Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Pegawai PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat Dan Banten Kantor Area Sumedang

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR TERHADAP
KINERJA PEGAWAI PT. PLN (PERSERO) KANTOR AREA
SUMEDANG

RENDY HERMAWAN
Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia (UNIKOM)

Abstract: Transformational leadership has been critical to the company where
leaders must think critically in making a decision . The purpose of this study was to
determine the transformational leadership, Organizational Citizenship Behavior and
employee performance, and also to determine the effect of transformational
leadership and Organizational Citizenship Behavior on employee performance
partially on the PT . PLN ( Persero ) Distribution West Java and Banten Area Office
Sumedang.

The research method used in this research is descriptive verificative method using
linear regression analysis. The unit of analysis of this study were employees of PT .
PLN ( Persero ) Distribution West Java and Banten Area Office Sumedang,
amounting to 55 people. Population taken all means study population respondents
with saturated sampling.

1

The conclusion of this study is Transformational Leadership on PT . PLN ( Persero )
Distribution West Java and Banten Sumedang Area Office perceived by respondents
are classified Good leadership, the statement can be seen in Table respondents
scored highest on Transformational leadership is in the Individual Attention indicator
and lowest scores are the indicators of inspiration. While Organizational Citizenship
Behavior PT . PLN ( Persero ) Distribution West Java and Banten Area Office
Sumedang is included in the overall category are classified as good . The statement
can be seen in Table responder on Organizational Citizenship Behavior Highest
scores are on indicators of altruism and lowest scores are the indicators of
sportsmanship . Results Transformational Leadership and Organizational Citizenship
Behavior In. PLN ( Persero ) Distribution West Java and Banten Area Office
Sumedang partially positive and significant impact on employee performance.

Keywords : Transformational Leadership, Organizational Citizenship Behavior and
Employee Performance
Pendahuluan
Seiring dengan perkembangan ekonomi dan pertumbuhan masyarakat dari
tahun ke tahun Provinsi Jawa Barat Khusunya Kabupaten Sumedang, PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten melalui keputusan direksi PT. PLN
(Persero) No. 120.K/010/DIR/2002 . mengacu pada keputusan tersebut PT. PLN
(Persero) Kantor Area Sumedang sebagai salah satu Unit APD Jawa Barat & Banten

2

terus melakukan upaya peningkatan kualitas pelayanan, mengerahkan seluruh
dedikasi dan keahliannya untuk memenuhi tuntutan perubahan dan perkembangan
kelistrikan yang cenderung dari tahun ke tahun mengalami peningkatan .
Menjawab ketatnya tantangan kompetisi global dan tuntutan perubahan PT. PLN
(Persero) Kantor Area Sumedang terus menata seluruh lini pelayanannya untuk
bekerja lebih efisien dan produktif, seraya mengoptimalkan berbagai potensi yang
dimiliki. Pada sisi produk, PT. PLN (Persero) Kantor Area Sumedang tidak pernah
berhenti melakukan inovasi berdasarkan perhitungan dan benchmack yang cermat
(new product development). Sumberdaya dan energi Perusahaan juga difokuskan
pada berbagai lini penting agar dapat meningkatkan level produktifitas kinerja
sehingga mampu mendorong pencapaian target.
KAJIAN KEPUSTAKAAN
Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins dan Judge (2008;90), pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan
pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh yang luar
biasa pada diri para pengikutnya.
Menurut O’Leary Dalam Martha Andy Pradana (2013 ; 3) Kepemimpinan
Transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang manajer
bila dia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui

3

status quo organisasi mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru.
Sedangkan menurut Jung dan Virgin Dalam Robins (2006;427) mengatakan
Kepemimpinan Transformasional memperhatikan hal-hal kebutuhan pengembangan
dari masing-masing pengikut dan persoalan-persoalan dengan membantu mereka
memandang masalah lama dengan cara-cara baru dan

mereka mampu

menggairahkan, membangkitkan dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan
upaya ekstra demi mencapai tujuan organisasi.
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa
Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang cenderung untuk
memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta mengedepankan
pada perilaku untuk membentuk transformasi antara individu dengan organisasi.
Indikator Kepemimpinan Transformasional
Bass dalam Martha Andy Pradana (2013;4) adanya indikator kepemimpinan
transformasional yaitu :
1. Kharisma (charisma)/ Pengaruh ideal
Merupakan

proses

pemimpin

mempengaruhi

bawahan

dengan

menimbulkan emosi-emosi yang kuat, kharisma atau pengaruh yang ideal
berkaitan dengan reaksi bawahan terhadap pemimpin. Pemimpin dengan
dijadikan sebagai panutan oleh bawahan, dipercaya, dihormati dan
mempunyai misi dan visi yang jelas menurut persepsi bawahan dapat di
wujudkan. Pemimpin mendapatkan standard yang tinggi dan sasaran yang

4

menantang bagi bawahan. Kharisma dan pengaruh yang ideal dari
pemimpin menunjukan adanya pendirian, menekankan kebanggaan dan
kepercayaan, menempatkan isi-isu yang sulit, menunjukan nilai yang
paling penting dalam visi dan misi yang kuat, menekankan pentingnya
tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki
sence of mission. Dengan demikian pemimpin akan di teladani,
membangkitkan

kebanggaan,

loyalitas,

hormat,

antusiasme,

dan

kepercayaan bawahan. Selain itu pemimpin akan membuat bawahan
mempunyai kepercayaan diri.
2. Rangsangan intelektual (intellectual stimulation)
Berarti mengenalkan cara pemecahan masalah secara cerdik dan cermat,
rasional dan hati-hati sehingga anggota mampu berpikir tentang masalah
dengan cara yang baru dan menghasilkan pemecahan yang kreatif.
Rangsangan intelektual berarti menghargai kecerdasan mengembangkan
rasionalitas dan pengambilan keputusan secara hati-hati. Pemimpin yang
mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan
bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam menyelesaikan
permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang
lebih menggunakan intelegasi dan alasan-alasan yang rasional dari pada
hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semat
3. Inspirasi (Inspiration)

