuk memiliki keyakinan dalam mereka dan memberi mereka kekuatan
untuk membuat keputusan
pada tingkat operasi mereka .
Tanggapan dari responden tukang dari 20 perusahaan yang pengelolaannya responden
mengatakan bahwa mereka secara khusus memberdayakan karyawan mereka setuju dengan jawaban
ini. Semua yang tersisa
responden tukang ( 80 persen ) yang berpendapat bahwa , di mana pun manajemen mereka merasa
mereka
memiliki kompetensi yang cukup , mereka diizinkan untuk membuat keputusan .
Pemberdayaan karyawan , yang berasal dari prinsip TQM dari " menghormati orang " telah
diidentifikasi sebagai unsur yang paling penting dalam budaya TQM ( Juran , 1988; Shrednick et al , 1992.
) .
Mengubah cara tugas‐tugas diselesaikan dan berfokus pada kebutuhan pelanggan membutuhkan
peningkatan peran dan tanggung jawab karyawan . Hal ini menyatakan bahwa karyawan diberdayakan
untuk membuat keputusan dan memiliki akses ke informasi . Budaya organisasi dapat menahan ini
pembangunan seperti yang ditunjukkan oleh tanggapan ke pertanyaan 5 , karena manajemen mungkin
merasa
bahwa karyawan tidak siap untuk menangani tanggung jawab tambahan . Mereka juga mungkin merasa
terancam oleh bawahan diberdayakan . Demikian pula , pemberdayaan memerlukan kognitif
persepsi kemampuan individu untuk mempengaruhi / nya lingkungan dan penerimaan
tanggung jawab pada tingkat individu ( Thomas dan Velthouse , 1990) . Dengan demikian , devaluasi
prestasi yang dihasilkan oleh sifat askriptif budaya Botswana menghambat
kesempatan untuk menyalurkan dan menghargai upaya individu terhadap tujuan organisasi . ini
jelas dari tanggapan responden tukang ke Pertanyaan 4 dan 5 .
kesimpulan
Makalah ini telah berusaha untuk menyoroti pengaruh dari kedua organisasi dan nasional
budaya pada pelaksanaan TQM dalam industri konstruksi . Kajian ini menunjukkan bahwa TQM
tertanam dalam budaya yang mungkin atau mungkin tidak konsisten dengan organisasi dan / atau
kebudayaan nasional industri tuan rumah . Dimana inkonsistensi ini terjadi , konflik muncul .
Studi di Botswana menunjukkan bahwa , secara umum pelaksanaan fitur kunci dari TQM
sering bertentangan dengan budaya nasional . Ini tidak berarti bahwa yang terakhir harus mengubah
dalam rangka
agar konsisten dengan mantan . Apa yang diperlukan adalah kesadaran inkonsistensi ini dan
pengembangan alat yang secara khusus dapat menentukan item yang harus ditangani sehingga
konflik dapat diminimalkan .
Penelitian ini melaporkan tahap awal pengenalan TQM dalam industri konstruksi di
Botswana . Namun, seperti TQM diperkenalkan di industri lain pada waktu yang hampir sama,
akan menarik untuk menentukan apakah dampak dari budaya yang diamati pada
industri konstruksi berlaku untuk industri lain . Selain itu, penelitian ini perlu diperluas ke lain
negara‐negara di kawasan untuk memberikan akses ke budaya yang lebih beragam dan menentukan
dampaknya terhadap
TQM .
industri konstruksi di Botswana
A.B. Ngowi , University of Botswana , Gaborone , Botswana
Manajemen kualitas total ( TQM ) sebagai pendekatan terpadu untuk manajemen yang mewakili
filosofi manajemen holistik , bukan serangkaian teknik , tertanam dengan budaya
nilai‐nilai dan asumsi yang konsisten dengan budaya asalnya . Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
hasil dari penerapan TQM di tempat yang tidak berbagi basis budayanya . Sebuah survei
100 perusahaan konstruksi di Botswana menemukan bahwa , meskipun nilai‐nilai yang tertanam dalam
TQM bisa
diadopsi dalam organisasi ke dalam yang diimplementasikan , konteks budaya yang lebih besar
masyarakat menolak beberapa nilai . Disimpulkan bahwa , untuk TQM untuk menjadi sukses dalam
pengaturan budaya tertentu , itu harus mengambil sebagian dari nilai‐nilai budaya tuan rumah .
