Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bahan Bangunan (Studi pada CV. Bangun Cipta Mandiri)

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Strategi
2.1.1

Pengertian Strategi
Pada mulanya kata “strategi” berasal dari bahasa yunani
“strategos” (stratus=militer dan ag= memimpin) yang berarti
“generalship” atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang
dalam membuat rencana untuk memenangkan perang. Definisi tersebut
juga dikemukakan oleh seorang ahli bernama Clauswitz. Berdasarkan
pemaknaan ini, maka kata strategi pada awalnya bukan kosa kata
disiplin ilmu manajemen, namun lebih dekat dengan bidang
kemiliteran.
Menurut Hamel dan Prahalad (Rangkuti,2014:4) strategi adalah
tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terusmenerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan pelanggan di masa depan. Definisi strategi pertama kali
ditemukan oleh chandler menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan
jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan
alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsepkonsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi
yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut :

9

Universitas Sumatera Utara

10

1. Distinctive Competence

Tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat
melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
2. Competitive Advantage

Kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar
lebihh unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
2.1.2

Tipe-Tipe Strategi

Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga
tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi
bisnis (Rangkuti, 2009:6).
a. Strategi Manajemen
Srategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan
oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara
makro.

Misalnya,

strategi

pengembangan

produk,

strategi

penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar,
strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

b. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada
investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi
pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi
pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi
baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.

Universitas Sumatera Utara

11

c. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara
fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi
kegiatan manajemen. Misalnya, strategi pemasaran, startegi
produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi,
dan strategi - strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.3

Merumuskan Strategi Tingkat Usaha

Cara yang popular dan efektif untuk merumuskan strategi
adalah lima kekuatan dan strategi kompetitif porter. Porter (Darf,
2010:261) meneliti sejumlah perusahaan dan menyatakan bahwa
strategi tingkat usaha merupakan hasil dari lima kekuatan kompetitif di
lingkungan perusahaan.

Universitas Sumatera Utara

12

Gambar 2.1
Lima Kekuatan Kompetitif Porter

Potensi Pesaing
Baru

Ancaman Produk

Persaingan Antar-

Daya Tawar

Pengganti

Kompetitor

Pembeli

Daya Tawar
Pemasok

Sumber : Darf (2010:261)
1. Potensi Pesaing Baru
Dari strategi kompetitif ini, para pemain di strategi yang
sama harus memiliki sasaran, peluang dan sumber daya yang dapat
menunjang posisi perusahaan dalam persaingan. Perusahaan harus
mampu menggunakan kekuatan - kekuatan tersebut untuk meraih
keuntungan. Keseriusan dari ancaman pendatang baru yang
potensial tergantung dari dua faktor, rintangan untuk masuk dan
reaksi dari perusahaan yang lebih dahulu kepada pendatangnya.

Ada beberapa jenis dari rintangan saat pendatang baru masuk: dari

Universitas Sumatera Utara

13

segi

ekonomi,

biaya

dan

sumber

daya,

pengalaman,

ketidakmampuan pandatang baru dalam menggunakan teknologi,
preferensi brand tertentu dan kesetiaan pelanggan, besarnya modal
yang dibutuhkan, kerjasama dengan para distributor yang minim,
peraturan kebijaksanaan, pembatasan strategi dan transaksi
internasional.
2. Daya Tawar Pembeli
Tekanan persaingan dari pihak pembeli kuat ketika pembeli
mampu melaksanakan pembelian dan meningkatkan kekuatan
tawar - menawar melebihi harga, kualitas, service atau atribut
lainnya dalam penjualan tersebut. Kekuatan tawar-menawar
pembeli lemah jika harga untuk berpindah ke produk pengganti
mahal. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika:
a. Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
b. Produk yang dibeli adalah produk tidak terdiferensiasi
c. Pembeli memperoleh laba yang rendah
d. Produk tidak terlalu penting untuk pembeli
e. Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke
hulu untuk membuat produk industri.
3. Daya Tawar Pemasok
Tekanan persaingan dari pihak penyedia kuat atau lemah

tergantung dari apakah penyedia dapat melaksanakan kekuatan
tawar - menawar yang cukup mempengaruhi hubungan dan kondisi
untuk menyediakan barang yang diminati, dan dapat memperluas

