TATA LETAK FASILITAS MANAJEMEN OPERASION

TATA LETAK FASILITAS
(MANAJEMEN OPERASIONAL)

Nama : Aisyah Fitri Febriani Sinaga

STAI SYEKH H.A. HALIM HASAN
AL-ISHLAHIYAH BINJAI

KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong hamba-Nya menyelesaikan makalah ini
dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan Dia penyusun tidak akan sanggup menyelesaikannya
dengan baik.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang ‘Tata Letak Fasilitas’
yang saya sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini disusun oleh
penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari penyusun maupun yang datang
dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan yang pada
akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca.
Penyusun menyadari makalah ini mempunyai banyak kekurangan. Krtik dan saran yang
bersifat membangun tentu sangat berarti bagi kami.

Binjai,

Juni 2016

Penyusun

i

BAB I
PENDAHULUAN
Bagi perusahaan jenis apapun, baik yang bergerak dalam manufaktur maupun jasa tentulah
menyadari bahwa kelangsungan hidup perusahaan lebih penting daripada sekedar laba yang
besar. Sekalipun untuk dapat terus bertahan (Going Concern), perusahaan memerlukan
keuntungan yang cukup. Selanjutnya untuk mendapatkan keuntungan tersebut, produk yang
dihasilkan dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan serta kepuasan konsumen (harga, kualitas,
pelayanan, dsb.).
Biasanya, masalah yang akan muncul dan harus dipertimbangkan adalah lokasi dimana
perusahaan itu berdiri dan letak dari departemen-departemen dari perusahaan tersebut. Hal ini
sangat penting, karena lokasi berdirinya perusahaan tersebut akan mempengaruhi bukan saja
komponen internal perusahaan, tetapi juga komponen eskternal serta variabel-variabel penentu

lain seperti biaya dan mata uang. Begitu juga dengan perencanaan tata-letak yang tepat akan
bermanfaat bagi efisiensi dan kelancaran aktivitas dari perusahaan tersebut, sehingga beban atau
biaya aliran material yang tidak diperlukan bisa dihilangkan atau diminimalkan. Oleh karena itu,
pada tugas makalah kelompok ini akan membahas tentang strategi lokasi dan tata letak
departemen sehingga dihasilkan tata-letak yang mempunyai biaya aliran material yang kecil.
Salah satu ujung dari masalah ini adalah proses produksi yang harus baik dalam arti yang luas,
agar output yang dihasilkan baik berupa barang atau jasa, dapat mendukung kelangsungan hidup
perusahaan.
Di satu sisi setelah proses produksi dan kehidupan perusahaan berjalan yang dengan baik,
perusahaan perlu menjaganya dengan baik, mengingat menjaga lebih sulit dari pada saat
mendirikannya. Dengan demikian proses dan kegiatan produksi sebagai dapurnya perusahaan
perlu dipelajari dengan seksama dan sungguh-sungguh sehingga sebuah perusahaan memiliki
devisi produksi yang solid dan dapat dipercaya sebagai tulang punggung kelangsungan hidup
perusahaan.

iii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ……………………………………………………………..i
DAFTAR ISI

……………………………………………………………..ii

BAB 1. PENDAHULUAN

……………………………………………………………..iii

BAB 2. PEMBAHASAN

……………………………………………………………..1

A.
B.
C.
D.

Kapasitas Perencanaan Dan Penjadwalan ..........................................................1
Keputusan Fasilitas ……………………………………………………………..3
Operasi Penjadwalan
……………………………………………………..5

Perencanaan Agregat
……………………………………………………..7

BAB 3. PENUTUP
1.1.

……………………………………………………………..10

Kesimpulan
……………………………………………………………..10

1.2.

Saran
……………………………………………………………..10

1.3.

