Integrasi, Strategi Bisnis Dan Strategi Sistem Informasi

  #)% '

  ! " #$ % % & % ' #(% '

• " + " &

  ! "

% % % ,

%

  & # - ' "

  . * " "

  & -

• &
• % * %.
• % % & / .

  % " . *

• % % * * % -

  ## $ %&&'

  ) * ( 1 $

  " & 2334

• $
• % -

Perkawinan antara dunia manajemen dan teknologi informasi

  Dunia sistem Dunia Dunia informasi teknologi manajemen stratejik informasi

  

Mengapa orang TI perlu

mengetahui strategi ? !

  Kegiatan Utama di Perusahaan dan Pengaruh Lingkungan

  " " " " ' ' ' ' ####

  " " " "

  ( " " " "

  !!!!

  ( ' ' ' ' " " " "

  ( " " " "

  " " " " ( ) ) ) )

  & & & & " " !!!! " "

  " " " " !!!!

  ####

  $ $ $ $ #### & & & & " " %%%%

  " " Daur hidup keunggulan kompetitif

• "

  "

  Keunggulan kompetitif

  Langkah "

  yang

  Reaksi dari langkah stratejik

  dinginkan

  pesaing membangun

  tercapai

  membuat keunggulan keunggulan kompetitif

  $ kompetitif tadi jadi tidak

  (

)

  # $ % # $ %

  # $ % $ % &

• . %

  $ % &

• . %

  $ % &

• . %

  → →

  / /

  

)

)

  ) / ! / ! / " / "

  '$ ( ) '$ ( )

• % ,
• % ,

  '$ ( )

• % ,

  # #

  ) ) -

• .

  1 " * % % 1 * % * %

  %

  1 %5

• 5 %

  5 5 %

• 5 % " %

  5 % , * %

• % % % % * %5 "

  & & & &

  Apakah itu strategi ? & & & &

• & & & &

  ! "

  ! " .

• 1

  % % % 5 1 %

  %

• % " 1 %

  5

  5 1 * % * % % *

• 1 %

  %

Strategi Korporat

  Korporat / induk perusahaan / holding company

  Perusahaan / strategic business unit A Perusahaan / strategic business unit C

  Perusahaan / strategic business unit B

  

Strategi korporat adalah strategi yang dijalankan oleh induk grup

perusahaan atau holding company untuk mengatur berbagai

perusahaan atau strategic business unit yang ada di bawahnya.

  TUJUAN UTAMA: 1. Assessment lingkungan eksternal.

  1. Menahan pesaing di pasar.

  2. Mendesain organisasi u/ respon.

  2. Memperluas pangsa pasar.

  3. Menyusun dan menjalankan 3. Meningkatkan kinerja. strategi untuk bersaing 4. Bertahan dan Bertumbuh.

  B. Praktek Manajerial Terhadap Strategi

  Planned Strategy Deliberate

Strategy

  Realized Strategy

  Stra teg i Ta k Te real isir

  Em erg en t S tra teg y

  Strategi Bisnis: Berpacu Dengan Perubahan Lingkungan Emerg ent Strategi yang Sukses 2 *

• 3 &

• +

  4

  2 5 3

  2

  4

  2 2 +

• 1

  2 +

• 2

Tingkatan strategi sampai dengan prosedur kerja

• Pemasaran. ^- Operasi / produksi. ^- Sumber daya manusia. ^- Keuangan.
• Teknologi informasi.

Proses penyusunan strategi % ,$

  % ,$ !

  ! % ,$

  !

• !

  ! ! Corporate / Grand Strategy Matrix Quadrant IV

Quadrant II

Quadrant I

  , - , .

  , - , /

  Quadrant III

  , 0 , - , .

  , -

  , " , " , ( , 1 , , 1 , , .

  , -

  , " , " , ( , .

