Manajemen Kinerja Pertemuan ke-lima

  Manajemen Kinerja Pertemuan ke-lima Pokok Bahasan: Penilaian Kinerja Manajemen Kinerja, 2 sks

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ¹

  Pokok Bahasan: Pengertian penilaian kinerja Proses penilaian kinerja

  

Faktor-faktor yang mempengaruhi

penilaian Metode Penilaian Kinerja

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²

PERFORMANCE APPRAISAL

  VS _l

PERFORMANCE MANAGEMENT

Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selala ini _l telah melakukan pekerjaan.

  Penilaian kinerja adalah penilaian formal atas individu oleh atasannya, biasanya dalam rapat _l tinjauan tahunan, lebih fokus ke masa lalu.

  

Penilaian akan digunakan untuk menjadi bahan

masukan yang berarti dalam menilai kinerja yang dilakukan dan selanjutnya dapat dilakukan perbaikan/perbaikan yang berkelanjutan _{CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 3} l

Performance management bersifat kontinyu dan

lebih luas, lebih komprehensif dan merupakan proses manajemen yang memperjelas pengharapan satu sama lain, menekankan peran dukungan atasan yang diharapkan bertindak sebagai coach (pelatih) daripada seorang judge (hakim), dan fokus ke masa datang

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ⁴

  

Alasan diperlukananya Penilaian

_1. kinerja

  Penilaian kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian promosi dan penetapan _2. gaji

Penilaian kinerja memberikan umpan balik bagi

para manajer maupun karyawan untuk introspeksi

dan meninjau kembali perilaku selama ini, baik

positif atau negative dan dirumuskan sebagai perilaku yang mendukung perkembangan budaya _3. organisasi secara keseluruhan Penilaian kinerja digunakan untuk pertimbangan pelatihan dan pelatihan kembali (retraining) serta pengembangan

_{CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA}

₅

4. Penilaian kinerja dewasa ini bagi setiap

  organisasi khususnya organisasi bisnis merupakan suatu keharusan, apalagi jika dilihat _5. tingginya persaingan anatar perusahaan

Hasil penilaian kinerja lebih jauh akan menjadi

bahan masukan bagi pemerintah dalam melihat bagaimana kondisi perusahaan tersebut, bahan masukan kepada lembaga pemberi pinjaman untuk pengajuan kredit dan keputusan pemberian kredit.

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ⁶

  Pengertian Penilaian Kerja – Evaluasi Kerja /

  Dimensi Kerja S A T N

  I Sumber Data A A

  V J

  I I R A T E L Dampak penilaian

  I K N N U D KI Tujuan Penilaian Kerja

  PE O PR Masalah Penilaian Kerja Format Penilaian

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ⁷

PENILAIAN KERJA

  

Sebagai alat yang berguna untuk mengevaluasi

kerja dari karyawan, dan memotivasi karyawan.

  

Motivasi berguna untuk mengembangkan

kemampuan pribadi, meningkatkan kemampuan

Alat untuk menverifikasi bahwa individu

memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ⁸

  Penilaian Kerja – Evaluasi Pekerjaan Penilaian kerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan padanya.

  Evaluasi pekerjaan : menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi ( ke arah kisaran gaji)

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ⁹

  Dimensi Kinerja Tiga dasar perilaku yang ada dalam penilaian kerja :

  Memikat / menahan orang dalam organisasi Penyelesaian tugas yang terandalkan

  Perilaku-perilaku inovatif dan spontan: Kerja sama, tindakan protektif, gagasan konstruktif, pelatihan diri, sikap yang menguntungkan. _{CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 10}

SUMBER DATA

  Sumber data untuk ukuran penilaian kerja :

• Langsung

  Data produksi

• Tidak Langsung
• Ketidakhadiran • Keterlambatan

  Data

• Masa kerja
• Lamanya pelatihan

  personalia

• Kejadian lainnya
• Hambatan politis (kejadian yang umum

  Pertimbangan terjadi dalam organisasi)

• Hambatan antar pribadi

  Lainnya (antar karyawan)

  

CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA

¹¹

DAMPAK PENILAIAN KERJA TERHADAP ORGANISASI

  l Membantu keputusan kompensasi dan umpan _l balik atas kinerja.

