Analisis dan Desain sistem infor Kerja
Analisis dan Desain Kerja
Tugas kelompok
Disusun oleh:
Arief Rahmanudin
Wahyuni Rusliyana Sari
UNIVERSITAS TRISAKTI
JAKARTA
2013
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmad Nya,
sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas kelompok ini tepat pada waktunya.
Penulis mengambil topik yang berjudul “Analisis dan Desain Kerja”. Adapun
maksud penyusunan ini adalah untuk memenuhi tugas dari mata kuliah Sumber
Daya Manusia.
Selain itu penulis juga ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak
yang telah membantu secara langsung maupun tidak langsung dalam proses
pembuatan tugas kelompok ini yaitu:
1. Allah SWT yang telah memberikan segala rahmad, ridho, nikmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas kelompok ini dengan lancar.
2. Keluarga penulis yang selalu memberikan dukungan materi dan moril serta
doa sehingga tugas kelompok ini dapat terselesaikan dengan baik.
3. Dr. Y Harri Jalil selaku dosen mata kuliah Sumber Daya Manusia yang
membimbing penulis selama satu semester ini.
4. Rekan kerja penulis yang memberikan sumbangsih berupa ide dan gagasan.
5. Teman-teman penulis yang memberikan dukungan dalam bentuk materi,
pikirian dan kerja sama yang baik.
6. Serta pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu namun turut
serta dalam penyusunan tugas kelompok ini.
Penulis menyadari bahwa tugas kelompok ini masih banyak terdapat
kekurangan, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun dan bermanfaat untuk semua pihak.
Jakarta, 17 Oktober 2013
Penulis
ABSTRACT
The analysis and design of work is one of the most important components
to developing and maintaining a competitive advantage. Strategy implementation
is virtually impossible without thorough attention devoted to work-flow analysis,
job analysis, and job design.
Managers need to understand the entire work-flow process in their work
unit to ensure that the process maximizes efficiency and effectiveness. To
understand this process, managers also must have clear, detailed information
about the jobs that exist in the work unit, and the way to gain this information is
through job analysis.
Equipped with an understanding of the work-flow process and the existing
job, managers can redesign jobs to ensure that the work unit is able to achieve its
goals while individuals within the unit benefit from the various work outcome
dimensions such as motivation, satisfaction, safety, health, and achievement. This
is one key to competitive advantage.
DAFTAR ISI
Halaman Judul
Kata Pengantar
Abstract
Daftar Isi
Daftar Tabel
Daftar Gambar
Bagian I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Permasalahan
1.3 Tujuan dan Manfaat
1.3.1 Tujuan
1.3.2 Manfaat
1.4 Sistematika Penulisan
Bagian II Pembahasan
2.1 Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
2.1.1 Analisis Arus Kerja
2.1.2 Struktur Organisasi
2.2 Analisis Pekerjaan
2.2.1 Pentingnya Analisis Pekerjaan
2.2.2 Pentingnya Analisis Pekerjaan di Lingkup Manajer
2.2.3 Informasi Analisis Pekerjaan
2.2.4 Metode Analisis Pekerjaan
2.2.5 Elemen Dinamika Analisis Pekerjaan
2.3 Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
2.4 Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
2.4.1 Job Identification
2.4.2 Questionnaire Development
2.4.3 Data Collection
2.5 Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
2.6 Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
2.6.1 Dari Pekerjaan Khusus kemudian meluas
2.6.2 Mengapa manajer melakukan “dejobbing” pada perusahaan
2.6.3 Analisis pekerjaan berbasis kompetensi
2.7 Desain Pekerjaan
2.11.1 Mechanistic Approach
2.11.2 Motivational Approach
2.11.3 Biological Approach
2.11.4 Perceptual-Motor Approach
2.11.5 Trade-Offs Among Different Approaches to Job Design
2.8 Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
i
ii
iii
iv
vi
vii
1
1
3
3
3
4
5
6
6
6
8
13
13
14
15
18
20
21
22
22
22
23
24
24
24
25
25
26
27
27
28
28
28
28
2.9 Teknik Desain Ulang Pekerjaan
2.9.1 Underspecialization
2.9.2 Overspecialization
Bagian III Penutup
3.1 Kesimpulan
3.2 Keterbatasan
3.3 Rekomendasi
Daftar Pustaka
30
30
30
31
31
33
33
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1
Tabel 2.2
Tabel 2.3
Tabel 2.4
A Job Description
A Job Specification
Overall Dimensions of the Position Analysis Questionnaire
Major Element of Various Approaches to Job Design
16
17
19
27
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Gambar 2.2
Gambar 2.3
Gambar 2.4
Gambar 2.5
Gambar 2.6
Gambar 2.7
Developing a Work-Unit Activity Analysis
The Functional Structure
Divisional Structure: Product Structure
Divisional Structure: Geographic Structure
Divisional Structure: Client Structure
The Cornerstones of a Human Resource Information System
Major Human Resource Management Actions That Rely on
8
10
11
11
12
21
22
Gambar 2.8
Gambar 2.9
Gambar 2.10
Job Analysis Information
The Three Phases of Job Analysis Information
The Job-Design Input-Output Framework
Elements of Job Design
24
29
29
BAB I
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Pada era globalisasi seperti saat ini, dimana batasan-batasan perekonomian
sudah sangat luas penting dibahas mengenai proses strategi formulasi dan strategi
implementasi dalam kaitannya dengan pemahaman Sumber Daya Manusia
terhadap perkembangan jaman. Strategi formulasi adalah suatu proses yang
dijalankan oleh perusahaan untuk mengetahui bagaimana untuk berkompetisi di
pasar, bekerja keras dan melatih untuk mencapai tujuan. Sedangkan strategi
implementasi adalah rencana strategi mengontrol aktivitas anggota organisasi.
Banyak aspek yang mempengaruhi strategi formulasi untuk pencapaian
suatu kerja. Hal ini sangat berpengaruh terhadap jalannya pekerjaan dan
bagaimana lingkup struktur organisasi.
Sebagai contoh perusahaan yang masih fokus bersaing harga, maka akan
cenderung pada sentralisasi sehingga banyak pekerja dengan gaji rendah.
Sebaliknya perusahaan yang sudah fokus diferensiasi produk, maka akan
cenderung pada desentralisasi sehingga banyak pekerja dengan gaji yang tinggi
dan kemampuan yang tinggi pula. Semua ini tergantung pada fokus perusahaan
kearah mana.
Pada Bab ini akan dibahas macam-macam keputusan bagaimana untuk
membentuk suatu struktur organisasi, sehingga Anda dapat mempelajari
bagaimana sebuah pilihan itu dapat mempengaruhi besarnya hasil. Ini tidak hanya
kualitas dan kuantitas, melainkan koordinasi, inovasi, daya tarik pekerja, motivasi
dan penyimpanan.
Organisasi membutuhkan suatu keseimbangan antara lingkungan, strategi
kompetitif dan filosofi pada satu sisi dengan pekerjaan dan desain organisasi disisi
lain. Beberapa tahun yang lalu sempat terjadi perdebatan atau perselisihan antara
perusahaan mobil Amerika dan perusahaan mobil Jepang seperti Honda dan
Toyota yang pabrik nya ada di Amerika, namun perselisihan pekerja di pabrik
mobil ini dapat terselesaikan dengan baik setelah adanya keuntungan perusahaan
mobil dengan pekerja Amerika yang focus pada proses dan organisasi.
Pada Bab ini akan dibahas analisis dan desain kerja, sehubungan dengan
membuat keputusan tentang bagaimana menciptakan dan hubungan kerja. Bab ini
membahas tiga pokok materi yaitu isu mengenai analisis arus kerja dan struktur
organisasi. Sedangkan dua bagian berikutnya adalah lebih spesifik pada masalah
tingkat rendah sehubungan dengan analisis dan desain kerja.
Dasar dari analisis dan desain pekerjaan adalah perbedaan perlakuan.
Analisis kerja fokus pada analisis pekerjaan yang telah berjalan untuk
mendapatkan informasi pada sumber daya manusia seperti seleksi, pelatihan,
penaksiran hasil dan kompensasi. Sedangkan desain pekerjaan, disisi lain fokus
pada mendesain ulang apa yang telah ada selama ini untuk membuat lebih efisien
atau lebih memotivasi kepada karyawan tetap. Desain pekerjaan bersifat proaktif
untuk membuat perubahan baru, dimana analisis pekerjaan justru sebaliknya yaitu
bersifat pasif , berorientasi kumpulan informasi.
1.2 Permasalahan
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan diatas, maka dapat
diidentifikasi beberapa permasalahan antara lain sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
Analisis Pekerjaan
Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
Desain Pekerjaan
Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Teknik Desain Ulang Pekerjaan
1.3 Tujuan dan Manfaat
Berdasarkan permasalahan diatas, maka dapat diidentifikasi tujuan dan
manfaat adalah sebagai berikut:
1.3.1
Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk memahami Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
2. Untuk memahami Analisis Pekerjaan
3. Untuk memahami Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
4. Untuk memahami Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
5. Untuk memahami Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
6. Untuk memahami Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
7. Untuk memahami Desain Pekerjaan
8. Untuk memahami Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
9. Untuk memahami Perilaku dan Efisiensi
10. Teknik Desain Ulang Pekerjaan
1.3.2
Manfaat
Adapun manfaat penulisan makalah ini antara lain:
1. Bagi Penulis
Menambah ilmu pengetahuan khususnya materi analisis dan desain pekerjaan,
lebih memperdalam dan pemahaman akan pengelolaan Sumber Daya Manusia
dalam implementasi didalam sebuah perusahaan atau organisasi.
2. Bagi Pembaca
Memberikan pengertian secara umum dan detail beserta contohnya bahwa
pengelolaan Sumber Daya Manusia khususnya untuk analisis dan desain
pekerjaan merupakan suatu hal sangat penting untuk diketahui karena
berkaitan erat dengan proses rekrutmen dan proses pembelajaran karyawan
dalam suatu perusahaan atau organisasi.
3. Bagi Manajemen Sumber Daya Manusia
Memberikan informasi yang sangat luas dan erat kaitannya dengan analisa
pekerjaan, desain pekerjaan, desain ulang pekerjaan serta deskripsi pekerjaan
dan spesifikasi pekerjaan. Hal ini penting sekali untuk diketahui bagi Manajer
Sumber Daya Manusia khususnya supaya peningkatan kualitas perusahaan
dan karyawan dapat terus ditingkatkan.
1.4 Sistematika Penulisan
Berikut adalah sistematika penulisan dalam makalah ini:
BAB I
: PENDAHULUAN
Bab ini membahas latar belakang makalah, permasalahan, tujuan
dan manfaat, serta sistematika penulisan.
BAB II
: PEMBAHASAN
Bab ini membahas Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi,
Analisis Pekerjaan, Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar,
Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan, Aplikasi Informasi
Analisis Pekerjaan, Metode Mengumpulkan Informasi Analisis
Pekerjaan,
Menuliskan
Spesifikasi
Pekerjaan,
Deskripsi
Analisis
Pekerjaan,
Pekerjaan
Menuliskan
Dalam
Dunia
“Pengangguran”, Sistem Informasi Sumber Daya Manusia, Desain
Pekerjaan, Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar, Perilaku dan
Efisiensi, dan Teknik Desain Ulang Pekerjaan.
BAB III
: PENUTUP
Bab ini membahas kesimpulan, keterbatasan dan rekomendasi
untuk penulisan berikutnya.
Bagian II
Pembahasan
2.1
Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
Desain alur kerja adalah proses menganalisis tugas yang diperlukan untuk
produksi suatu produk atau jasa, sebelum mengalokasikan dan menetapkan tugastugas untuk kategori pekerjaan tertentu atau orang. Hanya setelah kita benar-benar
memahami desain alur kerja kita bisa membuat keputusan mengenai bagaimana
awalnya bundel berbagai tugas dalam pekerjaan diskrit yang dapat dijalankan oleh
satu orang.
Struktur organisasi mengacu pada jaringan yang relatif stabil dan formal
dari interkoneksi vertikal dan horizontal antar pekerjaan yang merupakan
organisasi. Hanya setelah kita benar-benar memahami bagaimana hubungan kerja
bagian atas (supervisor), bagian bawah (subordinari), dan antar tingkatan yang
sama (pemasaran dan produksi) kita bias membuat keputusan tentang bagaimana
untuk mendesain ulang atau mengimprovisasi pekerjaan untuk keuntungan
organisasi.