Keyword ( s ) : budaya nasional ; TQM ; Keunggulan kompetitif ; Filosofi manajemen ;
Industri konstruksi ; Botswana .
A.B. Ngowi , University of Botswana , Gaborone , Botswana
Manajemen kualitas total ( TQM ) sebagai pendekatan terpadu untuk manajemen yang mewakili
filosofi manajemen holistik , bukan serangkaian teknik , tertanam dengan budaya
nilai‐nilai dan asumsi yang konsisten dengan budaya asalnya . Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
hasil dari penerapan TQM di tempat yang tidak berbagi basis budayanya . Sebuah survei
100 perusahaan konstruksi di Botswana menemukan bahwa , meskipun nilai‐nilai yang tertanam dalam
TQM bisa
diadopsi dalam organisasi ke dalam yang diimplementasikan , konteks budaya yang lebih besar
masyarakat menolak beberapa nilai . Disimpulkan bahwa , untuk TQM untuk menjadi sukses dalam
pengaturan budaya tertentu , itu harus mengambil sebagian dari nilai‐nilai budaya tuan rumah .
Keyword ( s ) : budaya nasional ; TQM ; Keunggulan kompetitif ; Filosofi manajemen ;
Industri konstruksi ; Botswana .
yang konsisten dengan budaya Jepang di mana ia berasal . Karena itu, ketika TQM adalah
dilaksanakan di tempat‐tempat yang tidak berbagi basis budaya , perbedaan dengan konteks budaya
akan
mendukung atau menolaknya . Hal ini dapat menyebabkan keberhasilan atau kegagalan TQM .
QA dan TQM
BS 4778 ( BSI , 1987) mendefinisikan QA sebagai " semua tindakan yang terencana dan sistematis yang
diperlukan untuk
memberikan keyakinan yang memadai bahwa produksi / jasa akan memenuhi persyaratan yang
diberikan untuk
kualitas " . ISO seri 9000 mengambil definisi ini lebih lanjut dengan meliputi antara lain , perencanaan
dan
control . Penekanan pada QA umumnya mencerminkan kurangnya kepercayaan pada industri dan
karenanya
kebutuhan yang dirasakan untuk menggunakan mekanisme kontrol yang ketat untuk melengkapi sanksi
terhadap
" Kegagalan " ( Latham , 1994) . Studi kualitas di lokasi menunjukkan bahwa kualitas tidak dapat diterima
disebabkan
lebih kurangnya operator ' perawatan daripada kurangnya keterampilan ( Bentley , 1981) tetapi
masalah‐masalah manajerial
, sejauh ini , hambatan terbesar dalam mencapai kualitas . Selain itu, kualitas menjadi strategis
masalah , budaya kondusif untuk pencapaian harus dipupuk dari atas melalui mendukung
kepemimpinan. Dengan demikian , perhatian maju menuju TQM , yang menganut masalah ini.
Filosofi manajemen TQM mengarahkan semua kebijakan strategis dan operasional di mana
Perusahaan bergerak ( Deming , 1986) . Filosofi ini berlaku dalam pengaturan organisasi
seperti " budaya dikemas " . TQM adalah , oleh karena itu, tertanam dengan mengatur sendiri keyakinan
budaya ,
norma, nilai , dan asumsi‐asumsi . Budaya dalam organisasi telah digambarkan sebagai pola
asumsi bersama ( Schein , 1991) yang diperoleh secara sosial dan pengetahuan yang diwujudkan dalam
shared
frame organisasi acuan ( Martin , 1992) atau pemahaman seperti biasa dan jelas
( Meyerson , 1991) . Implementasi TQM membutuhkan perubahan asumsi bersama, frame
referensi , dan pemahaman bahwa sebagian besar organisasi telah dikembangkan melalui interaksi
dengan lingkungan mereka . Perubahan ini akan berdampak keyakinan dasar dan nilai‐nilai bahwa
karyawan terus
tentang pekerjaan . The penerimaan TQM dipengaruhi oleh budaya nasional dan industri .