Kata Penutup
……………………………………………………………..10

ii

BAB II
PEMBAHASAN
A. Kapasitas Perencanaan Dan Penjadwalan
Perencanaan kapasitas berkaitan dengan pemilihan ukuran yang akan
digunakan oleh setiap industri dan strategi kapasitas untuk memilih satu fasilitas
yang besar ataukah membangun beberapa fasilitas yang kecil-kecil. Menurut
Maria Pampa, dkk (2011:79) umumnya, kapasitas ditunjukkan oleh dua ukuran,
yaitu:
a. Ukuran berdasarkan output, dipilih oleh perusahaan yang berorientasi pada
product focused. Ukuran output akan tepat digunakan ketika perusahaan
menawarkan produk atau jasa yang standar dengan jumlah yang relatif
kecil. Contoh: perusahaan otomotif dan perusahaan furniture.
b. Ukuran berdasarkan input, dipilih oleh perusahaan yang berorientasi pada
process focus. Ukuran ini digunakan oleh perusahaan yang menawarkan
produk dan jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen dan jumlah yang
dihasilkan relatif banyak. Contoh: Rumah Sakit mengukur kapasitas
dengan ukuran jumlah pasien yang dilayani per hari. Perusahaan photo

copy mengukur kapasitas usahanya berdasarkan mesin photo copy yang
dimiliki.
Rata-rata penggunaan kapasitas dapat diukur dengan presentase pemakaian
kapasitas untuk berproduksi dibagi dengan kapasitas yang tersedia, dinyatakan
dengan rumus sebagai berikut:
Persentase penggunaan kapasitas =
Sedangkan cadangan kapasitas atau selisih kapasitas dipakai senyatanya
dikurangi dengan kapasitas yang tersedia, disebut capacity cushion. Jadi capacity
cushion = 1 – persentase penggunaan kapasitas. Danang Sunyoto & Danang
Wahyudi (2011:50) mengatakan bahwa besar kecilnya capacity cushion
tergantung pada beberapa faktor berikut, yaitu:
a. Keberanian pengusaha untuk menghadapi ketidakpastian.
b. Pengaruh penggunaan mesin terhadap kerusakan.
c. Sifat fluktuasi permintaan dan risiko kekurangan hasil produksi.
d. Kemungkinan subkontrak.
Rated capacity adalah ukuran kapasitas di mana fasilitas tertentu sudah
digunakan dengan maksimal. Kapasitas yang dijadikan patokan (rated capacity)
akan selalu kurang atau sama denbgan kapasitas riilnya. Rumus yang digunakan
sebagai berikut:
Rated capacity = (kapasitas) (pemanfaatan) (efisiensi)

1

Contoh:
PT X memiliki sebuah pabrik untuk memproses roti. Fasilitas ini efisiensinya
90%, dengan utilitas 80%. Untuk memproduksi roti, digunakan 3 lini proses. Tiga
lini tersebut beroperasi 7 hari dalam seminggu dengan 3 kali pergantian (shift)
setiap 8 jam setiap hari. Setiap lininya di desain untuk memproses 120 roti setiap
jam. Berapakah rared capacity fasilitas tersebut?
Jawab:
Kapasitas = (3 lini x 7 hari x 3 shift x 120 roti x 8 jam) = 60.480 roti
Pemanfaatan (utilitas) = 80%
Efesiensi = 90%
Rated capacity = Kapasitas x Pemanfaatan x Efisiensi
= 60.480 x 80% x 90%
= 43.546 roti
Bagi perusahaan tidak ekonomik untuk menambah dan mengurangi tenaga
kerja dengan naik dan turunnya penjualan. Penggunaan kerja lembur, subkontrak
dari luar, atau penimbunan persediaan biasanya menjadi alternatif keputusan yang
diambil oleh seorang manajer. Sisi positif kerja lembur adalah menaikkan upah

karyawan sehingga akan membuat karyawan lebih senang.
Kerja lembur meminimumkan kebutuhan penarikan lebih banyak
karyawan dan kemudian memberhentikan mereka. Sisi negatifnya adalah bahwa
pendapatan karyawan berfluktuasi karena kerja lembur tidak dilakukan secara
teratur dan terus menerus. Masalah lain adalah turunnya produktivitas bila
pekerjaan tidak didasarkan atas kecepatan mesin.
Pada dasarnya penentuan jumlah unit kapasitas (misal jam kerja karyawan
atau mesin) yang diperlukan selama periode waktu tertentu dibuat melalui
perhitungan rasio permintaan terhadap kapasitas satu unit sumber daya.