Pada akhirnya, desain alur kerja dan struktur organisasi harus mengerti
konteks dari bagaimana sebuah organisasi harus berkompetisi. Keduanya desain
alur kerja dan struktur organisasi mendapatkan keuntungan kompetitif untuk
perusahaan, tapi bagaimana itu tercapai tergantung dari strategi perusahaan dan
lingkungan kompetitif.
2.1.1 Analisis Arus Kerja
Semua organisasi perlu mengidentifikasi hasil dari pekerjaan, untuk menentukan
kualitas dan standar kuantitas hasil bagi mereka , dan untuk menganalisis proses
dan masukan yang diperlukan untuk memproduksi hasil yang memenuhi standar
kualitas. Proses alur kerja dapat dilihat pada Gambar 2.1
a. Menganalisis Hasil Kerja
Setiap unit kerja apakah departemen, tim, atau individu berusaha
untuk memproduksi hasil yang lain dapat digunakan. Sebuah hasil adalah
produk dari unit kerja dan dengan manufaktur seperti yang didiskusikan
pada pembukaan, hal ini mengidentifikasi objek seperti teknik, forklift,
atau sepak bola. Bagaimanapun juga hasil bisa digunakan menjadi sebuah
layanan, seperti layanan penerbangan pada transportasi untuk tujuan
tertentu, layanan untuk membersihkan dan perawatan rumah, atau perawat
dan penjaga bayi.
b. Menganalisis Proses Kerja
Setelah hasil dari unit kerja telah diidentifikasi, hal ini mungkin
untuk memeriksa proses kerja yang digunakan untuk memproduksi hasil.
Proses kerja adalah kegiatan anggota unit kerja dimana mereka terlibat
untuk menghasilkan output tertentu.
c. Menganalisis Masukan Kerja
Tahap
akhir
dalam
analisis
alur
kerja
adalah
untuk
mengidentifikasi masukan yang digunakan dalam pengembangan produk
unit kerja. Pada Gambar 2.1 masukan dapat dibagi menjadi tiga bagian
yaitu, material, peralatan dan kemampuan sumber daya manusia
Gambar 2.1
Developing a Work-Unit Activity Analysis
Raw Inputs
What materials,
data, and
information are
needed?
Equipment
What special
equipment, facilities,
and systemsns are
needed?
Activity
Output
What tasks are
required in the
production of the
output?
What product,
information, or service is
provided? How is the
output measured?
Human Resouce
What knowledge,
skills, and abilities
are needed by those
performing the
tasks?
2.1.2 Struktur Organisasi
Sedangkan desain alur kerja memberikan gambaran longitudinal hubungan
dinamis dimana masukan dikonversi menjadi hasil, struktur organisasi
memberikan gambaran hubungan statis antara individu dan unit yang menciptakan
hasil.
a. Dimensi Struktur
Dua dimensi yang paling penting dari struktur organisasi yang
sentralisasi dan departmentalization . Sentralisasi adalah sejauh mana
pengambilan keputusan otoritas ada pada manajemen atas. Departmentalisasi
adalah sejauh mana unit kerja dikelompokkan berdasarkan kesamaan
fungsional atau kesamaan alur kerja.
b. Konfigurasi Struktural
Meskipun ada sejumlah cara yang tak terbatas untuk menggabungkan
sentralisasi dan departmentalisasi, dua konfigurasi umum struktur organisasi
cenderung emergein organisasi. Tipe pertama, merujuk pada struktur
fungsional, ini ditunjukkan pada Gambar 4.2. Sebuah struktur fungsional,
yang disebut implikasi, pekerja pada departemen fungsional relative pada
tingkat tinggi dan bersifat sentralisasi. Tingkat tinggi sentralisasi merujuk pada
kealamian departementalisasi fungsional karena individu pada struktur
anggota spesial unit mungkin memiliki kelemahan konseptual dari misi
organisasi. Dengan begitu, hal ini merujuk pada identifikasi dengan
departemen dan tidak bisa selalu direalisasikan untuk pengambilan keputusan
dimana dalam ketertarikan lingkup organisasi.
Gambar 2.2
The Functional Structure
President
Vice
President
Marketing
Marketing
Depart.
Market
Research
Research
Groups
Vice
President
Vice
President
Engineering
Manufacturing
Engineering
Manufacturing
Depart.
Depart.
Sales
Records
Sales
Force
Records
Clerk
Supervisor
Line 1
Assembly Workers
Shipping &
Receiving
Plant I
Supervisor
Line 2
Assembly Workers
Vice
President
Finance
Vice
President
Personnel
Finance
Depart.
Personnel
Depart.
Production
Plant II
Vice
President
Legal Affairs
Legal Affairs
Depart.
Quality
Assurance
Plant III
Supervisor
Line 3
Supervisor
Line 4
Assembly Workers
Assembly Workers
Gambar 2.3
Divisional Structure: Product Structure
President
Vice
President
Consumer
Electronic
Vice
President
Automotive
Component
Consumer
Electronic
Division
Automotive
Marketing
Household
Furnishing
Vice
President
Corporate
Administration
Household
Furnishings
Division
Corporate
Office Staff
Vice
President
Automotive
Engineering
Automotive
Manufacturing
Vice
President
Legal Affairs
Corporate Legal
Division
Vice
President
Corporate
Finance
Corporate
Finance Division
Automotive
Personnel
Gambar 2.4
Divisional Structure: Geographic Structure
President
Vice
President
North
America
Vice
President
Europe
Vice
President
Asia
Gambar 2.5
Vice
President
South America
Vice
President
Australia
Divisional Structure: Client Structure
President
Vice
President
Military
Contracts
Vice
President
Consumer
Products
Vice
President
Government
Contracts
Vice
President
Corporate
Contracts
c. Struktur dan Kealamian Kerja
Akhirnya, melihat dari perbedaan struktur organisasi antara tingkatan
manajemen yang tinggi, sedang dan bawah kita dapat mengetahui perbedaan
tanggungjawab masing-masing. Struktur fungsional mendapatkan tanggungjawab
yang tinggi karena disitu terdapat jajaran manajemen tingkat atas, sedangkan pada
tingkat menengah mereka harus mendapatkan tanggungjawab untuk sedikit
pengambilan keputusan.
Sebagai contoh Nucor Steel, dimana mereka harus memproduksi 30
minimal kayu dimana ini adalah dua kali lipat dari dua tahun sebelumnya dan
keuntungan harus didorong minimal 10% lebih besar karena ini normal, struktur
divisional.
Pada materi selanjutnya akan dibahas mengenai analisis dan desain kerja.
Dimana pendekatan pekerjaan itu akan dibahas lebih detil lagi baik yang sudah
berjalan maupun yang akan di desain ulang karena berkaitan dengan setiap
pekerjaan tunggal dan pekerjaan yang terisolasi. Pendekatan ini tidak penting
kaitannya dengan bagaimana pekerjaan tunggal secara garis besar pada alur kerja
atau struktur organisasi. Keefektifan struktur organisasi, orang tidak hanya tahu
tentang pekerjaan mereka di lingkup yang lebih besar, mereka tahu bagaimana
setiap orang mendapatkan yang terbaik.
2.2
Analisis Pekerjaan
Vice
President
Financial
Service
Analisis pekerjaan adalah sebuah proses untuk mendapatkan informasi
yang detil mengenai pekerjaan. Hal ini penting untuk sebuah organisasi untuk
memahami dan kualifikasi pekerjaan dan untuk meningkatkan kualitas pekerjaan
karyawan.
2.2.1
Pentingnya Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan hal terpenting yang berfungsi sebagai
fondasi dalam Sumber Daya Manusia. Berikut adalah hal-hal penting yang perlu
diperhatikan:
a. Desain Ulang Pekerjaan (Work Redesign)
Seperti yang telah didiskusikan sebelumnya nahwa desain pekerjaan
dan desain ulang pekerjaan memiliki hubungan yang kuat, bahwa desain ulang
pekerjaan adalah menata ulang dan mengkaji atau memperbaiki apa saja yang
sudah ada didalam desain pekerjaan supaya bisa menghasilkan sesuatu yang
lebih baik.
b. Rencana Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning)
Manajer Sumber Daya Manusia perlu mengetahui bagaimana rencana
Sumber Daya Manusia untuk membangun kualitas kerja sesuai dengan
kemampuan karyawan. Dengan adanya rencana ini maka susunan tim dalam
sebuah organisasi akan lebih terstruktur dibandingkan yang tidak memiliki
rencana.
c. Seleksi (Selection)
Sumber Daya Manusia perlu menggunakan cara seleksi calon
karyawan untuk merekrut karyawan yang sesuai dengan kualifikasi, tujuannya
adalah agar tepat sasaran sehingga kualitas, kemampuan, pengetahuan yang
dimiliki oleh karyawan dapat diimplementasikan dalam praktek didunia kerja.
d. Pelatihan (Training)
Hampir semua karyawan baru akan diberikan program pelatihan,
biasanya selama kurun waktu tiga bulan pertama. Hal ini perlu dilakukan
supaya karyawan benar-benar memahami apa yang harus dikerjakan dan
batasan-batasan mana saja yang perlu dia ketahui diluar kemampuan secara
pribadi karyawan ini.
e. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
Penilaian
kinerja
karyawan
berhubungan
dengan
bagaimana
mendapatkan informasi tentang kinerja karyawan tersebut dapat dicapai
dengan mudah, disiplin, sesuai dengan aturan yang berlaku.
f. Rencana Karir (Career Planning)
Rencana karir sangat didominasi oleh kemampuan individu tersebut
dan aspirasi serta kesempatan yang mungkin
g. Evaluasi Kerja (Job Evaluation)
Evaluasi kerja diukur dari nilai dollar, ketika seorang karyawan puas
atau tidak puas terhadap suatu perusahaan tertentu, maka hal ini akan sangat
penting untuk mendapatkan informasi tentang perbedaan pekerjaan untuk
menjelaskan berapa tingkatan setiap jenis pekerjaan itu layaknya harus
dibayar.
2.2.2
Pentingnya Analisis Pekerjaan di Lingkup Manajer
Banyak sebagian orang yang menganggap bahwa analisis pekerjaan adalah
hal yang biasa, padahal hal ini sangatlah penting di lingkup manajer. Ada tiga alas
an kenapa hal ini sangat penting di lingkup manajer, antara lain:
a. Manajer harus mengetahui informasi secara detil tentang semua
pekerjaan dan kelompok kerja untuk memahami proses alur kerja.
b. Manajer perlu memahami tentang kualifikasi pekerjaan untuk
membuat keputusan merekrut karyawan.
c. Manajer bertanggungjawab atas kepuasan kinerja setiap individu.
Kesimpulannya adalah manajer bertanggungjawab penuh atas pekerjaan,
potensial pengetahuan dirinya sendiri maupun karyawan dan menciptakan iklim
dimana orang lain merasa bebas untuk mengembangkan kemampuan dirinya
seiring dengan proses produksi jika hal ini ada dalam keadaan yang berbahaya.
2.2.3
Informasi Analisis Pekerjaan
a. Informasi Dasar (Nature of Information)
Ada dua hal mendasar yang sangat penting untuk diketahui dalam
Analisis Pekerjaan, yaitu:
Deskripsi Pekerjaan (Job Description)
Deskripsi pekerjaan adalah daftar tugas (task), kewajiban
(duty), tanggungjawab (responsibilities) dari pekerjaan atau
biasa disingkat (TDRs). Hal ini sangat penting karena didalam
menjalankan pekerjaan kita perlu mengetahui daftar apa saja
yang harus kita kerjaan dan untuk bekerja lebih teratur. Contoh
dari Deskripsi Pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 2.1.
Spesifikasi Pekerjaan (Job Specification)
Spesifikasi pekerjaan adalah daftar pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skill), kemampuan (abilities), dan karakteristik
lainnya (other characteristic) yang harus dimiliki oleh seorang
individu dalam suatu pekerjaan atau biasa disingkat (KSAOs).
Bagaiamanapun juga, apabila anda ingin mencapai kesuksesan
dalam karir keempat kunci tersebut harus dijalankan secara
beriringan.