Universitas Sumatera Utara

14

kolaborasi penyedia - penjual dalam strategi tersebut. Pemasok
memiliki kekuatan tawar menawar jika:
a. Didominasi oleh sedikit perusahaan
b. Produknya unik
c. Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok
d. Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi
ke hilir
4. Ancaman Produk Pengganti
Ancaman dari barang pengganti kuat ketika barang
pengganti sudah siap tersedia dan memiliki harga yang menarik
dan relatif lebih rendah dari barang yang sudah ada dan terjangkau
oleh pelanggan, pelanggan merasa barang pengganti tersebut dapat

dibandingkan atau memiliki karakteristik yang lebih baik dan biaya
yang dikeluarkan untuk produk pengganti tersebut murah.
5. Persaing Antar Kompetitor
Dalam intensitas persaingan yang terjadi dalam strategi
tersebut, strategi yang terbaik dari sebuah perusahaan tergantung
pada kemampuan kompetitif dan strategi yang dimiliki oleh
perusahaan strategi. Seperti keadaan saling tergantung strategi
dimanapun sebuah perusahaan membuat strateginya untuk dapat
dilaksanakan, perusahaan strategi sering membuat langkah
pembalasan dengan cara membuat benteng pertahanan ataupun
penyerangan baliknya. Intensitas persaingan antar perusahaan
merupakan fungsi dari beberapa strategi:

Universitas Sumatera Utara

15

a. Ada beberapa pesaing yang seimbang
b. Pertumbuhan industri yang lambat
c. Kurangnya differensiasi atau switching cost

d. Pertambahan kapasitas yang tinggi
e. Pesaing yang berbeda – beda

2.2 Manajemen Strategi
2.2.1

Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi (strategic management) dapat diartikan
sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang
menyangkut arah perjalanan perusahaan di masa depan, penyelarasan
sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdaya sesuai
dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat yang benar, yang
dimaksud untuk pencapaian sasaran-sasaran (Pardede, 2011: 23).
Pengertian tersebut menunjukkan bahwa yang mula - mula harus
ditetapkan dalam manajemen strategik adalah arah perusahaan di masa
depan. Arah ini dapat berupa, misalnya, jenis usaha dalam mana
perusahaan melakukan kegiatan. Setelah arah ini dirumuskan dengan
jelas, para pengelola perusahaan kemudian harus menetapkan dan
merumuskan keputusan - keputusan tentang apa yang dapat dilakukan.
Keputusan - keputusan itu juga harus menjelaskan jumlah dan jenis

sumber

daya

yang

dibutuhkan

serta

cara

terbaik

untuk

mendayagunakannya. Semua keputusan tersebut harus diarahkan pada

Universitas Sumatera Utara

16

pencapaian sasaran perusahaan. Sasaran - sasaran ini dapat berupa
tujuan dan misi yang sudah ditetapkan sebelumnya.
Manajemen strategi adalah ilmu dan seni untuk menyinergikan
berbagai sumber daya yang dimiliki organisasi secara proporsional
sehingga dapat diambil rangkaian keputusan strategi untuk mencapai
tujuan organisasi secara optimum dengan memperhatikan lingkungan
hidup. Intinya, manajemen stratejik harus menghasilkan keputusan keputusan yang stratejik. Disebut seni (art) berkaitan dengan olah
batin

dan

kiat

di

samping

nalar

untuk

mencapai

tujuan.

(Prawirosentono dan Primasari, 2014:7)
2.2.2

Perencanaan Strategi Bisnis
Tujuan utama perencanaan strategi adalah agar perusahaan
dapat melihat secara objektif kondisi - kondisi internal dan eksternal
perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan
lingkungan eksternal. Perencanaan strategi penting untuk memperoleh
keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan
keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya
yang ada.
Perencanaan strategi bisnis (business strategy) merupakan
strategi yang dibuat pada level unit bisnis dan strateginya lebih
ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa
perusahaan didalam suatu industri atau segmen pasar tertentu. Untuk
itu perencanaan strategi memberikan kerangka dasar dalam semua

Universitas Sumatera Utara

17

bentuk - bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. (Solihin
2012:196).
Perencanaan strategi bisnis adalah strategi yang menekankan
pada peningkatan dari posisi kompetitif terhadap produk atau jasa
perusahaan dalam industri yang spesifik atau segmen pasar yang
dilayani oleh unit bisnis tersebut. Konsep perencanaan strategi bisnis
akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencanarencana lain dan dapat mengarahkan sumber - sumber organisasi
secara efektif. (Wheelen dan Hunger, 2011:13).
2.2.3

Tahap Manajemen Strategis
Dalam pelaksanaan manajemen strategis terdapat 3 tahap yang
dapat dilakukan yaitu: (Sedarmayanti, 2014:11)
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi, misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,
kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan
jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi
tertentu untuk mencapai tujuan. Isu perumusan strategi mencakup
penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang tidak akan
dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukan
ekpansi/diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun
ke pasar internasional, perlukah merger/penggabungan usaha,
bagaimana menghindari pengambil alihan yang merugikan. Karena

