Manajemen Berdasarkan Aktivitas Paper i

“Manajemen Berdasarkan Aktivitas”
Paper ini bertujuan untuk memenuhi tugas dalam perkuliahan Akuntansi Manajemen

Pengampu: Drs. Ketut Muliartha, M.M.,Ak.

KELOMPOK 3
Ni Luh Putu Purna Yogiswari

1506305011

I.A. Putu Dhaniar Waghmi Pratami

1506305016

Ni Nyoman Wahyu Suryani

1506305023

Ketut Ita Diantari

1506305043

Ni Luh Ayounik Mahasabha

1506305057

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2017

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat RahmatNya
lah penulis dapat menyelesaikan paper yang berjudul “Manjemen Berdasarkan Aktivitas”
dengan baik dan tepat waktu. Penulisan paper ini merupakan salah satu tugas dan persyaratan
untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Akuntansi Manjemen di Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Udayana. Penyusunan paper ini dapat terlaksana dengan baik berkat
kerjasama yang dimiliki seluruh anggota kelompok tiga.
Dalam penyusunan paper ini, kami anggota kelompok tiga selaku penulis menyadari
bahwa paper ini masih jauh dari sempurna, dan tidak jauh dari kekurangan. Hal ini
disebabkan karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman penulis dalam penulisan dan

penyusunan paper ini.
Sebagai akhir kata, kami harapkan bimbingan, kritik dan saran yang bersifat membangun
dari para pembaca demi penyempurnaan paper ini.

Jimbaran, Maret 2017

Penulis

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................................. i
DAFTAR ISI............................................................................................................................ ii
BAB I PENDAHULUAN .........................................................................................................1
1.1.Latar Belakang ................................................................................................................. 1
1.2.Rumusan Masalah ............................................................................................................ 1
1.3.Tujuan............................................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN ..........................................................................................................2
2.1.Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas ........................................................................ 2

2.1.1. Mengimplementasikan ABM ..................................................................................3
2.1.2.ABM dan Akuntasi Pertanggungjawaban .................................................................7
2.1.3.Pertanggungjawaban

Berdasarkan

Keuangan

Dibandingkan

dengan

Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas ......................................................................9
2.2.Analisis Nilai Proses ...................................................................................................... 11
2.2.1.Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu ..........................................................12
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai ....................................12
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas ................................................................................14
2.3.Ukuran Kinerja Aktivitas ............................................................................................... 15
2.3.1.Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah ...............................................15
2.3.2.Pelaporan Tren .........................................................................................................17

2.3.3.Peran Standar Kaizen...............................................................................................18
2.3.4.Benchmarking ..........................................................................................................19
2.3.5.Pengaruh Pergerakan dan Perilaku ..........................................................................20
2.3.6.Manajemen Aktivitas ...............................................................................................20
2.4.Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas .............................. 21
ii

2.4.1.Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas .............................................21
2.4.2.Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas ...............................................23
BAB III PENUTUP ................................................................................................................26
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................27

iii

BAB I
PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang
Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan
berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari

perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai
terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang
atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang
terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait,
jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan
dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan
pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis
yang disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

1.2.Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan di atas, penulis dapat merumuskan
masalah sebagai berikut
1.2.1.Apakah yang dimaksud dengan Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas?
1.2.2.Bagaimanakah Analisis Nilai Proses?
1.2.3.Apakah yang dimaksud dengan Ukuran Kinerja Aktivitas?
1.2.4.Bagaimanakah Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan
Aktivitas?

1.3.Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penulisan paper ini adalah
sebagai berikut.
1.2.1.Untuk Memahami Manajemen Biya Berdasarkan Aktivitas.
1.2.2.Untuk Memahami Analisis Nilai Proses.
1.2.3.Untuk Memahami Ukuran Kinerja Aktivitas.
1.2.4.Untuk Memahami Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan
Aktivitas.
1

BAB II
PEMBAHASAN

2.1.Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas
Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan
berkelanjutan. Perusahaan seperti RTP, Inc, yang mengalami peningkatan persaingan harus
terus mencari berbagai cara untuk mengeleminasi pemborosan dan meningkatkan efisiensi.
Seperti yang sangat disarankan Michele – Dawn dalam proposalnya, proses di perusahaan
adalah sumber dari peluang – peluang perbaikan yang ada di RTP – juga bagi banyak
perusahaan – dalam hal itu. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai

aktivitas terkait dilakukan. Jadi, manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci
keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan
yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk
perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan
baru atas berbagai proses bisnis yang disebut dengan manajemen berdasarkan aktivitas.
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity – based management – ABM) adalah
pendekatan untuk

keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian

manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba
yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber utama informasi manajemen
berdasarkan aktivitas, Jadi, model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi :
dimensi biaya dan dimensi proses. Model dua dimensi ini disajikan pada Tampilan 5-1.
Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas dan
objek biaya yang menjadi perhatian , seperti produk, pelanggan , pemasok, dan saluran
distribusi.

