MEMAHAMI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA UN
TUGAS MATA KULIAH
MANAJEMEN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
MEMAHAMI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
UNTUK AGRIBISNIS
Dr. Alimudin Laapo, SP., MP.
Oleh Kelompok 5 :
MOHAMMAD RIZKI
DEWI ASTUTI
WIDARNI
PROGRAM STUDI MAGISTER AGRIBISNIS
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS TADULAKO
PALU
2014
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi merupakan suatu sistem yang saling mempengaruhi antar
anggota dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang harus dilakukan individu
atau kelompok-kelompok dengan bakat-bakat yang diperlukan untuk melakukan
tugas-tugas sedemikian rupa, memberikan saluran terbaik untuk pemakaian yang
efisien, sistematis, positif, dan terkoordinasi dari usaha yang tersedia.
Organisasi pasti memiliki sumber daya manusia sebagai elemen penting
yang ada di organisasi tersebut, yang didalamnya pun terdapat kinerja dari pekerja
yang bekerja di organisasi tersebut. Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja
pekerjaan.
Keterampilan
dan
kemampuan,
persepsi,
sikap,
karakteristik
kepribadian merupakan beberapa contoh dari perbedaan individu yang memainkan
peran dalam pembentukan kinerja. Sebagai tambahan, arah, intensitas, dan
ketekunan dari motivasi individu memainkan suatu peranan penting, demikian
juga dengan sistem evaluasi dan sistem penghargaan yang digunakan.
Saat ini kita ketahui bahwa pekerja sering berpindah tempat kerja dan
kurang produktif dalam bekerja. Hal ini salah satunya karena banyak pekerjaan
yang bersifat monoton. Pekerjaan yang dilakukan orang dalam organisasi
merupakan pembentuk semua struktur organisasi. Kita perlu menjelaskan tugas
apa yang seharusnya dilakukan oleh masing-masing individu. Akan tetapi kita juga
tertarik untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan kita perlu memahami
penyebab dari kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.
2
Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan
pekerjaan apa yang kita dapatkan ketika kita memperjelas apa yang seharusnya
setiap karyawan lakukan. Dalam pengertian yang lebih teknis, perancangan
pekerjaan atau biasa dikenal dengan job design merujuk pada proses dimana
manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Pekerjaan dapat menjadi sumber
stres psikologis dan bahkan ketidakseimbangan mental dan fisik. Oleh karena
itu,kesejahteraan organisasi dan orang di dalamnya berhubungan dengan seberapa
baik manajemen merancang pekerjaan (job design).
Perancangan pekerjaan (job design) merujuk pada tahap pertama saat
manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung
jawabnya. Akan tetapi seiring berjalannya waktu dan berkembangnya alat dan
proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam pekerjaan tersebut akan berubah
(sehingga pekerjaan tersebut akan dirancang ulang). Kita harus memahami
perancangan pekerjaan sebagai proses yang dinamis. Oleh karena itu
digunakannya istilah perancangan pekerjaan untuk merujuk pada setiap dan semua
usaha manajemen untuk menciptakan pekerjaaan, baik di tahap awal maupun
tahap selanjutnya.
Dalam pembahasan ini, konsep job design diimplementasikan melalui
pendekatan job enlargement dan job enrichment. Job enrichment merupakan
sebuah konsep yang merujuk pada pengembangan pekerjan secara vertikal.
Sedangkan job enlargement merupakan konsep pekerjaan yang lebih kearah
horizontal. Untuk lebih jelasnya mengenai konsep-konsep dari job design, job
enlargement dan job enrichment akan dibahas pada bab selanjutnya.
3
1.2 Rumusan Masalah
Adapun pokok bahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah sebagai
berikut:
1.
Apakah yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job design) secara umum?
2.
Apa saja komponen desain pekerjaan (job design)?
3.
Apa yang dimaksud pengukuran kinerja?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1.
Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job design)
secara umum.
2.
Untuk mengetahui apa saja komponen desain pekerjaan (job design).
3.
Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pengukuran kinerja.
4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Sumber Daya Manusia
2.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia
Menurut Nawawi (2001) ada tiga pengertian Sumber daya manusia yaitu :
a.
Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja dilingkungan suatu
b.
organisasi (disebut juga personil tenaga kerja, pekerja atau karyawan).
Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi
c.
dalam mewujudkan eksistensinya.
Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan berfungsi
sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang
dapat mewujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan non-fisik
dalam mewujudkan eksistensi organisasi.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya
manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja
secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi
maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (lembaga).
Disamping itu, manusia adalah makhluk Tuhan yang kompleks dan unik
serta diciptakan dalam integrasi dua substansi yang tidak berdiri sendiri yaitu
tubuh ( fisik / jasmani) sebagai unsur materi, dan jiwa yang bersifat non materi.
Hubungan kerja yang paling intensif dilingkungan organisasi adalah antara
pemimpin dengan para pekerja (staf) yang ada di bawahnya.
Hubungan kerja semakin penting artinya dalam usaha organisasi
mewujudkan eksistensinya dilingkungan tugas yang lebih luas dan kompetetif
pada masa yang akan datang.
5
Sumber daya manusia memiliki keinginan, harga diri, pikiran, hak asasi,
ingin dihormati dan lain-lain. Oleh karena itu sumber daya manusia harus
diperlakukan sama secara hatihati dan penuh kearifan.
Sumber daya manusia adalah ujung tombak pelayanan, sangat diandalkan
untuk memenuhi standar mutu yang diinginkan oleh perusahaan. Untuk mencapai
standar mutu tersebut, maka harus diciptakan situasi yang mendukung pelayanan
yang memuaskan. Upaya-upaya manusia itu bukan sesuatu yang statis, tetapi terus
berkembang dan berubah, seirama dengan dinamika kehidupan manusia, yang
berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu masyarakat. Oleh karena itu salah
satu situasi yang mendukung adalah seluruh peraturan pengelolaan sumber daya
manusia yang berdampak pada perlakuan yang sama kepada tenaga kerja.
Pada dasarnya kebutuhan umum yang dituntut oleh manusia terdiri dari
dua macam, yaitu kebutuhan material dan kebutuhan spritual. Pembagian
kebutuhan seperti ini terlalu umum untuk dijadikan pedoman dalam memotivasi
bawahan, Oleh karena itu, Maslow (dalam Siagian, 2008) menyebutkan 5
tingkatan kebutuhan manusia, yang secara umum dapat dijelaskan sebagi berikut :
a.
Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs), yang termasuk dalam kebutuhan
ini, misalnya sandang, pangan, papan, dan tempat berlindung. Kebutuhan ini
termasuk kebutuhan primer dan mendesak sifatnya. Untuk itu seorang
pimpinan yang ingin insruksi dan perintahnya dilaksanakan hendaknya dapat
b.
memenuhi kebutuhan tersebut.
Kebutuhan Keamanan (Safety Needs), yang termasuk dalam kebutuhan ini,
misalnya kebutuhan akan keamanan jiwa terutama dalam jam-jam kerja.
Kebutuhan akan keamanan kantor ditempat kerja, termasuk jaminan hari tua.
6
c.
Kebutuhan social (Social Needs), yang termasuk pada tingkatan kebutuhan
ini, misalnya kebutuhan untuk dihormati, kebutuhan untuk bisa diterima
dilingkungan kerja, keinginan untuk maju dan tidak ingin gagal, kebutuhan
d.
akan perasaan untuk turut serta memajukan organisasi.
Kebutuhan Prestise (Esteem Needs). Pada umumnya tenaga kerja akan
mempunyai prestise setelah mempunyai prestasi. Dengan demikian prestasi
tenaga kerja perlu diperhatikan oleh pimpinan organisasi. Biasanya, tenaga
kerja yang telah mempunyai prestasi yang lebih tinggi akan terus berupaya
e.
untuk meningkatkan prestasinya secara maksimal.
Kebutuhan mempertinggi kapasitas kerja (Self Actualization). Setiap
karyawan pasti ingin mengembangkan kapasitas kerjanya secara optimal,
misalnya melalui pendidikan latihan, seminar, dan sebagainya. Kebutuhan kebutuhan untuk mengembangkan kapasitas kerja tersebut perlu mendapatkan
perhatian pimpinan.
2.1.2 Strategi Sumber Daya Manusia
Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia
sebagai berikut:
..........
getting
the
strategy
of
the
bussiness
implemented
effectively .......... getting everybody from the top of the human
organization to the bottom doing things that make the business
successful.
Mengacu pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi sumber
daya manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategy
Business Unit) dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya
7
manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi
korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Strategi sumber
daya manusia mendukung pengimplementasian strategi korporat dan perlu
diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, programprogram yang sejalan dengan strategi perusahaan. Ketidaksesuaian antara strategi
SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan.
Sebaliknya kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi SDM perlu
diupayakan mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran
perusahaan.
Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembentukan suatu budaya
perusahaan yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi
kuantitatif maupun kualitatif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti
pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan,
pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam menentukan strategi
SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends
and needs, demand and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada
umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan-perubahan
sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi. Kecenderungan
perubahan lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi perusahanan yang
juga berarti bahwa strategi SDM pun perlu dipertimbangkan ulang, dan
kemungkinan besar perlu disesuaikan. Perubahan strategi SDM bukanlah sesuatu
yang tabu namun perlu dilakukan dengan pertimbangan yang matang.
Perusahaan harus memilih strategi bisnis yang tepat supaya mampu
memanfaatkan peluang bisnis dan mengantisipasi kendala-kendala yang terjadi
8
sebagai dampak dari perubahan lingkungan yang cepat. Salah kunci yang sangat
penting dalam meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber
daya manusia secara efektif. Pengembangan dan pengimplementasian strategi
Sumber Daya Manusia yang dicerminkan pada kegiatan-kegiatan SDM seperti
pengadaan, pemeliharaan dan pengembangan harus sejalan dengan strategi bisnis
dan budaya perusahaan. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan
karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu
network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas
dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan merupakan pilihan yang
tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.
Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan
dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM
berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic
Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari
task identity, task significance, task variety, authority dan feedback yang
berimplikasi pada struktur organisasi. Dengan perkataaan lain, desain ulang
pekerjaan dapat dilakukan dengan mangacu pada peningkatan kelima karakteristik
tersebut. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompentensi,
motivasi dan nilai-nilai karyawan.
Perusahaan perlu mengkaji dan menganalisis kebutuhan dan kesenjangan
SDM terhadap strategi perusahaan masa kini dan masa mendatang. Aset SDM
yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM yang dimiliki saat
ini, kebijakan-kebjakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan dan pelatihan
pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun yang negatif serta
9
kemampuan mengelola keragaman SDM. Berkaitan dengan aset SDM suatu
perusahaan, dalam menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh mana elemenelemen organisasi sudah sesuai dengan strategi korporat, SBU, visi, misi, sasaran
perusahaan. Disamping perlu dirancang suatu alat ukur (human resource
measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas SDM, potensi SDM serta
keterkaitan strategi SDM dengan performance perusahaan. IGM Mantera,
misalnya mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis
ketrampilan yaitu a) untuk ketrampilan profesional dipergunakan vitality index dan
b) untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.
Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat faktor sebagai
berikut:
a. Tingkat strategis, antara lain yaitu misi, visi dan sasaran organisasi.
b. Faktor Internal SDM , antara lain yaitu aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas
SDM (pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta
kebijakan-kebijakan SDM).
c. Faktor-faktor eksternal, antara lain yaitu demografis, perubahan sosial, budaya,
teknologi, politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu
Internasional (misalnya: HAM dan ekologi).
d. Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya
perusahaan, dan strategi SDM.
2.2 Desain Pekerjaan (Job Design)
2.2.1 Pengertian Desain pekerjaan (Job Design)
10
Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan
pekerjaan. Dalam pengertian tekhnis, perancangan pekerjaan merujuk pada proses
dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Perancangan pekerjaan
berusaha mengidentifikasikan kebutuhan karyawan dan organisasi yang paling
penting, menyingkirkan penghalang di tempat kerja yang membuat kebutuhan
tersebut menemui jalan buntu (Ivancevich et al, 2007).
Desain
pekerjaan
dihubungkan
dengan
proses
dimana
manajer
menspesifikasikan isi, metode dan hubungan pekerjaan untuk memiliki
kepentingan organisasi dan individu, serta harus menjelaskan isi dan tugas serta
posisi pimpinan unit serta hubungan posisi masing-masing anggota timnya.
Kemudian yang dimaksud dengan desain pekerjaan adalah cara tugas-tugas
digabungkan untuk menciptakan pekerjaan individu, tingkat fleksibilitas
(keluwesan) yang dimiliki karyawan dalam pekerjaan mereka, dan ada atau
tidaknya sistem pendukung organisasi (seperti perawatan di tempat kerja dan cuti
keluarga). Semuanya berpengaruh langsung pada kinerja dan kepuasan karyawan
(Rivai dan Sagala, 2010).
Pengertian desain pekerjaan (job design) adalah suatu pendekatan didalam
suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian rupa untuk memetik minat
pekerjaan yang dilakukan dengan mengandalkan, mempertimbangkan job
enlargment yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang
meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek
yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap
perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi kerja
(Baron dan Greenberg,1996).
11
Handoko (2011) menyatakan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan
kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara
organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja
yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, tekhnologi dan keprilakuan.
Sejalan dengan Rivai (2004) rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugastugas
yang
akan
dilaksanakan,
metode-metode
yang
digunakan
untuk
melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan
pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Menurut Irawan (2003) desain pekerjaan
adalah struktur bangunan pekerjaan yang disusun sedemikian rupa sehingga
pekerjaan tersebut dapat dikerjakan dengan cara yang efisien dan efektif. Desain
pekerjaan yang ideal selalu memperhatikan :
1.
Tanggung jawab
Serentetan pernyataan tertulis tentang tugas yang akan dikerjakan oleh
karyawan atau tenaga kerja yang berisi informasi tentang tanggung jawab
2.
yang diemban oleh karyawan atau pekerja yang bersangkutan.
Urutan kegiatan/ prosedur kerja (SOP)
Informasi yang rinci tentang urutan kegiatan atau prosedur kerja, yang
dilengkapi dengan informasi yang lebih rinci seperti langkah-langkah tekhnis,
3.
alternatif jalan keluar yang mungkin timbul dalam pelaksanaan pekerjaan.
Standar kualitas pekerjaan
Merupakan derajat ukur kerja, dengan derajat inilah suatu kinerja dinilai baik
atau buruk, sesuai dengan prosedur atau tidak, sah atau melanggar aturan,
layak jual atau tidak. Standar kualitas kerja biasanya mengacu pada produk
akhir suatu pekerjaan, tetapi kadangkala standar kualitas ini dibuat untuk
menilai suatu proses pekerjaan.
12
Desain pekerjaan atau rancang pekerjaan merupakan pengembangan dari
analisis pekerjaan terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektifitas,
produktifitas, dan kinerja perusahaan. Dalam merancang pekerjaan hendaknya
memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia. Selain itu juga harus
memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan serta mengetahui kapasitas dan
kebutuhan karyawan yang melaksanakan pekerjaan tersebut.
Desain pekerjaan menguraikan cakupan, kedalaman, dan tujuan dari setiap
pekerjaan yang membedakan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang
lainnya. Tujuan pekerjaan dilaksanakan melalui analisis kerja, dimana para
manejer menguraikan pekerjaan sesuai dengan aktifitas yang dituntut agar
membuahkan hasil (Gibson, 1987). Dalam rancang pekerjaan (job design) ada tiga
hal penting untuk diperhatikan :
1.
2.
3.
Rancangannya harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan.
Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal.
Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik.
Untuk memahami kegiatan desain pekerjaan Gambar 1 dibawah ini
memberikan suatu kerangka yang mengidentifikasikan sasaran-sasaran desain
pekerjaan
dan
tantangan-tantangan
yang
dihadapinya
(Handoko,
2011).
Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan, dan
tingkah laku.
Menurut Rivai dan Sagala (2010) para ahli perancang pekerjaan
mengambil elemen-elemen ini sebagai bahan pertimbangan menciptakan
pekerjaan yang memuaskan dan produktif. Setiap elemen rancang pekerjaan
mempunyai nilai penting yang berbeda-beda tergantung orang yang merancang.
Produktifitas karyawan dan kepuasan kerja akan memberikan umpan balik,
13
seberapa baik suatu pekerjaan dirancang. Rancang pekerjaan yang kurang baik
akan
memberikan
produktifitas
rendah,
karyawan
sering
berpindah,
ketidakhadiran, keluhan, sabotase, perpecahan dan masalah lainnya.
Gambar 1. Rancang Pekerjaan Input-Output
Sumber : Rivai dan Sagala 2010
Menurut Rivai dan Sagala (2010) penjelasan selengkapnya unsur-unsur
yang memengaruhi dalam rancang pekerjaan (job design) dari Gambar 1 adalah
sebagai berikut:
1.
Unsur organisasi
Elemen organisasi berkaitan dengan maslah efisiensi. Pekerjaan dirancang
secara efisien untuk mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk
mencapai produktifitas maksimum dengan cara-cara yang terbaik. Upaya
tersebut menunjukan bahwa spesialisasi merupakan kunci dalam rancang
pekerjaan. Unsur organisasi (organizational element) dalam rancang pekerjaan
menggunakan pendekatan :
14
a. Mekanistik (mechanistic approach) di sini peningkatan efisiensi kerja
dijadikan dasar dalam memahami manajemen sebagai salah satu disiplin
ilmu sosial.
b. Aliran kerja (work flow) memengaruhi sifat produk dan hasil jasa.
c. Pendekatan Ergonomik (ergonomic) melakukan optimalisasi produk
2.
dengan memperbaiki hubungan karyawan dengan lingkungan kerja.
Unsur lingkungan
Aspek kedua dalam rancang pekerjaan berhubungan dengan elemen
lingkungan seperti kemampuan dan ketersediaan tentang potensi karyawan
potensial dan harapan sosial mereka serta sikap fisik karyawan (ergonomic).
a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan.
b. Pertimbangan efisiensi harus seimbang dengan kemampuan dan
ketersediaan orang yang akan melakukan pekerjaan itu.
c. Harapan sosial dan budaya.
d. Kemampuan menerima suatu rancang pekerjaan juga dipengaruhi oleh
harapan budaya dan sosial.
e. Sikap tubuh karyawan.
f. Kinerja optimal memerlukan hubungan sikap fisik antara pekerja dan
3.
pekerjaannya yang harus dipertimbangkan dalam merancang pekerjaan.
Unsur keprilakuan
Pekerjaan tidak bisa dirancang hanya dengan menggunakan elemen-elemen
yang mengarah pada efisiensi. Sebagai gantinya, para perancang pekerjaan
menggunakan riset perilaku untuk menyediakan suatu lingkungan pekerjaan
yang membantu mencukupi kebutuhan individu. Tingkat kebutuhan tertentu
menjadi sangat penting. Ada beberapa elemen keperilakuan yang perlu
dipertimbangkan dalam desain pekerjaan, yaitu :
a. Otonomi
Yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang dilakukan dengan
memberi wewenang mengambil keputusan untuk pekerjaan.
b. Variasi
15
Penggunaan dari keterampilan dan kemampuan yang berbeda, selain itu
kurangnya variasi menimbulkan kebosanan sehingga sering melakukan
kesalahan.
c. Identitas
Apabila tidak mempunyai identitas, maka kurang tanggung jawab dan
kepuasan kerja menurun.
d. Umpan balik
Perlunya penilaian tugas dengan mengontrol keempat unsur diatas.