Universitas Sumatera Utara

18

tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas,
penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang
akan paling menguntungkan perusahaan.
2. Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup
pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan
struktur organisasional efektif, pengerahan ulang upaya pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem
informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja
organisasi.
3. Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen
strategi. Manajer pasti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak
berjalan baik. Penilaian/evaluasi strategi merupakan cara utama
untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka
untuk dimodifikasi di masa yang akan datang, karena berbagai
faktor ekternal dan internal terus berubah. Tiga aktivitas penilaian
strategi yang mendasar :
a. peninjauan ulang faktor ekternal dan internal yang menjadi
landasan bagi strategi saat ini,
b. pengukuran kinerja,

Universitas Sumatera Utara

19

c. pengambilan langkah korektif.
2.2.4

Karakteristik Manajemen Strategi
Manajemen strategi senantiasa menyikapi dinamika terjadinya
perubahan

lingkungan

implementasi

sehingga

manajemen

itu

bisa
sendiri

mempengaruhi
serta

berupaya

terhadap
untuk

merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan, Sejalan dengan hal
tersebut, makan berikut ini karakteriktik manajemen strategi:
(Sedarmayanti, 2014:15)
1. Bersifat jangka panjang.
2. Bersifat dinamik.
3. Merupakan sesuatu yang berpadu oleh manajemen operasional.
4. Perlu dimotori oleh unsure pada manajer tingkat puncak.
5. Berorientasi dan mendekati untuk masa depan.
6. Senantiasa harus didorong dan didukung dalam pelaksanaannya
oleh semua sumber daya ekonomi yang tersedia.

2.3 Pengembangan Usaha
2.3.1

Defenisi Pengembangan Usaha
Pengembangan usaha adalah tugas dan proses persiapan
analitis tentang peluang pertumbuhan potensial, dukungan dan
pemantauan pelaksanaan peluang pertumbuhan usaha, tetapi tidak
termasuk keputusan tentang strategi dan implementasi dari peluang
pertumbuhan usaha. Dalam pengembangan usaha ini termasuk bagi
industri rumah tangga sangat membutuhkan pandangan kedepan (akan

Universitas Sumatera Utara

20

dijadikan seperti apa usaha tersebut), motivasi dan tentu saja
kreativitas. Jika ini dapat dilakukan oleh setiap wirausaha, maka
besarlah harapan untuk dapat menjadikan usaha yang semula kecil
menjadi skala menengah atau bahkan menjadi sebuah usaha besar.
Pengembangan usaha berarti usaha yang akan dibangun merupakan
bagian dari entitas usaha yang sudah ada sebelumnya. (Suryana,
2013:217)
2.3.2

Teknik Pengembangan Usaha
Menurut (Suryana, 2013:221) Pengembangan usaha dapat
dilakukan dengan teknik peningkatan skala usaha dan perluasan
cakupan usaha.
1. Peningkatan Skala usaha
Pengembangan perusahaan dengan peningkatan skala usaha
dapat dilakukan dengan menambah skala produksi, tenaga kerja,
teknologi, sistem distribusi, dan tempat usaha. Pengembangan
skala usaha juga bisa dilakukan dengan menambah jenis - jenis
barang atau jasa yang akan dihasilkannya dan diusahakannya.
Pengembangan usaha

bisa dilakukan hanya

menurunkan biaya jangka panjang,

apabila akan

sehingga akan menaikkan

skala ekonomi yang tinggi. Selain itu, pengembangan skala usaha
dapat dilakukan dengan menambah lokasi usaha tempat lain, di
kota lain dan di negara lain.

Universitas Sumatera Utara

21

2. Perluasan Cakupan Usaha
Perluasan cakupan usaha adalah diversifikasi usaha
ekonomis yang ditandai oleh biaya produksi total bersama. Cara ini
bisa dilakukan dengan menambah jenis usaha baru, produk, dan
jasa baru yang berbeda dari yang sekarang di produksi serta dengan
terknologi yang berbeda.
Dengan

demikian,

lingkup

usaha

ekonomis

dapat

didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha ekonomis yang
ditandai oleh biaya produksi total bersama dalam memproduksi
dua atau lebih jenis produk secara bersama – sama adalah lebih
kecil dari pada penjumlahan biaya produksi secara terpisah.
Perluasan cakupan usaha inibisa dilakukan apabila wirausahawan
memiliki permodalan yang cukup. Sebaliknya, lingkup usaha tidak
ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha
yang tidak ekonomis, dimana biaya produksi total bersama dalam
memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama - sama
adalah lebih besar daripada penjumlahan biaya produksi dari
masing - masing jenis produk itu apabila diproduksi secara
terpisah.
Untuk memperluas skala usaha atau lingkup ekonomi, bila
pengetahuan usaha dan permodalan yang cukup, wirausahawan
bisa melakukan kerja sama dengan perusahaan lain melalui ventura
bersama (joint venture), atau kerja sama manajemen melalui sistem
kemitraan.