2

Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Seperti yang
disarankann model tersebut, biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai aktivitas,
kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk perhitungan biaya produk,
manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan
informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa
baik aktivitas – aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah mengurangi biaya.
Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan
berkelanjutan.

2.1.1. Mengimplementasikan ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif
daripada sistem ABC. ABC menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya
dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi
utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki
pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi
biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Tujuan pertama adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari
analisis proses. Tujuan kedua membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC
dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Jika sebuah perusahaan ingin

menggunakan ABC dan analisis nilai proses (process value analysis – PVA) , maka
pendekatan untuk implementasinya haruslah dibentuk secara hati – hati. Contohnya, jika
ABC menciptakan berbagai kelompok biaya agregat berdasarkan teknik homogenitas atau
perkiraan, banyak informasi aktivitas detail yang mungkin tidak dibutuhkan. Akan tetapi,
untuk PVA, berbagai perincian ini harus didapat. Jadi, jelas bahwa cara implementasi
ABM adalah pertimbangan utama. Tampilan 5-2 menyajikan contoh model implementasi
ABM.
Model Tampilan 5-2 menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan
profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan
menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk
membuat keputusan yang lebih baik. Contohnya, analisis akar pemicu ( untuk
menemukan pemicu sesungguhnya dari berbagai masalah ) menunjukkan berbagai
peluang untuk perbaikan. Dengan mengidentifikasi berbagai biaya yang ditimbulkan oleh
pemborosan – yang merupakan hasil dari penilaian atas setiap aktivitas – perusahaan
3

dapat membuat prioritas berdasarkan berbagai kegiatan yang memberikan pengurangan
biaya paling besar. Selain itu, potensi pengurangan biaya itu sendiri diukur melalui
berbagai perhitungan ABC.

4

Tampilan 5-2 juga menunjukkan 10 langkah yang menetukan dalam implementasi
ABM: empat langkah berkaitan dengan ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA, dan
dua langkah umum. Berbagai langkah yang terkait dengan PVA telah dibahas pada Bab 4
sehingga sudah cukup dipahami. Akan tetapi, ada satu perluasan ABC penting yang akan
dibahas pada bab ini : aplikasi ABC ke berbagai objek biaya selain produk – khususnya
untuk pelanggan dan pemasok. Dari 10 langkah yang dijelaskan pada Tampilan 5-2 , dua
langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA adalah (1) perencanaan sistem dan
(2) identifikasi , definisi, dan klasifikasi berbagai aktivitas.

a. Perencanaan Sistem
Perencanaan Sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab
berbagai masalah berikut ini
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan,
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implementasi,
5. Kemampuan

perusahaan

untuk

mengimplementasikan,

mempelajari

dan

menggunakan informasi baru.
Untuk mendapatkan staff operasional yang tepat, tujuan sistem ABM harus
diidentifikasi secara hati – hato serta dihubungkan dengan posisi bersaing yang
diinginkan, proses bisnis dan bauran produk perusahaan. Tujuan umumnya adalah
meningkatkan akurasi dan perbaikan berkelanjutan. Akan tetapi, mengembangkan
hasil tertentu yang diinginkan terkait dengan setiap tujuan tersebut merupakan hal
penting. Contohnya, salah satu hasil spesifik adalah perubahan bauran produk
berdasarkan pada biaya yang lebih akurat ( dengan harapan laba akan meningkat).
Hasil lain yang lebih spesifik adalah perbaikan atas posisi bersaing perusahaan
melalui peningkatan efisiensi proses karena adanya eliminasi aktivitas yang tidak
bernilai – tambah. Perencanaan juga berkaitan dengan pembuatan jadwal untuk
proyek implementasi, pembebanan berbagai tanggung jawab spesifik pada berbagai
individu atau tim, serta pengembangan anggaran secara terperinci. Walaupun kelima
masalah yang disebutkan sebelumnya adalah masalah yang penting, masalah
penggunaan informasi juga membutuhkan perhatian khusus. Implementasi yang
berhasil baik sangatlah bergantung pada kemampuan perusahaan untuk mempelajari
5

cara menggunakan informasi baru yang diberikan ABM. Para penggunanya harus
diyakini bahwa informasi baru ini dapat mengatasi berbagai masalah tertentu mereka
juga harus dilatih kembali untuk dapat menggunakan informasi perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas agar dapat menghasilkan keputusan yan lebih baik. Mereka
perlu memahami cara ABM menggerakan dan mendukung perbaikan berkelanjutan.

b.Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas
Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian yang lebih
banyak ABM daripada ABC. Kamus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar
berbagai pekerjaan yang membentuk setiap aktivitas. Mengetahui pekerjaan apa saja
yang membentuk suatu aktivitas merupakan hal yang sangat berguna untuk
meningkatkan efisiensi aktivitas bernilai-tambah. Klasifikasi berbagai aktivitas juga
memungkinkan