2.2.2 Manfaat Job Design
Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama
manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktivitas juga
menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan,
2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam
desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah
pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Berikut adalah
manfaat job design adalah sebagai berikut:
a.
Job design diadakan dengan maksud “to increase motivation of individual and
b.
work performance;”
Pekerjaan merupakan fondasi untuk produktivitas organisasi dan kepuasan
karyawan. Sehingga, job design tidak dapat dipisahkan dengan masalah
c.
produktivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan.
Karakteristik pekerjaan yang dicermati dalam job design sedikit banyak
berpengaruh
kepada
kinerja
karyawan.
Job
design
mempengaruhi
produktivitas dan quality of working life. Job design juga menempati posisi
16
sentral yang mempertemukan karyawan dengan organisasi/perusahaan tempat
d.
mereka bekerja.
Job design yang buruk atau pekerjaan yang dirancangbangun dengan buruk
akan mengakibatkan produktivitas rendah, employee turnover, absenteeism,
keluhan
e.
ketidakpuasan
karyawan,
sabotase,
pemogokan
karyawan,
pengunduran diri, dan masalah lainya.
Job design mengintegrasikan substansi pekerjaan (job content), kualifikasi
dan imbalan untuk masing-masing pekerjaan sesuai kepentingan karyawan
dan organisasi.
f.
Design pekerjaan seringkali menjadi kunci penting yang memastikan
karyawan termotivasi atau sebaliknya.
2.2.3 Pendekatan Job Design
Dalam job design terdapat tiga pendekatan yaitu:
a. Pendekatan Mekanistik
Dengan menggunakan pendekatan mekanistik yang juga dirujuk sebagai
pendekatan manajemen ilmiah, para perancang kerja berusaha keras untuk
merancang kerja sehingga tugas-tugas dapat dilaksanakan seefisien mungkin.
Tugas ini dapat membantu dalam melakukan penelitian tentang gerak dan
waktu serta sistem pembayaran insentif, masing-masing dengan tujuan
memperoleh produktivitas tinggi. Biasanya, inti pekerjaan melibatkan hampir
seluruh kegiatan fisik, bukan kegiatan mental. Demi efisiensi, kerja seringkali
dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas kecil, sederhana, distandarkan, dan
dilakukan secara berulang-ulang oleh satu orang. Sebagai akibatnya, individu
b.
dan masing-masing kerjanya menjadi sangat khusus.
Pendekatan Faktor Manusia
Pendekatan ini diperhitungkan dalam perencanaan kerja termasuk dimensi
fisik dari tubuh manusia, prinsip-prinsip mekanis yang mengatur gerak tubuh
17
dan
fisiologi.
Mengetahui
dimensi-dimensi
tubuh
manusia
akan
mempermudah pembuatan desain peralatan yang digunakan dalam kerja.
Tujuan pendekatan ini adalah mendesain peralatan yang cocok dengan seluruh
bagian tubuh fisik yang ada pada orang yang akan menggunakan peralatan
c.
tersebut. Pendekatan ini sering kali disebut dengan ergonomi.
Pendekatan Motivasi
Pendekatan ini dimulai dengan asumsi bahwa kerja dapat dirancang untuk
merangsang motivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Asumsi ini
tidak bertentangan dengan pendekatan faktor manusia, namun bertentangan
dengan pendekatan mekanistik. Ada dua jenis pendekatan motivasi, yaitu:
1. Pendekatan motivasional individu kontemporer
Gambar 2. Model Karakteristik Job Inti
Seperti ditunjukkan pada gambar di atas, karyawan yang
menghargai makna, menghargai tanggujng jawab, dan mengetahui
hasilnya, bagi job enrichment untuk menyediakan karakteristik kerja inti
akan memberikan hasil kerja dan hasil individu yang positif.
2. Pendekatan kontemporer tim
Pendekatan kontemporer individu dan pendekatan
ilmiah
merancang kerja untuk setiap individu, maka pendekatan kontemporer tim
merancang kerja untuk kelompok-kelompok individu. Rancangan tim ini
18
secara umum menunjukkan suatu perhatian terhadap kebutuhan sosial
individu serta kendala-kendala teknologi. Tim-tim karyawan seringkali
merotasi kerja dan mungkin mengikuti produk yang sedang mereka
kerjakan sampai pada tahap akhir proses. Dalam rancangan kontemporer
tim, masing-masing karyawan belajar menangani banyak tugas, sebagian
diantaranya membutuhkan keterampilan yang berbeda. Ketika dihadapkan
pada keputusan ini tim umumnya mencoba melibatkan semua anggotanya.
Jadi, tim dapat memuaskan sejumlah pilihan pada pencapaian dan
pemenuhan tugas dan sejumlah pilihan pada interaksi sosial. Jika anggota
tim bekerja sama dengan baik, keputusan dan perilaku tim menghasilkan
keluaran (output) yang lebih besar. Berikut adalah perbandingan
pendekatan job design:
Table 1. Perbandingan Pendekatan Job Design
Pendekatan
Mekanistik
Keuntungan
- Menjamin prediktabilitas
- Menyediakan kejelasan
Faktor manusia
- Mengakomodasi kerja
- Mengatasi hambatan fisik
- Membuat kerja lebih
mudah diakses
Motivasional
individu
(kontemporer)
- Memenuhi
kebutuhan
akan tanggung jawab,
pertumbuhan,
dan
pengetahuan tentang hasil.
- Menyediakan kesempatan
pertumbuhan
- Mengurangi kejenuhan
- Meningkatkan kinerja dan
semangat kerja
Kerugian
- Mungkin membosankan
- Mungkin mengakibatkan
karyawan
membolos,
sabotase,
atau
pengunduran diri
- Mungkin untuk kerja
tertentu terlalu mahal
biayanya
- Tidak
praktis
jika
karakteristik
struktural
perusahaan
tidak
memungkinkan
perubahan kerja
- Mungkin
tidak
bisa
dilakukan
terhadap
mereka yang memilih
rutinitas kerja
- Mungkin
memerlukan
imbalan lebih tinggi
- Mungkin sulit diterapkan
untuk kerja yang sulit
diperkaya
19
Kontemporer
tim
-
2.3
- Memerlukan
sejumlah
perubahan dalam sistem
SDM secara menyeluruh
Menyediakan
interaksi - Mungkin
tidak
bisa
sosial
dilakukan
terhadap
Menyediakan variasi
karyawan yang memilih
bekerja sendiri
Mungkin meningkatkan - Memerlukan
pelatihan
pelayanan yang diberikan
keterampilan
antar
Mengurangi
masalah
personal
pembolosan karyawan
- Memerlukan waktu cukup
panjang untuk melakukan
perubahan besar
- Mungkin
memerlukan
perubahan besar dalam
struktur organisasi dan
dalam sistem SDM
Komponen Desain Pekerjaan
Ada 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan yang harus diperhatikan
yaitu (Hatani, 2008) :
1. Spesialisasi tenaga kerja
Spesialisasi tenaga kerja merupakan pembagian kerja menjadi tugastugas yang unik, pentingnnya sebuah desain kerja sebagai sebuah variabel
manajemen dikaitkan pada ekonomi. Adam Smith (1876) mengemukakan
bahwa sebuah bagian tenaga kerja, yang juga dikenal sebagai spesisalisasi
tenaga kerja atau spesialisasi pekerjaan akan membantu mengurangi biaya
tenaga kerja montir yang memiliki banyak keahlian. Hal ini dapat dicapai
dengan beberapa cara:
a.
Karyawan mengalami pengembangan keterampilan dan proses belajar yang
b.
lebih cepat karena adanya pengulangan pekerjaan.
Berkurangnya waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu bergantiganti pekerjaan atau peralatan.
20
c.
Peralatan yang terspesialisasi berkembang dan investasi akan berkurang
karena karyawan memiliki hanya sedikit peralatan yang dibutuhkan untuk
d.
tugas-tugas tertentu.
Charles Babbage (1832) menetapkan bahwa pertimbangan keempat juga
penting dalam rangka efisiensi tenaga kerja yaitu menyarankan agar
perusahaan membayar upah yang disesuaikan dengan keahlian tertentu
yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan.
2. Perluasan pekerjaan
Sebelum lebih jauh membahas mengenai job design, job enlargement,
dan job enrichment baiknya kita mengetahui konsep dari ketiganya. Adapun
konsep tersebut bisa dipahami melalui gambar dibawah ini:
J
J
J
O
O
B
B
D
E
S
I
G
N
Gambar 3. Konsep Job Design
Job design diibaratkan sebagai ‘payung’ yang berarti induk dari job
rotation, job enlargement, dan job enrichment. Setelah merancang rancangan
kerja (job design) maka yang dilakukan adalah bagaimana mengatur karyawan.
Pengaturan karyawan bisa dilakukan dengan menggunakan salah satu cara, dua
cara, atau bahkan ketiga cara tersebut tergantung dari situasi dan kondisi yang
ada di suatu organisasi.
21
Perluasan pekerjaan, dalam upaya meningkatkan mutu kerja maka
terjadi perubahan pola dari sistem spesialisasi pekerjaan kearah desain
pekerjaan yang lebih bervariasi. Teori yang melatar belakangi hal tersebut
adalah bahwa variasi membuat pekerjaan menjadi lebih baik sehingga mutu
kerja para karyawan meningkat. Artinya hal tersebut akan menguntungkan
karyawan dan organisasi. Modifikasi pekerjaan dilakukan dengan berbagai cara
yaitu :
a. Job rotation merupakan perubahan kerja secara berkala, perputaran kerja
dilakukan dengan cara memberikan karyawan pengalaman dengan
pekerjaan lain, dimana karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan
terspesialisasi kepekerjaan lainnya. Berikut adalah contoh penerapan job
rotation dalam industri mebel.
