Manajemen Personalia (Gary Dessler) | Kuliah Di Awang-Awang

  Gary Dessler

Gary Dessler

Lima Fungsi Dasar dari Manajer (Proses Manajemen)

• Perencanaan (Planning)
• Pengorganisasian (Organizing)
• Pengawasan (Controlling)
• Pengarahan (Leading)
• Pengisian staf (Staffing)

Fungsi Perencanaan (Planning)

• Penetapan tujuan dan standar
• Penetapan aturan dan prosedur
• Penyusunan rencana serta perkiraan, prediksi,

  atau proyeksi kemungkinan pada masa mendatang

Fungsi Pengorganisasian (Organizing)

• Penugasan pelaksanaan pekerjaan tertentu bagi

  tiap pegawai

• Pembentukan departemen
• Pendelegasian wewenang kepada bawahan
• Penetapan jalur wewenang dan komunikasi
• Pengkoordinasian pekerjaan yang dilaksanakan

  bawahan

Fungsi Pengarahan (Leading)

• Menggerakkan orang lain untuk menyelesaikan

  pekerjaan

• Membina moral
• Memotivasi bawahan

Fungsi Pengawasan (Controlling)

• Penyusunan standar, contohnya kuota penjualan,

  standar kualitas, atau level produksi

• Pemeriksaan untuk mengkaji prestasi kerja

  aktual dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan

• Mengadakan tindakan korektif yang diperlukan

Fungsi Pengisian Staf (Staffing)

• Penetapan jenis pegawai yang perlu diangkat
• Perekrutan calon pegawai
• Seleksi pegawai
• Penyusunan standar prestasi kerja
• Penyuluhan pegawai
• Training dan pengembangan pegawai

Fungsi Staffing adalah Fungsi Manajemen Personalia

• Fungsi “staffing” atau fungsi manajemen

  personalia adalah fokus dari buku ini

• Manajemen personalia merujuk pada konsep dan

  teknik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas manajemen dalam aspek “manusia” atau pegawai

Cakupan dari Manajemen Personalia (1)

• Analisis Pekerjaan

  (menetapkan hakikat pekerjaan pegawai)

• Perencanaan kebutuhan tenaga kerja dan

  pendaftaran calon pegawai

• Seleksi calon pegawai
• Orientasi dan training pegawai baru

Cakupan dari Manajemen Personalia (2)

• Manajemen upah dan gaji

  (cara mengkompensasi pegawai)

• Penyediaan insentif dan kesejahteraan
• Penilaian prestasi kerja
• Komunikasi tatap muka

  (interview, penyuluhan, dan penertiban)

• Pengembangan manajer

Cakupan dari Manajemen Personalia yang Perlu Diketahui oleh Manajer

• Kesempatan perolehan kerja yang sama dan

  tindakan afirmatif

• Kesehatan dan keselamatan kerja
• Penanganan keluhan dan hubungan perburuhan

Kesalahan Personalia yang Tidak Ingin Manajer Lakukan (1)

• Mempekerjakan orang yang tidak tepat
• Terjadinya tingkat pindah/berhenti kerja yang

  tinggi

• Prestasi pegawai kurang memuaskan
• Menyia-nyiakan waktu dengan interview yang

  tidak bermanfaat

• • Perusahaan diajukan ke sidang pengadilan karena

  melakukan tindakan diskriminasi

Kesalahan Personalia yang Tidak Ingin Manajer Lakukan (2)

• Perusahaan terkena sanksi hukum karena tidak

  dapat menjamin keamanan kerja

• Pegawai merasa menerima gaji secara tidak wajar

  dan tidak sama dibandingkan dengan pegawai lain

• Kurangnya kesempatan training yang

  menyebabkan turunnya efektivitas departemen

• Melakukan praktek-praktek perburuhan yang

  tidak wajar

Kutipan dari Seorang Direktur (1)

• Dulu, modal dianggap sebagai faktor penghambat bagi pengembangan industri.
• Sekarang, faktor tenaga kerja serta ketidak

  mampuan perusahaan dalam menyeleksi dan membina tenaga kerja dianggap sebagai penghambat produksi.

Kutipan dari Seorang Direktur (2)

• Proyek besar dengan ide-ide bagus, mantap, dan

  antusiasme tidak terhenti karena kekurangan biaya.