ABM

untuk

terhubung

dengan

berbagai

usaha

perbaikan

berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT), manajemen kualitas
control, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan. Contohnya,
identifikasi berbagai aktivitas yang berkaitan dengan kualitas dan lingkungan akan
memungkinkan manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian pada berbagai
aktivitas yang tidak bernilai-tambah dalam kategori kualitas dan lingkungan. ABC
juga memberikan pemahaman lebih lengkap mengenai pengaruh biaya kualitas dan
lingkungan atas produk, proses dan pelanggan. Hal penting yang perlu diketahui
adalah implementasi yang berhasil membutuhkan waktu dan kesabaran. Hal ini
berlaku ketika menggunakan informasi baru yang disediakan sistem ABM. Contohnya
salah satu survei menunjukkan staff non akuntansi membutuhkan waktu rata – rata 3,1
tahun untuk terbiasa menggunakan informasi ABC.2

c.Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem , ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu alasan
utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini
tidak hanya harus didapatkan. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi
membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak
nyata. Hasil yang didapat mungkin tidak seperti yang diharapkan karena para manajer
operasional dan penjualan tidak ahli menggunakan informasi aktivitas yang baru. Jadi,
kegiatan pelatihan dan pendidikan harus banyak dilakukan. Keuntungan dari data
yang baru perlu dikomunikasikan secara hati – hati dan para manajer harus diajarkan
6

cara menggunakan berbagai data ini dalam rangka peningkatan efisiensi serta
produktivitas. Penolakan untuk berubah biasa terjadi; para manajer yang menerima
informasi baru dengan sikap skeptis merupakan hal biasa. Menunjukkan bagaimana
informasi ini dapat menjadikan mereka sebagai manajer yang lebih baik seharusnya
membantu mengatasi penolakan tersebut. Keterlibatan para manajer nonkeuangan dan
tahapan perencanaan dan implementasi dapat mengurangi penolakan dan bisa
mendapatkan dukungan yang dibutuhkan.
Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah alasan utama
lain dari kegagalan sistem ABM. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika sistem
ABM tidak bersaing dengan berbagai program perbaikian lain atau sistem akuntansi
resmi

lainnya.

Mengomunikasikan

bahwa

konsep

ABM

melengkapi

dan

meningkatkan berbagai program perbaikan lainnya merupakan hal penting. Selain itu,
mengintegrasikan ABM ke poin – dimana hasil perhitungan biaya aktivitas tidak
bersaing langsung dengan angka akuntansi tradisonal – juga merupakan hal penting.
Para manajer cenderung terus menggunakan angka akuntansi tradisional bersama
dengan data baru tersebut.

2.1.2.ABM dan Akuntasi Pertanggungjawaban
Akuntasi Pertanggungjawaban adalah alat

fundamental untuk pengendalian

manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu (1) pemberian tanggung
jawab, (2) pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, (3) pengevaluasian kinerja, dan
(4) pemberian penghargaan. Akuntasi Pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi
perilaku dalam cara tertentu sehingga seorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan
untuk mencapai tujuan bersama. Tampilan 5-3 menggambarkan model Akuntasi
Pertanggungjawaban.
Sistem Akuntasi Pertanggungjawaban ditentukan melalui bagaimana keempat elemen
pada Tampilan 5-3 ditetapkan. Tiga jenis sistem Akuntasi Pertanggungjawaban yang
telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas dan
strategi. Ketiganya dapat ditemukan dalam praktik saat ini. Dari ketiganya, hanya sistem

berdasarkan keuangan dan aktivitas yang akan dibahas pada bab ini. Sistem Akuntasi
Pertanggungjawaban berdasarkan strategi akan dibahas pada Bab 16.
Sistem Akuntasi Pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional)
memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai
ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
7

yang stabil dengan produk, proses yang terstandarisasi, tekanan persaingan rendah akan
mendapati sistem akuntansi berdasarkan pertanggungjawaban keuangan yang tidak terlalu
rumit sudah memadai. Contohnya, perusahaan yang menghasilkan pipa Beton dan blok
beton memiliki produk dan proses produksi yang sudah tetap serta relative stabil.
Keahlian fungsional dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi operasional. Interaksi
dengan para pemasok dan pelanggan kebanyakan didasarkan pada rasa saling percaya.
Persaingan cenderung lokal atau regional, bukan nasional atau internasional. Perusahaan
yang berhasil dam beroperasi dalam lingkungan sejenis ini akan cenderung menekankan
pada status quo: mempertahankan pangsa pasar, pertumbuhan stabil, keberlanjutan
produk yang efisien.
Di pihak lain, perusahaan seperti Hawlett-Packard – perusahaan yang terlibat
dalam produksi komputer dan berbagai produk yang berkaitan dengan computer –
beroperasi dalam lingkungan tempat terjadinya perubahan yang sangat cepat. Produk dan
proses didesain kembali, serta ditingkatkan secara konstan karena pesaing nasional dan
internasional yang kuat akan selalu ada. Lingkungan persaingan mengharuskan
perusahaan menawarkan berbagai produk dan jasa yang disesuaikan untuk berbagai
segmen pelanggan. Pada akhirnya, hal ini berarti perusahaan harus menemukan cara yang
paling efisien dari segi biaya untuk menghasilkan berbagai produk yang variasinya sangat
tinggi dan volumenya rendah. Hal ini berarti dibutuhkan perhatian lebih banyak antara
perusahaan dengan para pemasok dan pelanggan dengan tujuan perbaikan biaya, kualitas
dan waktu respons untuk semua pihak dalam rantai nilai terkait. Selain itu, banyak
industri yang yang siklus hidup produknya mengecil hingga makin mengharuskan
inovasi. Jadi, perusahaan yang beroperasi dalam