Namun, kebudayaan nasional , yang membentuk nilai‐nilai mendalam dan asumsi tampaknya
cukup sensitif terhadap budaya transien dari industri tertentu ( Laurent , 1992) .
TQM telah berhasil diterapkan dalam pengaturan nasional beragam budaya dan sejarah ini
aplikasi menunjukkan bahwa dari waktu ke waktu , TQM mengambil beberapa nilai‐nilai budaya negara
tuan rumah ,
daripada mencoba untuk mengubahnya.
Fitur utama dari TQM seperti yang dijelaskan oleh Oakland ( 1993) dan Creech ( 1994) dapat diringkas
sebagai :
• kepuasan pelanggan ;
• perbaikan terus‐menerus ;
• Kepemimpinan ( komitmen total manajemen puncak dengan prinsip‐prinsip TQM ) ;
• penekanan pada kerja tim ( pemecahan masalah membutuhkan komunikasi lintas ‐ batas dan
kerjasama ) ; dan
• pemberdayaan ( sikap dan harapan tentang cara kerja harus berubah sejalan
dengan filosofi TQM ) .
Kebudayaan dan pengaruhnya
Hofstede ( 1984; 1991) mendefinisikan budaya sebagai " pemrograman kolektif pikiran yang
membedakan satu kelompok dari kelompok lainnya " , sementara Kempner ( 1987) mendefinisikan
sebagai " jumlah total dari
keyakinan , pengetahuan, sikap pikiran dan adat istiadat yang orang yang terkena selama sosial mereka
pengkondisian " . Kedua definisi menyadari fakta bahwa ketika orang tumbuh dalam berbagai
lingkungan , budaya mereka akan berbeda . Namun, di antara budaya yang berbeda di seluruh dunia ,
ada isu‐isu yang memenuhi syarat sebagai masalah dasar umum ( Inkeles dan Levinson , 1969) . ini
masalah yang diidentifikasi menjadi : kaitannya dengan otoritas ; konsepsi diri , khususnya
hubungan antara individu dan masyarakat , dan konsep individu maskulinitas dan
feminitas ; cara menangani konflik , termasuk kontrol agresi dan ekspresi
perasaan .
Budaya nasional berbeda dalam cara para anggota melihat dunia ( Stewart dan Bennett , 1991) ,
bagaimana
mereka menghadapi ketidakpastian , sejauh mana individu diintegrasikan ke dalam kelompok‐kelompok
, sejauh
mana anggota yang kurang kuat dari organisasi menerima dan berharap bahwa kekuasaan
didistribusikan
sama ( Hofstede , 1991) , bagaimana informasi diproses , konsepsi waktu ( Hall dan Hall,
1990) , bagaimana individu membangun hubungan dengan orang lain , modalitas kegiatan manusia,
maka apa
manusia itu hubungan dengan alam adalah , dan karakter dari sifat manusia bawaan ( Trompenaars ,
1994) .
dimensi budaya
Dalam meneliti budaya nasional , Hofstede (1984 , 1991) menyimpulkan bahwa dimensi yang tepat
adalah :
• jarak kekuasaan ;
• penghindaran ketidakpastian ;
• maskulinitas / feminitas ;
• kolektivisme / individualisme ; dan
• long‐termism/short‐termism .
Dimensi adalah suatu aspek budaya yang dapat diukur relatif terhadap budaya lain . kecuali untuk
dimensi terakhir yang Hofstede menyimpulkan dalam studi yang lebih baru ( Hofstede , 1991) yang
sebelumnya empat sesuai dengan yang didefinisikan oleh Inkeles dan Levinson ( 1969) .
Melalui studi data survei tentang nilai‐nilai orang di lebih dari 50 negara di seluruh dunia ,
Hofstede ( 1984; 1991) menghasilkan grafik yang mencirikan orang dari negara yang berbeda
berdasarkan
dimensi yang disebutkan di atas . Menurut grafik ini Ethiopia , Kenya , Tanzania dan
Zambia ditandai sebagai kolektivis ‐ feminin . Berdasarkan pada karya antropolog Isaac
Schapera ( 1953 ; 1967) budaya Botswana harus diharapkan untuk menjadi serupa dengan yang ada
pada
Bantu orang lain dari Zambia tetangga . Dalam studi ini , oleh karena itu, Botswana adalah
dicirikan sebagai kolektivis ‐ feminin .