2

B. Keputusan Fasilitas
Keputusan Fasilitas sangat penting bagi bisnis dan fungsi operasi, keputusan ini membuat
pembatasan secara fisik ( physical constraints) terhadap jumlah yang dapat diproduksi, dan
memerlukan investasi modal yang langka. Oleh karena itu keputusan fasilitas seringkali dibuat
pada tingkat korporasi yang paling tinggi, meliputi manajemen puncak dan dewan direksi (top
management) dan (boards of directors).
Keputusan fasilitas terjadi pada suatu akhir hirarki dari keputusan fasilitas, berkisar (ranging)
dari jangka panjang ke jangka pendek. Komitmen fasilitas adalah yang sifatnya paling panjang,

Setelah keputusan fasilitas dibuat, maka keputusan kapasitas sisanya harus dibuat di dalam
fasilitas yang tersedia.
Keputusan kapasitas jangka pendek dan menengah akan dibahas dalam 3 bab berikutnya.
Karena adanya pembentukan waktu tunggu (construction lead time), maka keputusan fasilitas
sering memerlukan (lead time) sampai 5 tahun.
Dalam keputusan fasilitas terdapat 3 pertanyaan/persoalan yang krusial :
1. Berapa besar kapasitas yang dibutuhkan ?
2. Kapan kapasitas itu dibutuhkan ?
3. Dimana kapasitas itu harus dilokasikan ?
Masalah berapa, kapan dan di mana secara konseptual dapat dipisahkan, akan tetapi
seringkali saling terkait. Sebagai hasilnya keputusan fasilitas sangatlah komplek dan sulit
dianalisis.
Dalam pembahasan akan diberikan perhatian rinci 3 tipe keputusan fasilitas. Kita mulai
dengan pemikiran mengenai Strategi dan hubungannya dengan strategi bisnis (busuness
strategy). Kemudian, analisis unit keputusan fasilitas dan dilanjutkan dengan pembahasan secara
terinci mengenai keputusan lokasi fasilitas.

3

Strategi Fasilitas

Telah dibahas dalam bahwa strategi fasilitas (atau kebijakan) adalah salah satu bagian utama
dari strategi operasi. Karena keputusan-keputusan fasilitas utama mempengaruhi sukses dalam
persaingan,
Unsutr-unsur dari strategi fasilitas ini perlu dipertimbangkan secara terpadu dan dipengaruhi
oleh factor berikut ini :
a. Prakiraan permintaan (predicted demand)
Merumuskan suatu strategi fasilitas memerlukan suatu prakiraan permintaan (forecast of
demand), sekalipun penyimpangannya (variance) sangat besar
b. Biaya fasilitas (Cost of Facilities)
Biaya akan masuk dalam strategi fasilitas untuk mempertimbangkan apakah akan
didirikan fasilitas besar atau kecil. Biaya juga mempengaruhi besarnya kapasitas yang
ditambahkan pada setiap saat, pilihan waktunya (timing) dan lokasi kapasitas.
c. Kemungkinan perilaku pesaing (likely behavior of competitors)
Reaksi persaingan (competitive response) yang diperkiraan lambat akan mengarahkan
perusahaan untuk menambah kapasitas agar dapat merebut pasar sebelum pesaing
menjadi kuat.
d. Strategi bisnis (business strategy)
Strategi bisnis dapat mengarahkan perusahaan agar lebih memperhatikan biaya pelayanan
atau fleksibilitas dalam memilih fasilitas. Misalnya strategi bisnis untuk memberikan
layanan terbaik pada pelanggan akan mengarah ke fasilitas dengan kelebihan kapastas

atau lokasi pasar untuk pelayanan yang cepat (fast service).
e. Pertimbangan internasional (international considerations)
Karena pasar makin bersifat global, fasilitas harus dilokasikan atas dasar global. Hal ini
bukan saja menyangkut pengejaran “tenaga murah”, tetapi juga penempatan fasilitas
secara global untuk memperoleh keuntungan strategi yang terbaik.

4
C. Operasi Penjadwalan

1.

