Umpan Balik dan Pengukuran Kinerja

  Manajemen Kinerja dan Kompensasi Umpan Balik dan Pengukuran Kinerja

  Umpan Balik

(Feedback)

  Enjoy to be ON TIME

  

I enjoy to learn

I obey the rules I do my best

  Say our commitment:

  1. Overview Manajemen Kinerja

  2. Perencanaan dan Pelaksanaan Kinerja

  3. Mengelola Produktivitas dan Kualitas

  4. Umpan Balik dan Pengukuran Kinerja

  5. Tools dan Proses Penilaian Kinerja

  6. Review dan Evaluasi Kinerja

  7. Presentasi Materi Kuliah U T S : 05 s.d 14 Maret 2018

  8. Pembinaan Sumber Daya Manusia

  9. Praktek Penilaian Kinerja di Perusahaan

  10. Overview Manajemen Kompensasi

  11. Job Evaluation

  12. Salary Survey dan Penetapan Patokan Gaji, dan Penetapan Skala Gaji

  13. Strategi Pengelolaan Kompensasi dan Metode Kenaikan Gaji

  

Pengertian Umpan Balik

Umpan balik dapat didefinisikan sebagai informasi tentang perilaku

masa lalu, disampaikan sekarang, yang mungkin mempengaruhi perilaku

di waktu yang akan datang. (Schwartz, 1999:43)

Pada dasarnya umpan balik adalah informasi tentang proses pelaksanaan kinerja individu, kelompok, atau organisasi dalam rangka pencapaian tujuan (Wibowo, 2016:136)

  Pemberian umpan balik yang baik akan dapat meningkatkan iklim organisasi yang sehat (Sinambela, 2012:165)

Umpan Balik

  

Umpan balik menjadi tanggung jawab

manajer dan pekerja, karena keduanya

memperoleh manfaat dari komunikasi yang

jelas dan sedang berlangsung (Schwartz,

1999:43)

Manfaat Umpan Balik

  

Pemberian umpan balik yang baik akan dapat

meningkatkan iklim organisasi yang sehat

(Sinambela, 2012:165)

Fungsi Umpan Balik

Secara garis besar Umpan balik memiliki dua fungsi, yaitu:

• Fungsi Instruksional:

  Mengklarifikasi peran atau mengajarkan perilaku baru.

• Fungsi Motivasional: Memberikan reward.

Proses Model Umpan Balik Characteristics

• Self- Esteem • Self- Afficacy • Needs and Goals • Desire for performance feedback

• Arah - Usaha - Ketekunan - Resistens i
• Others • Tasks • Self
• Direction • Effort • Persistance • Resistance Behavioral Outcomes

  Perception

• Sign and content of feed back message

  Cognitive Evaluations

  Source

  Self Afficacy adalah suatu perasaan yg timbul pd seseorang bahwa dirinya mampu utk menyelesaikan tugasnya

  (Hasil Perilaku Umpan Balik) (Penerima Umpan Balik) (Sumber Umpan Balik) Self esteem sebagai penilaian individu terhadap dirinya sendiri, yang sifatnya tersembunyi dan tidak dinyatakan

  3 Aspek Penerima Umpan Balik:

  1. Karakteristik Individu

• Akurasi
• Kredibilitas
• Kejujuran
• harapan
• Feedback accuracy
• Source credibility

  2. Persepsi

  3. Evaluasi Kognitif

• System fairness

  Umpan Balik tradisional Penilaian dari atasan kepada bawahan Bersifat top down

  

Umpan Balik Nontradisional

Enam alasan tumbuhnya umpan balik nontradisional:

  1. Ketidakpuasan terhadap sistem penilaian kinerja tradisional.

  2. Struktur organisasi berbasis tim menggantikan struktur hierarki tradisional.

  3. Multiple- rater system dianggap lebih sah dan valid.

  4. Teknologi komputer sangat memfasilitasi Multiple- rater system.

  

5. Umpan balik dari bawah ke atas berhubungan baik dengan

kecenderungan manajemen partisipatif dan pemberdayaan pekerja.

  

6. Rekan kerja dan bawahan dinilai lebih mengetahui kekuatan dan

keterbatasan manajer, dibandingkan pemimpin tertinggi.