Table 2.1
A Job Description
BREVARD GENERAL HOSPITAL
Job Titile:
Date:
Job Location:
Supervisor:
Job
Job Analyst
January 3, 2013
Personnel Department
Harold Grantinni
Collects and develops
Summary:
interviews, questionnaires, observation, or other means.
Job Duties:
Job Code:
166.088
Author:
John Doakes
Job Grade:
Status:
Exempt
job analysis information through
Provides other personnel specialist with needed information.
Designs job analysis schedules and questionnaires.
Collects job information.
Interacts with workers, supervisors, and peers.
Writes job descriptions and job specifications.
Reports safety hazards to area manager and safety
Working
departments.
Verifies all information through two sources.
Performs other duties as assigned by supervisors.
Works most of the time in well-ventilated modern office. Data
Conditions:
collection often requires on-site work under every working
condition found in company. Works standard 8 am to 5 pm,
except to collect second-shift data and when traveling (on to
three days per month).
The above information is correct as approved by:
(Signed)
………………………..
Job Analyst
(Signed)
……………………………
Department Manager
Table 2.2
A Job Specification
BREVARD GENERAL HOSPITAL
Job Titile:
Date:
Job Analyst
January 3, 2013
Job Code:
Author:
166.088
John Doakes
Job Location:
Supervisor:
Skill Factors
Education:
Experience:
Personnel Department
Harold Grantinni
Job Grade:
Status:
Exempt
College degree required
At least one year as job analyst trainee, recruiter, or other
professional assignment in personnel area.
Oral and written skills should evidence ability to capsulize
Communication: job data succinctly. Must be able to communicate effectively
with diverse workforce, including foreign-born employees.
Effort Factors
Physical
Limited to those normally associated with clerical jobs:
demands:
Mental
sitting, standing, and walking.
Extend visual attention is neededto observe jobs. Initiative
demands:
and ingenuity are mandatory since job receives only general
supervision. Judgment must be exercised on job features to be
emphasized, jobs to be studied, and methods used to collect
job data. Decision-making discretion is frequesnt. Analyzes
and synthesizes large amounts of abstract information into job
Working
description, job specifications, and job standards.
Traveles to hospital clinics in county from one to three days
Conditions:
per month. Travels around each work site collecting job
information. Work mostly in an office setting.
b. Sumber Informasi Analisis Pekerjaan (Sources of Job Analysis
Information)
Seringkali
muncul
pertanyaan
siapakah
yang
bertanggungjawab akan sumber informasi analisis pekerjaan? Apapun
metode analisis pekerjaan yang dipilih, informasi analisis pekerjaan
berasal dari orang yang sudah sangat akrab dengan pekerjaan tersebut.
Supervisor
biasanya
menggunakan
sumber
informasi
analisis
pekerjaan, sumber lainnya, seperti konsumen, akan bisa membantu,
atau jasa pencarian pekerjaan. Pada akhirnya, ketika level keterampilan
itu sudah tiba waktunya untuk dianalisa, analisis pekerjaan dari dari
luar yang sudah berpengalaman bisa dijadikan salah satu sumber yang
kuat.
2.2.4
Metode Analisis Pekerjaan
Banyak sekali jenis metode analisis pekerjaan tapi tidak satupun kita
menemukan yang terbaik untuk diterapkan, tapi setidaknya ada dua
metode yang biasa digunakan yaitu:
a. Kuesioner Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Metode PAQ selalu digunakan sebagai standard kuesioner untuk
analisis pekerjaan. Ada enam hal penting dalam metode PAQ antara
lain:
Information input : dimana dan bagaimana seorang karyawan
mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam kinerja.
Mental process : penyebab, pengambilan keputusan, rencana
dan aktivitas proses informasi didalam sebuah pekerjaan.
Work output
: aktivitas fisik, alat, dan apa saja yang
digunakan oleh karyawan dalam bekerja.
Relationship with other persons : hubungan dengan orang lain
yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
Job context
: konten social dan fisik dimana pekerjaan
itu berlangsung.
Other characteristic
: aktivitas, kondisi, dan karakteristik
lainnnya serta yang dideskripsikan sebelumnya dimana semua
adalah yang relevan yang berkaitan dengan pekerjaan.
Penelitian menunjukkan ada 12 poin penting setidaknya dalam
metode PAQ yang dapat dilihat pada Tabel 2.2 Overall Dimension of the
Position Analysis Questionnaire.
Sejauh ini metode PAQ tidak ada masalah, tapi kendalanya adalah
hal ini biasanya hanya dapat diterapkan kepada karyawan yang
berpendidikan, memiliki keterampilan yang ahli dibidangnya dan terlebih
pada analis pekerjaan itu sendiri. Fakta menunjukkan bahwa metode PAQ
akan berhasil digunakan jika analis pekerjaan memberikan semacam
pelatihan kepada karyawan untuk dapat menjawab kuesioner tersebut.
Table 2.3
Overall Dimensions of the Position Analysis Questionnaire
Decision/ communication/ general responsibilities
Clerical/ related activities
Technical/ related activities
Service/ related activities
Regular day schedule versus other work schedules
Routine/ repetitive work activities
Environmental awareness
General physical activities
Supervising/ coordinating other personnel
Public/ customer/ related contact activities
Unpleasant/ hazardous/ demanding environment
Nontypical work schedules
b. The Occupational Information Network (O*NET)
Metode Dictionary of Occupational Titles (DOT) muncul sekitar
tahun 1930 an dimana system ini menggunakan teknologi internet
sehingga siapapun bisa mengakses pekerjaan idaman mereka tanpa batasan
suatu Negara tertentu. System ini cepat sekali berkembang karena tidak
membutuhkan biaya yang besar namun menghasilkan output yang besar,
system ini langsung menyebar keseluruh dunia termasuk di Indonesia
seperti JobsDB, Jobs Street, dll. Banyak pencari pekerjaan yang bisa lebih
leluasa untuk memilih pekerjaan sesuai dengan yang diidamkan. Begitu
pula bagi para pencari karyawan dapat lebih leluasa untuk menyeleksi
calon karyawan karena semakin banyak pelamar semakin banyak juga
pilihan.
2.2.5
Elemen Dinamik Analisis Pekerjaan
Apa yang diharapkan didalam dunia kerja adalah kestabilan
karyawan dan loyalitas seorang karyan terhadap perusahaan, namun
kenyataannya hal ini sulit untuk dicapai karena banyak hal seperti tekanan
kerja yang tinggi, ketidakpuasan gaji, pencapaian yang tidak dihargai,
lingkungan kerja yang tidak mendukung, persaingan ketat, dan masih
banyak lagi hingga persaingan antar perusahaan untuk memperebutkan
karyawan yang kompeten menjadi salah satu penyebabnya. Manajer atau
direktur Sumber Daya Manusia perlu memperhatikan hal tersebut karena
pergantian karyawan akan memakan biaya besar dan waktu yang cukup
lama, kerugian pertama yang dihadapi perusahaan pastinya kehilangan
karyawan yang berkompeten, kemudian tenggang waktu untuk mencari
penggantinya, lalu waktu yang dikorbankan untuk memberikan pelatihan
dan penyesuaian dengan karyawan baru. Semua hal ini akan memakan
waktu dan uang, berbeda cerita jika perusahaan dan karyawan bisa
menciptakan kondisi kerja yang saling menguntungkan satu sama lain
maka hal ini tidak akan dihadapi.
2.3
Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Seperti yang telah dibahas diatas mengenai system informasi dalam
sumber daya manusia, beberapa penelitian menunjukkan bahwa penggunaan
computer, internet untuk mencari informasi sangat berdampak besar terhadap
pencarian pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 2.6 The Cornerstones of a Human
Resource Information System dibawah ini.
Gambar 2.6
The Cornerstones of a Human Resource Information System
Human
System
Resource
Environmen
tal
challenges
Internationa
l challenges
Equal
employment
opportunity
Jobs
Information
Masalah krusial lainnya adalah tugas besar seorang manajer Sumber Daya
Manusia untuk mencocokkan kebutuhan antara kriteria yang ditetapkan dengan
karakter atau keterampilan setiap pelamar kerja. Berikut adalah hal-hal yang perlu
dilakukan oleh manajer Sumber Daya Manusia dalam kaitannya dengan informasi
analisis pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 2.7
Gambar 2.7
Major Human Resource Management Actions
That Rely on Job Analysis Information
1. Evaluate how environmental challenges affect individual jobs.
2. Eliminate unneeded job requirements that can cause discrimination in
employment.
3. Discover job elements that help or hinder the quality of work life.
4. Plan for future human resource requirements.
5. Match job applicants and job openings.
6. Determine training needs for new and experienced employees.
7. Create plans to develop employee potential.
8. Set realistic performance standards.
9. Place employees in jobs that use their skills effectively.
10. Compensate jobholders fairly.
2.4
Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Ada tuga hal penting yang perlu diperhaatikan untuk mengumpulan
informasi analisis pekerjaan, antara lain:
2.4.1 Job Identification
Identifikasi setiap pekerjaan perlu dilakukan sebelum perekrutan
karyawan. Didalam perusahaan besar hal ini sangat berguna, mulai
dari berapa jumlah gaji, struktur organisasi, dan diskusi antara
2.4.2
karyawan dengan atasannya.
Questionnaire Development
Seperti yang telah dibahas diatas yaitu Position Analysis
Questionnaire (PAQ). Berikut adalah hal-hal penting yang perlu
diperhatikan:
a. Status and identification: dua baris pertama yang memuat job
analysis status dan job identification.
b. Duties and responsibilities: terdapat pada poin duties and
responsibilities.
c. Human characteristics and working conditions: terdapat pada
poin human characteristics/ job specifications.
d. Performance standards: hal ini dilakukan untuk evaluasi
2.4.3
pekerjaan.
Data Collection
Job identification dan questionnaire development saja tidak cukup
untuk dijadikan jalan yang terbaik untuk menyeleksi karyawan,
namun beberapa data yang harus kita dapatkan adalah sebagai
berikut:
a. Interviews: tatap muka antara calon karyawan dan pihak
manajemen perusahaan.
b. Panel of experts: diskusi panel ini memakan biaya banyak
namun lebih baik hasilnya karena lebih intensive.
c. Mail questionnaires: cepat dan murah karena hanya dikirim
melalui email dan tidak memerlukan biaya besar untuk
bertemu.
d. Employee log: ini adalah pilihan bisa dilakukan bisa tidak yang
artinya resume calon pekerja disampaikan.
e. Observation: lama, mahal, dan akurasi dari metode ini cukup
rendah karena bersifat subjektif.
f. Combinations: dari sekian banyak
metode
biasa
nya
perusahaan akan mengkombinasikan dua atau tiga metode yang
ada.
2.5
Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
Hubungan antara persiapan, pengumpulan dan aplikasi dari informasi
analisis pekerjaan dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
Gambar 2.8
The Three Phases of Job Analysis Information
Preparation for
Job Analysis
General
familiarity with
organization
and type of
work
2.6
Collection of Job
Analysis
Information
Job
Identification
Questionnaire
development
Data collection
Applications of
Job Analysis
Information
Applications
Job descriptions
Job
specifications
Job standards
Addition to
human resource
information
system
Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
Pekerjaan umumnya didefinisikan sebagai “sekumpulan aktivitas yang
amat terkait yang dijalankan untuk penggajian”, tetapi setelah beberapa tahun
terakhir konsep pekerjaan telah berubah cukup dramatis. Seperti yang dikatakan
seorang pengamat:
Dunia modern berada pada ambang lompatan amat besar dalam
kreativitas dan produktivitas, tetapi pekerjaan tersebut tidak akan menjadi bagian
dari realitas ekonomi hari esok. Masih ada dan akan selalu ada sejumlah besar
pekerjaan untuk dilakukan tetapi hal ini tidak akan ada dalam amplop keluarga
yang kita sebut pekerjaan. Nyatanya, banyak organisasi saat ini telah berada
pada jalur “tanpa pekerjaan”.
2.6.1 Dari Pekerjaan Khusus Kemudian Meluas
Ada job rotation, job enlargement dan job enrichment.