5

Pemimpin yang inspirasional adalah seorang pemimpin yang bertindak
dengan cara memotivasi dan menginspirasi bawahan yang berarti mampu
mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya,
menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan pada kerja keras,
mengekspresikan tujuan dengan cara sederhana. Pemimpin mempunyai
visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi
para bawahan, optimis dan antusiasme, memberikan dorongan dan arti
terhadap apa yang di lakukan. Sehingga pemimpin semacam ini akan
memperbesar optimisme dan antusiasme bawahan serta motivasi dan
menginspirasi bawahannya untuk melebihi harapan motivasional awal
melalui dukungan emosional dan daya tarik emosional.
4. Perhatian individual
Perhatian secara individual merupakan cara yang di gunakan oleh
pemimpin untuk memperoleh kekuasaan dengan bertindak sebagai
pembimbing. Memberi perhatian secara individual dan dukungan secara
pribadi kepada bawahannya. Pemimpin mampu memperlakukan orang
lain sebagai individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan
aspirasi-aspirasi

mendengarkan,

mendidik

dan

melatih

bawahan.

Sehingga pemimpin seperti ini memberikan perhatian personal terhadap
bawahannya yang melihat bawahan sebagai individu dan menawarkan
perhatian khusus untuk mengembangkan bawahan demi kinerja yang

6

bagus. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya,
seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan
menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi.
Organizational Citizenship Behavior
Organ (2005) Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku
individual yang bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung
dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem penghargaan formal, dan
yang secara keseluruhan mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi.
Erturk, Yilmaz, Ceylan (2004) Organizational Citizenship Behavior
adalah perilaku fungsional, perilaku extra-role, dan perilaku proposional
karyawan yang diarahkan pada sasaran yang terdapat dalam organisasi (yaitu
individu, kelompok, departemen fungsional, dan lain-lain).
Schultz dan Schultz (2006) Organizational Citizenship Behavior
adalah perilaku dimana setiap anggota organisasi akan menghadirkan
perilaku positif sehingga akan mempercepat penyelesaian konflik serta
membangun iklim kerja positif di dalam organisasi.
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa
Organizational Citizenship Behavior

adalah perilaku individual yang

bersifat bebas dan positif, sehingga mendorong keefektifan fungsi-fungsi
organisasi.

7

Indikator Organizational Citizenship Behavior
Organ et al (2006:22) adanya komponen Organizational Citizenship Behavior
yaitu:
1. Altruism
Altruism adalah perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong
rekan kerja dalam organisasi secara suka rela. Secara lebih rinci,
komponen altruism memiliki ciri-ciri sebagai:
a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih
b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan
hadir.
c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah pekerjaan.
d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif
e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan
kepada pegawai yang baru meskipun tidak diminta.
2. Courtesy
Courtesy adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan
rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam
organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang
menghargai dan memperhatikan orang lain. Secara Lebih rinci, Komponen
Courtesy memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Menghormati hak- hak dan privasi rekan kerja .

8

b. Mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja.
c. Mencoba menhindari terjadinya perselisihan antar rekan .
d. Mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja dari setiap tindakan
yang dilakukan.
e. Bekonsultasi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan
terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan.
3. Sportmanship
Sportmanship adalah kesediaan individu menerima apapun yang
ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak
sewajarnya. Secara Lebih rinci, komponen sportsmanship memiliki ciriciri sebagai berikut :
a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang
sepele.
b. Tidak membesarkan-besarkan permasalahan yang terjadi dalam
organisasi.
c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh
organisasi.
d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja.
4. Conscientiouness
Conscientiouness adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada
pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap

9

aspek. Secara lebih rinci, komponen conscientiousness memiliki ciri-ciri
sebagai berikut:
a. Keika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja
terlebih dahulu.
b. Menyelesaikan tugas sebelum waktunya.
c. Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan.
d. Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi
disamping tugas utama.
e. Tidak membuang-buang waktu kerja.
f. Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan.
g. Mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisi
tidak ada seorang pun yang mengawasi.
5. Civic Virtue
Civic Virtue adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu
tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut
serta, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan
organisasi. Secara lebih rinci, komponen civic virtue memiliki ciri-ciri
sebagai berikut:
a. Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam
organisasi.
b. Turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh
organisasi.
10

c. Mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran
inovatif untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan.

Kinerja Pegawai
Menurut Mangkunegara (2005:9), “Kinerja adalah prestasi atau hasil kerja
baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia persatuan periode
waktu dalam melaksanakan kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.”
Kinerja Karyawan (job performance) dapat di artikan sampai sejauh mana
seorang melaksanakan tanggung jawab dan tugas kerjanya. Faustin Gomes dalam
Maulizar (2012;60) mengatakan performansi pekerjaan adalah catatan hasil keluaran
yang di hasilkan dari suatu fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu dalam
suatu periode tertentu. Sedangkan pengukuran performansi menurut Faustin Gomes
dalam Maulizar (2012;60) merupakan cara untuk mengukur tingkat kontribusi
individu kepada organisasinya. Kinerja Karyawan umumnya di posisikan sebagai
variabel dependen dalam penelitian karena di pandang sebagai akibat atau dampak
dari perilaku organisasi atau praktek-praktek sumber daya manusia bukan sebagai
penyebab atau determinan.
Dari pengertian kinerja karyawan di atas dapat di simpulkan bahwa kinerja
adalah hasil kerja yang di capai oleh karyawan dalam suatu organisasi sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab yang di berikan organisasi dalam upaya mencapai