• Tetapi ada industri tumbuh terlambat karena

  tidak membina efisiensi dan antusiasme tenaga kerjanya

Kecenderungan-kecenderungan Sosial, Ekonomi, dan Politik

• Ketidakpuasan dan angkatan kerja baru
• Gaya hidup baru
• Peraturan perundang-undangan baru
• Perubahan nilai-nilai
• Kebutuhan untuk meningkatkan prestasi kerja

Kecenderungan Ketidakpuasan dan Angkatan Kerja Baru

• Banyak karyawan merasa tidak puas dan hal ini

  menjadi perhatian serius para manajer

• Terbatasnya jumlah pekerjaan yang memerlukan

  latar-belakang pendidikan tinggi, sehingga semakin banyak lulusan pendidikan tinggi yang terpaksa melakukan pekerjaan yang tidak sesuai dengan pengetahuan dan keterampilannya

Kecenderungan Gaya Hidup Baru

• Ketertarikan generasi sekarang untuk memilih

  gaya hidup dan karier alih-alih sekedar pekerjaan

• Ketertarikan itu menjadikan pentingnya

  pengembangan karier serta adaptasi pekerjaan terhadap gaya hidup dan perubahan minat karyawan

Kecenderungan Peraturan Perundang-undangan Baru

• Undang-undang persamaan perolehan

  kesempatan kerja melarang praktik diskriminasi atas dasar ras, usia, agama, jenis kelamin, dan asal-usul kebangsaan

• Undang-undang keamanan, kesehatan, dan hubungan perburuhan.

Kecenderungan Perubahan Nilai-nilai

• Sebelumnya, terdapat asumsi tentang “etika

  kerja” yang memotivasi karyawan untuk bekerja lebih keras sesuai dengan kemampuan terbaik yang dapat mereka lakukan

• Sekarang, komitmen terhadap “etika kerja” itu

  terasa mengendur, sehingga upaya memotivasi pegawai menjadi lebih sukar

Kecenderungan Kebutuhan untuk Meningkatkan Prestasi Kerja

• Dewasa ini, para pengusaha menghadapi masalah

  produktivitas yang mencemaskan

• Penurunan produktivitas disebabkan oleh

  mangkir, berhenti kerja, pemogokan, sabotase, kualitas produk yang rendah, dan keengganan para pekerja untuk bekerja keras

• 50 persen pekerja bisa menyelesaikan lebih

  banyak jika berusaha

Produktivitas dan Manajemen Personalia

• Teknik-teknik manajemen personalia bisa

  mempengaruhi lini dasar perusahaan

• • “Produktivitas adalah masalah –dan pegawai jelas

  sekali merupakan bagian dari penyelesaiannya”

• Investasi dalam teknik-teknik manajemen

  personalia akan kembali dalam waktu relatif singkat dan ditambah dengan keuntungan yang diperoleh dari meningkatnya produktivitas

Contoh-contoh Teknik Manajemen Personalia

• Tes seleksi untuk pegawai berpotensi tinggi
• Pemeliharaan kesehatan organisasi (PKO)

  menurunkan jumlah pegawai yang sakit

• Insentif produktivitas untuk prestasi kerja
• Pelatihan (training) untuk efisiensi pegawai
• Teknik daur kualitas, di mana pegawai diminta

  mengidentifikasi hambatan lalu mengajukan saran penanggulangan

  

Laba Jatuh, Dell Tidak Mundur dari

Strategi Harga Komputer Agresif (1)

  Dalam rangka mempertahankan posisinya sebagai produsen terbesar komputer pribadi di dunia, rata-rata harga komputer dan laba dari Dell menurun

Laba Jatuh, Dell Tidak Mundur dari Strategi Harga Komputer Agresif (2)

• Satu-satunya cara untuk mempertahankan laba

  sementara menurunkan harga adalah menemukan cara-cara baru untuk menekan biaya

• Sebagai perusahaan yang selalu berstrategi

  rendah-biaya, menekan biaya adalah tugas yang sulit

• Bagaimana Dell menekan biaya operasional yang

  sudah hemat?

• Keputusan ada di tangan para manajer personalia

  Dell

Wewenang Lini versus Wewenang Staf

• Wewenang adalah hak membuat keputusan,

  mengarahkan orang lain, dan memberi perintah

• Manajer lini berwenang mengarahkan pekerjaan

  bawahan Contohnya manajer produksi dan penjualan

• Manajer staf berwenang membantu dan memberi

  saran kepada manajer lini

  Contohnya manajer personalia

  Wewenang Lini dan Wewenang Staf

Tanggung-jawab Manajer Lini dalam Manajemen Personalia (1)

• Menempatkan orang yang tepat pada tugas yang

  tepat

• Memberikan orientasi tentang perusahaan kepada

  pegawai baru

• Melatih pegawai untuk melaksanakan tugas baru
• Meningkatkan prestasi kerja setiap pegawai
• Menciptakan kerja-sama secara kreatif dan

  membina hubungan kerja yang lancar

Tanggung-jawab Manajer Lini dalam Manajemen Personalia (2)

• Menjelaskan kebijaksanaan dan prosedur

  perusahaan

• Mengontrol upah buruh
• Mengembangkan potensi kemampuan tiap

  pegawai

• Membentuk dan membina moral pegawai
• Menjaga keselamatan dan kondisi fisik pegawai

Fungsi-fungsi Manajer Personalia

• Fungsi lini
• Fungsi koordinatif
• Fungsi pelayanan staf

Fungsi-fungsi Manajer Personalia (Fungsi Lini)

• Mengarahkan aktivitas pegawai dalam

  departemen yang dikelolanya dan di tempat- tempat pelayanan seperti kafetaria kantor