2.6.2 Mengapa Manajer Melakukan “Dejobbing” pada Perusahaan
Mereka
a. Dejobbing adalah memperluas tanggungjawab pekerjaan
perusahaan dan mendorong karyawan untuk tidak membatasi
diri mereka dengan deskripsi pekerjaan mereka.
b. Organisasi Lebih Datar
Organisasi yang datar dengan hanya tiga atau empat level
menjadi lazim menggantikan organisasi tradisional berbentukpiramid dengan tujuh lapisan manajemen atau lebih.
c. Tim kerja
Para manajer makin mengatur tugas di sekitar tim dan proses
lebih daripada sekedar fungsi khusus.
d. Organisasi Tanpa Batas
Organisasi yang menggunakan tim-tim dan mekasisme
structural yang serupa untuk mengurangi dan membuat batas
yang lebih mudah ditembus yang biasanya memisahkan divisidivisi.
e. Rekayasa Ulang
Pemikiran kembali yang fundamental dan perencanaan kembali
yang radikal sebuah proses bisnis untuk mencapai peningkatan
dramatis ukuran prestasi yang kritis dan kontemporer seperti
2.6.3
biaya, mutu, jasa dan kecepatan.
Analisis Pekerjaan Berbasis-Komoetensi
a. Apa yang Dimaksud dengan Kompetensi?
Kompetensi adalah karakteristik dari suatu kemampuan
sesorang yang dapat dibuktikan sehingga memunculkan suatu
prestasi kerja.
b. Mengapa Menggunakan Analisis Kompetensi?
Ada tiga alasan, pertama adalah kaitannya dengan system kerja
kinerja tinggi, kedua deskripsi pekerjaan dan yang ketiga
adalah proses manajemen kinerja.
c. Contoh-contoh Kompetensi
Kompetensi umum: kepemimpinan, berpikir strategis,
dan mengajari orang lain.
Kompetensi teknis: yang berfokus pada kompetensi
teknis spesifik yang dibutuhkan untuk tipe pekerjaan
dan atau profesi tertentu.
d. Bagaimana Menulis Kompetensi Pekerjaan
Mendefinisikan kompetensi pekerjaan dan menuliskannya
melibatkan suatu proses yang sama dalam banyak hal dengan
analisis pekerjaan tradisional.
2.7
Desain Pekerjaan
Sejaun ini kita harus melakukan pendekatan tentang isu mengenai
mengatur pekerjaan didalam jalan yang pasif, hanya focus pada memahami apa
yang bisa dihasilkan, bagaimana mendapatkan hal tersebut, dan keterampilan
tersebut dihasilkan.
Desain pekerjaan (job design) adalah proses yang mendefinisikan
bagaimana pekerjaan bisa berjalan dan memberikan pekerjaan.
Desin ulang pekerjaan (job redesign) adalah bagaimana cara untuk
merubah tugas atau pekerjaan yang telah ada selama ini.
Sebagai contoh bagaimana pekerjaan merupakan karakteristik setiap
dimensi dan Work Design Questionnaire (WDQ) dapat dilihat pada Tabel 2.4
dibawah ini.
Tabel 2.4
Major Elements of Various Approaches to Job Design
The mechanistic approach
Specialization
Skill variety
Work methods autonomy
The motivational approach
Decision-making autonomy
Task significance
Interdependence
The biological approach
Physical demands
Ergonomics
Work conditions
The perpectual approach
Job complexity
Information processing
Equipment use
2.7.1
Mechanistic Approach
Pendekatan mekanik menggunakan metode klasik yaitu teknik
industry. Dimana semua akan diidentifikasi sesederhana mungkin
dengan cara struktur pekerjaan yang maksimal dan efisiensi. Dari
sini akan dipilih cara yang terbaik. Sebagai contoh adalah Walmart
menggunakan kekuatan ini untuk mendesak supplier supaya barang
datang tepat waktu yaitu kapas yang ditangkan langsung dari
2.7.2
Uzbekistan.
Motivational Aprroach
Pendekatan motivasi untuk desain pekerjaan dalam organisasi
adalah psikologi dan literature manajemen, banyak jalan dan reaksi
untuk pendekatan mekanik untuk desain pekerjaan. Ada lima hal
penting yang perlu diperhatikan kaitannya dengan kesuksesan
pendekatam motivasi yaitu skill variety, task identity, autonomy,
2.7.3
feedback & task significance.
Biological Approach
Pendekatan biologis pada desain pekerjaan adalah hubungannya
dengan biologi yaitu psikologi, dan medis serta ergonomics.
Ergonomics adalah perpaduan antara karakteristik psikologi
2.7.4
individu dan lingkingan fisik kerja.
Perceptual-Motor Approach
Pendekatan perpetual untuk desain pekerjaan berhubungan dengan
factor manusia itu sendiri, apabila pendekatan biologi focus pada
psikologi dan lingkungan fisik maka pendekatan perpetuan focus
pada kapabilitas mental dan keterbatasan. Hamper mirip dengan
pendekatan mekanik, pendekatan ini pada umumnya menurunkan
2.7.5
tingkat permintaan kognitif.
Trade-Offs Among Different Approaches to Job Design
Dari semua pendekatan yang ada memiliki tujuan untuk memahami
pertukaran dan implikasi dari perbedaan strategi desain pekerjaan.
Banyak penulis mengakatakan mendesain ulang pekerjaan untuk
pendekatan motivasi sehingga pekerjaan bisa menajdi lebih focus
pada psikologi. Kesimpulannya, pendekatan motivasi dan mekanik
memiliki hubungan negative satu sama lain, sedangkan desain
pekerjaan untuk memaksimalkan efisiensi seperti hasil dari
komponen motivasi terendah.
2.8
Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Berikut adalah sebuah ilustrasi desain pekerjaan yang mencakup desain
ulang pekerjaan organizasi, lingkungan dan perilaku dalam lingkungan kerja dapat
dilihat pada Gambar berikut:
Gambar 2.9
The Job-Design Input-Output Framework
Organizational
elements
Environmental
elements
Behavioral
elements
Transformati
on Process
Job design
Productive and
satisfying job
Desired
Outputs
Inputs
Feedback
Selain pada gambar diatas, perlu diperhatikan tiga hal penting lainnya yaitu:
Gambar 2.10
Elements of Job Design
Organizatio
nal
Elements
Mechanistic
approach
Work flow
Work
practices
Ergonomics
2.9
Environmen
tal Elements
Behavioral
Elements
Employee
abilities and
availability
social and
cultural
expectations
Autonomy
Variety
Task identity
Task
significance
Feedback
Teknik Desain Ulang Pekerjaan
Ada dua teknik dalam job redesign, yaitu:
2.9.1 Underspecialization
Hal ini terjadi ketika spesialisasi pekerjaan tidak terinci secara
2.9.2
jelas. Oleh sebab itu perlu dilakukan desain ulang pekerjaan.
Overspecialization
Hal ini terjadi ketika spesialisasi pekerjaan terlalu terinci sehingga
juga perlu dilakukan desain ulang pekerjaan dengan beberapa
dibawah ini:
a. Job rotation: seorang karyawan dipindahkan pekerjannya dalam
level yang sama.
b. Job enlargement: tidak jauh beda dengan job rotation namun
ekspansi untuk beberapa jenis pekerjaan lainnya.
c. Job enrichment: penambahan pekerjaan seorang karyawan
dengan tanggungjawba yang lebih besar pula.
d. Autonomous work teams: biasa juga disebut “self-directed
work teams” and “leaderless work teams” dimana dibentuk
suatu team work untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.
Bagian III
Penutup
3.1 Kesimpulan
Dari uraian diatas maka dapat diambil beberapa kesimpulan, antara lain:
1. Mengembangkan sebuah struktur organisasi menghasilkan pekerjaan yang
membutuhkan karyawan. Analisis pekerjaan adalah prosedur yang Anda
lalui untuk menemukan (1) apa yang diminta pekerjaan itu dan (2) jenis
orang seperti apa yang harus Anda pekerjakan untuk pekerjaan tersebut.
Hal ini membutuhkan enam langkah:
a. Menentukan penggunaan informasi analisis pekerjaan
b. Mengumpulkan informasi mengenai latar belakang
c. Memilih posisi yang akan dianalisis
d. Mengumpulkan data analisis pekerjaan
e. Meninjau kembali informasi tersebut dengan partisipan
f. Mengembangkan sebuah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
2. Anda dapat menggunakan empat teknik dasar untuk mengumpulkan data
analisis pekerjaan: wawancara, observasi, langsung, kuesioner, dan catatan
laporan
partisipan.
Semuanya
dapat
dapat
digunakan
untuk
mengembangkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Departemen tenaga
kerja, analisis pekerjaan fungsional, dan pendekatan PAQ menghasilkan
rating kuantitatif untuk setiap pekerjaan dan biasanya berguna untuk
mengklasifikasikan pekerjaan untuk tujuan penggajian.
3. Deskripsi pekerjaan harus mendeskripsikan posisi pekerjaan dengan baik
sehingga kewajiban pekerjaan tersebut jelas tanpa mengacu pada deskripsi
pekerjaan lainnya. Selalu tanyakan, “Apakah karyawan baru akan
memahami pekerjaan itu jika orang tersebut membaca deskripsi pekerjaan
itu?”
4. Spesifikasi pekerjaan menggunakan deskripsi pekerjaan dan menggunakan
untuk menjawab pertanyaan, “Ciri pekerja dan pengalaman apa yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan ini dengan baik?” Hal ini
menjelaskan jenis orang yang akan direkrut dan mutu yang harus diuji.
Spesifikasi pekerjaan biasanya berdasarkan pada dugaan terarah dari para
manajer; namun, untuk mengembangkan spesifikasi pekerjaan, pendekatan
statistika lebih akurat dibandingkan pendekatan lainnya.
5. Gunakanlah Standard Occupational Qualification (kamus
jabatan
pekerjaan) untuk membantu Anda menuliskan deskripsi pekerjaan.
Temukan dan buatlah kembali deskripsi yang berhubungan dengan
pekerjaan yang sedang nda jelaskan. Kemudian, gunakanlah deskripsi
tersebut untuk “acuan” deskripsi Anda sendiri dan khususnya untuk
menyarankan kewajiban yang harus disertakan. Anda juga dapat
menggunakan sumber-sumber Internet seperti jobdescription.com
6. Perusahaan makin menggunakan O*NET untuk menciptakan deskripsi
pekerjaan.
Untuk
menggunakan
perangkat
ini,
carilah
di
http://online.onetcenter.org
7. Dejobbing adalah hasil dari perubahan cepat yang terjadi dalam bisnis saat
ini. Dejobbing adalah cara perusahaan untuk mempercepat pembuatan
keputusan dengan mengambil langkah seperti rekayasa ulang, yang
menjadikan pekerjaan individual menjadi makin luas dan tidak spesifik.
Perusahaan tidak menginginkan karyawan merasa terbatas dengan
sejumlah tanggungjawab spesifik seperti yang disebutkan dalam deskripsi
pekerjaan. Hasilnya, lebih banyak singkat, dikombinasikan dengan
ringkasan keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi tersebut.
8. Analisis berbasis kompetensi berarti mendeskripsikan suatu pekerjaan
berkaitan dengan perilaku sehingga karyawan yang melakukannya harus
menunjukkan kemampuan untuk dapat melakukan pekerjaan tersebut
dengan
baik.
Misalnya,
termasuk
“menciptakan
prototype”
dan
“mendesain program software yang lengkap”.
3.2 Keterbatasan
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat banyak keterbatasan,
keterbatan ini disebabkan oleh beberapa hal antara lain:
a. Keterbatasan waktu
b. Keterbatasan buku
c. Keterbatasan kemampuan
3.3 Rekomendasi
Dari uraian diatas, penulis ingin memberikan rekomendasi kepada
penulisan makalah berikutnya dengan tema yang sama:
a. Lebih mendalami materi job analysis dan design, karena materi ini
sangat penting dalam Sumber Daya Manusia.
b. Lebih banyak memberikan contoh disetiap sub bab yang diuraikan
sehingga pembaca akan lebih mudah untuk memahami tidak hanya
sebagian besar adalah teori.
c. Memberikan satu dua studi kasus yang terjadi dalam kehidupan nyata
sehingga bisa dianalisa sesuai dengan materi ini.
Daftar Pustaka
Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi 10 Jilid 1. Jakarta:
PT Indeks.
Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright. 2012. Human Resource Management:
Gaining a Competitive Advantage, 8th edition. New York: Mc Graw Hill.
Werther, William B., and Davis, Keith. 1996. Personnel Management & Human
Resources, 5th edition. New York: Mc Graw Hill.