Tampilan 5-3 Berbagai Elemen Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

8

lingkungan yang dinamis dan berubah dengan cepat akan mendapati adaptasi dan
perubahan adalah hal sangat penting untuk bertahan hidup. Agar dapat menemukan cara
meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan semacam ini akan
terpaksa mengevaluasi kembali cara mereka melakukan berbagai hal. Meningkatkan
kinerja dapat diartikan menjadi pencarian konstan dengan berbagai cara mengeliminasi
pemborosan – proses yang juga disebut sebagai perbaikan berkelanjutan. Pengurangan
pemborosan, tema dari perbaikan berkelanjutan , dimungkinkan melalui penggunaan
berbagai alat pengurangan limbah, seperti pembelian dan sistem produksi dengan sistem
JIT, rekayasa ulang, manajemen kualitas total, pemberdayaan karyawan dan computeraided manufacturing. Berbagai alat atau metode ini mencoba untuk mengeliminasi

pemborosan yang dapat muncul dalam berbagai bentuk , seperti persediaan, aktivitas
yang tidak berguna, produk cacat, pengerjaan ulang, penyetalan dan tidak digunakannya
bakat serta keahlian karyawan dengan baik. ABM bersama dengan pandangan biaya dan
prosesnya adalah hal yang ideal untuk berhubungan dengan lingkungan dinamis yang
menekankan perbaikan berkelanjutan.
Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur
kinerja sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan nonkeuangan. Perbandingan
untuk setiap elemen model akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap sistem
pertanggungjawaban menunjukkan berbagai perbedaan utama antara kedua pendekatan
tersebut.

2.1.3.Pertanggungjawaban

Berdasarkan

Keuangan

Dibandingkan

dengan

Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
a.Pemberian Tanggung Jawab
Tampilan 5-4 menyebutkan berbagai perbedaan dalam pemberian tanggung jawab
antara kedua sistem tersebut akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan
berfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai individu. Pertama, sebuah
pusat pertanggungjawaban akan teridentifikas. Pusat ini biasanya adalah unit
perusahaan, seperti pabrik, departemen atau lini produksi. Apapun unit fungsionalnya,
tanggung jawab diberikan kepada individu yang bertanggung jawab. Tanggung jawab
didefinisikan dalam bentuk keuangan (contohnya , biaya). Penekanannya adalah pada
9

pencapaian hasil keuangan yang optimal pada tingkat lokal (contohnya, tingkat unit
perusahaan).
Tampilan 5-4 menunjukkan dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas atau proses, titik utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses
dan tim. Optimalisasi kebutuhan sistem adalah penekananya. Selain itu, tanggung
jawab keuangan tetap merupakan hal penting. Alasan adanya berbagai perubahan
dalam

fokus

tersebut

sangatlah

sederhana.

Dalam

lingkungan

perbaikan

berkelanjutan, perspektif keuangan menandakan adanya peningkatan pendapatan,
penurunan biaya, dan peningkatan penggunaan aset secara berkelanjutan. Penciptaan

pertumbuhan dan perbaikan yang berkelanjutan ini akan mengharuskan perusahaan
untuk memperbaiki kemampuannya secara konstan dalam menilai para pelanggan dan
pemegang sahamnya. Perspektif proses akan lebih dipilih sebagai ganti dari perspektif
unit perusahaan karena berbagai proses terkait adalah kunci untuk mencapai tujuan
keuangan perusahaan. Dalam hal ini, pelanggan bisa merupakan pelanggan internal
atau eksternal perusahaan. Pengadaan, pengembangan produk baru, produksi dan
layanan pelanggan adalah contoh dari berbagai proses.
Karena berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan , mengubah
cara berbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang
memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses,
inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan

bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada. Contohnya,
Medtronic Xomed, produsen berbagai produk bedah (untuk telinga, hidung, dan
tenggorokan) memperbaiki berbagai proses mereka dengan memberikan perintah
tertulis untuk memberitahukan para pekerjanya cara terbaik untuk melakukan
pekerjaan selama lebih
b.Penetapan Ukuran Kinerja
Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifkasikan dan
standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja.
Anggaran dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam aktivitas
benchmarking untuk sistem berdasarkan keuangan. Hal ini berarti ukuran kinerja