• Kemungkinan besar juga melaksanakan

  wewenang penuh (implied authority),

  di mana “saran” dari direktur personalia sering dipandang sebagai “perintah dari atas”

Fungsi-fungsi Manajer Personalia (Fungsi Koordinatif)

• Sebagai koordinator aktivitas personalia,

  tugasnya sering dirujuk sebagai pengendalian

  fungsional

• Bertindak sebagai “alat eksekutif teras yang tepat

  untuk menjamin bahwa tujuan, kebijaksanaan, dan prosedur personalia dilaksanakan secara konsisten oleh para manajer lini”

Fungsi-fungsi Manajer Personalia (Fungsi Pelayanan Staf) 1

• Membantu pengangkatan, training, evaluasi,

  penghargaan, penyuluhan, promosi, dan pemberhentian pegawai pada semua level

• Membantu para manajer lini dalam upaya

  menerapkan undang-undang tentang persamaan hak memperoleh kesempatan kerja dan tentang keselamatan kerja

Fungsi-fungsi Manajer Personalia (Fungsi Pelayanan Staf) 2

• Menyelenggarakan berbagai program

  kesejahteraan pegawai

• Menangani keluhan pegawai dan hubungan

  perburuhan

• Melaksanakan peranan pembaharu (inovator),

  dengan menyediakan “informasi mutakhir tentang kecenderungan yang terjadi dan metode- metode baru dalam penyelesaian masalah”

Tanggung-jawab Kooperatif antara Lini dan Staf (1)

• Pada dasarnya tidak terdapat pemisahan yang

  jelas antara tanggung-jawab lini dan staf yang dapat diterapkan secara menyeluruh dalam semua organisasi

• Manajemen personalia adalah bagian integral

  dari tugas tiap manajer

Tanggung-jawab Kooperatif antara Lini dan Staf (2)

  Contoh dalam bidang penerimaan pegawai:

  1. Manajer lini menyusun kualifikasi pegawai untuk jabatan tertentu

  2. Departemen personalia menyeleksi para calon pegawai sesuai kualifikasi itu dan kemudian mengembalikan daftar calon terbaik kepada manajer lini

  3. Manajer lini memilih pegawai yang diterima

  Bagan Organisasi Departemen Personalia

Perubahan-perubahan Mendasar dalam Hakikat Pekerjaan dan Angkatan Kerja

• Tingkat produktivitas menurun
• Karyawan lebih terdidik dan lebih

  berkepentingan atas gaya hidup mereka

• Pergeseran dari karyawan lapangan menjadi

  karyawan kantoran

  Perubahan: Jenis Pekerjaan Baru Teknologi mengubah cara kerja dan menciptakan jenis pekerjaan baru, contohnya seorang content-specialist yang bekerja membuat dan mengembangkan daftar situs-situs Web yang perlu dibatasi aksesnya oleh perusahaan atau orang-tua

  Perubahan: Peningkatan Tenaga-kerja Wanita

  Seiring meningkatnya jumlah tenaga kerja wanita (46% pada 1994 dan diperkirakan menjadi 47,8 pada 2005), Departemen Tenaga- kerja Amerika Serikat telah memiliki situs Web untuk wanita pekerja yang dikelola oleh Women’s Bureau (WB)

  Perubahan:

Variasi Suasana Kerja

  Di Evolution Film & Tape, sebuah rumah produksi televisi di California, para pegawainya (tetap dan tidak tetap) menentukan jam kerja, berpakaian biasa, dan mengasuh anak di tempat kerja

  Perubahan: Bekerja dari Rumah

  Survei pada tahun 2000 oleh firma konsultan Washington menunjukkan bahwa 43% perusahaan besar mengijinkan pegawainya bekerja dari rumah pada waktu-waktu tertentu

Bantuan yang Tersedia pada Buku Ini (1)

• Pengetahuan lanjut tentang konsep dan teknik

  manajemen personalia serta bekal kamus istilah manajemen personalia yang diperlukan

• Sajian dasar-dasar keterampilan manajemen

  personalia yang penting

• Pertimbangan bidang personalia sebagai karier

  dengan prospek yang benar-benar baik

Bantuan yang Tersedia pada Buku Ini (2)

• Persiapan untuk menjalani karier ke tingkat

  puncak dengan berawal dari tugas-tugas personalia

• Pemicu kepekaan terhadap kebutuhan pegawai

  atau juga pembentuk falsafah manajemen

  personalia di tempat kerja

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Falsafah Manajemen Personalia

• Pengaruh falsafah manajemen teras
• Pengaruh asumsi dasar tentang manusia
• Perlunya memotivasi pegawai

Pengaruh Falsafah Manajemen Teras

• Falsafah manajemen teras tidak selalu terungkap

  lewat kata-kata

• Falsafah itu biasa dikomunikasikan melalui

  tindakan-tindakan mereka yang lalu mempengaruhi tiap level dan departemen dalam organisasi

Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia (Teori X dan Teori Y McGregor) 1

  Menurut Teori X:

• Manusia umumnya berciri alamiah tidak suka

  bekerja dan sebisa mungkin menghindarinya,

• Karenanya, hampir semua orang harus dipaksa,

  diawasi, diarahkan, dan diancam hukuman agar mau melakukan upaya yang diinginkan

• Umumnya manusia lebih senang diarahkan dan

  ingin menghindari pertanggungjawaban

Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia (Teori X dan Teori Y McGregor) 2

  Menurut Teori Y:

• Manusia umumnya suka bekerja
• Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan

  satu-satunya cara menimbulkan usaha mencapai tujuan organisasi

• Manusia umumnya sangat termotivasi bila

  kebutuhan mereka akan keberhasilan, rasa hormat, dan aktualisasi diri dapat dipenuhi

Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia (Teori I dan Teori IV Likert) 1

  Menurut Teori I:

• Manajemen dipandang tidak memiliki rasa yakin

  dan percaya terhadap bawahan

• Sebagian besar keputusan dan penyusunan tujuan

  organisasi dilakukan pada tingkat teras

• Bawahan dipaksa bekerja dengan menakut-

  nakuti, ancaman, dan hukuman

• Konsentrasi pengawasan berada di tangan

  manajemen teras

Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia (Teori I dan Teori IV Likert) 2

  Menurut Teori IV:

• Manajemen dipandang memiliki rasa yakin dan

  percaya penuh terhadap bawahan

• Pengambilan keputusan didesentralisasi
• Para karyawan termotivasi oleh keikutsertaan

  dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan

• Hubungan ekstensif antara atasan dan bawahan
• Tanggung-jawab pengawasan dilimpahkan

  merata dengan keikutsertaan level bawah

Perlunya Memotivasi Pegawai

• “Hukum” memotivasi yang agaknya konsisten:

  Orang-orang biasanya termotivasi atau terdorong

untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu yang

mereka rasa mengarah pada imbalan

• Diperlukan keinginan dan kemampuan
• Ketahui hal yang diinginkan dan gunakan hal itu

  sebagai imbalan, kemudian usahakan untuk merasakan bahwa upaya yang bisa dilakukan akan cenderung pada perolehan imbalan itu

  Model Motivasi

Susunan Buku Ini Berdasarkan Model Motivasi

• Bagian I dan II: Syarat motivasi pertama, bahwa

  pegawai memiliki kemampuan dan mendapat penghargaan

• Bagian III: Sistem imbalan yang menarik
• Bagian IV: Prestasi kerja dan perbaikan
• Bagian V: Undang-undang dan keterampilan

BAB 2 Persamaan Hak

  

dalam Memperoleh Kesempatan

Kerja

dan Peraturan Perundang-

undangan

  

Keberagaman Tenaga-kerja Versus

Konflik dan Kenaikan Biaya

  Salah satu dealer mobil berpenghasilan tertinggi di Amerika menerapkan strategi mempekerjakan sales yang bisa berbahasa Spanyol, Korea, Mandarin, sampai Tagalog untuk melayani pelanggannya yang semakin beragam

Larangan Diskriminasi

• Peraturan yang melarang diskriminasi bukanlah

  hal baru

• Amandemen kelima Konstitusi Amerika Serikat

  yang diratifikasi pada tahun 1791 menyatakan: “Tidak seorangpun dibiarkan dirampas haknya atas kehidupan, kemerdekaan, dan harta kekayaan tanpa mendapat perlindungan hukum”

Larangan Diskriminasi Kepegawaian

• Undang-undang Hak Sipil 1964 pada Bab VII

  melarang diskriminasi atas dasar ras, warna kulit, jenis kelamin, atau asal-usul kebangsaan

• Peraturan dan pedoman pemerintah tentang

  prosedur mengesahkan alat seleksi pegawai

• Undang-undang Persamaan Pendapatan 1963
• Undang-undang Diskriminasi Usia Kepegawaian

  1967

  Presidential Task Force on the Employment of Adults with Disabilities

  Situs ini menyatakan: “Misi kami adalah menciptakan kebijakan nasional yang agresif dan terkoordinasi untuk mendukung pekerjaan yang menguntungkan bagi orang-orang dewasa berketerbatasan, sampai mendekati tingkat pekerja umum”

  Aksesibilitas bagi

Pekerja Berketerbatasan

  Internet lebih aksesibel bagi penyandang keterbatasan visual, dengan utilitas browser Web yang bersuara dan pembaca Braille yang bisa dijadikan alas keyboard biasa

  Tekanan Hukum dan Sosial Versus Diskriminasi Gender

  Di Jepang, meskipun menguatnya peraturan terhadap diskriminasi dan besarnya kekurangan tenaga- kerja, wanita masih diarahkan untuk bekerja di bidang administrasi alih-alih bidang teknologi-tinggi yang mereka inginkan

Equal Employment Opportunity Comission (EEOC)

• EEOC (Komisi Persamaan Hak dalam

  Memperoleh Kesempatan Kerja) dibentuk berdasarkan Bab VII Undang-undang Hak Sipil