Demikian pula , Trompennars ( 1994) maju dimensi nilai ‐ orientational untuk memeriksa budaya :
• universalisme ‐ partikularisme ( hubungan aturan ) ;
• kolektivisme ‐ individualisme ( group ‐ individual ) ;
• netral ‐ emosional ( ekspresi perasaan ) ;
• diffuse ‐ spesifik ( tingkat keterlibatan ) ; dan
• prestasi ‐ aspirasi (metode status sesuai ) .
Orientasi anggapan ‐ prestasi , misalnya , membahas cara‐cara yang diberikan
budaya memberikan status dalam masyarakat . Menurut Trompenaars ( 1994) Status prestasi
mengacu pada " melakukan " sedangkan statusnya anggapan mengacu pada "menjadi " . Anggapan ,
sebagai lawan
prestasi , memberikan status dan kekuasaan didasarkan pada beberapa jenis karakteristik individu ,
untuk
Misalnya , umur, jenis kelamin , pendidikan atau profesi . Dalam masyarakat askriptif seperti Botswana
dan Arab
negara , status tidak memerlukan pembenaran, dan hanya berarti " kekuatan " . Selain itu, masyarakat
ini
Status asosiasi dan kekuasaan dengan posisi dan atribut mereka kewajiban untuk berdiri seseorang
dalam masyarakat
( Hofstede , 1984) . Masyarakat yang berorientasi prestasi , seperti Swedia dan Amerika , di sisi lain ,
menempatkan penekanan yang tinggi pada keterampilan dan pengetahuan , dan otoritas diberikan atas
dasar ini .
Trompenaars (1994 ) lebih lanjut menjelaskan bahwa fatalisme dipandang bertentangan dengan
determinisme . mereka
masing‐masing menggambarkan hubungan individu dengan alam dan persepsi kehendak bebas dalam
konteks dunia dan keduanya ada di semua masyarakat dan dalam semua individu . Namun, beberapa
budaya , seperti
seperti Amerika Serikat , yang diklasifikasikan sebagai deterministik , mendukung pandangan bahwa
manusia adalah tuan atas nya
lingkungan dan mereka menghargai isu‐isu harnessing dan mengeksploitasi seperti waktu , ruang dan
perubahan
( Schneider , 1992) . Individu dalam masyarakat ini merasa dibatasi oleh faktor lingkungan dan
mampu perbaikan diri .
Dalam masyarakat yang cenderung lebih fatalistik daripada yang lain , seperti Botswana dan negara‐
negara Arab ,
individu berbagi kurangnya kontrol pribadi atas peristiwa . Mereka percaya bahwa kekuasaan atas
peristiwa
berbaring dengan kekuatan yang lebih besar seperti Tuhan dan pemerintah , dan bahwa orang tersebut
adalah tunduk kepada , atau
selaras dengan alam . Dengan demikian , tanggung jawab untuk acara tidak terletak dengan individu
tetapi dengan alam
atau nasib .
Sebuah survei dari perusahaan konstruksi di Botswana
Fitur utama dari TQM seperti yang dijelaskan oleh Oakland ( 1993) dan Creech ( 1994) diselidiki
untuk menentukan bagaimana mereka diimplementasikan dalam industri konstruksi Botswana dan
bagaimana
kompatibel mereka dengan fitur budaya yang tertanam di kedua industri dan budaya nasional
Botswana .
Industri konstruksi di Botswana
Botswana adalah negara yang jarang penduduknya dengan total luas 582.000 kilometer persegi dan
populasi 1,4 juta orang ( Pusat Statistik Organization , 1991) . Negara ini memiliki
mengalami pertumbuhan ekonomi yang pesat sejak zaman kemerdekaan pada tahun 1966 , dan
pengembangan
infrastruktur telah menjadi salah satu prioritas negara . Kegiatan konstruksi pada umumnya
merupakan rata‐rata 7,5 persen dari produk domestik bruto ( PDB ) .
