Penilaian Kinerja Organisasi penilaian kinerja

PAPER
PENILAIAN KINERJA ORGANISASI

DISUSUN OLEH

: M. YAMIN

PENILAIAN KINERJA ORGANISASI

Kata Pengantar
Daftar Isi
I. PENDAHULUAN .............................................................................................................
1. Latar Belakang ........................................................................................................
2. Maksud dan Tujuan .................................................................................................
3. Rumusan masalah ...................................................................................................
II. PEMBAHASAN ...............................................................................................................
1. Pengertian Kinerja ...................................................................................................
2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ...............................................................
3. Penilaian Kinerja .....................................................................................................
4. Proses Penilaian Kinerja ..........................................................................................
5. Karakteristik Penilaian Kinerja .................................................................................

6. Tanggungjawab Penilaian Kinerja ............................................................................
7. Metode Penilaian Umpan Balik 360-derajat .............................................................
8. Masalah-masalah Dalam Penilaian Kinerja ...............................................................
9. Karakteristik Sistem Penilaian Efektif .......................................................................
III. KESIMPULAN .................................................................................................................
IV. LAMPIRAN ...................................................................................................................
Studi Kasus PT. Unilever
Jurnal

1

3
3
3
4
5
5
6
6
6

7
8
8
9
10
11
12

I.

PENDAHULUAN

1. Latar belakang
Kinerja merupakan sebuah proses yang dilakukan oleh sekelompok orang dalam sebuah
perusahaan dalam upayanya untuk menciptakan suatu produk atau jasa. Kinerja biasanya identik
dengan proses pekerjaan dikalangan karyawan suatu perusahaan. Karena kinerja inilah yang akan
memberikan suatu hasil bagi perusahaan tersebut. Kinerja karyawan merupakan aspek penting
dalam sebuah perusahaan. Karena hal inilah yang akan menentukan maju atau mundurnya suatu
perusahaan. Apabila para karyawannya berkinerja buruk maka yang terjadi adalah kemerosotan
pada perusahaannya. Hal ini juga akan berlaku sebaliknya, apabila para karyawannya merupakan

para karyawan yang rajin dan senang berinovasi maka yang terjadi adalah kemajuan yang positif
bagi perusahaan tersebut.
Banyak perusahaan yang mengalami kemerosotan kinerja yang muncul dari akumulasi
kinerja individu karyawan, oleh karenanya, perusahaan dalam hal ini selalu berupaya memotivasi
karyawan dengan berbagai cara untuk memacu kinerja individu sebagai langkah penting untuk
meningkatkan kinerja organisasi. Kinerja akan sangat mempengaruhi pertumbuhan perusahaan dan
menentukan bagaimana perusahaan survive di tengah-tengah persaingan yang semakin ketat.
Untuk mengantisipasi terjadinya kemerosotan tersebut, berbagai program telah digunakan
dan diterapkan di berbagai perusahaan untuk mendapatkan sebuah nilai yang lebih di hadapan
para konsumennya dalam rangka untuk meningkatkan mutu produk dan jasa yang dihasilkan
perusahaan seperti melalui penerapan program TPM atau program Total Quality Management dan
Penerapan program ISO atau Internasional Standart Organization. Untuk menunjang program
tersebut, karyawan diharuskan untuk mengikuti pelatihan dan menerapkanya dalam pekerjaannya.
Dengan demikian akan mendorong munculnya produk baru dengan mutu yang baik dan harga yang
terjangkau, khususnya untuk produk–produk yang banyak dibutuhkan oleh konsumen.