• EEOC berwenang mendamaikan sengketa

  diskriminasi

• Bila upayanya tidak berhasil, EEOC berwenang

  mengajukan perkara ke pengadilan

  Situs Web EEOC

  Situs ini menyediakan banyak sekali informasi untuk perusahaan maupun pegawai, dari panduan untuk mengajukan gugatan sampai artikel meditasi

Pembuktian Prosedur yang Diskriminatif

• Pembuktian pendakwaan bahwa prosedur

  personalia tertentu mengakibatkan dampak

  merugikan terhadap warga kelompok minoritas

• Pembuktian pembelaan bahwa prosedur itu

  berkaitan dengan pekerjaan dan diterapkan secara adil terhadap semua golongan (minoritas/mayoritas)

Pembuktian Dampak Merugikan

• Tingkat disparitas penolakan
• Kebijaksanaan terbatas
• Perbandingan populasi
• Tes McDonnell-Douglas

Praktik-praktik Diskriminatif Personalia dalam Perekrutan

• Informasi lowongan yang disebarkan secara

  “lisan” atau menyesatkan warga kelompok minoritas

• Iklan lowongan yang ditujukan kepada jenis

  kelamin tertentu atau menyiratkan diskriminasi terhadap kelompok usia 40-70 tahun

Praktik-praktik Diskriminatif Personalia dalam Seleksi (1)

• Persyaratan yang (1) terbukti mengecilkan

  kesempatan bagi warga kelompok minoritas dan (2) tidak berkaitan dengan pekerjaan

• Tes saringan bagi warga kelompok minoritas dan

  kaum wanita secara tidak proporsional dan tidak

  berkaitan dengan pekerjaan

• Tes standar yang tak berkaitan dengan pekerjaan

  atau mendiskriminasi kelompok terlindung

Praktik-praktik Diskriminatif Personalia dalam Seleksi (2)

• • Preferensi kepada keluarga pegawai, jika sebagian

  besar pegawainya adalah non-minoritas, serta syarat karakteristik yang terbukti tidak diperlukan dalam pekerjaan

• Pendiskualifikasian jabatan karena catatan

  tahanan dan pemecatan karena pemotongan gaji untuk membayar bunga pinjaman

Pengaduan ke EEOC (Jalur)

• • Pengaduan seringkali diajukan ke badan setempat

  sebelum mencapai EEOC

• Setelah itu, EEOC memiliki waktu 30 hari untuk

  mengupayakan jalan damai

Pengaduan ke EEOC (Hal-hal yang Penting Diingat)

• Penyelidik EEOC hanya dapat mengajukan

  rekomendasi

• Pengusaha atau majikan tidak dapat dipaksa

  menyerahkan dokumen tanpa perintah pengadilan dan informasi yang diberikan sebaiknya dibatasi

• Pengusaha dan majikan sebaiknya berusaha

  memastikan kekuatan posisinya

Tangkisan-tangkisan dalam Gugatan Praktik Diskriminasi

  Dua tangkisan dasar yang dapat digunakan:

• Tuntutan bisnis
• Bonafiditas kualifikasi pekerjaan

  Dua tangkisan yang tidak dapat digunakan:

• “Maksud baik”
• Persetujuan kolektif

Dua Tangkisan Dasar dalam Gugatan Praktik Diskriminasi

• Tuntutan bisnis: Contohnya, upaya untuk

  membuktikan kesahihan dari tes atau standar seleksi lainnya

• Bonafiditas kualifikasi pekerjaan: Contohnya, di

  mana agama, asal-usul, atau jenis kelamin benar- benar diperlukan dalam pelaksanaan pekerjaan (misalnya sebagai aktor atau aktris)

Delapan Langkah Pelaksanaan Tindakan Afirmatif (menurut Saran EEOC)

  1. Penulisan kebijaksanaan persamaan hak

  2. Penugasan pejabat teras

  3. Pengumuman kebijaksanaan

  4. Survei jumlah pegawai minoritas dan wanita

  5. Tujuan dan jadwal pelaksanaan

  6. Program-program spesifik pencapaian tujuan

  7. Pemeriksaan internal dan sistem pelaporan

  8. Dukungan program perusahaan & masyarakat

Mempromosikan Keberagaman

  Ted Childs, Wakil Presiden Keberagaman Tenaga-kerja Global

  IBM: “Keberagaman telah berubah dari kepentingan moral menjadi kepentingan strategis, keberagaman menjadi hal yang menguntungkan bisnis”

  

Situs Web Recruiting-Online

  Situs ini menyajikan dengan baik informasi dan sumber-daya tentang perekrutan para kandidat minoritas, serta menyediakan link-link ke situs Afrika-Amerika, Hispanik, Latin, Native American, dan Asia

Organisasi

• Organisasi memberikan pekerjaan yang terpisah

  dan jelas bagi setiap orang serta menjamin pekerjaan itu terkoordinasi sedemikian rupa dalam rangka mencapai tujuan