Penjadwalan yang efektif berarti pergerakan barang dan jasa pada sebuah fasilitas
menjadi lebuh cepat. Ini juga berarti perusahaan menggunakan asset secara lebih efektif sehingga
menciptakan kapasitas yang lebih besar untuk setiap dolar yang ditanamkan, yang selanjutnya
menghasilkan biaya yang lebih rendah.
2.
Kapasitas tambahan, pergerakan yang lebih cepat, dan fleksibilitaas terkait menghasilkan
pengiriman yang lebih cepat sehingga memberikan pelayanan pelanggan yang lbih baik.
3.
Penjadwalan yang baik juga berperan pada komitmen yang realistis sehingga
menghasilkan pengiriman yang dapat diandalkan.
Penjadwalan jangka pendek menerjemahkan keputusan kapasitas, perencanaan agregat (jangka
menengah) serta jadwal induk ke dalam urutan pekerjaan dan penugasan tertentu atas keryawan,
material, dan permesinan. Isu penjadwalan barang dan jasa dalam jangka pendek yaitu
memenuhi permintaan karyawan dan peralatan tertentu dalam basis harian atau jam.
Tujuan penjadwalan adalah mengalokasikan dan memprioritaaskan permintaanyang dihasilkan
oleh perkiraan atau pesanan pelanggan pada fasilitas yang ada. Dua factor penting dalam
melakukan alokasi dan prioritas ini adalah (1) jenis penjadwalan, maju atau mundur, dan (2)
kriteria prioritas.
Penjadwalan Maju Dan Mundur
Penjadwalan mencakup penugasan batas waktu pada pekerjaan tertentu, tetapi banyak pekerjaan
yang bersaing secara bersamaan dengan menggunakan sumber daya yang sama. Untuk
membantu mengatasi berbagai kesulitan dalam penjadwalan, teknik penjadwalan dapat
digolongkan sebagai (1) penjadwalan maju dan (2) penjadwalan mundur.
1.

Penjadwalan Maju
Penjadwalan mauju (forward scheduling) memulai jadwal persyaratan setelah suatu pekerjaan
diketahui. Penjadwalan maju digunakan dalan berbagai organisasi, seperti rumah sakit, klinik,
rumah makan mewah, dan produsen peralatan mesin.dalam fasilitas ini, pekerjaan dilakukan
sesuai dengan pesanan pelanggan, dan biasanya minta dikirim sesegera mungkin. Penjadwalan
maju umumnya dirancang untuk menghasilkan sebuah jadwal yang dapat dipenuhi, sekalipun hal
ini berarti batas waktunya tidak dapat dipenuhi. Dalam banyak kejadian, penjadwalan maju
menyebabkan penumpukan barang setengah jadi.

1.

Penjadwalan Mundur
Penjadwalan mundur (backward scheduling) dimulai dari batas waktu, dan menjadwalkan
operasi yang terakhir terlebih dahulu. Kemudian, urutan pekerjaan dijadwalkan satu demi satu
dalam susunan terbalik. Dengan mengurangi waktu tunggu (lead time) untuk setiap barang,
diperoleh waktu mulai. Bagaimana pun juga, sumber daya yang diperlukan untuk mrmrnuhi
jadwal mungkin tidak ada. Penjadwalan mundur digunakan dalam banyak lingkungan
manufaktur, seperti hal nya dalam lingkungan jasa yang menyajikan sebuah perjamuan atau
penjadwalan operasi pembedahan. Dalam praktiknya, suatu kombinasi dari penjadwalan maju
dan mundur sering digunakan untuk menemukan titik temu antara yang dapat dipenuh dan batas
waktu pelanggan.

5
KRITERIA PENJADWALAN

Teknik penjadwalan yang benar bergantung pada volume pesanan, sifat alami operasi, dan
kompleksitas pekerjaan secara keseluruhan, serta kepentingan dari keempat kriteria. Berikut
keempat kriteria tersebut.
1.