2. Maksud dan Tujuan
Paper ini disusun untuk menyampaikan tinjauan dasar mengenai Kinerja organisasi melalui
pemaparan teori-teori kinerja dan studi kasus tentang kinerja perusahaan (Studi kasus pada PT.
Unilever)

2

3. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada paper ini adalah
1. Apa yang dimaksud dengan Kinerja?
2. Faktor apa saja yang mempengaruhi Kinerja?
3. Bagaimana melakukan Penilaian Kinerja?
4. Apa saja karakteristik Penilaian Kinerja?
5. Contoh Kasus Kinerja Perusahaan

3

II. PEMBAHASAN

1. Pengertian Kinerja
Kinerja memiliki pengertian yang sangat beragam, namun demikian, secara umum sebagian
pakar mendefinisikan kinerja sebagai sebuah hasil dari suatu proses kerja yang telah diselesaikan,
sedangkan sebagian ahli menyatakan bahwa kinerja adalah suatu perilaku yang dibutuhkan untuk
mencapai suatu hasil yang diinginkan. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa kinerja dipandang dari
dua sisi kerja, yaitu; hasil kerjanya, dan proses kinerja itu sendiri. Untuk lebih jelasnya, berikut

dipaparkan beberpa definisi kinerja menurut para ahli:
Menurut Bernardin and Russel (1998: 239), “Performance is defined as the record of
outcomes produced on a specified job function or activity during a time period“. (Kinerja
didefinisikan sebagai catatan dari hasil yang produksi atas fungsi pekerjaan atau selama periode
waktu). Sedangkan menurut Ilgen and Schneider (Williams, 2002: 94): “Performance is what the
person or system does” (Kinerja adalah apa yang dilakukan oleh seseorang atau sistem). Hal senada
dikemukakan oleh Mohrman et al (Williams, 2002: 94) sebagai berikut: “A performance consists of a
performer engaging in behavior in a situation to achieve results” (Kinerja terdiri dari pekerja yang
melibatkan diri dalam perilaku pada situasi untuk mencapai hasil)
Dari definisi kinerja di atas mengisyaratkan bahwa suatu kinerja diukur dari baik atau
tidaknya aktifitas yang dilakukan untuk memperoleh hasil yang baik atau hasil yang diinginkan.
Pendapat yang lebih komprehensif disampaikan oleh Brumbrach (Armstrong, 1998: 16) sebagai
berikut:
Performance means behaviours and results. Behaviours emanate from the performer and
transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results,
behaviours are also outcomes in their own right – the product of mental and physical effort
applied to tasks – and can be judged apart from results (Kinerja berarti perilaku dan hasil.
Perilaku muncul dari pekerja dan mentransformasikan kinerjanya dari yang bersifat abstrak
kepada aksi. Bukan hanya sekedar instrumen untuk hasil, perilaku juga menghasilkan milik
mereka – produk dari hasil mental dan fisik yang diterapkan pada tugas-tugas – dan dapat

dinilai secara terpisah dari hasil)

4

2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja bukan sesuatu hal yang berdiri sendiri, tetapi kinerja dipengaruhi oleh beberapa
faktor sebagaimana menurut Armstrong (1998:16-17), faktor-faktor tersebut adalah:
1. Faktor individu (personal factors). Faktor individu berkaitan dengan keahlian, motivasi,
komitmen, dll.
2. Faktor kepemimpinan (leadership factors). Faktor kepemimpinan berkaitan dengan kualitas
dukungan dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, manajer, atau ketua kelompok kerja.
3. Faktor kelompok/rekan kerja (team factors). Faktor kelompok/rekan kerja berkaitan dengan
kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.
4. Faktor sistem (system factors). Faktor sistem berkaitan dengan sistem/metode kerja yang ada
dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi.
5. Faktor situasi (contextual/situational factors). Faktor situasi berkaitan dengan tekanan dan
perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.
Faktor-faktor di atas memiliki pengaruh yang erat terhadap kinerja seorang pegawai.
Pimpinan organisasi harus memberikan perhatian yang serius terhadap faktor tersebut guna
memotivasi para karyawan untuk dapat melakukan aktifitas serta kontribusi yang optimal terhadap

organisasi.