Umpan Balik Nontradisional

  Umpan Balik 360 Derajat Direct Supervisor

  Upward feedback (Umpan Balik Ke atas)

• Manager/ focus person self-

  Bidirection evaluation

  evaluation of:

  (Evaluasi Dua Arah)

• Planning/ administrative/

  Relevant Peers/ financial skills others team

  360 Degree feedback

• Technical/ business

  Such as members skills customers

• Interpersonal skilss

  And suppliers

• Problem- solving

  Using your head no System

  skills

• Team- building skills

  (Menggunakan Akal Sehat)

• Other relevant skilss

  Effectiveness Enhancement System (Sistim Peningkatan

  

Reaksi Terhadap Umpan Balik

  3

  4

  1

  Sikap sehat Denial Balance

  Kemampuan terhadap Umpan (Pengingkaran) (Seimbang)

  Menerima Umpan Balik

  Balik

  Minimal Denial Rationalization VS

  Identify specific employee successes and failure Literal Acceptance

  (rasional) Moderate Denial Stop talking and start listening

  Fight VS Flight (Kurang Sadar)

  Discuss the implications of Thats’ interesting VS

  Advance Denial changing or not changing

  That’s terrible behaviar

  (Tidak Sadar Samasekali) Paralysis of analysis

  Link past accomplishment to neede changes

  VS Ignorance is bliss Agree on an action plan

  1. Rasional vs Penerimaan Secara Harfiah

  2. Melawan vs Melarikan Diri

  3. Menarik vs Mengerikan

Umpan Balik yang Baik

Cara membuat umpan balik yang efektif (Kreitner da Kinicki, 2001:283):

  Menghubungkan umpan balik dengan tujuan dan harapan Memberikan umpan balik yang spesifik, terikat pada perilaku yang dapat diamati dan terukur Menghubungkan umpan balik pada bidang utama

  Memberikan umpan balik dengan segera Memberikan umpan balik positif untuk perbaikan proses kinerja Memfokuskan pada umpan balik kinerja, bukan kepribadian Mendasarkan umpan balik pada informasi akurat dan kredibel

Monitoring Umpan Balik

• Menggunakan Kalender,
• Brown bag lunch,
• Umpan balik setiap hari,
• Sikap vokal terhadap pekerjaan,

Pelajaran bagi Manajer

• Tidak boleh diperlakukan sebagai “given”,
• Manajer dapat meningkatkan kredibilitas mereka,
• Umpan balik negatif biasa disalahpersepsikan,

•  Umpan balik yang terlalu sering, akan mengurangi kontrol

  pribadi dan inisiatif
• Umpan balik perlu disesuaikan dengan penerimanya,

•  Average dan below average performance membutuhkan

  ekstrinsik reward

Kesalahan pada Umpan Balik

• Digunakan untuk menghukum dan membuat malu,
• Penerima melihat umpan balik tidak relevan,
• Informasi yang terlalu lambat,
• Penerima percaya bahwa hal yang terjadi diluar kontrolnya,
• Terlalu banyak membuang waktu,  Umpan balik terlalu kompleks.

Umpan Balik Efektif

  Relates exclusively to work Constructive (Konstruktif) (menghubungkan pada pekerjaan secara eksklusif)

  Assesses performance, not personality Specific (Spesifik)

  (menilai kinerja, bukan kebribadian) Accounts for perceptual differences

  Objective (Objektif) (Memperhitungkan

  Pengukuran Kinerja

(Performance Measurement)

Tujuan Pengukuran Kinerja untuk mengetahui:

  Deviasi dari rencana yang telah ditentukan Kesesuaian waktu yang telah ditetapkan

  Kesesuaian hasil yang diharapkan

  

Hal yang harus diketahui oleh Penilai

Mengamati perilaku dan kinerja yang menjadi kepentingannya Memahami tentang dimensi kinerja Memahami format skala instrumen Termotivasi untuk melakukan pekerjaan rating secara sadar

Desain Sistem Pengukuran Kinerja

  

Berikut pedoman untuk membantu mendesain sistem

ukuran kinerja (Harbour,1997:67):

  1. Pengukuran mendorong perilaku,

  

2. Mengukur hasil pekerjaan dan faktor dalam proses

mempengaruhi hasil kerja.