• Cara umum melukiskan organisasi adalah dengan

  bagan organisasi yang menunjukkan nama jabatan setiap manajer dan, dengan garis penghubung, siapa yang bertugas dan bertanggung-jawab di masing-masing departemen

  Bagan Organisasi

  Keterkaitan antara Pembaharuan dan Analisis Pekerjaan Masalah-masalah pelayanan yang menyebabkan penutupan rekening di U.S. Bank diatasi dengan strategi baru yang berorientasi- layanan, yang lalu mengharuskan pembaharuan kebijakan dan prosedur yang harus diawali dengan analisis pekerjaan

Analisis Pekerjaan

• Setelah organisasi menyusun strukturnya,

  tersusunlah pekerjaan-pekerjaan yang perlu ditangani oleh orang-orang

• Analisis pekerjaan adalah prosedur untuk

  menetapkan (1) cakupan pekerjaan dan (2) kriteria orang yang menangani pekerjaan itu

  

Awal dari Proses Analisis Pekerjaan

  Proses analisis pekerjaan dimulai dengan pengumpulan informasi oleh analis tentang pekerjaan dan tugas- tugas spesifik dari masing-masing pegawai dan supervisor

Enam Langkah Analisis Pekerjaan

  1. Menentukan penggunaan informasi

  2. Mengumpulkan informasi latar belakang

  3. Menyeleksi jabatan yang akan dianalisis

  4. Mengumpulkan data

  5. Meninjau informasi itu dengan pihak lain yang berkepentingan

  6. Menyusun uraian dan spesifikasi pekerjaan

  Bagan Proses Analisis Arus Kerja

  Empat Teknik Dasar untuk

Mengumpulkan Data Analisis Pekerjaan

• Wawancara • Pengamatan langsung
• Kuesioner • Log pegawai

Teknik-teknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif

• Kuesioner Analisis Jabatan (KAJ)
• Prosedur Departemen Tenaga Kerja (DTK)
• Analisis pekerjaan fungsional

Uraian Pekerjaan

• Uraian pekerjaan seharusnya menggambarkan

  pekerjaan/jabatan dengan sangat baik, sehingga memberikan kejelasan tugas tanpa harus merujuk ke uraian pekerjaan lain

• Sebagai penyusun uraian pekerjaan, selalu

  tanyakan-ulang: Apakah pegawai memahami pekerjaannya ketika membaca uraian pekerjaan?

  Uraian Pekerjaan dan Klarifikasi Jabatan Baru Uraian pekerjaan membantu mengklarifikasi semua tanggungjawab dan tugas dari jabatan baru, misalnya tugas-tugas dari kepala petugas privasi internet yang salah satunya adalah mengadakan meeting tentang masalah privasi internet

  

Membuat Uraian Pekerjaan

dengan Internet

  Banyak perusahaan kini memanfaatkan situs internet yang mampu menghasilkan uraian pekerjaan khusus dengan hanya beberapa kali klik

Spesifikasi Pekerjaan

• Spesifikasi pekerjaan disusun dari uraian

  pekerjaan serta uraian “ciri-ciri manusia dan pengalaman yang diperlukan untuk bekerja dengan baik”

• Spesifikasi ini menentukan jenis orang yang perlu

  direkrut dan kualitas yang perlu diuji

• Spesifikasi ini berdasarkan saran dari manajer

  ahli atau pendekatan statistik yang lebih akurat

  Spesifikasi Pekerjaan untuk Kandidat Terlatih

  Spesifikasi pekerjaan untuk kandidat terlatih harus dengan jelas mencantumkan keterampilan spesifik yang dibutuhkan, misalnya operator layanan pelanggan yang membutuhkan pengetahuan komputer

Analisis Pekerjaan dan Hubungannya dengan Motivasi

• Analisis pekerjaan biasanya menjadi aktivitas

  personalia pertama yang mempengaruhi motivasi

• Orang pada umumnya tidak bisa bekerja jika

  tidak memiliki kemampuan dan keterampilan yang sesuai dengan pekerjaannya

• Maka, analisis pekerjaan berguna untuk

  menentukan cakupan pekerjaan serta keterampilan dan kemampuan yang perlu dimiliki

  Fungsi-fungsi dalam Perencanaan Personalia

Tiga Prediksi dalam Penyusunan Perencanaan Personalia

• Prediksi kebutuhan personalia
• Prediksi persediaan calon dari luar
• Prediksi persediaan dari dalam

Langkah-langkah Memprediksi Kebutuhan Personalia

  1. Memperkirakan kebutuhan bagi produk dan jasa (“penjualan”)

  2. Memproyeksikan volume produksi untuk memenuhi estimasi penjualan

  3. Menghubungkan antara perkiraan produksi itu dengan kebutuhan tenaga kerja

Sumber-sumber Pelamar yang Cakap

• Sumber internal (promosi dari dalam)
• Pengiklanan • Badan tenaga kerja
• Perekrut eksekutif
• Perekrut perguruan tinggi
• Acuan dan pelamar langsung

  Larangan Diskriminasi Pengkaryaan

  Hukum melarang tindakan diskriminasi terhadap individu dalam pengkaryaan berdasarkan ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, asal-usul kebangsaan, atau usia –kecuali apabila agama, jenis kelamin, atau asal-usul kebangsaan merupakan BKP.