11

visi, misi, dan tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan moral maupun etika dan hasil kerja baik secara kualitas maupun
kuantitas yang di hasilkan oleh seorang karyawan dalam periode tertentu sesuai
dengan tanggung jawab yang di berikan
Kerangka Pemikiran
Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang cenderung untuk
memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta mengedepankan
pada perilaku untuk membentuk transformasi antara individu dengan organisasi.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan kontribusi individu yang
melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di beri penghargaan oleh perolehan
kinerja tugas. Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku individual yang
bersifat bebas dan positif, sehingga mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi.
Kinerja adalah hasil kerja yang di capai oleh karyawan dalam suatu organisasi
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab yang di berikan organisasi dalam
upaya mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika dan hasil kerja baik secara
kualitas maupun kuantitas yang di hasilkan oleh seorang karyawan dalam periode
tertentu sesuai dengan tanggung jawab yang di berikan.

12

Kerangka konseptual yang mendasari penelitian ini adalah bahwa kepemimpinan
transformasional, Organizational Citizenship Behavior berpengaruh terhadap kinerja
Pegawai

Kepemimpinan

Rina Irawati (2013;5)

Transformasional
(X1)
1.
2.
3.
4.

Kharisma
Inspirasi
Stimulasi Intelektual
Perhatian Individu
Kinerja Karyawan

Bass dalam Marline (2009;368)
(Y)
1.
2.
3.
4.
5.

Organizational Citizenship
Behavior

Bernadin dan Rusel dalam Lila
Tintami (2012;3)

(X2)
1.
2.
3.
4.
5.

Altruism
Courtesy
Sportmanship
Conscientiouness
Civic Virtue

Quantity of work
Quality of work
Initiative
Dependability
Cooperation

Robbin dan Judge (2008)

Organ et al (2006:22)

Gambar 2.1
Bagan Kerangka Penelitian

13

HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Regresi Linier bertujuan untuk mengetahui derajat atau kekuatan
Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship
Behavior terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat
Dan Banten Area Sumedang.
Persamaan Regresi Linier adalah:

Y

= variabel dependen

X1, X2

= variabel independen

Α

= konstanta

β 1, β 2

= koefisien masing-masing faktor

Dalam hubungan dengan penelitian ini, variabel independen adalah
Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Organizational Citizenship Behavior
(X2), sedangkan variabel dependen adalah Kinerja Karyawan
persamaan regresi berganda estimasinya:

Dimana:
Y = Kinerja Karyawan

14

(Y), sehingga

α = Konstanta dari persamaan regresi
β1 = Koefisien regresi dari variable X1, Inventory Control
β2= Koefisien regresi dari variable X2
X1= Kepemimpinan Transformasional
X2= Organizational Citizenship Behavior

Coefficients

a

Standardized
Unstandardized Coefficients
Model
1

B
(Constant)

Std. Error
-2.979

6.648

x1

.934

.148

x2

.266

.125

Coefficients
Beta

t

Sig.
-.448

.656

.649

6.334

.000

.218

2.128

.038

a. Dependent Variable: y

Berdasarkan output di atas, diperoleh nilai a sebesar -2,979, nilai b1 sebesar 0,934
dan b2 sebesar 0,266. Dengan demikian maka dapat dibentuk persamaan regresi linier
sebagai berikut:

Yˆ = -2,979 + 0,934 X1 + 0,266 X2 +

15

Analisis Korelasi
Analisis korelasi bertujuan untuk mengukur kekuatan asosiasi (hubungan) linier di
antara variabel bebas dan variabel terikat. Berikut akan diuraikan analisis korelasi
baik korelasi parsial.
1. Analisis Korelasi Parsial Antara Kepemimpinan Transformasional (X1)
dengan Kinerja Karyawan (Y)
Dengan menggunakan software SPSS, diperoleh hasil analisis korelasi parsial
antara kepemimpinan transformasional (X1) dengan kinerja karyawan (Y)
sebagai berikut:

Correlations
Control Variables

x1

x1

1.000

.660

Significance (2tailed)

.

.000

df

0

52

Correlation

.660

1.000

Significance (2tailed)

.000

.

52

0

y

Correlation

df

16

Y

Angka output pada korelasi mempunyai arti bahwa keeratan hubungan
antara

kepemimpinan

transformasional

dengan

kinerja

karyawan

menghasilkan angka 0,660. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel
berikut :
Tabel
Interprestasi Tingkat Hubungan Korelasi
Interval Koefisien
0,00-0,199
0,20-0,399
0,40-0,599
0,60-0,799
0,80-1,000

Tingkat Hubungan
Sangat rendah
Rendah
Sedang
Kuat
Sangat Kuat

Sumber: Sugiyono (2004:214)

2. Analisis Korelasi Parsial Antara Organizational Citizenship Behavior
(OCB) (X2) dengan Kinerja Karyawan (Y)
Dengan menggunakan software SPSS, diperoleh hasil analisis korelasi parsial
antara Organizational Citizenship Behavior (OCB) (X2) dengan Kinerja
Karyawan (Y) sebagai berikut

17

Correlations
Control Variables

x2

y

x1

1.000

.283

Significance (2tailed)

.

.038

Df

0

52

Correlation

.283

1.000

Significance (2tailed)

.038

.