  

3. Sistem pengukuran kinerja memerlukan biaya untuk

pengembangan dan pemeliharaan,

  

4. Pengukuran kinerja spesifik perlu dikaitkan dengan

penggunaan spesifik berdasar nama atau jabatan,

  

5. Mengambangkan ukuran dan sistem yang memberikan

kecukupan informasi,

Dasar Ukuran Kinerja

  1. Apa yang diukur sesuai kebutuhan pelanggan,

  

2. Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi

prioritas strategis,

  3. Memberikan perbaikan kepada tim

  

4. Memberikan kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut

Kriteria Ukuran Kinerja

  Dikaitkan dengan tujuan strategis Relevan dengan sasaran

Fokus pada output yang terukur

Dasar pengukuran berbasiskan data

  Bersifat komprehensif Bersifat objektif

Indikator Kinerja Ketepatan Pemanfaatan

  Produktivitas

waktu

Sumber Daya

  Cycle time Kualitas

  Biaya

Indikator Kinerja

  (Armstrong, 1994)

  Uang Waktu Pengaruh Reaksi

  

Indikator Kinerja

Utilization

raters

  Productivity Time indicators targets

  

Kinerja

Layanan

Demand/

service Volume of

provision service

Macam-macam Ukuran Kinerja

  Mail order sales service

  Inform Health care ation

  Enginee ring Customer mainten service ance manufa

  Procure cturing ment

  Shipping Account ing

  

Sistem Pengukuran Kinerja

Masalah yang timbul dalam pengukuran kinerja:

  1. Terdapat banyak ukuran

  2. Pengukuran tidak berhubungan dengan strategi

  3. Pengukuran bersifat bias

  4. Sistem reward tidak setara dengan ukuran kinerja

  

5. Pengukuran tidak mendukung struktur manajemen

berdasarkan tim

Ukuran Kinerja Efektif

  Spesifik bagi individu atau kelompok

  Mudah dipahami Disosialisasikan sebelum digunakan

  Dapat diakses dengan mudah Penyajian sesuai pedoman standar

Tipe Ukuran Kinerja

  b. Subjektif- Objektif Hubungan antara tipe pengukuran kinerja dengan tingkat akurasinya

  Tipe dan Akurasi Kinerja Tipe ukuran kinerja Tingkat akurasi relatif Langsung Tidak Langsung Objektif Sangat tinggi Tinggi

  Subjektif Rendah Sangat rendah Sumber: Weather dan Davis, Human Resource Management, 1996:347

Desain Sistem Pengukuran Kinerja

  Keuntungan menciptakan hierarki ukuran kinerja:

  1. Mengusahakan informasi terkait dengan kinerja spesifik dan relevan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi.

  2. Ukuran tingkat lebih rendah yang terkumpul dapat degan mudah dikombinasikan dan disatukan untuk Tipe Ukuran Kinerja:

  1. Key Resource Indicators (KRI)

  2. Performance Indicators (PI)

  3. Results Inficators (RI)

  4. Key Performance Indicators (KPI

Desain Sistem Pengukuran Kinerja

  Empat dasar dalam mengimplementasikan Key Performance Indicators (KPI), yaitu:

  1. Partnership

  2. Transfer of power to the front line

  3. Measuring and reporting only what matters

  4. Linkage of performance measures to strategy through the critical sussess factors

  Tujuh karakteristik Key Performance Indicators (KPI), yaitu:

  1. Ukuran non finansial,

  2. Sering diukur, 24/7, harian atau mingguan,

  3. Dilakukan oleh CEO dan tim senior manajemen,

  4. Mengindikasikan dengan jelas yang harus dilakukan staf,

  5. Ukuran yang mengikat tanggung jawab ke bawah sampai pada tim,

  6. Memiliki dampak signifikan,

  7. Mendorong tindakan yang tepat dan telah diuji.

Desain Sistem Pengukuran Kinerja

  Hubungan antara Visi, Misi, Strategi, Critical Success Factors, Perspektif Balanced Scorecard dan Ukuran Kinerja

  

Mission/ Vision/ Values

Strategies (Issues & Initiatives) Critical Success Factors

  Financial Results

  Custormer Focus

  Learning & Growing

  Internal Processes

  Staff Satisfaction

  Community &Environment

  Key Resource Indicators (max 10) Results Indicators, Performance Indicators (80 or so) Key Performance Indicators (max 10)

  Financial Custormer Learning & Internal Staff Community

Desain Sistem Pengukuran Kinerja

  Ukuran Tim Ukuran Ukuran Individual

  Organisasional

• Mereview dan merevisi ukuran
• Kuant
• A balanced organisasi dan unit

  Scorecard

• Kualitas bisnis
• The European • Produktivitas • Mereview dan

  Foundation for

• Ketepatan waktu merevisi ukuran

  Quality Management

• Pengawasan biaya sistem operasi bisnis

  Model

• Mengidentifikasi titik
• Economic Value pengukuran, proses,

Added dan output

• Traditional Financial • Mengidentifikasi MEasures penyelesaian tugas individu
• Mengembangkan

  

School of Communication & Business

Inspiring Creative Innovation