Gambar 4. Contoh Penerapan Job rotation dalam Industri Mebel
b. Job enlargment dimana pada pekerjaan yang bersangkutan ditambahkan
tugas-tugas yang membutuhkan keahlian yang sama. Perluasan pekerjaan
adalah proses mengkombinasikan dua atau lebih tugas khusus lain dalam
bagian alur kerja ke dalam satu pekerjaan. Berarti memperbesar cakupan
pekerjaan dengan menambah tugas tanpa meningkatkan tanggung jawab.
Perluasan kerja berarti meningkatkan lingkup pekerjaan melalui perluasan
jangkauan tugas, pekerjaan, dan tanggung jawab umum dalam tingkat dan
batasan yang sama. Berikut adalah contoh penerapan job enlargement
dalam industri mebel.
22
Gambar 5. Contoh Penerapan Job enlargement dalam Industri Mebel
c. Job enrichment didefinisikan sebagai cara untuk memotivasi karyawan
dengan memberikan mereka tanggung jawab lebih dan variasi dalam
pekerjaan mereka (Hezberg. F, 1950).
Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi
karyawan, pekerjaan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi
kesempatan untuk mendapatkan penghargaan (achievement), pengakuan
(recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement),
dan pertumbuhan (growth). Job enrichment merupakan kombinasi
beberapa aktifitas dari penampang vertikal dari organisasi menjadi satu
pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan tanggung jawab dan
otonomi lebih, serta peningkatan kerja yang lebih mendalam tentunya
dengan menerapkan unsur-unsur manajemen. Ide ini digunakan untuk
mengembangkan pengalaman akuntabilitas yang kuat dengan mengijinkan
mereka
mengatur
jam
kerjanya,
mengoreksi
kesalahannya,
dan
memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan berbagai tugas.
23
Gambar 6. Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Industri Mebel
3. Unsur kejiwaan
Unsur kejiwaan suatu desain pekerjaan, strategi sumber daya manusia
yang efektif juga memberikan unsur kejiwaan (psikologi) dari desain pekerjaan.
Unsur kejiwaan dari desain pekerjaan memfokuskan bagaimana mendisain
pekerjaan yang memenuhi kebutuhan minimal kejiwaan pekerja.
4. Kelompok kerja yang mandiri
Kelompok kerja yang mandiri merupakan suatu kelompok kerja yang
terdiri dari orang-orang yang berdaya guna yang bekerja untuk mencapai tujuan
yang sama. Kelompok kerja tersebut efektif karena dapat dengan mudah
memberdayakan karyawan melaksanakan karakteristik pekerjaan inti dan
memberikan banyak dari kebutuhan kejiwaan anggota kelompok. Pendekatan
kelompok dan pendekatan peluasan pekerjaan lainnya harus tidak hanya
meningkatkan mutu kerja dan kepuasan kerja tetapi juga harus bisa memotivasi
karyawan untuk bersama-sama mencapai tujuan organisasi.
5. Motivasi dan sistem insentif
24
Motivasi dan sistem insentif, selain faktor kejiwaan, uang sering
berfungsi sebagai pemberi motivasi jiwa maupun kerja. Penghargaan dalam
bentuk uang biasanya meliputi :
a.
b.
c.
Bonus biasanya dalam bentuk uang tunai.
Pembagian laba untuk dibagikan kepada para karyawan.
Sistem insentif yang berdasarkan produktivitas individu ataupun kelompok
yang mendasarkan pada pencapaian produksi di atas standar yang
ditentukan.
6. Ergonomis dari metoda kerja
Ergonomi dan metode kerja, manajer operasi tertarik untuk membangun
hubungan baik antara manusia dengan mesin. Rancangan peralatan dan tempat
kerja dapat memudahkan dilaksanakannya pekerjaan.
7. Tempat kerja yang visual (visual workplace)
Tempat kerja yang visual (visual workplace) merupakan penggunaan
beragam teknik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan informasi secara
cepat bagi semua pihak yang berkepentingan. Tampilan grafik yang dirancang
secara baik akan menghilangkan kebingungan dan menjadikan cetakan serta
pekerjaan
administrasi
yang
dimengerti.
Sistem
visual
juga
mengkomunikasikan gambaran yang lebih besar membantu karyawan untuk
memahami keterkaitan antara aktifitas harian mereka dan kinerja organisasi
secara keseluruhan.
2.4
Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja (Prestasi kerja) adalah proses oleh organisasi untuk
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Samsudin, 2010). Penilaian
25
kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk
mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan,
perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran (Rivai, 2004).
2.4.1 Tujuan Penilaian Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan
pokok yaitu :
1.
Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada
masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan dibidang SDM dimasa
yang akan datang.
2.
Manajer
memerlukan
karyawannya
alat
memperbaiki
yang
memungkinkan
kinerja,
untuk
merencanakan
membantu
pekerjaan,
mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier
dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan
karyawannya.
2.4.2 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Samsudin (2010), terdapat 10 (sepuluh) manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian kerja, yaitu sebagai berikut :
1.
Perbaikan Prestasi Kerja
2.
Penyesuaian kompensasi
3.
Keputusan penempatan
4.
Kebutuhan latihan dan pengembangan
5.
Perencanaan dan pengembangan karier
26
6.
Penyimpanan proses staffing
7.
Ketidakakuratan informasional
8.
Kesalahan desain pekerjaan
9.
Kesempatan kerja yang adil
10. Tantangan eksternal
2.4.3 Metode Penilaian Kinerja
Menurut Dessler (2001) Ada beberapa metode penilaian kinerja yaitu :
a.
Rating Scales (skala rating)
b.
Critical Incidents (insiden-insiden kritis)
c.
Work Standar (standar kerja)
d.
Ranking, Forced Distribution (distribusi yang dipaksakan)
e.
Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (pemilihan yang
dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja tertimbang)
f.
Behaviorally Anchored Scales
g.
Metode Pendekatan Management By Objective
Sementara itu menurut Antonioni (1996) pendekatan penilaian kinerja 360
derajat merupakan bentuk pendekatan yang diharapkan dapat mengurangi bias dan
subjektifitas dari penilaian kinerja dengan pendekatan atas-bawah. Secara defenisi
penilaian kinerja 360 derajat dapat diartikan sebagai proses yang melibatkan
kegiatan pengumpulan data-data perihal persepsi atas perilaku seseorang atau
individu serta dampak perilaku tersebut kepada atasan (pimpinan), kolega (peers),
bawahan dan anggota-anggota lain dalam satu tim. Ada 4 (empat) elemen yang
mendasari sisitem penilaian kinerja 360 derajat :
1. Penilaian ke atas (upward appraisal)
27
Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian
atasannya.
2. Penilaian mengarah kebawah (downward appraisal)
Format penilaian tradisional dimana atasan menilai bawahan.
3. Penilaian setara (peer appraisal)
Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya.
4. Penilaian oleh diri sendiri (self appraisal)
Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap pegawai mengenai hasil
pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang.
BAB III
KESIMPULAN
Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya
manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja
secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi
maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (lembaga).
28
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang
individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk
mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan
organisasi, tekhnologi dan keprilakuan. Selain itu desain atau rancang pekerjaan
adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode
yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut
berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan.
Terdapat 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan antara lain yaitu
Spesialisasi tenaga kerja, Perluasan pekerjaan (Job rotation, Job enlargement, Job
enrichment), Unsur kejiwaan, Kelompok kerja yang mandiri, Motivasi dan sistem
insentif, Ergonomis dari metoda kerja dan Tempat kerja yang visual (visual
workplace).
Metode penilaian kinerja yaitu Rating Scales (skala rating), Critical
Incidents (insiden-insiden kritis), Work Standar (standar kerja), Ranking, Forced
Distribution (distribusi yang dipaksakan), Forced-choice and Weighted Checklist
Performance Report (pemilihan yang dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja
tertimbang), Behaviorally Anchored Scales, dan Metode Pendekatan Management
By Objective.
DAFTAR PUSTAKA
Antonioni, D., 1996. Designing an effective 360-degree appraisal feedback
process, Organizational Dynamics, Autumn
Baron, R.A., & Greenberg, J., 1996. Behavior in Organizations 3rd ed. Boston,
M.A., : Allyn dan Bacon (A Division of & Schuster, Inc).
29
Dessler, Gary. 2001. Manajemen Personalia Teknik dan Konsep Modern. Edisi
Ketiga. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Gibson., 1987. Organisasi Jilid 1 dan 2, Alih Bahasa Agus Dharma. Erlangga.
Jakarta.
Handoko, T.H., 2011. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi
Kedua. BPFE. Yogyakarta.
Hatani, L.A., 2008. Buku Ajar Manajemen Operasional. Bagian Penerbitan
Fakultas Ekonomi Universitas Haluoleo. Kendari.
Irawan, P., 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia, STIA-LAN Press.
Jakarta.
Ivancevich, JM, Konopaske, R & Matteson, MT 2007, Perilaku dan manajemen
organisasi, 7th edn, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Nawawi, Hadari 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.
Rivai, V., 2004. Manajemen Sumber Daya untuk Perusahaan dan Teori ke
Praktek. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Rivai, V., dan Sagala, E.J., 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktek, Edisi Kedua. Rajawali Press. Jakarta.
Samsudin, S., 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pustaka Setia. Bandung.
Schuler,RS & Jackson,SE 1994, Manajemen sumber daya manusia: menghadapi
abad ke-21, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Siagian, P.S., 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.
Sulipan., 2000. Manajemen Karyawan. Tugu. Yogyakarta.