Universitas Sumatera Utara

22

2.4 Analisis SWOT
2.4.1

Pengertian Analisis SWOT
Menurut Fahmi (2014:252) Analisis SWOT dapat diartikan
sebagai evaluasi terhadap keseluruhan (Strength (Kekuatan), Weakness
(Kelemahan), Opportunities (Peluang), Threats (Ancaman), dimana
SWOT ini dijadikan sebagai suatu model dalam menganalisis suatu
organisasi yang berorientasi profit dan no profit dengan tujuan utama
untuk

mengetahui

keadaan

organisasi

tersebut

secara

lebih

komprehensif. Sebuah analisis SWOT dapat merupakan alat yang
bermanfaat untuk memeriksa keterampilan, kemampuan, pilihan karir,
dan peluang - peluang karir.
Melakukan analisis dengan pendekatan SWOT memang
memiliki kelebihan dan kelemahannya. Namun setidaknya telah
diperoleh gambaran yang membuat seseorang bisa menilai serta
memutuskan langkah - langkah apa yang bisa ia kerjakan di kemudian
hari. Jadi dengan kata lain seseorang sudah memiliki kerangka
(framework) antisipasi jika suatu saat mengalami masalah atau
kendala.
Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor
internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan
Internal

Strenghts

dan

Weakness

serta

lingkungan

eksternal

Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan

Universitas Sumatera Utara

23

ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan
kelemahan (weakness).
Tabel 2.2
Matriks SWOT
STRENGTH (S)

WEAKNESS (W)

IFAS
Daftar semua kekuatan
yang dimiliki

Daftar semua kelemahan
yang dimiliki

EFAS
OPPORTUNITIES (O)

Daftar semua peluang
yang dapat diidentifikasi.

STRATEGI SO

STRATEGI WO

Gunakan semua kekuatan Atasi semua kelemahan
yang dimiliki untuk

dengan memanfaatkan

memanfaatkan peluang

semua peluang yang ada.

yang ada.
STRATEGI ST

THREATS (T)

Daftar semua ancaman
yang dapat diidentifikasi.

STRATEGI WT

Gunakan semua

Tekan semua kelemahan

kekuatanuntuk

dan cegah semua

menghindari dari semua

ancaman.

ancaman.
Sumber: Fahmi (2014:265)

a. IFAS, internal Strategic factory analysis summary dengan kata lain
faktor - faktor strategis internal suatu perusahaan disusun untuk
merumuskan faktor - faktor internal dalam kerangka strenght dan
weakness.

Universitas Sumatera Utara

24

b. EFAS, eksternal strategic factory analysis summary dengan kata
lain faktor - faktor strategis eksternal perusahaan disusun untuk
merumuskan faktor - faktor eksternal dalam kerangka opportunities
dan threaths.
c. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar - besarnya.
d. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
e. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatkan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
f. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
2.4.2

Tahapan Perencanaan Strategis Melalui Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2012:21), proses penyusunan perencanaan
strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu:
1. Tahap Pengumpulan Data

Universitas Sumatera Utara

25

Tahap ini bukan sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi
juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian data dan praanalisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu
data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari
lingkungan di luar perusahaan seperti analisis pasar, analisis
kompetitor,

analisis

komunitas,

analisis

pemasok,

analisis

pemerintah dan analisis kelompok kepentingan tertentu. Data
internal diperoleh dari dalam perusahaan itu sendiri seperti laporan
keuangan, laporan kegiatan sumber daya manusia, laporan kegiatan
operasional dan laporan kegiatan pemasaran. Metode yang dipakai
dalam tahap ini adalah matriks faktor internal strategi Internal
Factor Analysis Summary (IFAS) dan matriks faktor strategi

eksternal Eksternal Factor Analyis Summary (EFAS)
2. Tahapan Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh
terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah
menggabungkan IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil
sub total IFAS dan sub total EFAS. Bila dijumlahkan dan
dibandingkan akan memberikan suatu alternatif bahwa analisis atau
diagnose ini benar - benar terkait dengan permasalahan yang

terjadi.
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan Matriks
SWOT untuk memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi

Universitas Sumatera Utara

26

perusahaan

sesuai

dengan

posisi

perusahaan

yang

telah

digambarkan pada matriks SWOT.
2.4.3

Tujuan dan Manfaat Analisis SWOT
Erwin Suryatama (2014:33) mengemukakan tujuan dari analisis
SWOT adalah membantu mengembangkan kesadaran penuh dari
semua faktor yang dapat mempengaruhi perencanaan strategis dan
pengambilan keputusan, tujuan yang diterapkan pada hampir semua
aspek industri SWOT dimaksukdkan terutama untuk penilaian.
Sedangkan manfaat yang diperoleh dari analisis SWOT adalah
sebagai berikut:
1. Sebagai panduan bagi perusahaan untuk menyusun berbagai
kebijakan strategis terkait rencana dan pelaksanaan di masa yang
akan datang. Dengan adanya analisa ini maka diharapkan
perusahaan akan mampu memilih kebijakan dan rencana terbaik
untuk perkembangan bisnis di masa yang akan dating.
2. Menjadi bentuk bahan evaluasi kebijakan strategis dan sistem
perencanaan sebuah perusahaan. Analisis SWOT akan membantu
perusahaan dalam memikirkan berbagai upaya evaluasi kebijakan
yang dirasa merugikan dan mana yang menguntungkan.
3. Memberikan informasi mengenai kondisi perusahaan, selanjutnya
melalui informasi yang ada tersebut akan menjadi pedoman bagi
pemilik perusahaan maupun perancang kebijakan untuk melakukan
berbagai kebijakan baru sebagai solusi atas hasil analisa yang ada.

Universitas Sumatera Utara

27

4. Memberikan tantangan ide - ide baru bagi pihak manajemen
perusahaan, Adanya berbagai permasalahan seperti kelemahan,
peluang serta kekuatan yang kecil ataupun ancaman dari pihak luar
yang mendorong bagian manajemen perusahaan untuk menemukan
berbagai ide kebijakan yang lebih baru.
2.4.4

Analisis Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal
2.4.4.1

Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal
Menurut David (2012:145) faktor - faktor lingkungan

eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan eksternal makro dan
lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternal makro terdiri
atas:
1. Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik
antara

perusahaan

dengan

lingkungan

hidupnya

atau

ekologinya.
2. Lingkungan Ekonomi
Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah
ekonomi dimana suatu perusahaan beroperasi. Sebab pola
konsumsi masyarakat secara relatif dipengaruhi oleh tren sektor
ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan strategiknya
setiap organisasi - perusahaan harus mempertimbangkan arah
tren atau pasar.

Universitas Sumatera Utara

28

3. Lingkungan Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan
pertimbangan

utama

bagi

para

manajer

dalam

memformulasikan strategi perusahaan. Lingkungan politik dan
hukum mencakup faktor - faktor yang dikendalikan oleh
pemerintah. Unsur dalam parameter utamanya adalah ideologi
politik pemerintahan, stabilitas pemerintahan, jumlah dan
kekuatan partai politik, program kerja partai politik, sikap
pemerintah terhadap dunia industri, kelompok - kelompok lobi,
hukum dan peraturan perundangan, dan semua peraturan yang
harus dipatuhi dan dijalankan oleh perusahaan.
4. Lingkungan Sosial Budaya
Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi
aktivitas dan kinerja perusahaan mencakup keyakinan, nilainilai, sikap, pandangan serta gaya hidup manusia sebagai akibat
perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan, bahasa,
ekologi, demografi, keberagaman, pendidikan, suku bangsa,
dan ras serta mobilitas penduduk, lembaga - lembaga sosial,
simbol status dan keyakinan agama.
5. Lingkungan Teknologi
Teknologi

merupakan

pendorong

utama

dibalik

pengembangan berbagai produk dan pasar baru, tetapi
terkadang juga menjadi alasan utama menurunnya berbagai

Universitas Sumatera Utara

29

produk dan pasar. Teknologi dapat mempunyai pengaruh
penting pada kinerja industri.
6. Lingkungan Demografi
Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan
faktor kunci lingkungan bagi perusahaan. Penduduk secara
langsung berdampak pada pasar konsumen dan mepengaruhi
kekuatan - kekuatan ekonomi lainnya.
sedangkan lingkungan eksternal mikro terdiri atas :
1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of Enrty)
Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa dan
menambah kapasitas baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar
(market share), dan juga sumberdaya baru.
2. Kekuatan Pemasok (Powerful of Suppliers)
Pemasok menyediakan dan menawarkan input

yang

diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh
industri atau perusahaan. Organisasi di dalam satu industri bersaing
antar satu dengan lainnya untuk mendapatkan input seperti tenaga
kerja, bahan baku, dan modal.
3. Kekuatan Pembeli/ Pelanggan (Power of Buyers)
Pembeli atau pelanggan disini terdiri dari pelanggan
individual dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu
mungkin terdapat beberapa perantara pelanggan antar industri atau
perusahaan yang menjual secara langsung kepada konsumen akhir.