Klien utama dalam industri konstruksi adalah pemerintah , melalui kementerian dan berbagai
lembaga pemerintah . Lainnya termasuk perusahaan publik seperti Botswana Perumahan
Corporation ( BHC ) , perusahaan listrik ( BPC ) , kereta api ( BR ) , telekomunikasi
corporation ( BTC ) , Debswana , utilitas air korporasi , dan sejumlah pribadi
organisasi .
Perusahaan konstruksi di Botswana tercantum dalam enam kategori berdasarkan Tender Badan Pusat
( CTB ) , berdasarkan nilai maksimum satu proyek bahwa perusahaan dapat menangani , seperti yang
ditunjukkan pada
Tabel I ( CTB , 1992) .
metodologi
Sebuah survei yang ditargetkan manajemen dan kategori tukang dilakukan pada 100
perusahaan konstruksi di Botswana . Dua set wawancara semi ‐ terstruktur , satu untuk
staf manajemen dan yang lainnya untuk pengrajin , dilakukan pada perusahaan yang secara acak
dipilih dari kelas B , C , D dan E ( Tabel I) . Penelitian ini terbatas pada kelas‐kelas
kontraktor karena wawancara informal yang sebelumnya kontraktor di kelas OC dan A menunjukkan
bahwa
sebagian besar dari mereka tidak repot‐repot untuk memperkenalkan TQM di perusahaan mereka .
Meskipun semua perusahaan
terdaftar sebagai kontraktor umum , hanya 11 dari mereka yang terlibat dalam teknik sipil bekerja di
saat wawancara . Sisa dari kontraktor ( 89 dari mereka ) yang terlibat dalam membangun
proyek dari berbagai jenis . Himpunan wawancara yang diberikan kepada pengrajin disediakan untuk
klarifikasi tambahan , tetapi didasarkan pada pertanyaan‐pertanyaan serupa dengan set yang diberikan
kepada
manajemen .
Pertanyaan wawancara didasarkan pada fitur kunci dari TQM seperti yang dijelaskan sebelumnya .
pertanyaan
salah satu mencari pandangan responden terhadap kebijakan perusahaan mereka pada kepuasan
pelanggan ,
sementara pertanyaan kedua meminta pendapat mereka tentang bagaimana perusahaan mereka
melaksanakan terus menerus
perbaikan. Pertanyaan tiga dan empat mencari pendapat dari responden pada seberapa banyak
manajemen puncak perusahaan mereka berkomitmen untuk prinsip‐prinsip TQM dan bagaimana
mereka
mendorong kerja tim masing‐masing . Pertanyaan lima dicari pendapat responden tentang bagaimana
perusahaan mereka memberdayakan karyawan mereka .
Hasil dan diskusi
Tujuan utama dari survei ini adalah untuk menentukan apakah fitur kunci dari TQM adalah
diimplementasikan di perusahaan yang dipilih dari sudut pandang manajemen dan tukang
karyawan . Lebih lanjut , survei berusaha untuk menentukan kompatibilitas budaya TQM dengan baik
budaya organisasi industri dan kebudayaan nasional di Botswana . Bagian berikut
menyajikan hasil dan diskusi dari wawancara semi‐ terstruktur .
Pertanyaan 1 . Apakah perusahaan Anda memiliki kebijakan untuk menjamin kepuasan pelanggan ?
Tanggapan responden manajemen untuk pertanyaan ini menetapkan bahwa dari
sudut pandang manajemen semua perusahaan memiliki kebijakan untuk memuaskan pelanggan ( klien )
dalam satu bentuk
atau yang lain. Contoh yang diberikan di mana manajer situs dan manajer kontrak diminta untuk
mengadakan pertemuan formal maupun informal dengan perwakilan klien untuk memastikan bahwa
mereka
persyaratan dipahami dengan jelas . Namun, responden memahami satunya konsumen di
proyek yang mereka telah terlibat dalam menjadi klien ( perwakilan klien ) . Perpanjangan
definisi pelanggan untuk menyertakan kedua pemangku kepentingan internal dan eksternal dalam
pengiriman
rantai tidak dipahami seperti itu oleh responden .