bersifat objektif dan relatif stabil sepanjang waktu. Pertama, ukuran kinerja
berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses,
seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja berubah
untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu
10

mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai. Ketiga, standar optimal
membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target
sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar
bernilai-tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem
pertanggungjawaban keuangan tradisional.
c.Evaluasi Kinerja
Dalam

kerangka

kerja

berdasarkan

keuangan,

kinerja

diukur

dengan

membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasilyang dianggarkan. Kinerja
keuangan yang diukur melalui kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan
standar keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan.
Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai
dimensi yang sangat penting atas kinerja. Kinerja dievaluasi dengan menilai apakah
berbagai ukuran ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga berlaku
untuk berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi.berbagai ukuran
pengurangan biaya yang dicapai, tren dalam biaya, dan biaya per unit hasill adalah
berbagai indikator yang sangat bergunauntuk melihat apakah suatu proses telah
membaik atau belum. Tujuannya adalah menghasilkan biaya rendah, produk yang
berkualitas tinggi, dan pengiriman secara tepat waktu.
d.Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan keuangan
didesain untuk mendorong setiap orang dalam mencapai atau mengalahkan standar
anggaran.

Dalam

sistem

pertanggungjawaban

berdasarkan

aktivitas,

sistem

penghargaannya lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab sebagai tim serta atas
kinerja individual. Karena perbaikan yang berkaitan dengan proses kebanyakan
dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat
daripada penghargaan untuk perorangan.
2.2.Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti
biaya dan analisis ini menekankan pada memaksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai
ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi
operasional.
11

2.2.1.Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atau penyebab biaya
aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai
sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya.
Output aktivtas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Akar pemmicu (root cause)

adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan. Analisis
penggerak bertujuan untuk mengungkapkan akar pemicu. Jadi, analisis penggerak adalah

usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar
pemicu dari biaya aktivitas.

2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas haurs
menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak orang
yang melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
melakukan aktivitas, dan (4) penilaian atas aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran
untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.
Menentukan isi nilai tambah dari aktivitas, berkaitan dengan pengurangan biaya daripada
pembebanan biaya. Oleh karena itu, hal ini merupakan bagian yang paling penting dalam
analisis aktivitas. Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilaitambah atau tak-bernilai-tambah.

a. Aktivitas Bernilai Tambah
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut
sebagai aktivitas yang bernilai tambah. Aktivitas bernilai tambah berdasarkan
peraturan, yaitu aktivitas yang disyaratkan untuk memenuhi peraturan hukum.
Berbagai aktivitas lainnya dalam perusahaan adalah aktivitas discretionary.
Aktivitas discretionary diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika
secara simultan memenuhi berbagai syarat:
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi
2. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya
3. Akivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan
Contohnya, RTP Inc adalah produsen silinder hidrolik. Aktivitas pertamanya,
pemotongan pipa, memotong berbagai pipa panjang dengan ukuran yang tepat
12

untuk silinder. Kemudian pipa yang telah dipotong tersebut akan dilas ke potongan
piringan. Aktivitas pemotongan pipa tersebut adalah aktivitas bernilai tambah
karena menyebabkan perubahan kondisi pipa yang belum terpotong menjadi pipa
potongan, tidak ada aktivitas sebelumnya yang dapat menghasilkan perubahan
kondisi ini, dan memungkinkan aktivitas pengelasan dilakukan. Jika berbagai
aktivitas yang bernilai tambah telah diidentifikasi dengan begitu dapat ditentukan
biaya bernilai tambahnya. Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang timbul
dari melakukan berbagai aktivitas bernilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
b. Aktivitas Tak Bernilai Tambah
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan
dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena
menimbulkan adanya pemborosan. Contoh aktivitas tak bernilai tambah seperti
pemesanan ulang suku cadang, pengiriman produksi, dan pengerjaan ulang karena
adanya bagian yang cacat pada produk. Dalam operasi produksi, lima aktivitas ini
sering disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan tidak dibutuhkan.
1. Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap
jenis produk serta seberapa banyak yang akan diproduksi.
2. Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan baku, barang dalam proses
dan barang jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
3. Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu
datangnya barang dalam proses yang dikirimkan dari bagian atau
departemen lain.
4. Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa
barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
5. Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan baku, barang dalam
proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu
pemakaian atau pengiriman.
c. Pengurangan Biaya
Perbaikan berkelanjutan membawa tujuan pengurangan biaya. Dalam lingkungan
yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan
konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong
perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam
13

melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui
dengan 4 cara berikut ini:
1. Eliminasi aktivitas, memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah,
dengan mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
Contohnya, aktivitas pengawasan suku cadang tampaknya aktivitas yang
dibutuhkan untuk memastikan bahwa produk sudah sesuai dengan
spesifikasi yang telah ditentukan. Aktivitas ini dibutuhkan hanya karena
kinerja kualitas yang buruk dari perusahaan pemasok. Oleh karena itu
perusahaan harus memilih pemasok yang dapat memasok suku cadang
berkualitas tinggi sehingga dapat mengurangi biaya.
2. Pemilihan aktivitas, melibatkan pemilihan serangkaian aktivitas yang
berbeda disebabkan kerena strategi yang saling bertentangan. Strategi
berbeda

membutuhkan

aktivitas

berbeda.