52

0

x2

y

Correlation

Df

Angka output pada korelasi mempunyai arti bahwa keeratan hubungan
antara Organizational Citizenship Behavior dengan kinerja karyawan
menghasilkan angka 0,283. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel
berikut :

18

Tabel
Interprestasi Tingkat Hubungan Korelasi
Interval Koefisien
0,00-0,199
0,20-0,399
0,40-0,599
0,60-0,799
0,80-1,000

Tingkat Hubungan
Sangat rendah
Rendah
Sedang
Kuat
Sangat Kuat

Sumber: Sugiyono (2004:214)

Berdasarkan pada tabel di atas, maka angka tersebut menunjukkan
hubungan kedua variabel tersebut memiliki hubungan kolerasi yang rendah.

Analisis Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi (KD) merupakan kuadrat dari koefisien korelasi (R)
atau disebut juga sebagai R-Square. Koefisien determinasi berfungsi untuk
mengetahui

seberapa

besar

pengaruh

kepemimpinan

transformasional

dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) secara parsial terhadap kinerja
karyawan.

KD =

x 100%

=

x 100%

= 45,6%
Dengan menggunakan SPSS, diperoleh koefisien determinasi yang dapat
dilihat pada tabel output berikut:
19

Tabel
Determinasi Secara Parsial

Coefficientsa
Standardized
Coefficients Correlations
Model
1

Beta

Zero-order

x1

.649

.639

x2

.218

.190

a. Dependent Variable: y

Berikut disajikan hasil pengaruh secara parsial antara variabel bebas terhadap
variabel terikat dengan rumus beta X zero order :
1. Variabel kepemimpinan transformasional = 0,649 x 0,639 = 0,414 atau 41,5%
2. Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) = 0,218 x 0,190= 0,041 atau
4,1%
Dari hasil perhitungan secara parsial di atas, dapat diketahui bahwa variabel
yang paling berpengaruh terhadap variabel terikat adalah variabel kepemimpinan
transformasional (X1) sebesar 41,5% dan diikuti dengan variabel Organizational
Citizenship Behavior (OCB) (X2) sebesar 4,1% maka total pengaruh secara

20

keseluruhan sebesar 45,6% dan sisanya 54,4% merupakan variabel lain yang tidak
diteliti.

Uji Hipotesis Secara Parsial
Pengujian Hipotesis Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja
Karyawan
Ho : β1= 0 Kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Karyawan.
H1 : β1≠ 0 Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap
Kinerja Karyawan.
t tabel= n-k-1 = 55-2-1= 52 (0.05:52) didapat t table sebesar 2,007
Kriteria : Tolak Ho jika t hitung lebih besar dari t tabel, terima dalam hal lainnya
Dengan menggunakan SPSS, diperoleh hasil uji hipotesis parsial X1 sebagai berikut:

Tabel
Hasil Uji Hipotesis Parsial (Uji t) X1
Coefficients

a

Standardized
Unstandardized Coefficients
Model
1

B
(Constant)
x1

Std. Error
-2.979

6.648

.934

.148

a. Dependent Variable: y

21

Coefficients
Beta

t

.649

Sig.
-.448

.656

6.334

.000

Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui nilai t hitung untuk kepemimpinan
transforamsional sebesar 6,334. Karena nilai t hitung (6,334) > t tabel (2,007), maka
Ho ditolak. Artinya, kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian Nurmadhani Fitri
Suyuthi, H. Djabir Hamzah dan otto R. Payangan (2010) menyatakan bahwa hasil
penelitian Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan yang kuat. ini mengindikasikan bahwa kepemimpinan Transformasional
memberikan kontribusi yang signifikan kepada kinerja .
Jika digambarkan, nilai t hitung dan t tabel untuk pengujian parsial X1 tampak
sebagai berikut:

Daerah penolakan Ho

Daerah penolakan Ho
Daerah penerimaan Ho

= -2.007

= 2.007

= 6.334

Gambar
Daerah penerimaan dan Penolakan Ho atara Kepemimpinan Transformasional
terhadap Kinerja Karyawan

22

Pengujian Hipotesis Organizational Citizenship Behaviour Terhadap Kinerja
Karyawan
Ho : β2 = 0 Organizational Citizenship Behavior (OCB) tidak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan.
H1 : β2 ≠ 0 Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan.
Dengan t tabel sebesar 2.007
Kriteria : Tolak Ho jika t hitung lebih besar dari t tabel, terima dalam hal lainnya
Dengan menggunakan SPSS, diperoleh hasil uji hipotesis parsial X2 sebagai berikut:

Tabel
Hasil Uji Hipotesis Parsial (Uji t) X2
Coefficients

a

Standardized
Unstandardized Coefficients
Model
1

B
(Constant)
x2

Std. Error
-2.979

6.648

.266

.125

Coefficients
Beta

t

.218

Sig.
-.448

.656

2.128

.038

a. Dependent Variable: y

Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui nilai t hitung untuk Organizational
Citizenship Behavior (OCB) sebesar 2,128. Karena nilai t hitung (2,128) > t tabel
(2,007), maka Ho ditolak. Artinya, Organizational Citizenship Behavior (OCB)
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan

23

penelitian Linda Kartini Ticoalu (2009) menyatakan bahwa hasil penelitian
Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap kinerja
Karyawan, Artinya karyawan yang memiliki OCB, yang didalamnya terdapat
ketaatan, loyalitas, dan partisipasi sangat berpengaruh terhadap kinerjanya.
Jika digambarkan, nilai t hitung dan t tabel untuk pengujian parsial X2 tampak
sebagai berikut:

Daerah penolakan Ho

Daerah penolakan Ho
Daerah penerimaan Ho

= -2.007

= 2.007

= 2.128

Gambar
Daerah penerimaan dan Penolakan Ho atara Organizational Citizenship
Behavior terhadap Kinerja Karyawan

24

Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian pada bab sebelumnya serta pembahasan yang
disertai dengan teori-teori yang mendukung mengenai pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja
Pegawai, maka pada bagian akhir penelitian ini dapat ditarik kesimpulan sebagai
berikut:
1. Kepemimpinan Transformasional pada PT. PLN (persero) Distribusi Jawa
Barat dan Banten Kantor Area Sumedang dipersepsikan oleh responden
merupakan Kepemimpinan yang tergolong baik. Pernyataan tersebut dapat
dilihat

pada

tabel

tanggapan

responden

mengenai

Kepemimpinan

Transformasional skor tertinggi berada di indikator Perhatian Individu dan
skor terendah berada pada indikator inspirasi.
2. Organizational Citizenship Behavior pada PT. PLN (persero) Distribusi Jawa
Barat dan Banten Kantor Area Sumedang termasuk dalam kategori secara
keseluruhan yang tergolong baik. Pernyataan tersebut dapat dilihat pada tabel
tanggapan responden mengenai Organizational Citizenship Behavior skor
tertinggi berada di indikator Altruism dan skor terendah berada pada indikator
Sportmanship.
3. Kinerja karyawan PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten

Kantor Area Sumedang termasuk dalam kategori

25

secara keseluruhan

termasuk dalam kategori Baik. Hal ini berdasarkan total skor tanggapan
responden terhadap variabel kinerja karyawan yang mencakup aspek :
Quantity of work, Quality of work, Initiative, Dependability dan termasuk ke
dalam klasifikasi baik.
4. Variabel Kepemimpinan Transformasional PT. PLN (persero) Distribusi Jawa
Barat dan Banten Kantor Area Sumedang berpengaruh terhadap Kinerja
Karyawan dimana dengan hal ini berdasarkan total skor tanggapan responden
terhadap variabel gaya kepemimpinan transformasional yang mencangkup :
Kharisma, Perhatian Individu, Inspirasi dan Stimulasi Intelektual dimana
setiap indikator berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
5. Variabel Organizational Citizenship Behavior PT. PLN (persero) Distribusi
Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang berpengaruh terhadap Kinerja
Karyawan dimana dengan hal ini berdasarkan total skor tanggapan responden
terhadap variabel gaya kepemimpinan transformasional yang mencangkup :
Altruism dan Sportmanship berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Saran
Berdasarkan kepada hasil penelitian, maka peneliti mengajukan saran terhadap
gaya kepemimpinan transformasional dan Organizational Citizenship Behavior yang
dapat mempengaruhi kinerja karyawan PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan

26

Banten Kantor Area Sumedang. Saran yang diberikan berdasarkan data dan teori
yang diperoleh antara lain :
1. Tanggapan responden mengenai kepemimpinan transformasional di PT. PLN
(persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten kantor Area Sumedang dinilai
Baik. Akan tetapi tentunya masih ada beberapa hal yang harus diperhatikan
salah satunya dalam hal Rangsangan Intelektual, dalam hal ini diperlukan
sosok pimpinan yang mampu merangsang kreatifitas bawahannya sehingga
mampu meningkatkan kinerja.
2. Berdasarkan hasil penelitian mengenai Organizational Citizenship Behavior
di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area
Sumedang responden menyatakan baik. Akan tetapi rasa sukarela karyawan
dalam melakukan sesuatu yang bermanfaat untuk perusahaan diluar tugas
utama masih rendah, ini tentu menjadi tanggung jawab untuk pimpinan agar
dapat membuat suasana yang kondusif dan perhatian secara personal kepada
seluruh pegawai sehingga merasa termotivasi dalam bekerja meskipun diluar
tugas utama mereka.
3. Tanggapan reponden terhadap Kinerja di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa
Barat dan Banten Kantor Area Sumedang dinilai Baik. Tetapi ada beberapa
hal yang harus diperbaiki pada kinerja karyawan salah satunya yaitu Inisiatif.
Ini menjadi tanggung jawab pimpinan untuk memberikan masukan-masukan
ataupun memotivasi karyawannya agar dapat menambah tugas-tugas barunya.

27

4. Kepemimpinan Transformasional di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat
dan Banten Kantor Area Sumedang termasuk dalam kriteria Baik, akan tetapi
pada indikator inspirasi masih menunjukkan skor yang rendah. Dalam hal ini
pimpinan harus mampu menginspirasi bawahan dalam bekerja untuk
meningkatkan kinerja, dengan melakukan komunikasi yang rutin dan berbagi
pengalaman yang dimilikinya.
5. Organizational Citizenship Behavior di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa
Barat dan Banten kantor Area Sumedang termasuk dalam kategori Baik, akan
tetapi pada indikator Sportmanship masih menunjukkan skor yang rendah. hal
ini ditunjukkan dengan kurangnya karyawan dalam menerima setiap
keputusan yang ditetapkan oleh perusahaan. Seharusnya sebagai pegawai
yang bekerja di perusahaan sebesar PLN pegawai harus menunjukkan
profesionalisme nya dan pimpinan harus menindak tegas pada bawahan yang
tidak bisa bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan.