Universitas Sumatera Utara

30

4. Ancaman Produk Pengganti
Produk

pengganti

dapat

memberikan

pilihan

bagi

pelanggan/pembeli dan akan mengurangi keuntungan perusahaan.
5. Analisis Pesaing
Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai
apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam
suatu pasar yang memberikan peluang - peluang keuntungan.
2.4.4.2

Faktor - Faktor Lingkungan Internal
Menurut

David

(2012:147)

faktor

-

faktor

lingkungan internal perusahaan terdiri atas 3 aspek yaitu :
1. Aspek Pemasaran
Pemasaran

dapat

diidentifikasikan

sebagai

proses penentuan pengantisipasian, penciptaan, dan
pemenuhan keinginan dan kebutuhan pelanggan atas
produk atau jasa.
2. Aspek Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan
sebagai ukuran yang terbaik kekuatan atau posisi
persaingan perusahaan dan menjadi daya tarik utama
bagi para investor.
3. Aspek Produksi/ Operasi dan Penelitian Pengembangan
Fungsi produksi/operasi suatu perusahaan terdiri
dari semua aktivitas yang merubah masukan (input)
menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi

Universitas Sumatera Utara

31

memperlakukan masukan (input), mentransformasi, dan
keluaran (output) sangat beragam diantara industri industri dan pasar. Operasi perusahaan manufaktur
merubah masukan seperti bahan mentah, tenaga kerja,
modal, mesin, dan fasilitas lainnya menjadi barang jadi
dan jasa.
2.4.4.3

Matriks EFAS
Menurut

Rangkuti

(2014:26)

Matriks

EFAS

digunakan untuk merumuskan faktor - faktor strategis
eksternal ke dalam kerangka Strength and Weakness
perusahaan. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang
dan ancaman ekternal memampukan organisasi untuk
mengembangkan misi yang jelas, merancang strategi guna
mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan
berbagai kebijakan untuk meraih tujuan organisasi.
Sebelum strategi diterapkan, perencana strategi harus
menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui
berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Setelah itu
dapat dibuat tabel EFAS (Eksternal Strategic Factors
Analysis Summary). Adapun cara penentuan Faktor Strategi

Eksternal (EFAS) adalah:
1. Pada kolom 1, identifikasi dan tulis item-item EFAS yang
paling penting dalam kolom faktor strategis eksternal,

Universitas Sumatera Utara

32

tunjukkan mana yang merupakan peluang (O) dan ancaman
(T) untuk analisis eksternal.
2. Pada kolom 2, tentukan bobot untuk setiap faktor mulai 1,0
(sangat penting), sampai dengan 0,0 (tidak penting), faktor
- faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak
terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.
3. Hitung rating untuk masing-masing faktor peluang,
ancaman, kekuatan, kelemahan dengan memberikan skala
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor ).
Pemberian nilai rating untuk faktor peluang yang semakin
besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi
nilai +1. Pemberian nilai rating ancaman kebalikannya, jika
nilai ancaman sangat besar ratingnya adalah 1, sebaliknya
jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
Rating pada matriks EFAS:
1 = memiliki peluang yang sangat sedikit atau ancaman
yang sangat besar
2 = memiliki peluang yang sedikit atau ancaman yang besar
3 = memiliki peluang yang besar atau ancaman yang kecil
4 = memiliki peluang yang sangat besar atau ancaman yang
sangat kecil

Universitas Sumatera Utara

33

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan,
sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan
berada.
Tabel 2.3
Tabel EFAS
FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI EKSTERNAL

BOBOT

RATING

BOBOT
X
RATING

KOMENTAR

PELUANG
Jumlah

X

X

X

X

ANCAMAN
Jumlah

X

X

X

X

TOTAL

1,00

Sumber: Rangkuti (2014:26)
2.4.4.4

Matriks IFAS
Menurut Rangkuti (2014:27) Matriks IFAS digunakan untuk

merumuskan faktor - faktor strategis internal ke dalam kerangka
Strength and Weakness perusahaan. Setelah faktor - faktor strategis

internal suatu perusahaan di identifikasi, tabel IFAS (Internal Strategic
Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor

strategis internal tersebut, Adapun cara penentuan Faktor Strategi
Internal adalah:
1. Pada kolom 1, identifikasi dan tulis item-item IFAS yang paling
penting dalam kolom faktor strategis, tunjukkan mana yang
merupakan kekuatan (S) dan kelemahan (W) untuk analisis
internal.