Meminimalkan waktu penyelesaian. Kriteria ini dievaluasi dengan menentukan waktu
penyelesaian rata-rata untuk setiap pekerjaan.
2.
Memaksimalkan utilisasi. Kriteria ini dievaluasi dengan menghitung persentase waktu
suatu fasilitas digunakan.
3.
Meminimalkan waktu persediaan barang setengah jadi ( work in process – WIP ).
Kriteria ini dievaluasi dengan menentukan jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem. Hubungan
antara banyaknya pekerjaan dalam sistem dan persediaan WIP akan tinggi. Oleh karena itu, jika
terdapat lebih sedikit pekerjaan dalam sistem, maka persediaan yang ada lebih rendah.
4.
Meminimalkan waktu tunggu pelanggan. Kriteria ini dievaluasi dengan menentukan
jumlah keterlambatan rata-rata.
Keempat kriteria di atas digunakan dalam bab ini; sebagaimana dalam industri, untuk
mengevaluasi kinerja penjadwalan. Selain itu, pendekatan penjadwalan yang baik harus
sederhana, jelas, mudah dipahami, mudah dilakukan, fleksibel, dan realistis.
Proses berbeda membutuhkan pendekatan penjadwalan yang berbeda :

6
D. Perencanaan Agregat

Pengertian Perencanaan Agregat
Perencanaan Agregat (agregat planning) juga dikenal sebagai Penjadwalan Agregat
adalah Suatu pendekatan yang biasanya dilakukan olehpara manajer operasi untuk menentukan
kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah (biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke
depan). Perencanaan agregat dapat digunakan dalam menentukan jalan terbaik untuk memenuhi
permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat
persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, danvariabel lain yang dapat dikendalikan.
Keputusan Penjadwalan menyangkut perumusan rencana bulanan dankuartalan yang
mengutamakan masalah mencocokkan produktifitas dengan permintaan yang fluktuatif. Oleh
karenanya perencanaan Agregat termasuk dalam rencana jangka menengah.
Tujuan Perencanaan Agregat
Pada dasarnya tujuan dari perencanaan agregat adalah berusaha untuk memperoleh suatu
pemecahan yang optimal dalam biaya atau keuntungan pada periode perencanaan. Namun
bagaimanapun juga, terdapat permasalahan strategis lain yang mungkin lebih penting daripada
biaya rendah. Permasalahan strategis yang dimaksud itu antara lain mengurangi permasalahan
tingkat ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau memenuhi tingkat pelayanan yang
lebih tinggi. Bagi perusahaan manufaktur, jadwal agregat bertujuan menghubungkan sasaran
strategis perusahaan dengan rencana produksi, tetapi untuk perusahaan jasa, penjadwalan agregat
bertujuan menghubungkan sasaran dengan jadwal pekerja.Ada empat hal yang diperlukan dalam
perencanaan agregat antara lain:
·

Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan dan output

·

Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka menengah yang layak pada
waktu agregat.

·

Metode untuk menentukan biaya
Sifat Perencanaan Agregat
Perencanaan agregat menurut istilah agregat berarti mengombinasikan sumber daya yang
sesuai ke dalam jangka waktu keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas,
tingkat persediaan, ukuran tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus
memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan yang akan datang. Dalam
perencanaan agregat, rencana produksi tidak menguraikan per produk tetapi menyangkut berapa
banyak produk yang akan dihasilkan tanpa mempermasalahkan jenis dari produk tersebut.
Sebagai contoh pada perusahaan pembuat mobil, hanya memperhitungkan berapa banyak mobil
yang akan dibuat, tetapi bukan berapa banyak mobil dua pintu atau empat pintu atau berapa
banyak mobil berwarna merah atau biru.

7
Hubungan Input dan Output Perencanaan Agregat

Gambar di atas memperlihatkan bahwa dalam membuat rencana agregat untuk produksi,
manajer operasi tidak hanya menerima input mengenai prediksi permintaan dari bagian
pemasaran, tetapi harus pulaberhadapan dengan data keuangan, personel (tenaga kerja),
persediaan
kapasitas eksternal (subkontraktor), dan ketersediaan bahan baku/mentah. Didalam sebuah
lingkungan manufaktur, proses untuk menguraikan rencana agregat secara lebih terinci disebut
disagregasi (disagregation). Disagregasi menghasilkan sebuah jadwal produksi induk (master
production

schedule),yang

menyediakan

input

bagi

system

perencanaan

kebutuhan

material(material requirement planning-MRP system). Master production schedule menangani
pembelian atau produksi komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja
yang terinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan bagi produk menghasilkan tahap akhir
system perencanaan produksi.