30
MANAJEMEN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
MEMAHAMI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
UNTUK AGRIBISNIS
Dr. Alimudin Laapo, SP., MP.
Oleh Kelompok 5 :
MOHAMMAD RIZKI
DEWI ASTUTI
WIDARNI
PROGRAM STUDI MAGISTER AGRIBISNIS
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS TADULAKO
PALU
2014
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi merupakan suatu sistem yang saling mempengaruhi antar
anggota dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang harus dilakukan individu
atau kelompok-kelompok dengan bakat-bakat yang diperlukan untuk melakukan
tugas-tugas sedemikian rupa, memberikan saluran terbaik untuk pemakaian yang
efisien, sistematis, positif, dan terkoordinasi dari usaha yang tersedia.
Organisasi pasti memiliki sumber daya manusia sebagai elemen penting
yang ada di organisasi tersebut, yang didalamnya pun terdapat kinerja dari pekerja
yang bekerja di organisasi tersebut. Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja
pekerjaan.
Keterampilan
dan
kemampuan,
persepsi,
sikap,
karakteristik
kepribadian merupakan beberapa contoh dari perbedaan individu yang memainkan
peran dalam pembentukan kinerja. Sebagai tambahan, arah, intensitas, dan
ketekunan dari motivasi individu memainkan suatu peranan penting, demikian
juga dengan sistem evaluasi dan sistem penghargaan yang digunakan.
Saat ini kita ketahui bahwa pekerja sering berpindah tempat kerja dan
kurang produktif dalam bekerja. Hal ini salah satunya karena banyak pekerjaan
yang bersifat monoton. Pekerjaan yang dilakukan orang dalam organisasi
merupakan pembentuk semua struktur organisasi. Kita perlu menjelaskan tugas
apa yang seharusnya dilakukan oleh masing-masing individu. Akan tetapi kita juga
tertarik untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan kita perlu memahami
penyebab dari kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.
2
Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan
pekerjaan apa yang kita dapatkan ketika kita memperjelas apa yang seharusnya
setiap karyawan lakukan. Dalam pengertian yang lebih teknis, perancangan
pekerjaan atau biasa dikenal dengan job design merujuk pada proses dimana
manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Pekerjaan dapat menjadi sumber
stres psikologis dan bahkan ketidakseimbangan mental dan fisik. Oleh karena
itu,kesejahteraan organisasi dan orang di dalamnya berhubungan dengan seberapa
baik manajemen merancang pekerjaan (job design).
Perancangan pekerjaan (job design) merujuk pada tahap pertama saat
manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung
jawabnya. Akan tetapi seiring berjalannya waktu dan berkembangnya alat dan
proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam pekerjaan tersebut akan berubah
(sehingga pekerjaan tersebut akan dirancang ulang). Kita harus memahami
perancangan pekerjaan sebagai proses yang dinamis. Oleh karena itu
digunakannya istilah perancangan pekerjaan untuk merujuk pada setiap dan semua
usaha manajemen untuk menciptakan pekerjaaan, baik di tahap awal maupun
tahap selanjutnya.
Dalam pembahasan ini, konsep job design diimplementasikan melalui
pendekatan job enlargement dan job enrichment. Job enrichment merupakan
sebuah konsep yang merujuk pada pengembangan pekerjan secara vertikal.
Sedangkan job enlargement merupakan konsep pekerjaan yang lebih kearah
horizontal. Untuk lebih jelasnya mengenai konsep-konsep dari job design, job
enlargement dan job enrichment akan dibahas pada bab selanjutnya.
3
1.2 Rumusan Masalah
Adapun pokok bahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah sebagai
berikut:
1.
Apakah yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job design) secara umum?
2.
Apa saja komponen desain pekerjaan (job design)?
3.
Apa yang dimaksud pengukuran kinerja?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1.
Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job design)
secara umum.
2.
Untuk mengetahui apa saja komponen desain pekerjaan (job design).
3.
Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pengukuran kinerja.
4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Sumber Daya Manusia
2.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia
Menurut Nawawi (2001) ada tiga pengertian Sumber daya manusia yaitu :
a.
Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja dilingkungan suatu
b.
organisasi (disebut juga personil tenaga kerja, pekerja atau karyawan).
Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi
c.
dalam mewujudkan eksistensinya.
Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan berfungsi
sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang
dapat mewujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan non-fisik
dalam mewujudkan eksistensi organisasi.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya
manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja
secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi
maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (lembaga).
Disamping itu, manusia adalah makhluk Tuhan yang kompleks dan unik
serta diciptakan dalam integrasi dua substansi yang tidak berdiri sendiri yaitu
tubuh ( fisik / jasmani) sebagai unsur materi, dan jiwa yang bersifat non materi.
Hubungan kerja yang paling intensif dilingkungan organisasi adalah antara
pemimpin dengan para pekerja (staf) yang ada di bawahnya.
Hubungan kerja semakin penting artinya dalam usaha organisasi
mewujudkan eksistensinya dilingkungan tugas yang lebih luas dan kompetetif
pada masa yang akan datang.
5
Sumber daya manusia memiliki keinginan, harga diri, pikiran, hak asasi,
ingin dihormati dan lain-lain. Oleh karena itu sumber daya manusia harus
diperlakukan sama secara hatihati dan penuh kearifan.
Sumber daya manusia adalah ujung tombak pelayanan, sangat diandalkan
untuk memenuhi standar mutu yang diinginkan oleh perusahaan. Untuk mencapai
standar mutu tersebut, maka harus diciptakan situasi yang mendukung pelayanan
yang memuaskan. Upaya-upaya manusia itu bukan sesuatu yang statis, tetapi terus
berkembang dan berubah, seirama dengan dinamika kehidupan manusia, yang
berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu masyarakat. Oleh karena itu salah
satu situasi yang mendukung adalah seluruh peraturan pengelolaan sumber daya
manusia yang berdampak pada perlakuan yang sama kepada tenaga kerja.
Pada dasarnya kebutuhan umum yang dituntut oleh manusia terdiri dari
dua macam, yaitu kebutuhan material dan kebutuhan spritual. Pembagian
kebutuhan seperti ini terlalu umum untuk dijadikan pedoman dalam memotivasi
bawahan, Oleh karena itu, Maslow (dalam Siagian, 2008) menyebutkan 5
tingkatan kebutuhan manusia, yang secara umum dapat dijelaskan sebagi berikut :
a.
Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs), yang termasuk dalam kebutuhan
ini, misalnya sandang, pangan, papan, dan tempat berlindung. Kebutuhan ini
termasuk kebutuhan primer dan mendesak sifatnya. Untuk itu seorang
pimpinan yang ingin insruksi dan perintahnya dilaksanakan hendaknya dapat
b.
memenuhi kebutuhan tersebut.
Kebutuhan Keamanan (Safety Needs), yang termasuk dalam kebutuhan ini,
misalnya kebutuhan akan keamanan jiwa terutama dalam jam-jam kerja.
Kebutuhan akan keamanan kantor ditempat kerja, termasuk jaminan hari tua.
6
c.
Kebutuhan social (Social Needs), yang termasuk pada tingkatan kebutuhan
ini, misalnya kebutuhan untuk dihormati, kebutuhan untuk bisa diterima
dilingkungan kerja, keinginan untuk maju dan tidak ingin gagal, kebutuhan
d.
akan perasaan untuk turut serta memajukan organisasi.
Kebutuhan Prestise (Esteem Needs). Pada umumnya tenaga kerja akan
mempunyai prestise setelah mempunyai prestasi. Dengan demikian prestasi
tenaga kerja perlu diperhatikan oleh pimpinan organisasi. Biasanya, tenaga
kerja yang telah mempunyai prestasi yang lebih tinggi akan terus berupaya
e.
untuk meningkatkan prestasinya secara maksimal.
Kebutuhan mempertinggi kapasitas kerja (Self Actualization). Setiap
karyawan pasti ingin mengembangkan kapasitas kerjanya secara optimal,
misalnya melalui pendidikan latihan, seminar, dan sebagainya. Kebutuhan kebutuhan untuk mengembangkan kapasitas kerja tersebut perlu mendapatkan
perhatian pimpinan.
2.1.2 Strategi Sumber Daya Manusia
Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia
sebagai berikut:
..........
getting
the
strategy
of
the
bussiness
implemented
effectively .......... getting everybody from the top of the human
organization to the bottom doing things that make the business
successful.
Mengacu pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi sumber
daya manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategy
Business Unit) dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya
7
manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi
korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Strategi sumber
daya manusia mendukung pengimplementasian strategi korporat dan perlu
diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, programprogram yang sejalan dengan strategi perusahaan. Ketidaksesuaian antara strategi
SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan.
Sebaliknya kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi SDM perlu
diupayakan mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran
perusahaan.
Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembentukan suatu budaya
perusahaan yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi
kuantitatif maupun kualitatif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti
pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan,
pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam menentukan strategi
SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends
and needs, demand and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada
umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan-perubahan
sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi. Kecenderungan
perubahan lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi perusahanan yang
juga berarti bahwa strategi SDM pun perlu dipertimbangkan ulang, dan
kemungkinan besar perlu disesuaikan. Perubahan strategi SDM bukanlah sesuatu
yang tabu namun perlu dilakukan dengan pertimbangan yang matang.
Perusahaan harus memilih strategi bisnis yang tepat supaya mampu
memanfaatkan peluang bisnis dan mengantisipasi kendala-kendala yang terjadi
8
sebagai dampak dari perubahan lingkungan yang cepat. Salah kunci yang sangat
penting dalam meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber
daya manusia secara efektif. Pengembangan dan pengimplementasian strategi
Sumber Daya Manusia yang dicerminkan pada kegiatan-kegiatan SDM seperti
pengadaan, pemeliharaan dan pengembangan harus sejalan dengan strategi bisnis
dan budaya perusahaan. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan
karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu
network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas
dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan merupakan pilihan yang
tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.
Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan
dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM
berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic
Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari
task identity, task significance, task variety, authority dan feedback yang
berimplikasi pada struktur organisasi. Dengan perkataaan lain, desain ulang
pekerjaan dapat dilakukan dengan mangacu pada peningkatan kelima karakteristik
tersebut. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompentensi,
motivasi dan nilai-nilai karyawan.
Perusahaan perlu mengkaji dan menganalisis kebutuhan dan kesenjangan
SDM terhadap strategi perusahaan masa kini dan masa mendatang. Aset SDM
yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM yang dimiliki saat
ini, kebijakan-kebjakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan dan pelatihan
pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun yang negatif serta
9
kemampuan mengelola keragaman SDM. Berkaitan dengan aset SDM suatu
perusahaan, dalam menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh mana elemenelemen organisasi sudah sesuai dengan strategi korporat, SBU, visi, misi, sasaran
perusahaan. Disamping perlu dirancang suatu alat ukur (human resource
measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas SDM, potensi SDM serta
keterkaitan strategi SDM dengan performance perusahaan. IGM Mantera,
misalnya mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis
ketrampilan yaitu a) untuk ketrampilan profesional dipergunakan vitality index dan
b) untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.
Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat faktor sebagai
berikut:
a. Tingkat strategis, antara lain yaitu misi, visi dan sasaran organisasi.
b. Faktor Internal SDM , antara lain yaitu aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas
SDM (pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta
kebijakan-kebijakan SDM).
c. Faktor-faktor eksternal, antara lain yaitu demografis, perubahan sosial, budaya,
teknologi, politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu
Internasional (misalnya: HAM dan ekologi).
d. Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya
perusahaan, dan strategi SDM.
2.2 Desain Pekerjaan (Job Design)
2.2.1 Pengertian Desain pekerjaan (Job Design)
10
Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan
pekerjaan. Dalam pengertian tekhnis, perancangan pekerjaan merujuk pada proses
dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Perancangan pekerjaan
berusaha mengidentifikasikan kebutuhan karyawan dan organisasi yang paling
penting, menyingkirkan penghalang di tempat kerja yang membuat kebutuhan
tersebut menemui jalan buntu (Ivancevich et al, 2007).
Desain
pekerjaan
dihubungkan
dengan
proses
dimana
manajer
menspesifikasikan isi, metode dan hubungan pekerjaan untuk memiliki
kepentingan organisasi dan individu, serta harus menjelaskan isi dan tugas serta
posisi pimpinan unit serta hubungan posisi masing-masing anggota timnya.
Kemudian yang dimaksud dengan desain pekerjaan adalah cara tugas-tugas
digabungkan untuk menciptakan pekerjaan individu, tingkat fleksibilitas
(keluwesan) yang dimiliki karyawan dalam pekerjaan mereka, dan ada atau
tidaknya sistem pendukung organisasi (seperti perawatan di tempat kerja dan cuti
keluarga). Semuanya berpengaruh langsung pada kinerja dan kepuasan karyawan
(Rivai dan Sagala, 2010).
Pengertian desain pekerjaan (job design) adalah suatu pendekatan didalam
suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian rupa untuk memetik minat
pekerjaan yang dilakukan dengan mengandalkan, mempertimbangkan job
enlargment yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang
meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek
yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap
perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi kerja
(Baron dan Greenberg,1996).
11
Handoko (2011) menyatakan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan
kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara
organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja
yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, tekhnologi dan keprilakuan.
Sejalan dengan Rivai (2004) rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugastugas
yang
akan
dilaksanakan,
metode-metode
yang
digunakan
untuk
melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan
pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Menurut Irawan (2003) desain pekerjaan
adalah struktur bangunan pekerjaan yang disusun sedemikian rupa sehingga
pekerjaan tersebut dapat dikerjakan dengan cara yang efisien dan efektif. Desain
pekerjaan yang ideal selalu memperhatikan :
1.
Tanggung jawab
Serentetan pernyataan tertulis tentang tugas yang akan dikerjakan oleh
karyawan atau tenaga kerja yang berisi informasi tentang tanggung jawab
2.
yang diemban oleh karyawan atau pekerja yang bersangkutan.
Urutan kegiatan/ prosedur kerja (SOP)
Informasi yang rinci tentang urutan kegiatan atau prosedur kerja, yang
dilengkapi dengan informasi yang lebih rinci seperti langkah-langkah tekhnis,
3.
alternatif jalan keluar yang mungkin timbul dalam pelaksanaan pekerjaan.
Standar kualitas pekerjaan
Merupakan derajat ukur kerja, dengan derajat inilah suatu kinerja dinilai baik
atau buruk, sesuai dengan prosedur atau tidak, sah atau melanggar aturan,
layak jual atau tidak. Standar kualitas kerja biasanya mengacu pada produk
akhir suatu pekerjaan, tetapi kadangkala standar kualitas ini dibuat untuk
menilai suatu proses pekerjaan.
12
Desain pekerjaan atau rancang pekerjaan merupakan pengembangan dari
analisis pekerjaan terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektifitas,
produktifitas, dan kinerja perusahaan. Dalam merancang pekerjaan hendaknya
memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia. Selain itu juga harus
memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan serta mengetahui kapasitas dan
kebutuhan karyawan yang melaksanakan pekerjaan tersebut.
Desain pekerjaan menguraikan cakupan, kedalaman, dan tujuan dari setiap
pekerjaan yang membedakan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang
lainnya. Tujuan pekerjaan dilaksanakan melalui analisis kerja, dimana para
manejer menguraikan pekerjaan sesuai dengan aktifitas yang dituntut agar
membuahkan hasil (Gibson, 1987). Dalam rancang pekerjaan (job design) ada tiga
hal penting untuk diperhatikan :
1.
2.
3.
Rancangannya harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan.
Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal.
Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik.
Untuk memahami kegiatan desain pekerjaan Gambar 1 dibawah ini
memberikan suatu kerangka yang mengidentifikasikan sasaran-sasaran desain
pekerjaan
dan
tantangan-tantangan
yang
dihadapinya
(Handoko,
2011).
Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan, dan
tingkah laku.
Menurut Rivai dan Sagala (2010) para ahli perancang pekerjaan
mengambil elemen-elemen ini sebagai bahan pertimbangan menciptakan
pekerjaan yang memuaskan dan produktif. Setiap elemen rancang pekerjaan
mempunyai nilai penting yang berbeda-beda tergantung orang yang merancang.
Produktifitas karyawan dan kepuasan kerja akan memberikan umpan balik,
13
seberapa baik suatu pekerjaan dirancang. Rancang pekerjaan yang kurang baik
akan
memberikan
produktifitas
rendah,
karyawan
sering
berpindah,
ketidakhadiran, keluhan, sabotase, perpecahan dan masalah lainnya.
Gambar 1. Rancang Pekerjaan Input-Output
Sumber : Rivai dan Sagala 2010
Menurut Rivai dan Sagala (2010) penjelasan selengkapnya unsur-unsur
yang memengaruhi dalam rancang pekerjaan (job design) dari Gambar 1 adalah
sebagai berikut:
1.
Unsur organisasi
Elemen organisasi berkaitan dengan maslah efisiensi. Pekerjaan dirancang
secara efisien untuk mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk
mencapai produktifitas maksimum dengan cara-cara yang terbaik. Upaya
tersebut menunjukan bahwa spesialisasi merupakan kunci dalam rancang
pekerjaan. Unsur organisasi (organizational element) dalam rancang pekerjaan
menggunakan pendekatan :
14
a. Mekanistik (mechanistic approach) di sini peningkatan efisiensi kerja
dijadikan dasar dalam memahami manajemen sebagai salah satu disiplin
ilmu sosial.
b. Aliran kerja (work flow) memengaruhi sifat produk dan hasil jasa.
c. Pendekatan Ergonomik (ergonomic) melakukan optimalisasi produk
2.
dengan memperbaiki hubungan karyawan dengan lingkungan kerja.
Unsur lingkungan
Aspek kedua dalam rancang pekerjaan berhubungan dengan elemen
lingkungan seperti kemampuan dan ketersediaan tentang potensi karyawan
potensial dan harapan sosial mereka serta sikap fisik karyawan (ergonomic).
a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan.
b. Pertimbangan efisiensi harus seimbang dengan kemampuan dan
ketersediaan orang yang akan melakukan pekerjaan itu.
c. Harapan sosial dan budaya.
d. Kemampuan menerima suatu rancang pekerjaan juga dipengaruhi oleh
harapan budaya dan sosial.
e. Sikap tubuh karyawan.
f. Kinerja optimal memerlukan hubungan sikap fisik antara pekerja dan
3.
pekerjaannya yang harus dipertimbangkan dalam merancang pekerjaan.
Unsur keprilakuan
Pekerjaan tidak bisa dirancang hanya dengan menggunakan elemen-elemen
yang mengarah pada efisiensi. Sebagai gantinya, para perancang pekerjaan
menggunakan riset perilaku untuk menyediakan suatu lingkungan pekerjaan
yang membantu mencukupi kebutuhan individu. Tingkat kebutuhan tertentu
menjadi sangat penting. Ada beberapa elemen keperilakuan yang perlu
dipertimbangkan dalam desain pekerjaan, yaitu :
a. Otonomi
Yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang dilakukan dengan
memberi wewenang mengambil keputusan untuk pekerjaan.
b. Variasi
15
Penggunaan dari keterampilan dan kemampuan yang berbeda, selain itu
kurangnya variasi menimbulkan kebosanan sehingga sering melakukan
kesalahan.
c. Identitas
Apabila tidak mempunyai identitas, maka kurang tanggung jawab dan
kepuasan kerja menurun.
d. Umpan balik
Perlunya penilaian tugas dengan mengontrol keempat unsur diatas.