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Anwar Prabu Mangkunegara, 2005. Sumber Daya Manusia Perusahaan. Remaja
Rosdakarya: Bandung.
Ardi Yulianto Lembono, 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
dan Transaksional Serta Kepuasan Kerja Terhadap OCB Pada PT. Indofood
Sukses Makmur Beji Pasuruan

28

Atika Modassir, Tripti Singh, 2008. Relationship of Emotional Intelligence with
Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior ISSN
1554-3145.
Desi Mayasari, 2010. Peran penambahan Gaya Kepemimpinan Transformasional
pada Gaya Transaksional Dalam memprediksi Kinerja, OCB dan Sikap
Bawahan Terhadap: Studi Empiris pada Perusahaan Peternakan.
Dina Arfianti Siregar, 2012. Pengaruh Kepemimpinan Transformarsional dan
Kebijakan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Hubungannya dengan
Organizational Behavior (Studi Kasus SMP Swasta Al Ulum Terpadu Medan).
Edward, Rts. Ratnawati, 2013. Kualitas Hubungan Atasan Bawahan Sebagai
Mediator Dalam Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Perilaku
Citizenship dan Kinerja Pegawai Administratif Universitas Jambi ISSN: 2338123X.
Linda Kartini Ticoalu, 2013. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan
Komitmen Organisasi Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan ISSN 23031174.
Marita Ahdiyana, 2011. Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) dalam
Kinerja Organisasi.
Nurmadhani Fitri Suyuthi, 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
dan Transaksional Terhadap Kinerja Melalui Kepuasan Kerja Karyawan PT.
Telkom Dives VII Makassar.
Robbins dan Judge, 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Duabelas, Penerbit Salemba
Empat: Jakarta.
Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Lengkap. PT INDEKS kelompok
GRAMEDIA: Jakarta.
Sugiyono, 2009. Metode Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif CV Alfabeta Bandung.
Sugiyono, 2012. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung; CV Alfabeta.
Umi Narimawati, 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta; Agung
Media
Umi Narimawati, 2008. Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif, Teori dan
Aplikasi, Bandung ; Agung Media
Veronika Agustina Srimulyani, 2012. Anteseden Organizational Citizenship
Behavior: Studi Pada Guru-guru SMA Di Kota Madiun ISSN 0854-1981.

29

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR TERHADAP
KINERJA PEGAWAI PT. PLN (PERSERO) KANTOR AREA
SUMEDANG
The Influence of Transformational Leadership and Organizational Citizenship
Behavior on Employee Performance of PT. PLN (Persero) Office Area Sumedang

SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen

Oleh :
RENDY HERMAWAN
21210100

PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA
BANDUNG
2015

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN ...................................................................................

i

SURAT PERNYATAAN………………................................................................

ii

MOTTO…………………………………................................................................

iii

ABSTRAK ...............................................................................................................

iv

ABSTRACT ............................................................................................................

v

KATA PENGANTAR ............................................................................................

vi

DAFTAR ISI .........................................................................................................

vii

DAFTAR TABEL ...................................................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR...............................................................................................

ix

DAFTAR LAMPIRAN...........................................................................................

x

BAB I PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang Penelitian ………………………………………….............

1

1.2

Identifikasi Masalah Rumusan Masalah ……………………......................

9

1.2.1 Identifikasi Masalah ...........................................................................

9

1.2.2

Rumusan Masalah ..............................................................................

9

Maksud dan Tujuan Penelitian .......................................................................

10

1.3.1

10

1.3

Maksud Penelitian .............................................................................

vii

1.3.2
1.4

1.5

Tujuan Penelitian ...............................................................................

10

Kegunaan Penelitian ......................................................................................

11

1.4.1

Kegunaan Praktis ...............................................................................

11

1.4.2

Kegunaan Akademik .........................................................................

11

Lokasi dan Waktu Penelitian .........................................................................

12

1.5.1

Lokasi Penelitian................................................................................

12

1.5.2 Waktu Penelitian ................................................................................

12

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1

Kajian Pustaka ...........…………………………………..............................

13

2.1.1 Kepemimpinan Transformasional.......................................................

13

2.1.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional.........................

13

2.1.1.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional………………

14

2.1.1.3 Indikator Kepemimpinan Transformasional………………...

15

2.1.2 Organizational Citizenship Behaviour................................................

18

2.1.2.1 Pengertian Organizational Citizenship Behavior…..............

18

2.1.2.2 Faktor-faktor Organizational Citizenship Behavior.............

18

2.1.2.3 Indikator Organizational Citizenship Behavior……………

20

2.1.3 Kinerja Karyawan…….......................................................................

24

2.1.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan.................................................

24

2.1.3.2 Penilaian Kinerja.....................................................................

26

2.1.3.3 Indikator Kinerja Karyawan....................................................

28

2.1.4 Hubungan Antar Variabel……………………………………………

28

2.1.4.1 Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dengan
Kinerja Karyawan...................................................................

28

2.1.4.2 Hubungan Organizational Citizenship Behaviour Dengan
Kinerja Karyawan………………………..…………………..

29

2.1.5 Penelitian Terdahulu…………………………………………………

30

2.2

Kerangka Pemikiran .......................................................................................

32

2.3

Hipotesis .......................................................................................................

34

BAB III

OBJEK DAN METODELOGI PENELITIAN

3.1

Objek Penelitian .............................................................................................

35

3.2

Metodologi Penelitian ....................................................................................

35

3.2.1 Desain Penelitian……………………………………………………

36

3.2.2

Operasional Variabel...........................................................................

40

3.2.3

Sumber dan Teknik Penentuan Data…...............................................