Universitas Sumatera Utara

34

2. Pada kolom 2, tentukan bobot untuk setiap faktor mulai 1,0 (sangat
penting), sampai dengan 0,0 (tidak penting), faktor - faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap posisi strategis
perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi
skor total 1,00.
3. Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan yang semakin besar
diberi rating +4, tetapi jika kekuatannya kecil diberi nilai +1.
Pemberian nilai rating kelemahan kebalikannya, jika nilai
kelemahan sangat besar ratingnya adalah 1, sebaliknya jika nilai
kelemahannya kecil ratingnya 4.
Rating pada matrik IFAS:
1 = merupakan kelemahan utama
2 = merupakan kelemahan-kelemahan yang kecil
3 = merupakan kekuatan yang kecil
4 = merupakan kekuatan utama
Tabel 2.4
Tabel IFAS
FAKTOR –FAKTOR
STRATEGI INTERNAL

BOBOT

RATING

KEKUATAN
Jumlah

X

KELEMAHAN
Jumlah

X

TOTAL

X

BOBOT
X
RATING
X

KOMENTAR

X

X

X

X

1,00

Sumber: Rangkuti (2014:27)

Universitas Sumatera Utara

35

2.5 Kerangka Pemikiran Konseptual
Menurut Sugiyono (2012:89), Kerangka berpikir merupakan hubungan
sintesa antar variabel yang disusun dari berbagai teori yang telah
dideskripsikan. Kerangka pemikiran konseptual dari penelitian ini adalah
sebagai berikut.
Gambar 2.2
Kerangka Pemikiran Konseptual
Pengembangan Usaha Bahan Bangunan
CV. Bangun Cipta Mandiri

Lingkungan Usaha

Analisis Lingkungan

Analisis Lingkungan

Internal :

Eksternal :

Kekuatan

Peluang

Kelemahan

Ancaman

Matriks
MM
IFAS

Matriks
EFAS

Matriks SWOT

Perumusan Strategi
Pengembangan Usaha

Sumber : Diolah Oleh Peneliti

Universitas Sumatera Utara

36

2.6 Penelitian Terdahulu
1. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Jati Widiputra (2015) yang
meneliti tentang “ Studi Kelayakan Pengembangan Usaha Ternak
Penggemukan Sapi Potong Kelompok Ternak Mari Bersatu”Penelitian
analisis kelayakan dan strategi pengembangan usaha ternak sapi potong
dilakukan untuk mengetahui tingkat kelayakan dan strategi pengembangan
usaha ternak penggemukan sapi potong. Hasil penelitian diperoleh
ketersediaan input (bibit, kandang, peralatan modern dan tenaga kerja) di
lokasi penelitian. Secara ekonomi usaha ternak sapi potong layak
dikembangkan dengan pendapatan Rp 32.274.213 per tahun dengan B/C
Ratio 2,03. Strategi pengembangan adalah meningkatkan produksi dan
mutu (bobot) ternak sama dengan agen penyalur.
2. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Soni Supriatna (2014) yang
meneliti tentang : “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Kopi Luwak
(Studi Kasus UMKM Careuh Coffee Rancabali-Ciwidey, Bandung) “
Hasil dari tulisan ini adalah 1) mengetahui bauran pemasaran (marketing
mix)

yang

telah

diterapkan

oleh

UMKM

Careuh

Coffee;

2)

mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan
eksternal yang mempengaruhi strategi UMKM Careuh Coffee; 3)
menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi yang efektif dan
efisien untuk UMKM Careuh Coffee. Faktor-faktor internal dan eksternal
yang berpengaruh terhadap perkembangan UMKM Careuh Coffee
adalahkondisi finansial perusahaan, sumber daya manusia (SDM), sikap
konsumen, teknologi informasi dan lokasi. Penelitian ini menggunakan

Universitas Sumatera Utara

37

metode AHP, hasil alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh UMKM
Careuh Coffee di antaranya penguatan SDM pemasaran. Strategi ini
bertujuan untuk membangun fondasi yang kuat agar UMKM Careuh
Coffee berjalan dengan baik. Kemudian, strategi selanjutnya adalah
startegi integrasi ke depan, optimalisasi digital marketing serta
menerapkan promosi bellow-the-line marketing.
3. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Gustina Siregar (2014) yang
meneliti tentang: “ Strategi Pengembangan Usaha Tahu Rumah Tangga “
Hasil dari penelitian ini adalah: (1) untuk mengetahui pengaruh kondisi

lingkungan

internal

dan

kondisi

lingkungan

eksternal

terhadap

pengembagan tahu, (2) untuk merekomendasikan strategi pengembangan
yang dilakukan pengusaha tahu di Kecamatan Simpang Kiri Kota
Subulussalam.Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian adalah
analisis kualitatif. Penelitian ini dilakukan di Desa Mukti Makmur,
Kecamatan

Simpang

Kiri,

Kota

Madya

Subulussalam.