3. Penilaian Kinerja
Menurut Mondy (2008:257) Penilaian Kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal
untuk menilai dan menevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Selanjutnya dijelaskan bahwa
meskipiun penilaian kinerja merupakan salah satu unsur manajemen kinerja, sistem tersebut
penting karena mencerminkan secara langsung rencana stratejik organisasi. Fokus penilaian kinerja
pada sebagian besar perusahaan tetap pada karyawan individu, sistem penilaian yang efektif akan
mengevaluasi prestasi dan menginisiasi rencana-rencana untuk pengembangan, tujuan, dan sasaran.
4. Proses Penilaian Kinerja
Menurut Mondy (2008:259) Proses Penilaian Kinerja dapat dilakukan melalui lima langkah
siklus sebagaimana ditampilkan dalam gambar berikut:

5

Mengidentifikasi tujuantujuan penilaian spesifik

Menetapkan kriteria-kriteria
kinerja dan
mengkomunikasikannya

kepada karyawan

Memeriksa pekerjaan yang
dijalankan

Menilai kinerja

Mendiskusikan penilaian
bersama karyawan

Sunber: Mondy (2008)

5. Karakteristik Penilaian Kinerja

Dalam menetapkan kriteria (Standar) Kinerja, Mondy (2008) membaginya menjadi 5
(lima) kriteria, yaitu;
1. Sifat
Sifat-sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar untuk
beberapa evaluasi.
2. Perilaku

6

Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi perilaku atau
kompetensi orang tersebut yang berhubngan dengan tugas.
3. Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku
yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi
bisnis.
4. Pencapaian Tujuan
Jika organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari pada cara, hasil-hasil
pencapaian tuuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil-hasil yang dicapai
harus berada dalam kendali indiidu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah
pada kesuksesan perusahaan.
5. Potensi Perbaikan
Keitka organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan, banyak kriteria yang digunakan
berfokus pada masa lalu.
6. Tanggung jawab Penilaian
Para manajer lini diberikan tanggung jawab mengkoordinasikan perancangan dan
implementasi program-program penilaian kinerja, dan mereka harus berpartisipasi langsung di

dalamnya agar program tersebut berhasil. Nyatanya, penilaian karyawan dilakukan oleh beberapa
orang berikut:
-

Atasan langsung

-

Bawahan

-

Rekan Kerja dan Anggota Tim

-

Penilaian diri sendiri

-

Penilaian oleh pelanggan

7. Metode Penilaian Umpan Balik 360-derajat
Menurut Mondy (200), ada delapan metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor
kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab
pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah
7

yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia
diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Metode Insiden Kritis (Critical Incidents method)
Adalah metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dilumen
tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif
3. Metode Esai (Essay method)
Adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat yang
menggambarkan kinerja karyawan.
4. Metode standar kerja (Work standard method)
Adalah penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar
yang telah ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan.
5. Metode peringkat (Rankingmethod)
Adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh karyawan dari
sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
6. Metode Distribusi Dipaksakan (Forced distribution Method)
Adalah metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi
orang0orang dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu
distribusi frekuensi normal.
7. Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (Behaviourally Anchored Rating Scales
(BARS)
Adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsur0unsur skala penilaian
tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang
sebuah skala dengan masing0masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang
karyawan.
8. Sistem Berbasis Hasil (results-based system)
Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan0tujuan untuk
periode penilaian berikutnya dalam sebuah sistem berbasis hasil, yang di masa lalu merupakan
suatu bentuk menajemen berdasarkan tujuan (MBO)

8. Masalah-masalah Dalam Penilaian Kinerja
Menurut Mondy (2008) secara umum ada beberapa permasalahan yang perlu mendapat perhatian,
yaitu:
1. Ketidaknyamanan Penilai
2. Ketiadaan Obyektivitas
3. Halo/ Horn Error
4. Sikap Lunak/ Sikap keras
5. Central Tendency error
6. Bias perilaku terakhir
7. Bias Pribadi (stereotyping)
8

8. Manipulasi Evaluasi
9. Kecemasan Karyawan
9. Karakteristik Sistem Penilaian Efektif
Sistem penilaian yang efektif harus jujur meberi informasi kepada orang0orang mengenai posisi
mereka dalam bersama organisasi. Faktor-faktor berikut ini membantu dalam mencapai tujuantujuan tersebut:
•
•
•
•
•
•
•

Kriteria yang terkait pekerjaan
Harapan-harapan Kinerja
Standarisasi
Penilai yang Terlatih
Komunikasi terbuka berkelanjutan
Melaksanakan tinjauan kinerja
Due Process

9

III.