Tugas kelompok
Disusun oleh:
Arief Rahmanudin
Wahyuni Rusliyana Sari
UNIVERSITAS TRISAKTI
JAKARTA
2013
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmad Nya,
sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas kelompok ini tepat pada waktunya.
Penulis mengambil topik yang berjudul “Analisis dan Desain Kerja”. Adapun
maksud penyusunan ini adalah untuk memenuhi tugas dari mata kuliah Sumber
Daya Manusia.
Selain itu penulis juga ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak
yang telah membantu secara langsung maupun tidak langsung dalam proses
pembuatan tugas kelompok ini yaitu:
1. Allah SWT yang telah memberikan segala rahmad, ridho, nikmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas kelompok ini dengan lancar.
2. Keluarga penulis yang selalu memberikan dukungan materi dan moril serta
doa sehingga tugas kelompok ini dapat terselesaikan dengan baik.
3. Dr. Y Harri Jalil selaku dosen mata kuliah Sumber Daya Manusia yang
membimbing penulis selama satu semester ini.
4. Rekan kerja penulis yang memberikan sumbangsih berupa ide dan gagasan.
5. Teman-teman penulis yang memberikan dukungan dalam bentuk materi,
pikirian dan kerja sama yang baik.
6. Serta pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu namun turut
serta dalam penyusunan tugas kelompok ini.
Penulis menyadari bahwa tugas kelompok ini masih banyak terdapat
kekurangan, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun dan bermanfaat untuk semua pihak.
Jakarta, 17 Oktober 2013
Penulis
ABSTRACT
The analysis and design of work is one of the most important components
to developing and maintaining a competitive advantage. Strategy implementation
is virtually impossible without thorough attention devoted to work-flow analysis,
job analysis, and job design.
Managers need to understand the entire work-flow process in their work
unit to ensure that the process maximizes efficiency and effectiveness. To
understand this process, managers also must have clear, detailed information
about the jobs that exist in the work unit, and the way to gain this information is
through job analysis.
Equipped with an understanding of the work-flow process and the existing
job, managers can redesign jobs to ensure that the work unit is able to achieve its
goals while individuals within the unit benefit from the various work outcome
dimensions such as motivation, satisfaction, safety, health, and achievement. This
is one key to competitive advantage.
DAFTAR ISI
Halaman Judul
Kata Pengantar
Abstract
Daftar Isi
Daftar Tabel
Daftar Gambar
Bagian I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Permasalahan
1.3 Tujuan dan Manfaat
1.3.1 Tujuan
1.3.2 Manfaat
1.4 Sistematika Penulisan
Bagian II Pembahasan
2.1 Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
2.1.1 Analisis Arus Kerja
2.1.2 Struktur Organisasi
2.2 Analisis Pekerjaan
2.2.1 Pentingnya Analisis Pekerjaan
2.2.2 Pentingnya Analisis Pekerjaan di Lingkup Manajer
2.2.3 Informasi Analisis Pekerjaan
2.2.4 Metode Analisis Pekerjaan
2.2.5 Elemen Dinamika Analisis Pekerjaan
2.3 Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
2.4 Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
2.4.1 Job Identification
2.4.2 Questionnaire Development
2.4.3 Data Collection
2.5 Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
2.6 Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
2.6.1 Dari Pekerjaan Khusus kemudian meluas
2.6.2 Mengapa manajer melakukan “dejobbing” pada perusahaan
2.6.3 Analisis pekerjaan berbasis kompetensi
2.7 Desain Pekerjaan
2.11.1 Mechanistic Approach
2.11.2 Motivational Approach
2.11.3 Biological Approach
2.11.4 Perceptual-Motor Approach
2.11.5 Trade-Offs Among Different Approaches to Job Design
2.8 Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
i
ii
iii
iv
vi
vii
1
1
3
3
3
4
5
6
6
6
8
13
13
14
15
18
20
21
22
22
22
23
24
24
24
25
25
26
27
27
28
28
28
28
2.9 Teknik Desain Ulang Pekerjaan
2.9.1 Underspecialization
2.9.2 Overspecialization
Bagian III Penutup
3.1 Kesimpulan
3.2 Keterbatasan
3.3 Rekomendasi
Daftar Pustaka
30
30
30
31
31
33
33
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1
Tabel 2.2
Tabel 2.3
Tabel 2.4
A Job Description
A Job Specification
Overall Dimensions of the Position Analysis Questionnaire
Major Element of Various Approaches to Job Design
16
17
19
27
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Gambar 2.2
Gambar 2.3
Gambar 2.4
Gambar 2.5
Gambar 2.6
Gambar 2.7
Developing a Work-Unit Activity Analysis
The Functional Structure
Divisional Structure: Product Structure
Divisional Structure: Geographic Structure
Divisional Structure: Client Structure
The Cornerstones of a Human Resource Information System
Major Human Resource Management Actions That Rely on
8
10
11
11
12
21
22
Gambar 2.8
Gambar 2.9
Gambar 2.10
Job Analysis Information
The Three Phases of Job Analysis Information
The Job-Design Input-Output Framework
Elements of Job Design
24
29
29
BAB I
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Pada era globalisasi seperti saat ini, dimana batasan-batasan perekonomian
sudah sangat luas penting dibahas mengenai proses strategi formulasi dan strategi
implementasi dalam kaitannya dengan pemahaman Sumber Daya Manusia
terhadap perkembangan jaman. Strategi formulasi adalah suatu proses yang
dijalankan oleh perusahaan untuk mengetahui bagaimana untuk berkompetisi di
pasar, bekerja keras dan melatih untuk mencapai tujuan. Sedangkan strategi
implementasi adalah rencana strategi mengontrol aktivitas anggota organisasi.
Banyak aspek yang mempengaruhi strategi formulasi untuk pencapaian
suatu kerja. Hal ini sangat berpengaruh terhadap jalannya pekerjaan dan
bagaimana lingkup struktur organisasi.
Sebagai contoh perusahaan yang masih fokus bersaing harga, maka akan
cenderung pada sentralisasi sehingga banyak pekerja dengan gaji rendah.
Sebaliknya perusahaan yang sudah fokus diferensiasi produk, maka akan
cenderung pada desentralisasi sehingga banyak pekerja dengan gaji yang tinggi
dan kemampuan yang tinggi pula. Semua ini tergantung pada fokus perusahaan
kearah mana.
Pada Bab ini akan dibahas macam-macam keputusan bagaimana untuk
membentuk suatu struktur organisasi, sehingga Anda dapat mempelajari
bagaimana sebuah pilihan itu dapat mempengaruhi besarnya hasil. Ini tidak hanya
kualitas dan kuantitas, melainkan koordinasi, inovasi, daya tarik pekerja, motivasi
dan penyimpanan.
Organisasi membutuhkan suatu keseimbangan antara lingkungan, strategi
kompetitif dan filosofi pada satu sisi dengan pekerjaan dan desain organisasi disisi
lain. Beberapa tahun yang lalu sempat terjadi perdebatan atau perselisihan antara
perusahaan mobil Amerika dan perusahaan mobil Jepang seperti Honda dan
Toyota yang pabrik nya ada di Amerika, namun perselisihan pekerja di pabrik
mobil ini dapat terselesaikan dengan baik setelah adanya keuntungan perusahaan
mobil dengan pekerja Amerika yang focus pada proses dan organisasi.
Pada Bab ini akan dibahas analisis dan desain kerja, sehubungan dengan
membuat keputusan tentang bagaimana menciptakan dan hubungan kerja. Bab ini
membahas tiga pokok materi yaitu isu mengenai analisis arus kerja dan struktur
organisasi. Sedangkan dua bagian berikutnya adalah lebih spesifik pada masalah
tingkat rendah sehubungan dengan analisis dan desain kerja.
Dasar dari analisis dan desain pekerjaan adalah perbedaan perlakuan.
Analisis kerja fokus pada analisis pekerjaan yang telah berjalan untuk
mendapatkan informasi pada sumber daya manusia seperti seleksi, pelatihan,
penaksiran hasil dan kompensasi. Sedangkan desain pekerjaan, disisi lain fokus
pada mendesain ulang apa yang telah ada selama ini untuk membuat lebih efisien
atau lebih memotivasi kepada karyawan tetap. Desain pekerjaan bersifat proaktif
untuk membuat perubahan baru, dimana analisis pekerjaan justru sebaliknya yaitu
bersifat pasif , berorientasi kumpulan informasi.
1.2 Permasalahan
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan diatas, maka dapat
diidentifikasi beberapa permasalahan antara lain sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
Analisis Pekerjaan
Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
Desain Pekerjaan
Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Teknik Desain Ulang Pekerjaan
1.3 Tujuan dan Manfaat
Berdasarkan permasalahan diatas, maka dapat diidentifikasi tujuan dan
manfaat adalah sebagai berikut:
1.3.1
Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk memahami Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
2. Untuk memahami Analisis Pekerjaan
3. Untuk memahami Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
4. Untuk memahami Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
5. Untuk memahami Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
6. Untuk memahami Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
7. Untuk memahami Desain Pekerjaan
8. Untuk memahami Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
9. Untuk memahami Perilaku dan Efisiensi
10. Teknik Desain Ulang Pekerjaan
1.3.2
Manfaat
Adapun manfaat penulisan makalah ini antara lain:
1. Bagi Penulis
Menambah ilmu pengetahuan khususnya materi analisis dan desain pekerjaan,
lebih memperdalam dan pemahaman akan pengelolaan Sumber Daya Manusia
dalam implementasi didalam sebuah perusahaan atau organisasi.
2. Bagi Pembaca
Memberikan pengertian secara umum dan detail beserta contohnya bahwa
pengelolaan Sumber Daya Manusia khususnya untuk analisis dan desain
pekerjaan merupakan suatu hal sangat penting untuk diketahui karena
berkaitan erat dengan proses rekrutmen dan proses pembelajaran karyawan
dalam suatu perusahaan atau organisasi.
3. Bagi Manajemen Sumber Daya Manusia
Memberikan informasi yang sangat luas dan erat kaitannya dengan analisa
pekerjaan, desain pekerjaan, desain ulang pekerjaan serta deskripsi pekerjaan
dan spesifikasi pekerjaan. Hal ini penting sekali untuk diketahui bagi Manajer
Sumber Daya Manusia khususnya supaya peningkatan kualitas perusahaan
dan karyawan dapat terus ditingkatkan.
1.4 Sistematika Penulisan
Berikut adalah sistematika penulisan dalam makalah ini:
BAB I
: PENDAHULUAN
Bab ini membahas latar belakang makalah, permasalahan, tujuan
dan manfaat, serta sistematika penulisan.
BAB II
: PEMBAHASAN
Bab ini membahas Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi,
Analisis Pekerjaan, Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar,
Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan, Aplikasi Informasi
Analisis Pekerjaan, Metode Mengumpulkan Informasi Analisis
Pekerjaan,
Menuliskan
Spesifikasi
Pekerjaan,
Deskripsi
Analisis
Pekerjaan,
Pekerjaan
Menuliskan
Dalam
Dunia
“Pengangguran”, Sistem Informasi Sumber Daya Manusia, Desain
Pekerjaan, Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar, Perilaku dan
Efisiensi, dan Teknik Desain Ulang Pekerjaan.
BAB III
: PENUTUP
Bab ini membahas kesimpulan, keterbatasan dan rekomendasi
untuk penulisan berikutnya.
Bagian II
Pembahasan
2.1
Analisis Arus Kerja dan Struktur Organisasi
Desain alur kerja adalah proses menganalisis tugas yang diperlukan untuk
produksi suatu produk atau jasa, sebelum mengalokasikan dan menetapkan tugastugas untuk kategori pekerjaan tertentu atau orang. Hanya setelah kita benar-benar
memahami desain alur kerja kita bisa membuat keputusan mengenai bagaimana
awalnya bundel berbagai tugas dalam pekerjaan diskrit yang dapat dijalankan oleh
satu orang.
Struktur organisasi mengacu pada jaringan yang relatif stabil dan formal
dari interkoneksi vertikal dan horizontal antar pekerjaan yang merupakan
organisasi. Hanya setelah kita benar-benar memahami bagaimana hubungan kerja
bagian atas (supervisor), bagian bawah (subordinari), dan antar tingkatan yang
sama (pemasaran dan produksi) kita bias membuat keputusan tentang bagaimana
untuk mendesain ulang atau mengimprovisasi pekerjaan untuk keuntungan
organisasi.