49

3.2.3.1 Sumber Data ...........................................................................

49

3.2.4.2 Teknik Penentuan Data ..........................................................

50

3.2.4 Teknik Pengumpulan Data ...................................................................

53

3.2.5 Uji Validitas………………………………………………………….

55

3.2.6 Uji Reabilitas…………………………………………………………

58

3.2.7 Uji MSI…………………………………………………………..…..

61

3.2.8 Rancangan Analisis…………………………………………………..

63

3.2.8.1 Analisis Deskriptif…………………………………………...

63

3.2.8.2 Analisis Verifikatif…………………………………………..

65

3.2.8.3 Statistik Uji…………………………………………………..

66

3.2.8.4 Analisis Regresi Linier………………………………………

67

3.2.9 Pengujian Hipotesis…………………………………………………..

70

BAB 1V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan………………………………………………….

73

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan…………………………………………...

73

4.1.2 Struktur Organisasi…………………………………………………….

79

4.2 Pembahasan……………………………………………………………………

80

4.2.1 Karakteristik Responden………………………………………………

80

4.2.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin………

80

4.2.1.2 Karakteristik Berdasarkan Usia……………………………..

81

4.2.2 Analisis deskriptif……………………………………………………..

82

4.2.2.1 Variabel Kepemimpinan Transformasional………...……….

82

4.2.2.2 Variabel Organizational Citizenship Behaviour…………….

90

4.2.2.3 Variabel Kinerja Karyawan………………………………….

99

4.2.3 Analisis Verifikatif………………………………………………...….. 109
4.2.3.1 Analisis Regresi Linier……………………………...……….

109

4.2.3.2 Analisis Korelasi…………………………………….………

109

4.2.3.3 Analisis Koefisien Determinasi……………...……………….

112

4.3 Uji Hipotesis........................................................................................................ 114
4.3.1 Pengujian Hipotesis secara Parsial…………………….……………… 114
4.3.1.1 Pengujian Hipotesis Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kinerja Karyawan…………………………………………………..

114

4.3.1.2 Pengujian Hipotesis Organizational Citizenship Behaviour
Terhadap Kinerja Karyawan………………………………….……..

116

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan………………….............................................................................. 119
5.2 Saran…………………….................................................................................... 121
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN-LAMPIRAN

DAFTAR PUSTAKA

Anwar Prabu Mangkunegara, 2005. Sumber Daya Manusia Perusahaan. Remaja
Rosdakarya: Bandung.
Ardi Yulianto Lembono, 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
dan Transaksional Serta Kepuasan Kerja Terhadap OCB Pada PT. Indofood
Sukses Makmur Beji Pasuruan
Atika Modassir, Tripti Singh, 2008. Relationship of Emotional Intelligence with
Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior ISSN
1554-3145.
Desi Mayasari, 2010. Peran penambahan Gaya Kepemimpinan Transformasional
pada Gaya Transaksional Dalam memprediksi Kinerja, OCB dan Sikap
Bawahan Terhadap: Studi Empiris pada Perusahaan Peternakan.
Dina Arfianti Siregar, 2012. Pengaruh Kepemimpinan Transformarsional dan
Kebijakan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Hubungannya dengan
Organizational Behavior (Studi Kasus SMP Swasta Al Ulum Terpadu
Medan).
Edward, Rts. Ratnawati, 2013. Kualitas Hubungan Atasan Bawahan Sebagai
Mediator Dalam Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan
Perilaku Citizenship dan Kinerja Pegawai Administratif Universitas Jambi
ISSN: 2338-123X.
Linda Kartini Ticoalu, 2013. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan
Komitmen Organisasi Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan ISSN
2303-1174.
Marita Ahdiyana, 2011. Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)
dalam Kinerja Organisasi.
Nurmadhani Fitri Suyuthi, 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional dan Transaksional Terhadap Kinerja Melalui Kepuasan
Kerja Karyawan PT. Telkom Dives VII Makassar.
Robbins dan Judge, 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Duabelas, Penerbit Salemba
Empat: Jakarta.
Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Lengkap. PT INDEKS kelompok
GRAMEDIA: Jakarta.
Sugiyono, 2009. Metode Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif CV Alfabeta
Bandung.
Sugiyono, 2012. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung; CV Alfabeta.

xi

Umi Narimawati, 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta; Agung
Media
Umi Narimawati, 2008. Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif, Teori
dan Aplikasi, Bandung ; Agung Media
Veronika Agustina Srimulyani, 2012. Anteseden Organizational Citizenship
Behavior: Studi Pada Guru-guru SMA Di Kota Madiun ISSN 0854-1981.

DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Curriculum Vitae

I.

Data Pribadi
Nama

: Rendy Hermawan

Tempat Tanggal Lahir

: Jakarta, 15 Desember 1992

Umur

: 22 Tahun

Jenis Kelamin

: Laki-laki

Agama

: Islam

Kewarganegaraan

: Indonesia

Alamat

: Jl. Gudang No.6 RT03/03 Kab. Sumedang

II. Pendidikan Formal
1. Taman Kanak-Kanak Putri Kembar Tahun 1997-1998.
2. Sekolah Dasar Negeri Sagara Makmur Bekasi Tahun 1998-2004.
3. Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Tanjungsari Tahun 2004-2007.
4. Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Tanjungsari Tahun 2007-2010.
5. Terdaftar sebagai mahasiswa Universitas Komputer Indonesia Fakultas
Ekonomi Program (S1) Program Studi Manajemen Ekonomi

KATA PENGANTAR

Segenap kata selalu terucap untuk memanjatkan segala puji dan syukur
kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan laporan usulan penelitian dengan judul : “Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship Behavior Terhadap
Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Area
Sumedang ”. Dimana Skripsi merupakan syarat untuk memenuhi sidang akhir.
Penyusunan laporan Skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, bantuan, dan
dorongan yang sangat berarti dari berbagai pihak. Maka pada kesempatan ini, penulis
menyampaikan hormat dan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada :
1. Bapak Dr. Ir. H. Eddy Soeryanto Soegoto, selaku Rektor Universitas
Komputer Indonesia.
2. Ibu Prof. Dr. Hj. Dwi Kartini, SE., Spec. Lic selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Komputer Indonesia.
3. Ibu Dr. Raeni Dwisanty, SE., M.Si, selaku Ketua Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia.
4. Ibu Prof.Dr.Hj. Umi Narimawati, Dra., SE.,M.Si., selaku penguji I Program
Studi Manajemen Universitas Komputer Indonesia.
5. Ibu Trustorini Handayani, SE.,M.Si. Selaku Penguji II Program Studi
Manajemen Universitas Komputer Indonesia.