KESIMPULAN

Penilaian Kinerja sangat penting dilakukan sebagai bentuk nyata dari evaluasi terhadap kinerja
organisasi, dengan demikian karyawan akan termotivasi untuk melakukan aktifitas yang dapat
menghasilkan sesuatu yang optimal. Dari hasil kerja yang optimal para karyawan akan mengakibatkan
meningkatnya kinerja organisasi serta menumbuhkan budaya organisasi yang memiliki nilai tinggi dalam
mencapai tujuan organisasi.
Penilaian kinerja merupakan salah satu unsur dalam manajemen kinerja yang berorientasi
tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya
untuk memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi.

10

IV.

LAMPIRAN

Evaluasi Kinerja Perusahaan di PT. Unilever
Latar Belakang Masalah
Kinerja merupakan sebuah proses yang dilakukan oleh sekelompok orang dalam sebuah
perusahaan dalam upayanya untuk menciptakan suatu produk atau jasa. Kinerja biasanya identik
dengan proses pekerjaan dikalangan karyawan suatu perusahaan. Karena kinerja inilah yang akan
memberikan suatu hasil bagi perusahaan tersebut. Kinerja karyawan merupakan aspek penting
dalam sebuah perusahaan. Karena hal inilah yang akan menentukan maju atau mundurnya suatu
perusahaan. Apabila para karyawannya berkinerja buruk maka yang terjadi adalah kemerosotan
pada perusahaannya. Hal ini juga akan berlaku sebaliknya, apabila para karyawannya merupakan
para karyawan yang rajin dan senang berinovasi maka yang terjadi adalah kemajuan yang positif
bagi perusahaan tersebut.
Berbagai program telah digunakan dan diterapkan diberbagai perusahaan untuk
mendapatkan sebuah nilai yang lebih dihadapan para konsumennya dalam rangka untuk
meningkatkan mutu produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan seperti melalui penerapan
program TPM atau program Total Quality Management dan Penerapan program ISO atau
Internasional Standart Organization yang sekarang memang harus diterapkan pada perusahaanperusahaan swasta. Untuk menunjang program tersebut, karyawan diharuskan untuk mengikuti
pelatihan dan menerapkanya dalam pekerjaannya. Dengan demikian akan mendorong munculnya
produk baru dengan mutu yang baik dan harga yang terjangkau, khususnya untuk produk–produk
yang banyak dibutuhkan oleh masyarakat Indonesia.
Seperti yang kita ketahui perusahaan Unilever merupakan sebuah perusahaan besar yang
ada di Indonesia yang bergerak dalam bidang menghasilkan berbagai macam produk yang
dibutuhkan oleh para konsumen yang ada di Indonesia. Beberapa produk yang dihasilkan oleh PT.
Unilever ini adalah seperti molto, sabun lifebuoy, kecap bango, dan produk lainnya. Dalam
partisiasinya didalam era perdagangan bebas perlu juga adanya sebuah efisiensi proses produksi
untuk menghadapi persaingan perusahaan ditingkat global, mendorong perusahaan sejenis dan juga
berupaya untuk senantiasa melakukan inovasi – inovasi baru pada hasil produksinya. Tetapi dengan
munculnya krisis ekonomi yang melanda Indonesia beberapa tahun terakhir ini, membuat
masyarakat menjadi selektif memilih produk yang baik dengan harga terjangkau di masyarakat.
Oleh sebab itu perlunya perusahaan melakukan upaya – upaya untuk menuju perbaikan
sistem supaya tetap bertahan dalam dunia perindustrian yang semakin ketat dan tuntutan akan
produk yang bermutu. Dengan demikian peranan dari sumber daya manusia sebagai asset
perusahaan yang paling berharga sangat membantu perusahaan untuk melakukan perbaikan –
perbaikan sistem Sumber daya manusia, sehingga dapat mengoptimalkan kinerja karyawan dan
pada akhirnya dapat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan.
Masalah yang ditemukan
Dalam rangka meningkatkan produktifitas perusahaan dan memuaskan pelanggan, maka
kinerja karyawan perlu mendapat perhatian dari masyarakat, pemerintah maupun swasta. Adanya
11