Pada akhirnya, desain alur kerja dan struktur organisasi harus mengerti
konteks dari bagaimana sebuah organisasi harus berkompetisi. Keduanya desain
alur kerja dan struktur organisasi mendapatkan keuntungan kompetitif untuk
perusahaan, tapi bagaimana itu tercapai tergantung dari strategi perusahaan dan
lingkungan kompetitif.
2.1.1 Analisis Arus Kerja
Semua organisasi perlu mengidentifikasi hasil dari pekerjaan, untuk menentukan
kualitas dan standar kuantitas hasil bagi mereka , dan untuk menganalisis proses
dan masukan yang diperlukan untuk memproduksi hasil yang memenuhi standar
kualitas. Proses alur kerja dapat dilihat pada Gambar 2.1
a. Menganalisis Hasil Kerja
Setiap unit kerja apakah departemen, tim, atau individu berusaha
untuk memproduksi hasil yang lain dapat digunakan. Sebuah hasil adalah
produk dari unit kerja dan dengan manufaktur seperti yang didiskusikan
pada pembukaan, hal ini mengidentifikasi objek seperti teknik, forklift,
atau sepak bola. Bagaimanapun juga hasil bisa digunakan menjadi sebuah
layanan, seperti layanan penerbangan pada transportasi untuk tujuan
tertentu, layanan untuk membersihkan dan perawatan rumah, atau perawat
dan penjaga bayi.
b. Menganalisis Proses Kerja
Setelah hasil dari unit kerja telah diidentifikasi, hal ini mungkin
untuk memeriksa proses kerja yang digunakan untuk memproduksi hasil.
Proses kerja adalah kegiatan anggota unit kerja dimana mereka terlibat
untuk menghasilkan output tertentu.
c. Menganalisis Masukan Kerja
Tahap
akhir
dalam
analisis
alur
kerja
adalah
untuk
mengidentifikasi masukan yang digunakan dalam pengembangan produk
unit kerja. Pada Gambar 2.1 masukan dapat dibagi menjadi tiga bagian
yaitu, material, peralatan dan kemampuan sumber daya manusia
Gambar 2.1
Developing a Work-Unit Activity Analysis
Raw Inputs
What materials,
data, and
information are
needed?
Equipment
What special
equipment, facilities,
and systemsns are
needed?
Activity
Output
What tasks are
required in the
production of the
output?
What product,
information, or service is
provided? How is the
output measured?
Human Resouce
What knowledge,
skills, and abilities
are needed by those
performing the
tasks?
2.1.2 Struktur Organisasi
Sedangkan desain alur kerja memberikan gambaran longitudinal hubungan
dinamis dimana masukan dikonversi menjadi hasil, struktur organisasi
memberikan gambaran hubungan statis antara individu dan unit yang menciptakan
hasil.
a. Dimensi Struktur
Dua dimensi yang paling penting dari struktur organisasi yang
sentralisasi dan departmentalization . Sentralisasi adalah sejauh mana
pengambilan keputusan otoritas ada pada manajemen atas. Departmentalisasi
adalah sejauh mana unit kerja dikelompokkan berdasarkan kesamaan
fungsional atau kesamaan alur kerja.
b. Konfigurasi Struktural
Meskipun ada sejumlah cara yang tak terbatas untuk menggabungkan
sentralisasi dan departmentalisasi, dua konfigurasi umum struktur organisasi
cenderung emergein organisasi. Tipe pertama, merujuk pada struktur
fungsional, ini ditunjukkan pada Gambar 4.2. Sebuah struktur fungsional,
yang disebut implikasi, pekerja pada departemen fungsional relative pada
tingkat tinggi dan bersifat sentralisasi. Tingkat tinggi sentralisasi merujuk pada
kealamian departementalisasi fungsional karena individu pada struktur
anggota spesial unit mungkin memiliki kelemahan konseptual dari misi
organisasi. Dengan begitu, hal ini merujuk pada identifikasi dengan
departemen dan tidak bisa selalu direalisasikan untuk pengambilan keputusan
dimana dalam ketertarikan lingkup organisasi.
Gambar 2.2
The Functional Structure
President
Vice
President
Marketing
Marketing
Depart.
Market
Research
Research
Groups
Vice
President
Vice
President
Engineering
Manufacturing
Engineering
Manufacturing
Depart.
Depart.
Sales
Records
Sales
Force
Records
Clerk
Supervisor
Line 1
Assembly Workers
Shipping &
Receiving
Plant I
Supervisor
Line 2
Assembly Workers
Vice
President
Finance
Vice
President
Personnel
Finance
Depart.
Personnel
Depart.
Production
Plant II
Vice
President
Legal Affairs
Legal Affairs
Depart.
Quality
Assurance
Plant III
Supervisor
Line 3
Supervisor
Line 4
Assembly Workers
Assembly Workers
Gambar 2.3
Divisional Structure: Product Structure
President
Vice
President
Consumer
Electronic
Vice
President
Automotive
Component
Consumer
Electronic
Division
Automotive
Marketing
Household
Furnishing
Vice
President
Corporate
Administration
Household
Furnishings
Division
Corporate
Office Staff
Vice
President
Automotive
Engineering
Automotive
Manufacturing
Vice
President
Legal Affairs
Corporate Legal
Division
Vice
President
Corporate
Finance
Corporate
Finance Division
Automotive
Personnel
Gambar 2.4
Divisional Structure: Geographic Structure
President
Vice
President
North
America
Vice
President
Europe
Vice
President
Asia
Gambar 2.5
Vice
President
South America
Vice
President
Australia
Divisional Structure: Client Structure
President
Vice
President
Military
Contracts
Vice
President
Consumer
Products
Vice
President
Government
Contracts
Vice
President
Corporate
Contracts
c. Struktur dan Kealamian Kerja
Akhirnya, melihat dari perbedaan struktur organisasi antara tingkatan
manajemen yang tinggi, sedang dan bawah kita dapat mengetahui perbedaan
tanggungjawab masing-masing. Struktur fungsional mendapatkan tanggungjawab
yang tinggi karena disitu terdapat jajaran manajemen tingkat atas, sedangkan pada
tingkat menengah mereka harus mendapatkan tanggungjawab untuk sedikit
pengambilan keputusan.
Sebagai contoh Nucor Steel, dimana mereka harus memproduksi 30
minimal kayu dimana ini adalah dua kali lipat dari dua tahun sebelumnya dan
keuntungan harus didorong minimal 10% lebih besar karena ini normal, struktur
divisional.
Pada materi selanjutnya akan dibahas mengenai analisis dan desain kerja.
Dimana pendekatan pekerjaan itu akan dibahas lebih detil lagi baik yang sudah
berjalan maupun yang akan di desain ulang karena berkaitan dengan setiap
pekerjaan tunggal dan pekerjaan yang terisolasi. Pendekatan ini tidak penting
kaitannya dengan bagaimana pekerjaan tunggal secara garis besar pada alur kerja
atau struktur organisasi. Keefektifan struktur organisasi, orang tidak hanya tahu
tentang pekerjaan mereka di lingkup yang lebih besar, mereka tahu bagaimana
setiap orang mendapatkan yang terbaik.
2.2
Analisis Pekerjaan
Vice
President
Financial
Service
Analisis pekerjaan adalah sebuah proses untuk mendapatkan informasi
yang detil mengenai pekerjaan. Hal ini penting untuk sebuah organisasi untuk
memahami dan kualifikasi pekerjaan dan untuk meningkatkan kualitas pekerjaan
karyawan.
2.2.1
Pentingnya Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan hal terpenting yang berfungsi sebagai
fondasi dalam Sumber Daya Manusia. Berikut adalah hal-hal penting yang perlu
diperhatikan:
a. Desain Ulang Pekerjaan (Work Redesign)
Seperti yang telah didiskusikan sebelumnya nahwa desain pekerjaan
dan desain ulang pekerjaan memiliki hubungan yang kuat, bahwa desain ulang
pekerjaan adalah menata ulang dan mengkaji atau memperbaiki apa saja yang
sudah ada didalam desain pekerjaan supaya bisa menghasilkan sesuatu yang
lebih baik.
b. Rencana Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning)
Manajer Sumber Daya Manusia perlu mengetahui bagaimana rencana
Sumber Daya Manusia untuk membangun kualitas kerja sesuai dengan
kemampuan karyawan. Dengan adanya rencana ini maka susunan tim dalam
sebuah organisasi akan lebih terstruktur dibandingkan yang tidak memiliki
rencana.
c. Seleksi (Selection)
Sumber Daya Manusia perlu menggunakan cara seleksi calon
karyawan untuk merekrut karyawan yang sesuai dengan kualifikasi, tujuannya
adalah agar tepat sasaran sehingga kualitas, kemampuan, pengetahuan yang
dimiliki oleh karyawan dapat diimplementasikan dalam praktek didunia kerja.
d. Pelatihan (Training)
Hampir semua karyawan baru akan diberikan program pelatihan,
biasanya selama kurun waktu tiga bulan pertama. Hal ini perlu dilakukan
supaya karyawan benar-benar memahami apa yang harus dikerjakan dan
batasan-batasan mana saja yang perlu dia ketahui diluar kemampuan secara
pribadi karyawan ini.
e. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
Penilaian
kinerja
karyawan
berhubungan
dengan
bagaimana
mendapatkan informasi tentang kinerja karyawan tersebut dapat dicapai
dengan mudah, disiplin, sesuai dengan aturan yang berlaku.
f. Rencana Karir (Career Planning)
Rencana karir sangat didominasi oleh kemampuan individu tersebut
dan aspirasi serta kesempatan yang mungkin
g. Evaluasi Kerja (Job Evaluation)
Evaluasi kerja diukur dari nilai dollar, ketika seorang karyawan puas
atau tidak puas terhadap suatu perusahaan tertentu, maka hal ini akan sangat
penting untuk mendapatkan informasi tentang perbedaan pekerjaan untuk
menjelaskan berapa tingkatan setiap jenis pekerjaan itu layaknya harus
dibayar.
2.2.2
Pentingnya Analisis Pekerjaan di Lingkup Manajer
Banyak sebagian orang yang menganggap bahwa analisis pekerjaan adalah
hal yang biasa, padahal hal ini sangatlah penting di lingkup manajer. Ada tiga alas
an kenapa hal ini sangat penting di lingkup manajer, antara lain:
a. Manajer harus mengetahui informasi secara detil tentang semua
pekerjaan dan kelompok kerja untuk memahami proses alur kerja.
b. Manajer perlu memahami tentang kualifikasi pekerjaan untuk
membuat keputusan merekrut karyawan.
c. Manajer bertanggungjawab atas kepuasan kinerja setiap individu.
Kesimpulannya adalah manajer bertanggungjawab penuh atas pekerjaan,
potensial pengetahuan dirinya sendiri maupun karyawan dan menciptakan iklim
dimana orang lain merasa bebas untuk mengembangkan kemampuan dirinya
seiring dengan proses produksi jika hal ini ada dalam keadaan yang berbahaya.
2.2.3
Informasi Analisis Pekerjaan
a. Informasi Dasar (Nature of Information)
Ada dua hal mendasar yang sangat penting untuk diketahui dalam
Analisis Pekerjaan, yaitu:
Deskripsi Pekerjaan (Job Description)
Deskripsi pekerjaan adalah daftar tugas (task), kewajiban
(duty), tanggungjawab (responsibilities) dari pekerjaan atau
biasa disingkat (TDRs). Hal ini sangat penting karena didalam
menjalankan pekerjaan kita perlu mengetahui daftar apa saja
yang harus kita kerjaan dan untuk bekerja lebih teratur. Contoh
dari Deskripsi Pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 2.1.
Spesifikasi Pekerjaan (Job Specification)
Spesifikasi pekerjaan adalah daftar pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skill), kemampuan (abilities), dan karakteristik
lainnya (other characteristic) yang harus dimiliki oleh seorang
individu dalam suatu pekerjaan atau biasa disingkat (KSAOs).
Bagaiamanapun juga, apabila anda ingin mencapai kesuksesan
dalam karir keempat kunci tersebut harus dijalankan secara
beriringan.
Table 2.1
A Job Description
BREVARD GENERAL HOSPITAL
Job Titile:
Date:
Job Location:
Supervisor:
Job
Job Analyst
January 3, 2013
Personnel Department
Harold Grantinni
Collects and develops
Summary:
interviews, questionnaires, observation, or other means.