Teknik

pengumpulan data dalam penelitian dilakukan dengan wawancara
kemudian dianalisis dengan SWOT. Metode penarikan sampel adalah
random sampling. Jenis data terdiri dari data primer dan sekunder. Hasil
penelitian dari metodologi deskriptif analisis SWOT dapat diperoleh nilai
matrik dari faktor internal 2,288 dan nilai matrik dari faktor eksternal
2,162. Penerapan strategi agresif artinya usaha tahu berada dalam situasi
yang sangat menguntungkan atau memiliki peluang dan kekuatan. Strategi
yang harus diterapkan adalah memanfaatkan peluang untuk meraih
keuntungan.

Universitas Sumatera Utara

38

4. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Yenni Andriani (2011) yang
meneliti “ Analisis SWOT Strategi Pengembangan Usaha Ternak Itik di
Kecamatan Baranti Kabupaten Sidenreng Rappang“ Hasil penelitian
menunjukan bahwa prioritas strategi yang dapat diimplementasikan untuk
pengembangan usaha peternakan itik di Kecamatan Baranti Kabupaten
Sidenreng Rappang adalah 1)peningkatan populasi ternak itik dengan
mengembangkan usaha pembibitan ternak itik unggul, 2) optimalisasi
potensi wilayah yang tersedia dengan pemberdayaan sumber daya manusia
yang didukung oleh penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam
pengembangan usaha ternak itik, dan 3)peningkatan koordinasi dengan
instansi terkait untuk memudahkan dalam pengembangan budidaya dan
usaha ternak itik. Jenis penelitian yang digunakan yaitu jenis penelitian
deskriptif. Populasi dalam penelitian ini adalah unsur pelaku (stakehorder)
bidang peternakan yang mengetahui tentang pengembangan usaha ternak
itik di Kecamatan Baranti Kabupaten Sidenreng Rappang. Dalam
pengambilan sampel dilakukan dengan teknik yaitu Teknik Purposive
dimana pengambilan sampelnya secara sengaja dalam menentukan
Responden Pakar yang terdiri dari 5 orang atau lebih yaitu Akedemisi
seperti dosen, Birokrasi seperti kepala dinas dan kepala bidang peternakan,
praktisi yakni peternak Itik di Kecamatan Baranti. Analisa data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis SWOT.
5. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Rahmana (2012) yang meneliti “
Strategi

Pengembangan

Usaha

Kecil

Menengah

Sektor

Industri

Pengolahan “ Hasil penelitian menunjukkan bahwa UKM telah

Universitas Sumatera Utara

39

memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi, yang ditunjukkan
kontribusi terhadap penyerapan tenaga kerja sebesar 99,74% dari total
serapan nasional dan memberikan kontribusi terhadap Produk Domestik
Bruto (PDB) sebesar Rp 1.013,5 triliun atau 56,73%. Namun demikian,
dalam pengembangannya menghadapi beberapa masalah di antaranya
adalah kurang permodalan, kesulitan dalam pemasaran, struktur organisasi
sederhana dengan pembagian kerja yang tidak baku, kualitas manajemen
rendah, SDM terbatas dan kualitasnya rendah, kebanyakan tidak
mempunyai laporan keuangan, aspek legalitas lemah, dan rendahnya
kualitas teknologi. Berdasarkan hal ini, diperlukan strategi yang
komprehensif agar UKM berkembang lebih cepat, permasalahan yang
dihadapi dapat direduksi, dan memiliki keunggulan kompetitif. Rumusan
strategi pengembangan yang diusulkan adalah menggunakan integrasi
pendekatan location quotient (LQ), diamond cluster model, dan analisis
SWOT. UKM yang mempunyai potensi yang besar untuk dikembangkan

adalah sektor Industri Pengolahan karena memiliki nilai indeks LQ
terbesar yaitu 4,277. Selanjutnya strategi pengembangan UKM adalah
strategi ST, yaitu strategi menggunakan kekuatan (strength) untuk
mengatasi ancaman (threat). Dengan strategi ini, sebaiknya UKM
melakukan diversifikasi produk presisi dengan menggunakan teknologi
CNC, CAD, dan CAM, meningkatkan kualitas produk, dan membina kerja
sama yang intensif dengan para supplier untuk memperoleh pasokan bahan
baku yang memadai.

Universitas Sumatera Utara