persaingan global dalam kebebasan perdagangan membuat sebagian besar perusahaan harus ikut
berjuang untuk tetap dapat melakukan operasional perusahaannya atau bahkan untuk
mendapatkan keuntungan yang besar. Tentu saja hal ini juga memerlukan bantuan dan dukungan
yang besar dari para karyawannya karena bagaimanapun juga karyawan perusahaanlah yang
merupakan aspek pokok dalam pelaksanaan sebuah perusahaan.
Unilever (dan juga perusahaan – perusahaan lainnya di Indonesia) masih belum memiliki
penilaian kinerja yang terintegrasi. Yang ada baru performance apprasial saja. Sistem performance
management yang baik seharusnya memiliki performance planning, coaching, saat proses
berlangsung, serta performance review. Kondisi tersebut sulit dicapai di Indonesia karena budaya di
negeri ini kurang akrab dan adanya aspek kesetaraan atasan – bawahan. Padahal, performance
management yang terintegratif dapat berlangsung di luar negeri karena adanya aspek kesetaraan
antara atasan dan bawahan, sehingga mereka dapat berinteraksi dalam menentukan target yang
harus dicapai. Di Unilever, aspek tawar – menawar target baru berlaku di level direktur. Belum
berlaku untuk kepala departemen ke bawah. Jadi, performance planning yang efektif memang
belum berjalan.
Dengan adanya suatu hasil observasi ini yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan
tersebut, diharapkan perusahaan, khususnya PT unilever ini dapat mengantisipasi dan mengadakan
pencegahan terhadap beberapa factor tersebut sehingga dapat menanggulangi kinerja buruk yang
dapat terjadi pada karyawan mereka sewaktu-waktu. Hal ini diterapkan guna mendapatkan hasil
pecapaian produksi perusahaan yang maksimal tanpa mengabaikan kepentingan para karyawannya.
Solusi pemecahan masalah
Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara keseluruhan pada tanggal 31
Desember 2013 ini adalah mencapai 6.719 karyawan. Hal ini naik dari tahun 2012 yang berjumlah
6.447 karyawan[3]. Hal ini tentu saja bukan jumlah yang sedikit dalam ukuran sebuah perusahaan.
Jumlah karyawan yang banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra dari perusahaan
Unilever tersebut dalam mengembangkan dan melatih para SDMnya.
Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan gaji yang lebih
baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing – masing karyawan. Unilever memiliki
sistem reward yang sangat fair. Ini bercermin dari sistem reward yang diberikan kepada orang –
orang yang memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan. Sementara orang yang
underperformed (low-performer) akan memperoleh reward yang juga rendah. Sistem ini membuat
setiap manajer di Unilever berusaha memberikan performa terbaiknya untuk mencapai target
perusahaan.
Proses performance management di Unilever berawal dari rapat Senior Group Directors
(SGD). Dalam rapat ini dibahas proyeksi kinerja selama setahun ke depan, ditambah key
performance indicator (KPI)-nya. Hasilnya akan dibawa ke perusahaan masing – masing, yang
selanjutnya diturunkan lagi ke kepala divisi, selanjutnya ke kepala dan terakhir ke manajer. Kepada
para kepala divisi ini, kepala departemen dan manajer akan diberikan individual performance plan
yang harus dicapai plus KPI-nya. Tak hanya diberi target, karyawan juga rutin diberi coaching dan
konseling antara atasan dan bawahan. Setelah memasuki masa penilaian, karyawan bersangkutan
bisa menyanggah hasil penilaian atasan jika dirasa tidak sesuai. Semua hal tersebut memiliki form
yang lengkap dan tersusun rapi.
12

Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin (Future Leaders) di
Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever Development Program. Keberanian Unilever
untuk menetapkan entry salary yang tinggi juga membuat Unilever dipilih dalam hal sistem
remunerasi. Sistem remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat atraktif dan kompetitif, dan
mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.
Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki learning programme yang
komprehensif serta terus memupuk learning culture di perusahaan yang mendorong orang untuk
dapat belajar berbagai hal di setiap kesempatan, baik melalui sesi-sesi resmi maupun tidak resmi
dimana karyawan dapat saling sharing pengetahuan, pengalaman, kisah sukses maupun kegagalan
untuk pembelajaran rekan-rekannya. Untuk mendorong work-life balance, Unilever menyediakan
berbagai sarana seperti fasilitas gym, klub olahraga untuk karyawan, nursery room, daycare centre
menjelang Lebaran, aktivitas rohani dan social, dan lain-lain.
Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri serta
mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan mempertahankan
SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan utama dalam pengembangan bisnis. Setiap
tahun manajemen Unilever Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia, yang
disesuaikan dengan target yang ingin dicapai oleh Unilever secara global.
Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini perusahaan unilever
secara umum telah menyiapkan modul training yang berjumlah 2.188 modul yang telah dinaikan
dari tahun sebelumnya yang berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi peningkatan jumlah
pelatih internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih. Dan peningkatan jumlah aktivitas
training mencapai 12,705 training.
Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills, leadership skills,
professional skills, dan sharing session[5]. Dari masing-masing program pelatihan tersebut masih
memuat beberapa program didalamnya secara mendetail dan khusus untuk membimbing dan
melatih para karyawan untuk dapat mengembangkan keahlian dan untuk menyemangati para
karyawan agar lebih termotivasi kembali didalam melakukan pekerjaannya. Perusahaan ini juga
menggunakan lebih banyak media yang bersifat interaktif seperti Facebook, Twitter, dan Safety
Portal di intranet Unilever Indonesia guna menjalin dialog dua-arah tentang berbagai masalah
berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Hal ini dilakukan oleh PT unilever guna menjaga
keselamatan dan kesehatan para karyawannya yang dianggap paling penting.
General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan keahlian secara umum
yang diajarkan kepada para karyawan perusahaan PT. Unilever. Selain itu general skill ini juga
digunakan untuk melatih danmemberikan training kepada seluruh karyawan perusahaan PT unilever
Indonesia dalam mempraktekan keahlian umum mereka yang berkaitan dengan pekerjaan di
perusahaan ini.
Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian atau kemampuan
kepemimpinan. Keahlian ini juga diajarkan dan dilatih oleh perusahaan PT unilever kepada para
karyawannya agar memiliki tanggung jawab dan sikap sebagai seorang pemmpin sehingga dapat ikut
mengarahkan dan mengoperasikan perusahaan sebagai layaknya pemimpin dalam masing-masing
bidang pekerjaan mereka dalam perusahaan ini tanpa harus menunggu perintah dan bergantung
dengan orang lain.
13