Job Duties:
Job Code:
166.088
Author:
John Doakes
Job Grade:
Status:
Exempt
job analysis information through
Provides other personnel specialist with needed information.
Designs job analysis schedules and questionnaires.
Collects job information.
Interacts with workers, supervisors, and peers.
Writes job descriptions and job specifications.
Reports safety hazards to area manager and safety
Working
departments.
Verifies all information through two sources.
Performs other duties as assigned by supervisors.
Works most of the time in well-ventilated modern office. Data
Conditions:
collection often requires on-site work under every working
condition found in company. Works standard 8 am to 5 pm,
except to collect second-shift data and when traveling (on to
three days per month).
The above information is correct as approved by:
(Signed)
………………………..
Job Analyst
(Signed)
……………………………
Department Manager
Table 2.2
A Job Specification
BREVARD GENERAL HOSPITAL
Job Titile:
Date:
Job Analyst
January 3, 2013
Job Code:
Author:
166.088
John Doakes
Job Location:
Supervisor:
Skill Factors
Education:
Experience:
Personnel Department
Harold Grantinni
Job Grade:
Status:
Exempt
College degree required
At least one year as job analyst trainee, recruiter, or other
professional assignment in personnel area.
Oral and written skills should evidence ability to capsulize
Communication: job data succinctly. Must be able to communicate effectively
with diverse workforce, including foreign-born employees.
Effort Factors
Physical
Limited to those normally associated with clerical jobs:
demands:
Mental
sitting, standing, and walking.
Extend visual attention is neededto observe jobs. Initiative
demands:
and ingenuity are mandatory since job receives only general
supervision. Judgment must be exercised on job features to be
emphasized, jobs to be studied, and methods used to collect
job data. Decision-making discretion is frequesnt. Analyzes
and synthesizes large amounts of abstract information into job
Working
description, job specifications, and job standards.
Traveles to hospital clinics in county from one to three days
Conditions:
per month. Travels around each work site collecting job
information. Work mostly in an office setting.
b. Sumber Informasi Analisis Pekerjaan (Sources of Job Analysis
Information)
Seringkali
muncul
pertanyaan
siapakah
yang
bertanggungjawab akan sumber informasi analisis pekerjaan? Apapun
metode analisis pekerjaan yang dipilih, informasi analisis pekerjaan
berasal dari orang yang sudah sangat akrab dengan pekerjaan tersebut.
Supervisor
biasanya
menggunakan
sumber
informasi
analisis
pekerjaan, sumber lainnya, seperti konsumen, akan bisa membantu,
atau jasa pencarian pekerjaan. Pada akhirnya, ketika level keterampilan
itu sudah tiba waktunya untuk dianalisa, analisis pekerjaan dari dari
luar yang sudah berpengalaman bisa dijadikan salah satu sumber yang
kuat.
2.2.4
Metode Analisis Pekerjaan
Banyak sekali jenis metode analisis pekerjaan tapi tidak satupun kita
menemukan yang terbaik untuk diterapkan, tapi setidaknya ada dua
metode yang biasa digunakan yaitu:
a. Kuesioner Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Metode PAQ selalu digunakan sebagai standard kuesioner untuk
analisis pekerjaan. Ada enam hal penting dalam metode PAQ antara
lain:
Information input : dimana dan bagaimana seorang karyawan
mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam kinerja.
Mental process : penyebab, pengambilan keputusan, rencana
dan aktivitas proses informasi didalam sebuah pekerjaan.
Work output
: aktivitas fisik, alat, dan apa saja yang
digunakan oleh karyawan dalam bekerja.
Relationship with other persons : hubungan dengan orang lain
yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
Job context
: konten social dan fisik dimana pekerjaan
itu berlangsung.
Other characteristic
: aktivitas, kondisi, dan karakteristik
lainnnya serta yang dideskripsikan sebelumnya dimana semua
adalah yang relevan yang berkaitan dengan pekerjaan.
Penelitian menunjukkan ada 12 poin penting setidaknya dalam
metode PAQ yang dapat dilihat pada Tabel 2.2 Overall Dimension of the
Position Analysis Questionnaire.
Sejauh ini metode PAQ tidak ada masalah, tapi kendalanya adalah
hal ini biasanya hanya dapat diterapkan kepada karyawan yang
berpendidikan, memiliki keterampilan yang ahli dibidangnya dan terlebih
pada analis pekerjaan itu sendiri. Fakta menunjukkan bahwa metode PAQ
akan berhasil digunakan jika analis pekerjaan memberikan semacam
pelatihan kepada karyawan untuk dapat menjawab kuesioner tersebut.
Table 2.3
Overall Dimensions of the Position Analysis Questionnaire
Decision/ communication/ general responsibilities
Clerical/ related activities
Technical/ related activities
Service/ related activities
Regular day schedule versus other work schedules
Routine/ repetitive work activities
Environmental awareness
General physical activities
Supervising/ coordinating other personnel
Public/ customer/ related contact activities
Unpleasant/ hazardous/ demanding environment
Nontypical work schedules
b. The Occupational Information Network (O*NET)
Metode Dictionary of Occupational Titles (DOT) muncul sekitar
tahun 1930 an dimana system ini menggunakan teknologi internet
sehingga siapapun bisa mengakses pekerjaan idaman mereka tanpa batasan
suatu Negara tertentu. System ini cepat sekali berkembang karena tidak
membutuhkan biaya yang besar namun menghasilkan output yang besar,
system ini langsung menyebar keseluruh dunia termasuk di Indonesia
seperti JobsDB, Jobs Street, dll. Banyak pencari pekerjaan yang bisa lebih
leluasa untuk memilih pekerjaan sesuai dengan yang diidamkan. Begitu
pula bagi para pencari karyawan dapat lebih leluasa untuk menyeleksi
calon karyawan karena semakin banyak pelamar semakin banyak juga
pilihan.
2.2.5
Elemen Dinamik Analisis Pekerjaan
Apa yang diharapkan didalam dunia kerja adalah kestabilan
karyawan dan loyalitas seorang karyan terhadap perusahaan, namun
kenyataannya hal ini sulit untuk dicapai karena banyak hal seperti tekanan
kerja yang tinggi, ketidakpuasan gaji, pencapaian yang tidak dihargai,
lingkungan kerja yang tidak mendukung, persaingan ketat, dan masih
banyak lagi hingga persaingan antar perusahaan untuk memperebutkan
karyawan yang kompeten menjadi salah satu penyebabnya. Manajer atau
direktur Sumber Daya Manusia perlu memperhatikan hal tersebut karena
pergantian karyawan akan memakan biaya besar dan waktu yang cukup
lama, kerugian pertama yang dihadapi perusahaan pastinya kehilangan
karyawan yang berkompeten, kemudian tenggang waktu untuk mencari
penggantinya, lalu waktu yang dikorbankan untuk memberikan pelatihan
dan penyesuaian dengan karyawan baru. Semua hal ini akan memakan
waktu dan uang, berbeda cerita jika perusahaan dan karyawan bisa
menciptakan kondisi kerja yang saling menguntungkan satu sama lain
maka hal ini tidak akan dihadapi.
2.3
Informasi Analisis Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Seperti yang telah dibahas diatas mengenai system informasi dalam
sumber daya manusia, beberapa penelitian menunjukkan bahwa penggunaan
computer, internet untuk mencari informasi sangat berdampak besar terhadap
pencarian pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 2.6 The Cornerstones of a Human
Resource Information System dibawah ini.
Gambar 2.6
The Cornerstones of a Human Resource Information System
Human
System
Resource
Environmen
tal
challenges
Internationa
l challenges
Equal
employment
opportunity
Jobs
Information
Masalah krusial lainnya adalah tugas besar seorang manajer Sumber Daya
Manusia untuk mencocokkan kebutuhan antara kriteria yang ditetapkan dengan
karakter atau keterampilan setiap pelamar kerja. Berikut adalah hal-hal yang perlu
dilakukan oleh manajer Sumber Daya Manusia dalam kaitannya dengan informasi
analisis pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 2.7
Gambar 2.7
Major Human Resource Management Actions
That Rely on Job Analysis Information
1. Evaluate how environmental challenges affect individual jobs.
2. Eliminate unneeded job requirements that can cause discrimination in
employment.
3. Discover job elements that help or hinder the quality of work life.
4. Plan for future human resource requirements.
5. Match job applicants and job openings.
6. Determine training needs for new and experienced employees.
7. Create plans to develop employee potential.
8. Set realistic performance standards.
9. Place employees in jobs that use their skills effectively.
10. Compensate jobholders fairly.
2.4
Kumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Ada tuga hal penting yang perlu diperhaatikan untuk mengumpulan
informasi analisis pekerjaan, antara lain:
2.4.1 Job Identification
Identifikasi setiap pekerjaan perlu dilakukan sebelum perekrutan
karyawan. Didalam perusahaan besar hal ini sangat berguna, mulai
dari berapa jumlah gaji, struktur organisasi, dan diskusi antara
2.4.2
karyawan dengan atasannya.
Questionnaire Development
Seperti yang telah dibahas diatas yaitu Position Analysis
Questionnaire (PAQ). Berikut adalah hal-hal penting yang perlu
diperhatikan:
a. Status and identification: dua baris pertama yang memuat job
analysis status dan job identification.
b. Duties and responsibilities: terdapat pada poin duties and
responsibilities.
c. Human characteristics and working conditions: terdapat pada
poin human characteristics/ job specifications.
d. Performance standards: hal ini dilakukan untuk evaluasi
2.4.3
pekerjaan.
Data Collection
Job identification dan questionnaire development saja tidak cukup
untuk dijadikan jalan yang terbaik untuk menyeleksi karyawan,
namun beberapa data yang harus kita dapatkan adalah sebagai
berikut:
a. Interviews: tatap muka antara calon karyawan dan pihak
manajemen perusahaan.
b. Panel of experts: diskusi panel ini memakan biaya banyak
namun lebih baik hasilnya karena lebih intensive.
c. Mail questionnaires: cepat dan murah karena hanya dikirim
melalui email dan tidak memerlukan biaya besar untuk
bertemu.
d. Employee log: ini adalah pilihan bisa dilakukan bisa tidak yang
artinya resume calon pekerja disampaikan.
e. Observation: lama, mahal, dan akurasi dari metode ini cukup
rendah karena bersifat subjektif.
f. Combinations: dari sekian banyak
metode
biasa
nya
perusahaan akan mengkombinasikan dua atau tiga metode yang
ada.
2.5
Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan
Hubungan antara persiapan, pengumpulan dan aplikasi dari informasi
analisis pekerjaan dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
Gambar 2.8
The Three Phases of Job Analysis Information
Preparation for
Job Analysis
General
familiarity with
organization
and type of
work
2.6
Collection of Job
Analysis
Information
Job
Identification
Questionnaire
development
Data collection
Applications of
Job Analysis
Information
Applications
Job descriptions
Job
specifications
Job standards
Addition to
human resource
information
system
Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”
Pekerjaan umumnya didefinisikan sebagai “sekumpulan aktivitas yang
amat terkait yang dijalankan untuk penggajian”, tetapi setelah beberapa tahun
terakhir konsep pekerjaan telah berubah cukup dramatis. Seperti yang dikatakan
seorang pengamat:
Dunia modern berada pada ambang lompatan amat besar dalam
kreativitas dan produktivitas, tetapi pekerjaan tersebut tidak akan menjadi bagian
dari realitas ekonomi hari esok. Masih ada dan akan selalu ada sejumlah besar
pekerjaan untuk dilakukan tetapi hal ini tidak akan ada dalam amplop keluarga
yang kita sebut pekerjaan. Nyatanya, banyak organisasi saat ini telah berada
pada jalur “tanpa pekerjaan”.
2.6.1 Dari Pekerjaan Khusus Kemudian Meluas
Ada job rotation, job enlargement dan job enrichment.