vi

6. Ibu Lita Wulantika, SE., M.Si, selaku pembimbing sekaligus dossen wali
yang banyak memberikan bantuan dan motivasi dalam penyusunan usulan
penelitian ini.
7. Orang tua dan Almarhumah nenek yang senantiasa memberikan dukungan
moral dan spiritual dalam menyelesaikan laporan ini.
8. Teman- teman dan Dhiya Ardiowati yang selalu mendukung dan membantu
dalam proses penyelesaian laporan ini.

Penulis menyadari akan kekurangan yang ada dalam laporan Skripsi ini.
Untuk itu, penulis mengharapkan dan menghargai setiap kritik dan saran yang
membangun demi kesempurnaan dan penulisan yang lebih baik di masa mendatang.
Semoga laporan Skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang
berkepentingan.

Bandung, 6 Februari 2015

Rendy Hermawan

BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1

Kajian Pustaka

2.1.1

Kepemimpinan Transformasional

2.1.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins dan Judge (2008;90), pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan
pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh yang luar
biasa pada diri para pengikutnya.
Menurut O’Leary Dalam Martha Andy Pradana (2013 ; 3) Kepemimpinan
Transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang manajer
bila dia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui
status quo organisasi mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru.
Sedangkan menurut Jung dan Virgin Dalam Robins (2006;427) mengatakan
Kepemimpinan Transformasional memperhatikan hal-hal kebutuhan pengembangan
dari masing-masing pengikut dan persoalan-persoalan dengan membantu mereka
memandang masalah lama dengan cara-cara baru dan

mereka mampu

menggairahkan, membangkitkan dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan
upaya ekstra demi mencapai tujuan organisasi.

13

14

Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa
Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang cenderung untuk
memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta mengedepankan
pada perilaku untuk membentuk transformasi antara individu dengan organisasi.
2.1.1.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins dan Judge (2008:91) dan Cavazotte (2012), terdapat empat
komponen Kepemimpinan Transformasional, yaitu:
1) Idealized Influence (pengaruh Ideal)
Idealized Influence (pengaruh Ideal) adalah perilaku pemimpinan yang
memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek
dan kepercayaan bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin
yang kharismatik, dimana pengikut memilki keyakinan yang mendalam pada
pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan
memercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan.
2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)
Inspirational

Motivation

adalah

perilaku

pemimpin

yang

mampu

mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara
menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya
bawahan dan mengispirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan
kemajuan penting bagi organisasi.
3) Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)

15

Intellectual Stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu meningkatkan
kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka,
meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat.
4) Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)
Individualized Consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan
perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual
sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang
berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized consideration dari
Kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing bawahan
sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan menumbuhkan
peluang.
2.1.1.3 Indikator Kepemimpinan Transformasional
Bass dalam Martha Andy Pradana (2013;4) adanya indikator kepemimpinan
transformasional yaitu :
1. Kharisma (charisma)/ Pengaruh ideal
Merupakan

proses

pemimpin

mempengaruhi

bawahan

dengan

menimbulkan emosi-emosi yang kuat, kharisma atau pengaruh yang ideal
berkaitan dengan reaksi bawahan terhadap pemimpin. Pemimpin dengan
dijadikan sebagai panutan oleh bawahan, dipercaya, dihormati dan
mempunyai misi dan visi yang jelas menurut persepsi bawahan dapat di
wujudkan. Pemimpin mendapatkan standard yang tinggi dan sasaran yang
menantang bagi bawahan. Kharisma dan pengaruh yang ideal dari

16

pemimpin menunjukan adanya pendirian, menekankan kebanggaan dan
kepercayaan, menempatkan isi-isu yang sulit, menunjukan nilai yang
paling penting dalam visi dan misi yang kuat, menekankan pentingnya
tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki
sence of mission. Dengan demikian pemimpin akan di teladani,
membangkitkan

kebanggaan,

loyalitas,

hormat,

antusiasme,

dan

kepercayaan bawahan. Selain itu pemimpin akan membuat bawahan
mempunyai kepercayaan diri.
2. Rangsangan intelektual (intellectual stimulation)
Berarti mengenalkan cara pemecahan masalah secara cerdik dan cermat,
rasional dan hati-hati sehingga anggota mampu berpikir tentang masalah
dengan cara yang baru dan menghasilkan pemecahan yang kreatif.
Rangsangan intelektual berarti menghargai kecerdasan mengembangkan
rasionalitas dan pengambilan keputusan secara hati-hati. Pemimpin yang
mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan
bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam menyelesaikan
permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang
lebih menggunakan intelegasi dan alasan-alasan yang rasional dari pada
hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semat
3. Inspirasi (Inspiration)
Pemimpin yang inspirasional adalah seorang pemimpin yang bertindak
dengan cara memotivasi dan menginspirasi bawahan yang berarti mampu

17

mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya,
menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan pada kerja keras,
mengekspresikan tujuan dengan cara sederhana. Pemimpin mempunyai
visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi
para b

Dokumen yang terkait

Dokumen baru