Formulir Lamaran

• Seleksi penyaringan awal di hampir semua

  perusahaan dimulai dengan formulir lamaran

• Para manajer umumnya memakai formulir ini

  sebagai data latar belakang, tetapi data dari formulir tersebut bisa juga dimanfaatkan untuk

  memperkirakan prestasi pelamar –contohnya

  perkiraan lama masa kerja, keberhasilan pekerjaan, atau kemungkinan mencuri

Tujuh Langkah Metode Pemanfaatan Formulir Lamaran

  1. Memutuskan ukuran keberhasilan

  2. Menetapkan prestasi “tinggi” dan “rendah”

  3. Menetapkan jawaban “tinggi” dan “rendah”

  4. Menghitung persentase perbedaan

  5. Mengubah persentase perbedaan menjadi bobot

  6. Menjumlahkan nilai total pelamar

  7. Menetapkan nilai total “ideal”

  Hubungan Motivasi dengan Perekrutan

  Perencanaan dan perekrutan tenaga kerja berpengaruh langsung terhadap motivasi pegawai, karena motivasi tergantung pada pengangkatan pegawai yang memiliki bakat untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik

Seleksi untuk yang Terbaik

• Makin cakap pelamar yang datang, makin tinggi

  pula standar seleksinya

• Dengan keberadaan pelamar yang cakap, seleksi

  dapat memilih yang terbaik

• Proses pemilihan yang terbaik ini biasa dimulai

  dengan presentasi dan wawancara yang selektif

  Piramida Hasil Perekrutan

  Strategi Pembaharuan dalam

Pendekatan Testing dan Seleksi Pegawai

  Strategi perkembangan yang pesat bisa menimbulkan masalah jika pendekatan testing dan seleksi pegawai tidak ikut diperbaharui, misalnya keterampilan manajer dalam mewawancara dan merekrut pegawai baru

Teknik-teknik Seleksi Pegawai

• Testing • Percontohan kerja
• Pusat penilaian (latihan real)
• Pemeriksaan rekomendasi

Konsep Dasar Testing: Kesahihan

• Kesahihan (terdiri dari kesahihan kriteria dan

  isi): “Apa yang diukur oleh testing?”

• Kesahihan kriteria: Pembuktian bahwa hasil tes

  berhubungan dengan prestasi masa depan

• Kesahihan isi: Bahwa tes adalah percontohan

  yang adil dari pekerjaan sebenarnya

Konsep Dasar Testing: Reliabilitas

• Menurut psikologi, istilah reliabilitas selamanya

  berarti konsistensi

• Cara mengukur konsistensi adalah (1)

  menerapkan test yang sama atau sejenis kepada orang yang sama pada waktu yang berbeda atau (2) “konsistensi internal” dengan membandingkan jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan yang kurang lebih serupa dari tes yang sama

Jenis-jenis Tes Personalia

• Tes kecerdasan
• Tes keterampilan fisik
• Tes prestasi
• Tes bakat
• Tes minat
• Tes personalitas

  Contoh Soal dari Tes Komprehensi Mekanis

  

Tes Kompetensi Tinggi lewat Internet

  Kebutuhan akan kompetensi tinggi, misalnya bagi produsen pembuat software manajemen, bisa dipenuhi lewat program tes keterampilan berbasis-Web

Lima Langkah Pensahihan Tes

  1. Menganalisis pekerjaan

  2. Memilih tes

  3. Menyelenggarakan tes

  4. Menghubungkan nilai tes dengan kriteria

  5. Menyahih-silang dan menyahih-ulang tes itu

Hukum dan Kesahihan Tes

• Menurut undang-undang persamaan hak,

  perusahaan mungkin diharuskan untuk membuktikan bahwa tes yang diselenggarakan merupakan alat yang mampu memprediksi keberhasilan atau kegagalan dalam pekerjaan

• Pembuktian ini biasanya mencakup studi

  kesahihan tes atau cara-cara pensahihan tes lain

Pedoman Dasar Testing

• Pemakaian tes sebagai pelengkap
• Menyahihkan tes sesuai pekerjaan
• Analisis semua standar pengangkatan dan

  promosi yang berlaku

• Bersikap hati-hati terhadap tes-tes tertentu
• Pemakaian jasa psikolog resmi
• Membina kondisi tes yang baik

Teknik Seleksi Percontohan Kerja

• Berdasarkan asumsi bahwa “indikator terbaik

  untuk menentukan prestasi masa depan adalah prestasi waktu lampau”

• Menggunakan prestasi aktual pelamar dalam

  pekerjaan yang sama atau hampir sama untuk memprediksi prestasi kerjanya di masa datang

Langkah-langkah Teknik Seleksi Percontohan Kerja (1)