Tanggapan untuk pertanyaan ini dari responden tukang menetapkan bahwa dari sudut pandang mereka
tidak ada yang dilakukan untuk memastikan bahwa segala sesuatu yang mungkin dilakukan untuk
memuaskan klien . contoh yang
diberikan kasus di mana rincian tertentu pada gambar seperti flashing atap yang akan menciptakan
kebocoran
masalah di masa depan tidak dapat dikoreksi karena ini tidak ditentukan dalam kontrak
dokumen . Contoh lain adalah penggunaan nomor yang tidak perlu besar tulangan untuk
elemen struktural , yang akrab bagi pemecah masalah baja berpengalaman , tapi ini tidak bisa
diperbaiki karena tidak ada ketentuan tersebut dalam dokumen kontrak . Hal ini sependapat dengan
pengamatan oleh Seymour et al . ( 1997) bahwa beberapa masalah di situs timbul karena penggunaan
data global
dalam proses desain tanpa memperhatikan kondisi lokasi untuk operasi dan memadai
verifikasi apa yang bisa dicapai .
Budaya TQM mengenai pelanggan ( hubungan pemasok ) adalah bahwa pada setiap link dalam
pengiriman
rantai , itu adalah tanggung jawab dari pelanggan ‐ pemasok untuk sinyal / persyaratan nya dan
memastikan
bahwa persyaratan ditempatkan pada dia / terpenuhi . Di sisi lain , industri konstruksi
adalah didasarkan pada budaya yang mendorong penghargaan proyek kepada penawar rendah. Untuk
alasan ini , klien
mengadopsi pandangan yang sangat sempit hubungan dengan desainer dan kontraktor . mereka pilih
kontraktor pada harga dan mengharapkan kepentingan mereka untuk dilindungi melalui ketentuan
kontrak . sebagai
budaya nasional , masyarakat di Botswana cenderung fatalistik daripada deterministik . dalam hal ini
hormat , para pekerja berbagi persepsi kurangnya kontrol pribadi atas peristiwa , kekuasaan yang
lebih yang diyakini berbohong dengan manajemen . Hal ini bertentangan dengan budaya TQM , yang
berdasarkan determinisme ‐ keyakinan bahwa orang‐orang yang bertanggung jawab sebagai individu
atau sebagai kelompok untuk mereka
tindakan dan dapat mempengaruhi hasil .
Pertanyaan 2 . Bagaimana perusahaan Anda melakukan perbaikan terus‐menerus ?
Tanggapan dari responden manajemen menetapkan bahwa hanya sepuluh dari perusahaan yang
disurvei
memiliki langkah‐langkah di tempat untuk memastikan cacat dicegah dari terjadi . Langkah‐langkah ini
meliputi
antara lain ; seminar rutin dengan semua pengawas dan pengrajin untuk menyoroti langkah‐langkah
terbaru
untuk mencegah cacat , memegang pertemuan untuk menyorot daerah sensitif sebelum bagian utama
pekerjaan dimulai dan pelatihan reguler pengrajin . Sebanyak 70 persen dari responden mengatakan
bahwa perusahaan mereka pada berbagai tahap menggabungkan langkah yang tepat untuk
meningkatkan
kualitas . Sebanyak 20 persen dari responden mengatakan bahwa perusahaan mereka tidak dianggap
apa‐apa
langkah‐langkah untuk meningkatkan kualitas di lokasi proyek
Tanggapan dari responden tukang menetapkan bahwa tidak satupun dari mereka menyadari bahwa
mereka
perusahaan memiliki langkah‐langkah yang secara khusus bertujuan untuk mencegah cacat . Pengrajin
dari sepuluh
perusahaan di mana responden manajemen menunjukkan bahwa mereka memiliki langkah‐langkah
tersebut di tempat
mengatakan mereka memahami program yang akan ditujukan untuk meningkatkan produktivitas .
Pertanyaan 3 . Bagaimana berkomitmen penuh pada prinsip dari TQM adalah manajemen puncak Anda
perusahaan ?
Tanggapan untuk pertanyaan ini dengan responden manajemen menetapkan bahwa keprihatinan utama
manajemen puncak di semua perusahaan yang disurvei adalah biaya dan profitabilitas . Sebanyak 40
responden manajemen mengatakan manajemen puncak perusahaan mereka menyadari TQM dan
ingin menuai manfaatnya , tapi mempertimbangkan usaha yang terlibat dalam membangun itu menjadi
tak terjangkau .