Professional skills merupakan kemampuan individu yang menunjukan kemampuan
profesionalnya dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya didalam perusahaan PT unilever.
Perusahaan memberikan pelatihan ini agar seluruh karyawan perusahaan PT unilever dapat bekerja
dan bertindak secara professional didalam menjalankan bidang pekerjaannya.
Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan dikumpulkan dan berbagi
mengenai keluh kesah yang terjadi dikalangan pegawai yang berkaitan dengan pekerjaan mereka di
perusahaan. Selain itu, para pemimpin atau psikolog perusahaan juga dapat memberikan motivasi
dan penyemangat mereka pada sesi ini untuk ikut membangkitkan gairah serta semagat para
karyawan dalam bekerja. Hal ini tentu saja penting untuk dilakukan mengingat semangat dan
motivasi merupakan hal pokok yang menjadi dasar seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.
Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut serta dalam
mengembangkan karir para karyawannya baik secara langsung maupun tidak langsungmelalui
program pelatihan dan pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja akan menambah keahlian dan dapat
membuka kesempatan berkarir yang lebih tinggi bagi para karyawannya. Sehingga hal ini perlu
dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ingin meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi
kemajuan perusahaan juga.
Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini memiliki misi
tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan tingkat kecelakaan nol. Jadi perusahaan ini tak kenal
kompromi dalam mendukung dan memfasilitasi kesehatan dan karyawan di seluruh operasional
perusahaan dengan cara memupuk budaya perilaku aman dikalangan karyawan dan mitra usaha.
Semakin berkembangnya perusahaan ini maka resiko kecelakaan kerja juga akan meningkat. Oleh
karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja menjadi semakin penting dalam aktivitas bisnis dalam
kegiatan sehari-hari perusahaan. Selama tiga tahun terakhir, melalui kampanye keselamatan ‘From
zero to Hero’ perusahaan ini telah meningkatkan kesadaran karyawan dalam menjaga keselamatan
diri sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka.
Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE[6] (Behaviour-Based-Safety),
sebuah program yang berfokus untuk menanamkan perilaku aman/ safety behavior dalam diri
karyawan. Jadi pada intinya, program ini, yang mengacu pada program Behavioural Safety
Excellence, yang mengharuskan seluruh karyawan perusahaan untuk mengetahui risiko pekerjaan
mereka; dan untuk selalu berperilaku aman untuk menghindari risiko atau bahaya, baik untuk diri
mereka sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka. Program BESAFE meliputi pelatihan bagi
semua orang mulai dari pekerja pabrik hingga jajaran Direksi.
Usul kebijakan
Melihat berbagai kebijakan yang ada dan telah dilakukan oleh perusahaan unilever
tersebut, sangat menunjukan bahwa perusahaan atau PT ini sangat berfokus pada perbaikan
didalam perusahaan yang berkaitan dengan para karyawannya karena adanya penelitian hal-hal
atau factor-faktor yang mempengaruhi kinerja pada karyawannya. Penjelasan diatas telah
menunjukan betapa perusahaan unilever ini snagat memperdulikan kepentingan karyawannya
hingga memberikan program-program kebijakan baru yang berkaitan dengan keluhan karyawan
yang terkait dengan kinerjanya pada perusahaan.

14

Usulan kebijakan lainnya mungkin merupakan usulan kebijakan untuk melaksanakan
kegiatan refreshing bersama dengan seluruh karyawan dan staff jajarannya untuk dapat saling
mengenal lebih dekat antara atasan dan karyawannya dan untuk menyegarkan pikiran mereka agar
dapat bekerja kembali secara refresh dan segar kembali untuk bekerja. Program semacam ini dapat
dilakukan kurang lebih sekali dalam setahun dengan berkunjung ketempat-tempat wisata terdekat
atau dengan mengadakan outbond agar hubungan kerja semakin erat dan dapat memberikan
nuansa baru dalam hubungan kerja antar karyawan maupun atasanya.
Kesimpulan
Jadi kesimpulannya adalah bahwa evaluasi kinerja sangatlah penting untuk dilakukan oleh
berbagai perusahaan yang menginginkan peningkatan yang baik didalam perusahaannya baik dari
segi kemanusiannya maupun dari segi bidang-bidang tertentu didalam sebuah perusahaan. Seperti
pada PT Unilever ini. Suatu factor yang diketemukan dalam penelitian factor-faktora yang dapat
mempengaruhi kinerja dari karyawan di dalam perusahaan Unilever yang berada atau berlokasi di
Surabaya Jawa timur ini ditindak lanjuti oleh perusahaan dengan mengadakan perbaikan dalam
bidang sumber daya manusia nya atau karyawannya. Hal ini ditindak lanjuti karena dari hasil
evaluasi kinerja hal-hal tersebut sangat mempengaruhi kinerja karyawan PT Unilever yang ada di
Surabaya. Dengan berpacuan pada hasil penelitian tersebut, perusahaan ini mengacu pada
perbaikan struktur SDM mulai dari pelatihan , pendidikan, pengembangan karier, jaminan kesehatan
dan keselamatan serta adanya motivasi bagi karyawannya agar dpat bekerja sesuai dengan prosedur
dan tugas nya masing-masing. Perbaikan tersebut terlihat sangat membantu dan secara signifikan
dapat mengatasi problematika yang dihadapi oleh para karyawan.

15