8
Biaya yang Terlibat Dalam Perencanaan Agregat

Biaya-biaya yang terlibat dalam perencanaan agregat antara lain :
Hiring Cost (biaya penambahan tenaga kerja)
Penambahan tenaga kerja menimbulkan biaya-biaya untuk iklan, proses seleksi dan training.
Biaya training merupakan biaya yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga
kerja yang belum berpengalaman.
·

Firing Cost (Biaya pemberhentian tenaga kerja)
Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan produk
yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi menurun dengan drastic. Pemberhentian ini
mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di-PHK,
menurunnya moral kerja dan produktivitas karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang
bersifat social. Semua akibat ini dianggap sebagai biaya pemberhentian tenaga kerja yang akan
ditanggungperusahaan.

·

Overtime Cost dan Undertime Cost (biaya lembur dan biaya menganggur)
Penggunaan

waktu

lembur

bertujuan

untuk

meningkatkan

output

produksi,

tetapi

konsekwensinya perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan lembur yang biasanya 150%
dari biaya kerja regular.Disamping biaya tersebut, adanya lembur akan memperbesar tingkat
absen karyawan karena capek. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai
kelebihan tenaga kerja dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
kegiatan produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang-kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan
lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dilakukan alokasi yang
efektif, maka perusahaan dianggap menanggung biaya menganggur yang besarnya merupakan
perkalian antara jumlah jam kerja yang tidak terpakai dengan tingkat upah dan tunjangan
lainnya.

9·

BAB III
PENUTUP
1.1 Kesimpulan
Tata letak (layout) adalah susunan letak fasilitas operasional perusahaan, baik yang ada
didalam bangunan maupun yang ada diluar. Tata letak mencakup desain dari bagian-bagian,
pusat kerja dan peralatan yang membentuk proses perubahan dari bahan mentah menjadi bahan
jadi. Perencanaan tata letak merupakan satu tahap dalam perencanaan fasilitas yang bertujuan
untuk mengembangkan suatu sistem produksi yang efisiesn dan efektif sehingga dapat
tercapainya suatu proses produksi dengan biaya yang paling ekonomis.
1.2 saran
Dalam menentukan tata letak, sebaiknya memperhatikan langkah – langkah berikut :
 Definisikan tujuan tata letak, dalam hal ini bisa berupa produk apa yang akan dibuat dan berapa
banyak.
 Memonitor jalannya pabrik dan mengevaluasi tata letak yang dioperasikan.
 Melakukan Optimasi Tata Letak - Optimasi tata letak diantara yang paling banyak diperhatikan
ada dua yakni ; minimasi ongkos penanganan material pada tata letak proses (job shop) dan
maksimasi efektifitas operator dengan penyeimbangan lintas (line balancing) pada tata letak
lintas produksi.
 Memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan – tujuan tata letak.
 Spesifikasikan aktifitas premier yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan diatas, seperti
aktifitas produksi ; yang meliputi identifikasi proses produksi, mesin – mesin yang terlibat,
jumlah mesin dan tenaga kerja pelaksana, kapasitas produksi, kebutuhan gudang bahan baku dan
barang jadi, dan aspek perawatan mesin serta penanganan material.
 Spesifikasikan aktifitas sekunder yang mendukung aktifitas premier, seperti parkir, kantor,
ibadah/masjid, kantin, klinik , pengolah limbah/sampah, sarana olahraga, satuan pengamanan,
dan jalan – jalan kendaraan dilingkungan pabrik serta taman – taman.
1.3 Kata penutup
Demikian yang dapat kami paparkan mengenai materi yang menjadi pokok bahasan dalam
makalah ini, tentunya masih banyak kekurangan dan kelemahannya, kerena terbatasnya
pengetahuan dan kurangnya rujukan atau referensi yang ada hubungannya dengan judul makalah
ini.
Penulis banyak berharap para pembaca yang budiman dapat memberikan kritik dan saran
yang membangun kepada penulis demi sempurnanya makalah ini dan penulisan makalah di
kesempatan – kesempatan berikutnya.
Semoga makalah ini berguna bagi penulis pada khususnya juga para pembaca yang budiman
pada umumnya.
10

DAFTAR PUSTAKA
http://fachturengineering.blogspot.com/2012/11/tata-letak-proses.html
http://evanspervey.blogspot.com/2011/02/perancangan-tata-letak-pabrik.html