Dari responden manajemen , 58 mengatakan bahwa manajemen puncak perusahaan mereka memiliki
selalu berbicara tentang TQM tetapi belum mengambil langkah‐langkah untuk menerapkannya .
responden dari
hanya dua perusahaan menyatakan bahwa manajemen puncak perusahaan mereka telah menunjukkan
penuh
komitmen untuk TQM dengan mengambil peran utama dan menyediakan alat yang diperlukan . Secara
umum ,
budaya organisasi perusahaan bisa dikatakan didominasi oleh jangka pendek keuangan
pertimbangan .
Tanggapan dari responden tukang menetapkan bahwa sebagian besar dari mereka ( 90 persen ) tidak
bisa
membedakan QA dari TQM . Untuk alasan ini tanggapan mereka terhadap pertanyaan ini mungkin
menyesatkan .
10 persen responden tukang yang benar bisa membedakan QA dari TQM mengatakan bahwa ,
dari sudut pandang mereka , manajemen mereka terus berbicara tentang TQM tapi tidak ada tindakan
yang diambil pada
tanah .
Komitmen manajemen terhadap kualitas tidak hanya penting , tetapi juga harus jelas
dikomunikasikan . Setiap anggota tim harus menyadari komitmen ini dan menjadi
khawatir tentang kualitas . Untuk bekerja secara efektif , manajemen harus memperkenalkan motivasi
kegiatan , seperti pengakuan dan penghargaan anggota tim atas kontribusi mereka dan bekerja ekstra
untuk keberhasilan proses TQM . Awards merupakan elemen penting dari implementasi TQM
karena mereka menekankan perilaku yang dihargai oleh manajemen dan mereka merayakan
prestasi karyawan . Karena sejarah kolonial dan pemerintahan tradisional oleh
kepala dan wakil‐wakil mereka , masyarakat Botswana lebih askriptif dari prestasi
oriented. Seringkali , status dan kekuasaan , yang tidak memerlukan pembenaran dalam masyarakat
tersebut , terkait
dengan posisi, dan kewajiban yang dikaitkan dengan kedudukan seseorang di dalam masyarakat . Para
pekerja , oleh karena itu, lakukan
tidak bercita‐cita untuk mencapai penghargaan , yang ditekankan dalam budaya TQM .
Pertanyaan 4 . Apakah manajemen perusahaan Anda mendorong kerja tim ?
Tanggapan responden manajemen untuk pertanyaan ini menetapkan bahwa semua perusahaan
mendorong kerja sama tim ketika ada manfaat nyata seperti penyelesaian awal proyek atau
menurunkan biaya . Jika tidak , semua responden dengan tegas menyatakan bahwa kerja sama tim tidak
didorong di perusahaan mereka .
Tanggapan dari seluruh responden tukang menunjukkan bahwa dari sudut pandang mereka perusahaan
mereka lakukan
tidak mendorong kerja sama tim . Satu responden menjelaskan bahwa beberapa tim di perusahaan yang
marak
dengan tuduhan , saling tuding dan menyalahkan.
Sebuah konsep kunci dari budaya TQM adalah bahwa batas‐batas fungsional tidak relevan , karena
masalah
melintasi garis fungsional . Komite dan tim harus dibentuk , terutama dari lintas fungsional
berbagai , untuk mengkoordinasikan kegiatan dari berbagai individu milik departemen yang berbeda
dan menjalankan
proses TQM . Tim sangat penting untuk menjaga keajegan tujuan ; untuk mogok
hambatan antara departemen dan untuk mengusir rasa takut ( Deming , 1986) . Teamwork dalam
kualitas
organisasi harus didasarkan pada komitmen kepada pelanggan dan perbaikan terus‐menerus ; dan
pemimpin tim harus memiliki kemampuan untuk memotivasi anggota tim dalam cara untuk memenuhi
tujuan tersebut .
Bertentangan dengan budaya TQM yang mendorong tim untuk memecahkan masalah antar‐
departemen yang
sifat fatalistik budaya Botswana cenderung membuat karyawan merasa bahwa masalah seperti
kualitas berada di luar kemampuan mereka dan hanya dapat diselesaikan oleh otoritas yang lebih tinggi .