Pada

akhirnya

aktivitas

menimbulkan biaya. Jika hal lainnya tidak berubah, maka strategi yang
menimbukan biaya paling rendahlah yang seharusnya dipilih.
3. Pengurangan aktivitas, pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber
daya yang dibutuhkan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan
untuk peningkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah
dapat dihilangkan.
4. Penyatuan aktivitas, peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan
skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas dari
penggerak biaya tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial.
Alat ukur yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas
dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan
perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3
hal yaitu : efisiensi, kualitas dan waktu.
Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktifitas dengan output aktivitas.
Contohnya, salah satu cara memperbaiki efisiensi suatu aktivitas adalah menghasilkan
output aktivitas yang sama dengan biaya yang lebih rendah untuk input yang digunakan.
Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut
dilakukan pertama kali. Output aktivitas yang cacat perlu diulang hingga menyebabkan
14

biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi. Waktu yang lebih lama biasanya
berarti lebih banyak penggunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk
merespon kebutuhan pelanggan. Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat
nonkeuangan.

2.3.Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya memberikan informasi khusus mengenai
pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi berbagai ukuran keuangan
harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efisiensi
aktivitas meliputi: laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah, tren dalam laporan
biaya aktivitas, penetapan standar Kaizen, benchmarking, dan perhitungan biaya siklus hidup.

2.3.1.Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah
Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak
bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak
bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya
yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Sebagai contoh =, jika
suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri ke tiap
produk. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan
membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas bernilai
tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan
potensi untuk perbaikan. Biaya bernilai tambah (standar quantities – SQ) dapat dihitung
dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price
– SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai selisih antara tingkat output
aktivitas sesungguhnya (activity quantity – AQ) dengan tingkat standar bernilai tambah
(SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

15


Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP
Keterangan :
SQ = tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitias
praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat

Contoh, Keempat aktivitas produk di RTP Inc: pengelasan, pengerjaan ulang produk
cacat, penyetelan peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Penyetelan dan
penggunaan bahan baku adalah aktivitas yang dibutuhkan; pengawasan dan pengerjaan
ulang adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan. Data berikut terkait dengan keempat
aktivitas tersebut.
Aktivitas
Pengelasan
Pengerjaan Ulang
Penyetelan
Pengawasan

Penggerak Aktivitas
Jam Pengelasan
Jam Pengerjaan Ulang
Jam Penyetelan
Jumlah Pengawasan

SQ
10.000
0
0
0

AQ
12.000
10.000
6.000
4.000

SP
$40
9
60
15

Standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan pengawasan harus
ditiadakan; standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan
nol. Idealnya, seharusnya tidak ada produk cacat dengan memperbaiki kualitas,
mengubah proses produksi, dan lain-lain. Pada akhirnya pengawasan dapat ditiadakan.
Penyetelan adalah aktivitas yang dibutuhkan tetapi dalam lingkungan yang tidak
mengakomodasi pemborosan sehingga harus ada usaha untuk membuat waktu penyetelan
menjadi nol.
Aktivitas
Pengelasan
Pengerjaan ulang
Penyetelan
Pengawasan
Total

Biaya Bernilai
Tambah
$ 400.000
0
0
0
$ 400.000

Biaya Tak Bernilai
Tambah
$ 80.000
90.000
360.000
60.000
$ 590.000

Biaya Aktual
$ 480.000
90.000
360.000
60.000
$ 990.000

Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah untuk tahun fiskal yang
berakhir pada 31 Desember 2008

16

Pada contoh ini, biaya bernilai tambah ditambah dengan biaya tak bernilai tambah
sama dengan biaya aktual. Laporan biaya pada tabel tersebut memungkinkan manajer
RTP Inc. untuk melihat berbagai biaya yang tak bernilai tambah. Konsekuensinya,
laporan tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan mendesain ulang
berbagai produk, waktu pengelasan dapat dikurangi. Dengan melatih para pengelas dan
meningkatkan keahlian tenaga kerja, pihak manajemen dapat mengurangi pengerjaan
ulang. Mengurangi waktu penyetelan dan mengimplementasikan program evaluasi
pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja
aktivitas penyetelan dan pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak
bernilai tambah pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk mengelola
berbagai pelaksanaan aktivitas untuk memperbaiki aktivitas terkait dan menghasilkan
pengurangan biaya. Pelaporan berbagai biaya ini juga dapat membantu manajer
memperbaiki perencanaan, penganggaran, dan keputusan perhintungan harga. Contohnya,
mengurangi harga jual untuk menyaingi harga dari pesaing dapat dilihat sebagai hal yang
memungkinkan jika manajer dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya tak bernilai
tambah untuk mengabsorbsi pengaruh dari pengurangan harga.
2.3.2.Pelaporan Tren
Ketika RTP Inc. Mengambil tindakan untuk memperbaiki berbagai aktivitas, apakah
penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah satu cara menjawab pertanyaan ini adalah
membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu.
Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga
kita dapat melihat penurunan biaya tak bernilai tambah dari suatu periode ke periode
berikutnya jika analisis aktivanya berjalan efektif. Tampilan 5-10 memberikan laporan
biaya yang membandingkan biaya tak bernilai tambah pada tahun 2008 dengan biaya
yang timbul pada tahun 2007 dari RTP Inc.