  , 2 , $

  WEAK COMPETITIVE POSITION STRONG COMPETITIVE POSITION RAPID MARKET GROWTH

Vertical and Horizontal Integration

  6

  2

  6

  2 6 2 2

  3 6 2 2

  3 $ 2 + 2 $ 2 + 2

  

Faktor Yang Mempengaruhi Profit Pada

Strategi Bisnis

Posisi di Pasar: Factor Makroekonomi:

  Keunggulan Daya Saing

  Prospek pertumbuhan ekonomi Kedekatan dengan

  Factors ndustri: pelanggan relatif thd pesaing.

  Pertumbuhan industri Kapabilitas yang unik. Intensitas Persaingan (strategi implementasi).

  Produktivitas melalui

  Hambatan Masuk/Entri Baru efisiensi dan efektivitas. Inovasi Teknologi

  Adaptibilitas pada

  Tuntutan konsumen perubahan kondisi pasar.

Strategi Bisnis: “Launching Projectiles”

• E F> E 4:+=8! ; ' " ! 9 $ E >

  F I T Perusahaan Pasar Dynamic

  Competition Produk/Jasa

  Value Chain, atau

  Business System

  Pemasaran

  9 4:+*8! ;" ' 2 . , 1 9 < / # # ?

  4)*+58! ;( , ! - " ' > 1 4:+*8! ;

  4C*+8! ;-

  1

  4C*@8! ;0 , !

  9

Interface

• ! D - # # 4:=A8! 2 " E < .
• ' 4)*@=8!
• # # 2 < # ? # ? 4)**58! 2
• < ( 4)*+A8B

  1. Kinerja luar biasa pada “Japanese Machine Tools Industry”.

  Pasar Mendukung (GNP)

  Positif Negatif

  Faktor Lingkungan (Realized) Strategi Bisnis

  Strategy & Environment As Determinants of Performance

  ● Competitive interdepend

Tak Terkait

  Faktor lingkungan apa yang mendukug? ● Munificence:

  Sales: Growth =

  2 ( ! 9 ' / " >< "/# D <

  9

  < G H % < 4)**A8< ;

  1956: Pemerintah buat Extraordinary Measures promosi industri mesin

  Kinerja

  1991: Pangsa pasar dunia mencapai 28% dibanding 1% tahun 1955.

  2. Sangat menarik dipelajari apa yang membuat sukses industri ini di Jepang:

  Sale

  Sales: ROS ● Change in

  Tingkat impor ● Perubahan Teknologi % produk dr. mesin kecil

  ● Scale/Scope ● Return on

  Biaya iklan

  ● Diferensiasi

  1954: Pabrik mal function dan kualitas rendah.

  ● Asset parsimony

  Rasio COGS/total sales

  4 Strategi Generik: ● Efisiensi biaya:

  Pangsa pasar tiap firm

  ● Konsentrasi:

  Net biaya pabrik

Sumber Pendapatan: Sasaran Strategi Bisnis 1. Fungsi utama strategi: bagaimana perusahaan peroleh profit

  3. Model 5 sumber Pendapatan:

Direct sales model: konsumen bayar produk/jasa yg dibeli:

Mark up Model: dari biaya produksi, mark up untuk jual. Subscription Model: flat fee, tak peduli pakai/tidak. Fee for service Model: Bayar kalau minta service. AC service. Commission Model: ambil fee untuk tiap transaksi. After Sales service: pola kedua sumber pendapatan.

  Perusahaan menjual produk teknologi tinggi (alroji mewah): After sales service lebih untung daripada produknya.

  Indirect Content Sales: Iklan radio, TV, majalah. Product financing: Bisnis otomotif financing bagi konsumen: Sekaligus sumber pendapatan dan meningkatkan demand.

  Royalties on Intellectual Property: lisensi & franchising.