Oleh karena itu , bahkan jika
manajemen menetapkan kualitas tim , anggota mereka mungkin tidak mengenali pembentukan mereka
seperti dapat
digambarkan dari tanggapan terhadap Pertanyaan 2 oleh responden pengrajin .
Pertanyaan 5 . Apakah perusahaan Anda berusaha untuk memberdayakan karyawan ?
Tanggapan terhadap pertanyaan ini menetapkan bahwa hanya 20 dari perusahaan yang disurvei secara
khusus
memberdayakan karyawan mereka dengan memberikan mereka tanggung jawab dan wewenang untuk
membuat keputusan ,
menurut responden manajemen . Dari responden manajemen , 31 menyatakan bahwa ,
karena karyawan yang direkrut atas dasar proyek , mereka tidak menghabiskan cukup waktu di
perusahaan bagi manajemen untuk memiliki keyakinan dalam mereka dan memberi mereka kekuatan
untuk membuat keputusan
pada tingkat operasi mereka .
Tanggapan dari responden tukang dari 20 perusahaan yang pengelolaannya responden
mengatakan bahwa mereka secara khusus memberdayakan karyawan mereka setuju dengan jawaban
ini. Semua yang tersisa
responden tukang ( 80 persen ) yang berpendapat bahwa , di mana pun manajemen mereka merasa
mereka
memiliki kompetensi yang cukup , mereka diizinkan untuk membuat keputusan .
Pemberdayaan karyawan , yang berasal dari prinsip TQM dari " menghormati orang " telah
diidentifikasi sebagai unsur yang paling penting dalam budaya TQM ( Juran , 1988; Shrednick et al , 1992.
) .
Mengubah cara tugas‐tugas diselesaikan dan berfokus pada kebutuhan pelanggan membutuhkan
peningkatan peran dan tanggung jawab karyawan . Hal ini menyatakan bahwa karyawan diberdayakan
untuk membuat keputusan dan memiliki akses ke informasi . Budaya organisasi dapat menahan ini
pembangunan seperti yang ditunjukkan oleh tanggapan ke pertanyaan 5 , karena manajemen mungkin
merasa
bahwa karyawan tidak siap untuk menangani tanggung jawab tambahan . Mereka juga mungkin merasa
terancam oleh bawahan diberdayakan . Demikian pula , pemberdayaan memerlukan kognitif
persepsi kemampuan individu untuk mempengaruhi / nya lingkungan dan penerimaan
tanggung jawab pada tingkat individu ( Thomas dan Velthouse , 1990) . Dengan demikian , devaluasi
prestasi yang dihasilkan oleh sifat askriptif budaya Botswana menghambat
kesempatan untuk menyalurkan dan menghargai upaya individu terhadap tujuan organisasi . ini
jelas dari tanggapan responden tukang ke Pertanyaan 4 dan 5 .
kesimpulan
Makalah ini telah berusaha untuk menyoroti pengaruh dari kedua organisasi dan nasional
budaya pada pelaksanaan TQM dalam industri konstruksi . Kajian ini menunjukkan bahwa TQM
tertanam dalam budaya yang mungkin atau mungkin tidak konsisten dengan organisasi dan / atau
kebudayaan nasional industri tuan rumah . Dimana inkonsistensi ini terjadi , konflik muncul .
Studi di Botswana menunjukkan bahwa , secara umum pelaksanaan fitur kunci dari TQM
sering bertentangan dengan budaya nasional . Ini tidak berarti bahwa yang terakhir harus mengubah
dalam rangka
agar konsisten dengan mantan . Apa yang diperlukan adalah kesadaran inkonsistensi ini dan
pengembangan alat yang secara khusus dapat menentukan item yang harus ditangani sehingga
konflik dapat diminimalkan .
Penelitian ini melaporkan tahap awal pengenalan TQM dalam industri konstruksi di
Botswana . Namun, seperti TQM diperkenalkan di industri lain pada waktu yang hampir sama,
akan menarik untuk menentukan apakah dampak dari budaya yang diamati pada
industri konstruksi berlaku untuk industri lain . Selain itu, penelitian ini perlu diperluas ke lain
negara‐negara di kawasan untuk memberikan akses ke budaya yang lebih beragam dan menentukan
dampaknya terhadap
TQM .