2.2.2 Manfaat Job Design
Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama
manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktivitas juga
menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan,
2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam
desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah
pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Berikut adalah
manfaat job design adalah sebagai berikut:
a.
Job design diadakan dengan maksud “to increase motivation of individual and
b.
work performance;”
Pekerjaan merupakan fondasi untuk produktivitas organisasi dan kepuasan
karyawan. Sehingga, job design tidak dapat dipisahkan dengan masalah
c.
produktivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan.
Karakteristik pekerjaan yang dicermati dalam job design sedikit banyak
berpengaruh
kepada
kinerja
karyawan.
Job
design
mempengaruhi
produktivitas dan quality of working life. Job design juga menempati posisi
16
sentral yang mempertemukan karyawan dengan organisasi/perusahaan tempat
d.
mereka bekerja.
Job design yang buruk atau pekerjaan yang dirancangbangun dengan buruk
akan mengakibatkan produktivitas rendah, employee turnover, absenteeism,
keluhan
e.
ketidakpuasan
karyawan,
sabotase,
pemogokan
karyawan,
pengunduran diri, dan masalah lainya.
Job design mengintegrasikan substansi pekerjaan (job content), kualifikasi
dan imbalan untuk masing-masing pekerjaan sesuai kepentingan karyawan
dan organisasi.
f.
Design pekerjaan seringkali menjadi kunci penting yang memastikan
karyawan termotivasi atau sebaliknya.
2.2.3 Pendekatan Job Design
Dalam job design terdapat tiga pendekatan yaitu:
a. Pendekatan Mekanistik
Dengan menggunakan pendekatan mekanistik yang juga dirujuk sebagai
pendekatan manajemen ilmiah, para perancang kerja berusaha keras untuk
merancang kerja sehingga tugas-tugas dapat dilaksanakan seefisien mungkin.
Tugas ini dapat membantu dalam melakukan penelitian tentang gerak dan
waktu serta sistem pembayaran insentif, masing-masing dengan tujuan
memperoleh produktivitas tinggi. Biasanya, inti pekerjaan melibatkan hampir
seluruh kegiatan fisik, bukan kegiatan mental. Demi efisiensi, kerja seringkali
dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas kecil, sederhana, distandarkan, dan
dilakukan secara berulang-ulang oleh satu orang. Sebagai akibatnya, individu
b.
dan masing-masing kerjanya menjadi sangat khusus.
Pendekatan Faktor Manusia
Pendekatan ini diperhitungkan dalam perencanaan kerja termasuk dimensi
fisik dari tubuh manusia, prinsip-prinsip mekanis yang mengatur gerak tubuh
17
dan
fisiologi.
Mengetahui
dimensi-dimensi
tubuh
manusia
akan
mempermudah pembuatan desain peralatan yang digunakan dalam kerja.
Tujuan pendekatan ini adalah mendesain peralatan yang cocok dengan seluruh
bagian tubuh fisik yang ada pada orang yang akan menggunakan peralatan
c.
tersebut. Pendekatan ini sering kali disebut dengan ergonomi.
Pendekatan Motivasi
Pendekatan ini dimulai dengan asumsi bahwa kerja dapat dirancang untuk
merangsang motivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Asumsi ini
tidak bertentangan dengan pendekatan faktor manusia, namun bertentangan
dengan pendekatan mekanistik. Ada dua jenis pendekatan motivasi, yaitu:
1. Pendekatan motivasional individu kontemporer
Gambar 2. Model Karakteristik Job Inti
Seperti ditunjukkan pada gambar di atas, karyawan yang
menghargai makna, menghargai tanggujng jawab, dan mengetahui
hasilnya, bagi job enrichment untuk menyediakan karakteristik kerja inti
akan memberikan hasil kerja dan hasil individu yang positif.
2. Pendekatan kontemporer tim
Pendekatan kontemporer individu dan pendekatan
ilmiah
merancang kerja untuk setiap individu, maka pendekatan kontemporer tim
merancang kerja untuk kelompok-kelompok individu. Rancangan tim ini
18
secara umum menunjukkan suatu perhatian terhadap kebutuhan sosial
individu serta kendala-kendala teknologi. Tim-tim karyawan seringkali
merotasi kerja dan mungkin mengikuti produk yang sedang mereka
kerjakan sampai pada tahap akhir proses. Dalam rancangan kontemporer
tim, masing-masing karyawan belajar menangani banyak tugas, sebagian
diantaranya membutuhkan keterampilan yang berbeda. Ketika dihadapkan
pada keputusan ini tim umumnya mencoba melibatkan semua anggotanya.
Jadi, tim dapat memuaskan sejumlah pilihan pada pencapaian dan
pemenuhan tugas dan sejumlah pilihan pada interaksi sosial. Jika anggota
tim bekerja sama dengan baik, keputusan dan perilaku tim menghasilkan
keluaran (output) yang lebih besar. Berikut adalah perbandingan
pendekatan job design:
Table 1. Perbandingan Pendekatan Job Design
Pendekatan
Mekanistik
Keuntungan
- Menjamin prediktabilitas
- Menyediakan kejelasan
Faktor manusia
- Mengakomodasi kerja
- Mengatasi hambatan fisik
- Membuat kerja lebih
mudah diakses
Motivasional
individu
(kontemporer)
- Memenuhi
kebutuhan
akan tanggung jawab,
pertumbuhan,
dan
pengetahuan tentang hasil.
- Menyediakan kesempatan
pertumbuhan
- Mengurangi kejenuhan
- Meningkatkan kinerja dan
semangat kerja
Kerugian
- Mungkin membosankan
- Mungkin mengakibatkan
karyawan
membolos,
sabotase,
atau
pengunduran diri
- Mungkin untuk kerja
tertentu terlalu mahal
biayanya
- Tidak
praktis
jika
karakteristik
struktural
perusahaan
tidak
memungkinkan
perubahan kerja
- Mungkin
tidak
bisa
dilakukan
terhadap
mereka yang memilih
rutinitas kerja
- Mungkin
memerlukan
imbalan lebih tinggi
- Mungkin sulit diterapkan
untuk kerja yang sulit
diperkaya
19
Kontemporer
tim
-
2.3
- Memerlukan
sejumlah
perubahan dalam sistem
SDM secara menyeluruh
Menyediakan
interaksi - Mungkin
tidak
bisa
sosial
dilakukan
terhadap
Menyediakan variasi
karyawan yang memilih
bekerja sendiri
Mungkin meningkatkan - Memerlukan
pelatihan
pelayanan yang diberikan
keterampilan
antar
Mengurangi
masalah
personal
pembolosan karyawan
- Memerlukan waktu cukup
panjang untuk melakukan
perubahan besar
- Mungkin
memerlukan
perubahan besar dalam
struktur organisasi dan
dalam sistem SDM
Komponen Desain Pekerjaan
Ada 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan yang harus diperhatikan
yaitu (Hatani, 2008) :
1. Spesialisasi tenaga kerja
Spesialisasi tenaga kerja merupakan pembagian kerja menjadi tugastugas yang unik, pentingnnya sebuah desain kerja sebagai sebuah variabel
manajemen dikaitkan pada ekonomi. Adam Smith (1876) mengemukakan
bahwa sebuah bagian tenaga kerja, yang juga dikenal sebagai spesisalisasi
tenaga kerja atau spesialisasi pekerjaan akan membantu mengurangi biaya
tenaga kerja montir yang memiliki banyak keahlian. Hal ini dapat dicapai
dengan beberapa cara:
a.
Karyawan mengalami pengembangan keterampilan dan proses belajar yang
b.
lebih cepat karena adanya pengulangan pekerjaan.
Berkurangnya waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu bergantiganti pekerjaan atau peralatan.
20
c.
Peralatan yang terspesialisasi berkembang dan investasi akan berkurang
karena karyawan memiliki hanya sedikit peralatan yang dibutuhkan untuk
d.
tugas-tugas tertentu.
Charles Babbage (1832) menetapkan bahwa pertimbangan keempat juga
penting dalam rangka efisiensi tenaga kerja yaitu menyarankan agar
perusahaan membayar upah yang disesuaikan dengan keahlian tertentu
yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan.
2. Perluasan pekerjaan
Sebelum lebih jauh membahas mengenai job design, job enlargement,
dan job enrichment baiknya kita mengetahui konsep dari ketiganya. Adapun
konsep tersebut bisa dipahami melalui gambar dibawah ini:
J
J
J
O
O
B
B
D
E
S
I
G
N
Gambar 3. Konsep Job Design
Job design diibaratkan sebagai ‘payung’ yang berarti induk dari job
rotation, job enlargement, dan job enrichment. Setelah merancang rancangan
kerja (job design) maka yang dilakukan adalah bagaimana mengatur karyawan.
Pengaturan karyawan bisa dilakukan dengan menggunakan salah satu cara, dua
cara, atau bahkan ketiga cara tersebut tergantung dari situasi dan kondisi yang
ada di suatu organisasi.
21
Perluasan pekerjaan, dalam upaya meningkatkan mutu kerja maka
terjadi perubahan pola dari sistem spesialisasi pekerjaan kearah desain
pekerjaan yang lebih bervariasi. Teori yang melatar belakangi hal tersebut
adalah bahwa variasi membuat pekerjaan menjadi lebih baik sehingga mutu
kerja para karyawan meningkat. Artinya hal tersebut akan menguntungkan
karyawan dan organisasi. Modifikasi pekerjaan dilakukan dengan berbagai cara
yaitu :
a. Job rotation merupakan perubahan kerja secara berkala, perputaran kerja
dilakukan dengan cara memberikan karyawan pengalaman dengan
pekerjaan lain, dimana karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan
terspesialisasi kepekerjaan lainnya. Berikut adalah contoh penerapan job
rotation dalam industri mebel.