Tugas Tugas Dalam Membangun Strategi Korporasi

  Menciptakan Nilai Bagi

  Konsumen Usaha bangun

  Menanggapi keunggulan daya perubahan lingkungan saing politik, ekonomi dan industri

  Strategi R&D Menjangkau

  S Strategi

  Strategi supply

  tr

  ekspansi

  a Bisnis

  chain management

  te

  Geografis

  g i F

  Strategi service/

  u n

  Kolaborasi,

  g

  Manufacturing

  si

  kemitraan,

  o n

  Strategi Pemasaran aliansi strategik

  a l

  Moves proaktif Strategi SDM ungguli pesaing

  Strategi Keuangan

  1. Konsep strategi bisnis muncul 1960an 1970an dari akademisi: Perusahaan menata kegiatan fungsional secara terpadu, dIdukung alokasi sumberdaya, untuk menguasai pasar. Tiap fungsi tak dapat berjalan sendiri untuk mencapai objektif perusahaan ataupun optimalisasi untuk bersaing.

  Christensen et al: Business Policy. Ansoff: Corporate Strategy. . “Strategy Wheel” sebagai kristalisasi:

  Tujuan Objektif: profit, pertumbuhan, pangsa pasar dll Konsep bagaimana akan bersaing?

  R & D Purchase SDM Manufaktur Distribusi

  Sales Pemasaran Sasaran Pasar Lini Produk

  Keuangan & Kontrol Teori Mula Mula Strategi Bisnis

  

Resource Base

(Stok Aset)

Sistem Kegiatan

(Value Chain)

  2. Capabilities Based View: ● Stalk, Evans, Shulman (’92)

  46A8

  Lampel (’98) ! 2 3

  3. Positioning approach: ● Minzberg, Ahlstrand,

  2. Game Plan; ● Jaworski & Kohli (’93)

  1. Market Driven Oriented: ● Day (’90), ● Webster (‘94)

  ● Teece, Pisano, Shuen (’97)

  Thomas (96)

Product Market Offering (Proposisi Nilai)

  P A S A R

  1. Competence Based View: ● Prahalad & Hamel (‘90) ● Sanchez, Heene,

  W a w a s a n in s id e O u t

  W a w a s a n O u ts id e In

  (RBV)

  (MPV) Resource based View

  I N D U S T R I Market Power View Perbedaan Wawasan Outside In dan Inside Out

Outside In Inside Out

  Penekanan: Pada pasar dp sumberdaya. Sumberdaya dp pasar Orientasi: Opportunity driven. Strength driven Titik tolak: Permintaan pasar & industri. Sistem kegiatan Mencari Fit: Adaptasi pada lingkungan. Adaptasi dr lingkungan Fokus Strategi: Capai Posisi Menguntungkan. Capai sumberdaya khas Moves Strategik: Positioning Eksternal. Bangun basis sumberdaya Moves Taktis: Cari sumberdaya yg perlu. Positioning Eksternal Senjata Bargaining power & Sumberdaya superior

  Persaingan: Hambatan Mobilitas. Hambatan Imitasi

  .

  

Market Based View: Outside In

  Konsep SWOT: Mencari FIT tuntutan eksternal & kondisi internal: Snapshot Kondisi Sekarang

  Perusahaan: Strengths & Kompetensi khas. Weaknessess Keuangan, fungsi, organisasional

  INTERNAL Reputasi.

  Sejarah perusahaan.

  Industri: Strategi

FIT FIT Besarnya industri

  Daya tariknya (tingkat profit). Segmentasi. Persaingan: strategi, kapabilitas.

  Opportunities & Threat Lingkungan Makro:

  EKSTERNAL Ekonomi.

  Teknologi.

  ! - H ? ! ; ># ' Politik. H 0 ! ( "E 4)**78

Inside Out: Resource Based View 1. Departementalisasi/fungsi manajemen bisa sama antar perusahaan

  2. Namun sumberdaya perusahaan bisa beda ( firm’s specific resources ) dlm jalankan manajemen, sehingga tercipta relatif keunggulan. (RBV) Asal teori: “bundle of productive resources” atau “resource heterogenety” (Penrose, The Theory of Growth of the Firm, 1959)

  Stimulus dari Wernerfelt: “A resource based view of the firm” (SMJ, 1984)

  Mashab RBV dikembangkan Rumelt dgn konsep “isolating mechanism” (“Theory, Strategy, and Entrepreneurship”, pada DJ Teece (Ed.):

  The Competitive Challenge (1987) Perusahaan menciptakan “Great Wall” untuk halangi imitasi pesaing

  Perusahaan perlu mengakumulasi sumberdaya baru sehingga menjadi asimetri dengan pesaing. (Collis & Montgomery, 2005).