2.6.2 Mengapa Manajer Melakukan “Dejobbing” pada Perusahaan
Mereka
a. Dejobbing adalah memperluas tanggungjawab pekerjaan
perusahaan dan mendorong karyawan untuk tidak membatasi
diri mereka dengan deskripsi pekerjaan mereka.
b. Organisasi Lebih Datar
Organisasi yang datar dengan hanya tiga atau empat level
menjadi lazim menggantikan organisasi tradisional berbentukpiramid dengan tujuh lapisan manajemen atau lebih.
c. Tim kerja
Para manajer makin mengatur tugas di sekitar tim dan proses
lebih daripada sekedar fungsi khusus.
d. Organisasi Tanpa Batas
Organisasi yang menggunakan tim-tim dan mekasisme
structural yang serupa untuk mengurangi dan membuat batas
yang lebih mudah ditembus yang biasanya memisahkan divisidivisi.
e. Rekayasa Ulang
Pemikiran kembali yang fundamental dan perencanaan kembali
yang radikal sebuah proses bisnis untuk mencapai peningkatan
dramatis ukuran prestasi yang kritis dan kontemporer seperti
2.6.3
biaya, mutu, jasa dan kecepatan.
Analisis Pekerjaan Berbasis-Komoetensi
a. Apa yang Dimaksud dengan Kompetensi?
Kompetensi adalah karakteristik dari suatu kemampuan
sesorang yang dapat dibuktikan sehingga memunculkan suatu
prestasi kerja.
b. Mengapa Menggunakan Analisis Kompetensi?
Ada tiga alasan, pertama adalah kaitannya dengan system kerja
kinerja tinggi, kedua deskripsi pekerjaan dan yang ketiga
adalah proses manajemen kinerja.
c. Contoh-contoh Kompetensi
Kompetensi umum: kepemimpinan, berpikir strategis,
dan mengajari orang lain.
Kompetensi teknis: yang berfokus pada kompetensi
teknis spesifik yang dibutuhkan untuk tipe pekerjaan
dan atau profesi tertentu.
d. Bagaimana Menulis Kompetensi Pekerjaan
Mendefinisikan kompetensi pekerjaan dan menuliskannya
melibatkan suatu proses yang sama dalam banyak hal dengan
analisis pekerjaan tradisional.
2.7
Desain Pekerjaan
Sejaun ini kita harus melakukan pendekatan tentang isu mengenai
mengatur pekerjaan didalam jalan yang pasif, hanya focus pada memahami apa
yang bisa dihasilkan, bagaimana mendapatkan hal tersebut, dan keterampilan
tersebut dihasilkan.
Desain pekerjaan (job design) adalah proses yang mendefinisikan
bagaimana pekerjaan bisa berjalan dan memberikan pekerjaan.
Desin ulang pekerjaan (job redesign) adalah bagaimana cara untuk
merubah tugas atau pekerjaan yang telah ada selama ini.
Sebagai contoh bagaimana pekerjaan merupakan karakteristik setiap
dimensi dan Work Design Questionnaire (WDQ) dapat dilihat pada Tabel 2.4
dibawah ini.
Tabel 2.4
Major Elements of Various Approaches to Job Design
The mechanistic approach
Specialization
Skill variety
Work methods autonomy
The motivational approach
Decision-making autonomy
Task significance
Interdependence
The biological approach
Physical demands
Ergonomics
Work conditions
The perpectual approach
Job complexity
Information processing
Equipment use
2.7.1
Mechanistic Approach
Pendekatan mekanik menggunakan metode klasik yaitu teknik
industry. Dimana semua akan diidentifikasi sesederhana mungkin
dengan cara struktur pekerjaan yang maksimal dan efisiensi. Dari
sini akan dipilih cara yang terbaik. Sebagai contoh adalah Walmart
menggunakan kekuatan ini untuk mendesak supplier supaya barang
datang tepat waktu yaitu kapas yang ditangkan langsung dari
2.7.2
Uzbekistan.
Motivational Aprroach
Pendekatan motivasi untuk desain pekerjaan dalam organisasi
adalah psikologi dan literature manajemen, banyak jalan dan reaksi
untuk pendekatan mekanik untuk desain pekerjaan. Ada lima hal
penting yang perlu diperhatikan kaitannya dengan kesuksesan
pendekatam motivasi yaitu skill variety, task identity, autonomy,
2.7.3
feedback & task significance.
Biological Approach
Pendekatan biologis pada desain pekerjaan adalah hubungannya
dengan biologi yaitu psikologi, dan medis serta ergonomics.
Ergonomics adalah perpaduan antara karakteristik psikologi
2.7.4
individu dan lingkingan fisik kerja.
Perceptual-Motor Approach
Pendekatan perpetual untuk desain pekerjaan berhubungan dengan
factor manusia itu sendiri, apabila pendekatan biologi focus pada
psikologi dan lingkungan fisik maka pendekatan perpetuan focus
pada kapabilitas mental dan keterbatasan. Hamper mirip dengan
pendekatan mekanik, pendekatan ini pada umumnya menurunkan
2.7.5
tingkat permintaan kognitif.
Trade-Offs Among Different Approaches to Job Design
Dari semua pendekatan yang ada memiliki tujuan untuk memahami
pertukaran dan implikasi dari perbedaan strategi desain pekerjaan.
Banyak penulis mengakatakan mendesain ulang pekerjaan untuk
pendekatan motivasi sehingga pekerjaan bisa menajdi lebih focus
pada psikologi. Kesimpulannya, pendekatan motivasi dan mekanik
memiliki hubungan negative satu sama lain, sedangkan desain
pekerjaan untuk memaksimalkan efisiensi seperti hasil dari
komponen motivasi terendah.
2.8
Desain Pekerjaan: Sebuah Ikhtisar
Berikut adalah sebuah ilustrasi desain pekerjaan yang mencakup desain
ulang pekerjaan organizasi, lingkungan dan perilaku dalam lingkungan kerja dapat
dilihat pada Gambar berikut:
Gambar 2.9
The Job-Design Input-Output Framework
Organizational
elements
Environmental
elements
Behavioral
elements
Transformati
on Process
Job design
Productive and
satisfying job
Desired
Outputs
Inputs
Feedback
Selain pada gambar diatas, perlu diperhatikan tiga hal penting lainnya yaitu:
Gambar 2.10
Elements of Job Design
Organizatio
nal
Elements
Mechanistic
approach
Work flow
Work
practices
Ergonomics
2.9
Environmen
tal Elements
Behavioral
Elements
Employee
abilities and
availability
social and
cultural
expectations
Autonomy
Variety
Task identity
Task
significance
Feedback
Teknik Desain Ulang Pekerjaan
Ada dua teknik dalam job redesign, yaitu:
2.9.1 Underspecialization
Hal ini terjadi ketika spesialisasi pekerjaan tidak terinci secara
2.9.2
jelas. Oleh sebab itu perlu dilakukan desain ulang pekerjaan.
Overspecialization
Hal ini terjadi ketika spesialisasi pekerjaan terlalu terinci sehingga
juga perlu dilakukan desain ulang pekerjaan dengan beberapa
dibawah ini:
a. Job rotation: seorang karyawan dipindahkan pekerjannya dalam
level yang sama.
b. Job enlargement: tidak jauh beda dengan job rotation namun
ekspansi untuk beberapa jenis pekerjaan lainnya.
c. Job enrichment: penambahan pekerjaan seorang karyawan
dengan tanggungjawba yang lebih besar pula.
d. Autonomous work teams: biasa juga disebut “self-directed
work teams” and “leaderless work teams” dimana dibentuk
suatu team work untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.
Bagian III
Penutup
3.1 Kesimpulan
Dari uraian diatas maka dapat diambil beberapa kesimpulan, antara lain:
1. Mengembangkan sebuah struktur organisasi menghasilkan pekerjaan yang
membutuhkan karyawan. Analisis pekerjaan adalah prosedur yang Anda
lalui untuk menemukan (1) apa yang diminta pekerjaan itu dan (2) jenis
orang seperti apa yang harus Anda pekerjakan untuk pekerjaan tersebut.
Hal ini membutuhkan enam langkah:
a. Menentukan penggunaan informasi analisis pekerjaan
b. Mengumpulkan informasi mengenai latar belakang
c. Memilih posisi yang akan dianalisis
d. Mengumpulkan data analisis pekerjaan
e. Meninjau kembali informasi tersebut dengan partisipan
f. Mengembangkan sebuah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
2. Anda dapat menggunakan empat teknik dasar untuk mengumpulkan data
analisis pekerjaan: wawancara, observasi, langsung, kuesioner, dan catatan
laporan
partisipan.
Semuanya
dapat
dapat
digunakan
untuk
mengembangkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Departemen tenaga
kerja, analisis pekerjaan fungsional, dan pendekatan PAQ menghasilkan
rating kuantitatif untuk setiap pekerjaan dan biasanya berguna untuk
mengklasifikasikan pekerjaan untuk tujuan penggajian.
3. Deskripsi pekerjaan harus mendeskripsikan posisi pekerjaan dengan baik
sehingga kewajiban pekerjaan tersebut jelas tanpa mengacu pada deskripsi
pekerjaan lainnya. Selalu tanyakan, “Apakah karyawan baru akan
memahami pekerjaan itu jika orang tersebut membaca deskripsi pekerjaan
itu?”
4. Spesifikasi pekerjaan menggunakan deskripsi pekerjaan dan menggunakan
untuk menjawab pertanyaan, “Ciri pekerja dan pengalaman apa yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan ini dengan baik?” Hal ini
menjelaskan jenis orang yang akan direkrut dan mutu yang harus diuji.
Spesifikasi pekerjaan biasanya berdasarkan pada dugaan terarah dari para
manajer; namun, untuk mengembangkan spesifikasi pekerjaan, pendekatan
statistika lebih akurat dibandingkan pendekatan lainnya.
5. Gunakanlah Standard Occupational Qualification (kamus
jabatan
pekerjaan) untuk membantu Anda menuliskan deskripsi pekerjaan.
Temukan dan buatlah kembali deskripsi yang berhubungan dengan
pekerjaan yang sedang nda jelaskan. Kemudian, gunakanlah deskripsi
tersebut untuk “acuan” deskripsi Anda sendiri dan khususnya untuk
menyarankan kewajiban yang harus disertakan. Anda juga dapat
menggunakan sumber-sumber Internet seperti jobdescription.com
6. Perusahaan makin menggunakan O*NET untuk menciptakan deskripsi
pekerjaan.
Untuk
menggunakan
perangkat
ini,
carilah
di
http://online.onetcenter.org
7. Dejobbing adalah hasil dari perubahan cepat yang terjadi dalam bisnis saat
ini. Dejobbing adalah cara perusahaan untuk mempercepat pembuatan
keputusan dengan mengambil langkah seperti rekayasa ulang, yang
menjadikan pekerjaan individual menjadi makin luas dan tidak spesifik.
Perusahaan tidak menginginkan karyawan merasa terbatas dengan
sejumlah tanggungjawab spesifik seperti yang disebutkan dalam deskripsi
pekerjaan. Hasilnya, lebih banyak singkat, dikombinasikan dengan
ringkasan keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi tersebut.
8. Analisis berbasis kompetensi berarti mendeskripsikan suatu pekerjaan
berkaitan dengan perilaku sehingga karyawan yang melakukannya harus
menunjukkan kemampuan untuk dapat melakukan pekerjaan tersebut
dengan
baik.
Misalnya,
termasuk
“menciptakan
prototype”
dan
“mendesain program software yang lengkap”.
3.2 Keterbatasan
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat banyak keterbatasan,
keterbatan ini disebabkan oleh beberapa hal antara lain:
a. Keterbatasan waktu
b. Keterbatasan buku
c. Keterbatasan kemampuan
3.3 Rekomendasi
Dari uraian diatas, penulis ingin memberikan rekomendasi kepada
penulisan makalah berikutnya dengan tema yang sama:
a. Lebih mendalami materi job analysis dan design, karena materi ini
sangat penting dalam Sumber Daya Manusia.
b. Lebih banyak memberikan contoh disetiap sub bab yang diuraikan
sehingga pembaca akan lebih mudah untuk memahami tidak hanya
sebagian besar adalah teori.
c. Memberikan satu dua studi kasus yang terjadi dalam kehidupan nyata
sehingga bisa dianalisa sesuai dengan materi ini.
Daftar Pustaka
Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi 10 Jilid 1. Jakarta:
PT Indeks.
Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright. 2012. Human Resource Management:
Gaining a Competitive Advantage, 8th edition. New York: Mc Graw Hill.
Werther, William B., and Davis, Keith. 1996. Personnel Management & Human
Resources, 5th edition. New York: Mc Graw Hill.