• Berdasarkan asumsi bahwa “indikator terbaik

  untuk menentukan prestasi masa depan adalah prestasi waktu lampau”

• Menggunakan prestasi aktual pelamar dalam

  pekerjaan yang sama atau hampir sama untuk memprediksi prestasi kerjanya di masa datang

Langkah-langkah Teknik Seleksi Percontohan Kerja (2)

  1. Menganalisis pengalaman kerja dari pelamar

  2. Meminta bantuan ahli untuk membuat daftar komponen tugas yang tercakup dalam pekerjaan

  3. Menyeleksi tugas-tugas penting sebagai ukuran percontohan kerja

Langkah-langkah Teknik Seleksi Percontohan Kerja

  4. Menguraikan tugas-tugas penting yang merupakan ukuran percontohan kerja tersebut menjadi langkah-langkah

  5. Menguji pelamar

  6. Menghubungkan nilai percontohan kerja yang diraih oleh pelamar dengan prestasinya dalam pelaksanaan pekerjaan

Latihan Real

• Dipakai oleh pusat-pusat penilaian manajemen
• Prestasi pelamar diamati dan dinilai oleh para

  ahli yang kemudian mengevaluasinya dalam pengamatan terhadap peserta yang kembali ke tempat tugas semula

Contoh-contoh Latihan Real

• Permainan bisnis
• Latihan kotak surat
• Diskusi kelompok

Pemeriksaan Rekomendasi

• Meskipun hampir semua orang tidak suka

  memberi rekomendasi yang tidak baik, perusahaan umumnya masih menerapkan pemeriksaan terhadap rekomendasi masuk

• Pemeriksaan rekomendasi berguna untuk

  mengetahui lebih banyak tentang pelamar

• Penggunaan kuesioner terstruktur dapat

  meningkatkan manfaat dari jawaban-jawabannya

  

Alat-alat Seleksi Lain

• Poligraf • Grapologi

  • Pemeriksaan kesehatan

  Grapologi: Analisis Tulisan Tangan

Seleksi Pegawai

• Seleksi pegawai berhubungan langsung dengan

  motivasi pegawai tersebut

• Tujuannya adalah menyeleksi calon yang

  memiliki kemampuan dan potensi untuk melaksanakan pekerjaan dengan berhasil

• Perusahaan memilih calon yang terbaik dan

  termotivasi, yaitu calon yang memiliki potensi untuk melaksanakan pekerjaan

Jenis-jenis Wawancara Dasar

• Wawancara terpola
• Wawancara non-direktif
• Wawancara terstruktur
• Wawancara bertahap
• Wawancara panel
• Wawancara tekanan
• Wawancara penilaian

Faktor dan Masalah yang Bisa Merusak Wawancara

• Mengambil keputusan tergesa-gesa
• Adanya faktor menonjolnya informasi negatif
• Kadar pengetahuan pewawancara tentang syarat-

  syarat pekerjaan

• Terdesak untuk mengangkat
• Akibat urutan calon
• Petunjuk dan ciri-ciri visual, contohnya

  antusiasme

Lima Langkah Wawancara

  1. Merencanakan

  2. Membina hubungan

  3. Mengajukan pertanyaan

  4. Mengakhiri wawancara

  5. Meninjau data

Pedoman bagi Pewawancara

• Menggunakan pedoman terstruktur
• Mengetahui syarat pekerjaan
• Fokus ke ciri-ciri yang penilaiannya lebih akurat
• Pihak yang diwawancara lebih banyak bicara
• Jangan mengambil keputusan tergesa-gesa
• Perhatikan syarat-syarat dari EEOC

Langkah-langkah Wawancara Terstruktur atau Situasional

  1. Analisis pekerjaan

  2. Menilai informasi tentang tugas pekerjaan

  3. Menyusun pertanyaan wawancara dengan insiden kritis

  4. Menyusun jawaban tolok

  5. Mengangkat panitia wawancara

  6. Melaksanakan wawancara

Perlu Diingat oleh Pihak yang Diwawancara (1)

• Pewawancara cenderung mengambil keputusan

  tergesa-gesa dan membiarkan menonjolnya informasi negatif

• Pentingnya persiapan untuk mengetahui

  pekerjaan dan masalah yang dihadapi pewawancara

Perlu Diingat oleh Pihak yang Diwawancara (2)

• Pentingnya penampilan dan antusiasme
• Usahakan pewawancara berbicara
• Menekankan antusiasme dan motivasi untuk

  bekerja serta menghubungkan keberhasilan yang telah dicapai dengan kebutuhan pewawancara

Pewawancara yang Efektif

• Pewawancara yang efektif bisa memberi

  kontribusi langsung dalam meningkatkan prestasi

• Pewawancara tersebut membantu menyeleksi

  calon yang paling cakap karena kemampuannya mengukur motivasi (salah satu ciri yang paling dapat diukur selama wawancara) dari calon yang diwawancarainya

Training Keterampilan Teknis

• Ditujukan bagi pegawai yang baru masuk atau

  pegawai lama yang mundur prestasinya