Aktivitas
pengelasan
Pengerjaan ulang
penyetelan
pengawasan
total

2007
$ 80.000
90.000
360.000
60.000
$590.000

Biaya tak bernilai tambah
2008
perubahan
$50.000
$30.000
70.000
20.000
200.000
160.000
35.000
25.000
$355.000
$235.000

Tampilan 5-10: Laporan Tren Biaya Tak Bernilai Tambah

17

Kita mengasumsikan SQ untuk kedua tahun tersebut adalah sama. Perbandingan
antara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara langsung dengan biaya pada tahun
2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama, untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ
berubah pada tahun sebelumnya, biaya tak bernilai tambah akan disesuaikan hanya
dengan asumsi ada penyimpangan dalam persentase yang sama dari standarnya pada
tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya pada tahun sebelumnya. Laporan tren
tersebut menunjukan pengurangan biaya terjadi seperti yang diharapkan RTP Inc. berhasil
mengeliminasi hampir separuh dari berbagai biaya tak bernilai tambah.
2.3.3.Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan
proses yang telah ada. Perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan biaya tak bernilai
tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai melalui
penggunaan berulang dua subsiklus utama. (i) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan (ii)
Siklus pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian rencanakan, lakukan,
periksa dan bertindak. Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk
periode masa mendatang. Perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat
terjadi, sehingga standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai. Kemudian
lakukan berbagai kegiatan untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan
(langkah lakukan). Selanjutnya, hasil sesungguhnya dibandingkan dengan standar kaizen
untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah periksa). Penetapan
tingkat baru sebagai standar minimal untuk kinerja dimasa mendatang akan mengunci
perbaikan yang akan dicapai, serta memulai siklus pemliharaan dan pencarian secara
simultan untuk peluang perbaikan tambahan (langkah bertindak). Siklus pemeliharaan
mengikuti

urutan

standar-lakukan-periksa-bertindak.

Standar

ditetapkan

dengan

berdasarkan pada perbaikan sebelumnya (yang mengunci perbaikan ini). Selanjutnya
kegiatan (langkah lakukan) dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk
memastikan kinerjanya sesuai dengan tingkat standar baru ini (langkah periksa). Jika
tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk memulihkan kinerja (langkah bertindak).
Proses pengurangan biaya Kaizen diringkas pada tampilan 5-11

18

tampilan 5-11: Proses Pengurangan Biaya Kaizen

Contohnya, asumsikan bahwa RTP,Inc. menguji setiap unit yang direproduksi dari
panel instrumen elektroniknya. Tingkat ini, standar bernilai tambah untuk produk ini
membutuhkan jam pengawasan nol per unit dan biaya pengawasan bernilai tambah adalah
$0 per unit. Asumsikan bahwa tahun sebelumnya perusahaan menggunakan 15 menit
untuk menguji tiap panel dengan biaya $15 per jam pengujian. Jadi biaya pengujian
sesungguhnya per unit adalah $3,75 ($15 x ¼ jam). Angka ini juga merupakan biaya tak
bernilai tambah. Untuk kuartal selanjutnya perusahaan tersebut menggunakan sebuah
proses produksi baru yang diharapkan meningkatkan keandalan dari berbagai panel yang
diproduksi. Berbagai perubahan ini diharapkan dapat mengurangi waktu pengujian dari
15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena itu penurunan biaya yang direncanakan adalah
$1,25 per unit. Standar Kaizen ditetapkan sebagai 10 menit per unit dengan standar biaya
pengujian sebesar $2,50 per unit yang merupakan hasil dari biaya aktual tahun lalu
dengan penurunan yang ditargetkan (3,75 - $1,25). Kini, asumsikan bahwa biaya aktual
yang dihasilkan setelah mengimplementasikan proses produksi yang baru tersebut adalah
$2,50. Perbaikan sesungguhnya memang terjadi dan standar minimal yang baru adalah
$2,50 hingga mengunci perbaikan pada tingkat baru. Hingga perbaikan yang lebih baik
dicapai, biaya pengujian haruslah tidak lebih dari $2,50.
2.3.4.Benchmarking
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai unit berbeda yang melakukan
beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk
suatu aktivitas akan menetapkan standar di perusahaan. Kemudian, berbagai unit lainnya
akan memiliki beberapa target untuk dipenuhi. Selanjutnya unit dengan praktik terbaik
19