Gambar 4. Contoh Penerapan Job rotation dalam Industri Mebel
b. Job enlargment dimana pada pekerjaan yang bersangkutan ditambahkan
tugas-tugas yang membutuhkan keahlian yang sama. Perluasan pekerjaan
adalah proses mengkombinasikan dua atau lebih tugas khusus lain dalam
bagian alur kerja ke dalam satu pekerjaan. Berarti memperbesar cakupan
pekerjaan dengan menambah tugas tanpa meningkatkan tanggung jawab.
Perluasan kerja berarti meningkatkan lingkup pekerjaan melalui perluasan
jangkauan tugas, pekerjaan, dan tanggung jawab umum dalam tingkat dan
batasan yang sama. Berikut adalah contoh penerapan job enlargement
dalam industri mebel.
22
Gambar 5. Contoh Penerapan Job enlargement dalam Industri Mebel
c. Job enrichment didefinisikan sebagai cara untuk memotivasi karyawan
dengan memberikan mereka tanggung jawab lebih dan variasi dalam
pekerjaan mereka (Hezberg. F, 1950).
Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi
karyawan, pekerjaan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi
kesempatan untuk mendapatkan penghargaan (achievement), pengakuan
(recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement),
dan pertumbuhan (growth). Job enrichment merupakan kombinasi
beberapa aktifitas dari penampang vertikal dari organisasi menjadi satu
pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan tanggung jawab dan
otonomi lebih, serta peningkatan kerja yang lebih mendalam tentunya
dengan menerapkan unsur-unsur manajemen. Ide ini digunakan untuk
mengembangkan pengalaman akuntabilitas yang kuat dengan mengijinkan
mereka
mengatur
jam
kerjanya,
mengoreksi
kesalahannya,
dan
memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan berbagai tugas.
23
Gambar 6. Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Industri Mebel
3. Unsur kejiwaan
Unsur kejiwaan suatu desain pekerjaan, strategi sumber daya manusia
yang efektif juga memberikan unsur kejiwaan (psikologi) dari desain pekerjaan.
Unsur kejiwaan dari desain pekerjaan memfokuskan bagaimana mendisain
pekerjaan yang memenuhi kebutuhan minimal kejiwaan pekerja.
4. Kelompok kerja yang mandiri
Kelompok kerja yang mandiri merupakan suatu kelompok kerja yang
terdiri dari orang-orang yang berdaya guna yang bekerja untuk mencapai tujuan
yang sama. Kelompok kerja tersebut efektif karena dapat dengan mudah
memberdayakan karyawan melaksanakan karakteristik pekerjaan inti dan
memberikan banyak dari kebutuhan kejiwaan anggota kelompok. Pendekatan
kelompok dan pendekatan peluasan pekerjaan lainnya harus tidak hanya
meningkatkan mutu kerja dan kepuasan kerja tetapi juga harus bisa memotivasi
karyawan untuk bersama-sama mencapai tujuan organisasi.
5. Motivasi dan sistem insentif
24
Motivasi dan sistem insentif, selain faktor kejiwaan, uang sering
berfungsi sebagai pemberi motivasi jiwa maupun kerja. Penghargaan dalam
bentuk uang biasanya meliputi :
a.
b.
c.
Bonus biasanya dalam bentuk uang tunai.
Pembagian laba untuk dibagikan kepada para karyawan.
Sistem insentif yang berdasarkan produktivitas individu ataupun kelompok
yang mendasarkan pada pencapaian produksi di atas standar yang
ditentukan.
6. Ergonomis dari metoda kerja
Ergonomi dan metode kerja, manajer operasi tertarik untuk membangun
hubungan baik antara manusia dengan mesin. Rancangan peralatan dan tempat
kerja dapat memudahkan dilaksanakannya pekerjaan.
7. Tempat kerja yang visual (visual workplace)
Tempat kerja yang visual (visual workplace) merupakan penggunaan
beragam teknik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan informasi secara
cepat bagi semua pihak yang berkepentingan. Tampilan grafik yang dirancang
secara baik akan menghilangkan kebingungan dan menjadikan cetakan serta
pekerjaan
administrasi
yang
dimengerti.
Sistem
visual
juga
mengkomunikasikan gambaran yang lebih besar membantu karyawan untuk
memahami keterkaitan antara aktifitas harian mereka dan kinerja organisasi
secara keseluruhan.
2.4
Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja (Prestasi kerja) adalah proses oleh organisasi untuk
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Samsudin, 2010). Penilaian
25
kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk
mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan,
perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran (Rivai, 2004).
2.4.1 Tujuan Penilaian Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan
pokok yaitu :
1.
Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada
masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan dibidang SDM dimasa
yang akan datang.
2.
Manajer
memerlukan
karyawannya
alat
memperbaiki
yang
memungkinkan
kinerja,
untuk
merencanakan
membantu
pekerjaan,
mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier
dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan
karyawannya.
2.4.2 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Samsudin (2010), terdapat 10 (sepuluh) manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian kerja, yaitu sebagai berikut :
1.
Perbaikan Prestasi Kerja
2.
Penyesuaian kompensasi
3.
Keputusan penempatan
4.
Kebutuhan latihan dan pengembangan
5.
Perencanaan dan pengembangan karier
26
6.
Penyimpanan proses staffing
7.
Ketidakakuratan informasional
8.
Kesalahan desain pekerjaan
9.
Kesempatan kerja yang adil
10. Tantangan eksternal
2.4.3 Metode Penilaian Kinerja
Menurut Dessler (2001) Ada beberapa metode penilaian kinerja yaitu :
a.
Rating Scales (skala rating)
b.
Critical Incidents (insiden-insiden kritis)
c.
Work Standar (standar kerja)
d.
Ranking, Forced Distribution (distribusi yang dipaksakan)
e.
Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (pemilihan yang
dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja tertimbang)
f.
Behaviorally Anchored Scales
g.
Metode Pendekatan Management By Objective
Sementara itu menurut Antonioni (1996) pendekatan penilaian kinerja 360
derajat merupakan bentuk pendekatan yang diharapkan dapat mengurangi bias dan
subjektifitas dari penilaian kinerja dengan pendekatan atas-bawah. Secara defenisi
penilaian kinerja 360 derajat dapat diartikan sebagai proses yang melibatkan
kegiatan pengumpulan data-data perihal persepsi atas perilaku seseorang atau
individu serta dampak perilaku tersebut kepada atasan (pimpinan), kolega (peers),
bawahan dan anggota-anggota lain dalam satu tim. Ada 4 (empat) elemen yang
mendasari sisitem penilaian kinerja 360 derajat :
1. Penilaian ke atas (upward appraisal)
27
Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian
atasannya.
2. Penilaian mengarah kebawah (downward appraisal)
Format penilaian tradisional dimana atasan menilai bawahan.
3. Penilaian setara (peer appraisal)
Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya.
4. Penilaian oleh diri sendiri (self appraisal)
Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap pegawai mengenai hasil
pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang.
BAB III
KESIMPULAN
Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya
manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja
secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi
maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (lembaga).
28
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang
individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk
mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan
organisasi, tekhnologi dan keprilakuan. Selain itu desain atau rancang pekerjaan
adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode
yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut
berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan.
Terdapat 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan antara lain yaitu
Spesialisasi tenaga kerja, Perluasan pekerjaan (Job rotation, Job enlargement, Job
enrichment), Unsur kejiwaan, Kelompok kerja yang mandiri, Motivasi dan sistem
insentif, Ergonomis dari metoda kerja dan Tempat kerja yang visual (visual
workplace).
Metode penilaian kinerja yaitu Rating Scales (skala rating), Critical
Incidents (insiden-insiden kritis), Work Standar (standar kerja), Ranking, Forced
Distribution (distribusi yang dipaksakan), Forced-choice and Weighted Checklist
Performance Report (pemilihan yang dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja
tertimbang), Behaviorally Anchored Scales, dan Metode Pendekatan Management
By Objective.
DAFTAR PUSTAKA
Antonioni, D., 1996. Designing an effective 360-degree appraisal feedback
process, Organizational Dynamics, Autumn
Baron, R.A., & Greenberg, J., 1996. Behavior in Organizations 3rd ed. Boston,
M.A., : Allyn dan Bacon (A Division of & Schuster, Inc).
29
Dessler, Gary. 2001. Manajemen Personalia Teknik dan Konsep Modern. Edisi
Ketiga. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Gibson., 1987. Organisasi Jilid 1 dan 2, Alih Bahasa Agus Dharma. Erlangga.
Jakarta.
Handoko, T.H., 2011. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi
Kedua. BPFE. Yogyakarta.
Hatani, L.A., 2008. Buku Ajar Manajemen Operasional. Bagian Penerbitan
Fakultas Ekonomi Universitas Haluoleo. Kendari.
Irawan, P., 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia, STIA-LAN Press.
Jakarta.
Ivancevich, JM, Konopaske, R & Matteson, MT 2007, Perilaku dan manajemen
organisasi, 7th edn, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Nawawi, Hadari 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.
Rivai, V., 2004. Manajemen Sumber Daya untuk Perusahaan dan Teori ke
Praktek. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Rivai, V., dan Sagala, E.J., 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktek, Edisi Kedua. Rajawali Press. Jakarta.
Samsudin, S., 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pustaka Setia. Bandung.
Schuler,RS & Jackson,SE 1994, Manajemen sumber daya manusia: menghadapi
abad ke-21, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Siagian, P.S., 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.
Sulipan., 2000. Manajemen Karyawan. Tugu. Yogyakarta.
30