  3. Cakupan sumberdaya perusahaan: Sumberdaya berwujud: nilai aset yang ada di neraca keuangan. Sumberdaya berwujud

  Real estate, mesin, bahan baku: jarang mengandung keunggulan

  4)*+@8! " daya saing, kecuali lokasi real estate.

  Sumberdaya tak berwujud: penuh dengan kemungkinan

  Sumberdaya tak berwujud meningkatkan atau melemahkan keunggulan daya saing.

  Brand names Reputasi Pengetahuan Teknologi Social Capital

  Hak Patent Budaya

  Baby Food Gerber: Sandoz akuisisi Gerber dengan harga $ 3,7 miliar, sekalipun aset berwujudnya $ 300 juta menurut akunting.

  Kapabilitas organisasi: bukan faktor input seperti kedua aset diatas. Kapabilitas organisasi

  # ( #

  Tapi kombinasi antara SDM, aset, proses untuk mentransformasi input menjadi output: Untuk merealisir efisiensi dan efektifitas.

  4:*@8! ;2

  Indikator: mutu tinggi pada produk dan pelayanan, kemampuan

• mengembangkan produk, manufakturing, pemasaran.

  Perusahaan otomotif Jepang: “lean production”, produk bermutu.

  " ,

  4. Cakupan Strategi Bisnis: Pada Resource Based View Membangun

  Sumberdaya Membentuk

  Profit Yang Distinctive

  Keunggulan Strategi

  Superior Competencies

  Daya Saing Kapabilitas

  ! . H / ! " < 9 < G ,=# 5667

  Membangun

  5. Memperjelas kerancuan tiga konsep pada strategi bisnis: Bila profit mencapai di atas rata rata industri.

  Keunggulan Coff (1999) dan Powell (2001). daya saing

  Bila konsumen menilai “product offering” lebih

  Distinctive

  unggul dibanding pesaing. Ansoff (1965),

  competence Andrew (1971).

  Bila sumberdaya menciptakan berbagai produk,

  Core Contoh : PT. Indosat, Tbk.

  " " " "

• . .

  . . . . . .

  ) ) ) ) //// (((( ) ) ) ) ) ) ) ) )

  ) ) )

  00

  00

  00

  00 ) ) ) )

  1 " 1 " 1 " 1 " . . . . . . . . !!!! Suzuki Carry: Biar Tua, Tebar Pesona !

Biar Tua, Tebar Pesona ! 1. Kendaraan ini dipasarkan sudah 25 tahun lebih : sales tetap tegar

  Non pikap: 32.200 unit, 80% dari total 40.323 unit di kelasnya, 2002. Pikap: 16.400 unit, 49% dari total pasar 33.493 unit di kelasnya, 2002

  2. Konsep bisnis Suzuki Carry: Sumberdaya tidak berwujud: Memenuhi “basic needs” konsumennya.

  Mutu: Meluncur sejak 1975 tak ada perubahan, tak digoyang PLC. Reputasi: “Kendaraan dipercaya dan teruji”. Distinctive competence: Mutu perawatan tinggi, suku cadang mudah didapat: resale value tinggi. – Motif konsumen investasi: basic need

  Cepat tambah bengkel, training rutin pada dealer, mekanik & sales. Core competence: Pengembangan keunggulan produk pada teknologi, casis, dan suspensi, desain mengikuti perkembangan industri

  Carry Futura: interior lebih lapang dan mewah. Sasaran pembeli konsisten: income menengah bawah (> Rp. 100 juta) Carry Futura: pemakaian keluarga.

  ! < 3 # )+ ,)6 D 566I< Carry ST 100: pengusaha angkot.

  )