dapat berbagi informasi dengan berbagai untit lainnya mengenai cara unit tersebut
mencapai hasil yang superior
Contohnya asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian diukur melalui jumlah
pesanan pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya aktivitas pembelian untuk satu pabrik
sebsar $90.000 dan output aktivitasnya adalah 4500 pesanan pembelian. Melalui
pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian yang dibuat akan
menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan. Kini jika biaya unit yang terbaik
adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya per unit $20 akan tahu bahwa pabrik
tersebut mampu memperbaiki efesiensi aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per unit.
Dengan mempelajari berbagai praktik pembelian dari pabrik yang terbaik, efesiensi
aktivitas seharusnya meningkat.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai
aktvitas dan proses. Jadi, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para
pesaing atau industri lainnya.

2.3.5.Pengaruh Pergerakan dan Perilaku
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya
tak bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan
pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam
ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk
mengurangi biaya tak bernilai tambah maka seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara
bagaimana mereka digunakan dapat memengaruhi perilaku.

2.3.6.Manajemen Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frrekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Contohnya bayangkan aktivitas
pengawasan untuk berbagai batch silinder hidrolik yang diproduksi RTP,Inc. Contoh dari
tiap banch diambil untuk menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan atas
aktivitas pengawasan menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan. Sekarang
bayangkan yang dibutuhkan 60 batch yang dijadwalkan akan diproduksi. Terakhir
bayangkan bahwa seorang pengawas dapat memeriksa 20 batch per tahun. Jadi RTP,Inc.
harus mempekerjakan tiga pengawas untuk memberikan kapasitas yang dibutuhkan. Jika
tiap pengawas digaji sebesar $40.000, maka biaya yang dianggarkan untuk kapasitas
aktivitas adalah $120.000. Hal itu adalah biaya sumber daya (tenaga kerja) yang diadakan
20

di depan sebelum digunakan.Tarif aktivitas yang dianggarkan adalah $2000 per batch
($120.000/60).
2.4.Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Dalan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan biaya
produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai aktivitas.
ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok.
Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk
memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan. LSI Logic, sebuah produsen semikonduktor
berteknologi tinggi, mengimplementasikan perhitungan biaya pelanggan berdasarkan ABC
dan menemukan 10 persen dari pelanggannya memiliki kontribusi sekitar 90 persen dari laba
perusahaan. Perusahaan sesungguhnya juga telah merugi materi dari sekitar 50 persen
pelanggannya. Sistem ini bekerja untuk mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan
menjadi menguntungkan dan membiarkan pihak yang tidak memberikan pengembalian yang
memadai untuk membawa bisnisnya ke tempat lain. Sebagai konsekuensinya, penjualannya
akan menurun, tetapi labanya menjadi tiga kali lipat.

2.4.1.Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Sebagaimana
diilustrasikan pada pengalaman LSI Logic, manajemen atas pelanggan dapat
menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba. Memiliki keanekaragaman produk. Para
pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang
berbeda. Sumber-sumber keanekaragaman pelanggan meliputi beberapa hal, seperti
frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan
promosi, serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik. Mengetahui besarnya biaya untuk
melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk
beberapa tujuan seperti penentuan harga, penentuan bauran pelanggan, dan perbaikan
profitabilitas. Selanjutnya karena keanekaragaman pelanggan, beberapa penggerak
dibutuhkan untuk menelusuri biaya secara akurat. Hasil ini berarti ABC dapat berguna
bagi organisasi yang mungkin hanya memiliki satu produk, produk sejenis, atau struktur
JIT dimana penelusuran langsung mengurangi nilai ABC untuk perhitungan biaya
produk.

21

a. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Biaya Produk. Pembebanan
biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang sama dengan
biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang digerakkan pelanggan seperti
- memasukan pesanan, mengambil pesanan, mengirim, dan melakukan tindakan
penjualan, dan mengevaluasi kredit klien - diidentifikasikan dan dimasukkan dalam
daftar kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas
dan biaya aktivitas dibebankan kepada setiap pelanggan. Model dan prosedur sama
yang berlaku pada produk, juga berlaku pada pelanggan.
Contoh: Anggaplah RPT, Inc. memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeli

utama. ABC digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Dari
kesebelas pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50 persen dari total
penjualan dan 10 rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan yang dibuat oleh
kesepuluh pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran yang kira-kira sama. Data
mengenai aktivitas pelanggan RPT adalah sebagai berikut.

Pelanggan

Sepuluh

Besar

Pelanggan yang
Lebih Kecil

Unit yang dibeli
Pesanan yang dibuat
Jumlah tindakan penjualan
Biaya produksi
Biaya pemenuhan pesanan yang

500.000

500.000

2

200

10

210

$3.000.000

$3.000.000

$202.000

$202.000

$110.000

$110.000

dialokasikan*
Biaya tenaga penjualan yang
dialokasikan*
*Dialokasikan