  Memasok data yang berfaedah bagi keberhasilan aktivitas lain (rekrutmen, seleksi , pelatihan)

  

CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA

¹²

TUJUAN PENILAIAN KINERJA

  _l

  Tujan Pokok : menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. _l Tujuan Khusus :

  −

  Evaluasi (evaluation)

  −

  Pengembangan (development) (untuk perencanaan karir, pemantuan kinerja yang berkelanjutan)

  Kombinasi ini harus menghasilkan :

  −

  Basis bagi keputusan personalia (promosi, transfer, PHK)

  −

  Meningkatkan pemberdayaan SDM

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ¹³ PENDEKATAN PENILAIAN KINERJA : EVALUASI DAN PENGEMBANGAN EVALUASI PENGEMBANGAN TUJUAN l untuk menilai kinerja masa lalu sebagai basis untuk kep.personalia ^{l untuk memotivasi dan} mengarahkan kinerja individu untuk pengemb.karir FOKUS METODE l telaah masa lalu _{l Penilaian} l Pemberian peringkat ^{l perencanaan untuk masa} datang _{l penetapan tujuan dan telaah} TANGGUNG JAWAB l Manajer dan penilai l manajer dan karyawan berbagi tanggung jawab bersama.

  APLIKASI SUBYEK PERMASALAHAN ^{l Pencapaian masa lalu} _{l meningkatkan kinerja l mengembangkan} kemampuan. _{l perenc.aktiv.pelatihan} ^{l tujuan untuk masa datang. l pemberian gaji l transfer, promosi, terminasi,} keputusan lainnya untuk SDM

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ¹⁴

MANAJEMEN KINERJA

  l Mendefinisikan kinerja : untuk menunjang tujuan strategik organisasi. l

  Mengukur kinerja, sering mengukur kinerja dan gunakan untuk koreksi. l

  Umpan balik dan pengarahan

  MASALAH _l PENILAIAN KINERJA

  Bias supervisor, berasal dari pribadi (usia, gender, ras, _l senioritas, hubungan dekat) Halo Effect, satu aspek penilaian mempengaruhi aspek _l lainnya.

  Central tendency : _{− −} Mengevaluasi setiap orang sec.rata-rata _l Kurang menguasai pekerjaan tersebut _l Murah hati / ketat _l Pengaruh organisasi Standar evaluasi yang tidak jelas

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ¹⁶

FORMAT PENILAIAN

  SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN KAPAN PENILAIAN DILAKUKAN

  INSTRUMEN YANG AKAN DIGUNAKAN

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ¹⁷

YANG MELAKUKAN PENILAIAN

  Supervisor Supervisor yang lebih langsung tinggi Rekan

  Bawahan sejawat Pelanggan Penilaian yang menyeluruh dilayani _{CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 18}

FREKUENSI PENILAIAN

  Penilaian disesuaikan dengan siklus balas jasa Penilaian didasarkan pada siklus tugas Penilaian berdasarkan pada tingkat jabatan pekerjaan Pengaturan waktu yang bergiliran

  

Metode Penilaian Kinerja

Daftar pertanyaan

  Daftar pertanyaan tertimbang Skala penilaian non grafis Skala standar terbaur

  Skala penilaian grafis Critical

  Incidents Behaviorally anchored rating scales Behavioral observation scales

  Essay

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²⁰

  

Contoh Formulir daftar pertanyaan

  JAWABAN YA ATAU TIDAK _l Minta bantuan pada saat menghadapi masalah _l Mengakui kontribusi pihak lain dalam berproduksi _l Membina hub. Baik dengan rekan kerja _l Mengambil inisiatif _l Memenuhi batas waktu

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²¹

  Contoh Daftar Pertanyaan Tertimbang Memberi nilai untuk point2 berikut: _l Diminta saran oleh orang lain _l Mengikuti arahan dengan baik _l Tidak bekerja dengan baik _l Bekerja dengan baik _l Sering melewati batas waktu _l Menerapkan solusi yang tepat

  

CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA

²²

  

Contoh Penilaian Grafis

Buruk

  Baik 1 = Kinerja tidak memadai

2 = Kinerja tidak memenuhi sasaran dalam beberapa

bidang kunci 3 = Kinerja memenuhi sasaran lewat cara efektif

  4 = Kinerja memenuhi sasaran dalam bidang target 5 = Kinerja luar biasa CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²³

  

Contoh Non grafis, Skala penilaian

AKURASI _{l Biasa akurat} l Sering melakukan kesalahan _{l Membutuhkan supervisi minimal} l Membutuhkan sedikit supervisi _{l ceroboh, sering salah} KECEKATAN _l

  Membutuhkan penjelasan lebih dari rata-rata _l Sulit mengerti _l Sangat cekatan dan tajam _l Menangkap instruksi dengan kemampuan rata- rata _l Biasanya cepat memahami dan belajar

  KREATIFITAS _l Luar biasa imajinatif _l

  Imajinasi rata-rata _l Sangat imajinatif _l Tidak imajinatif _l Kadang-kadang muncul ide baru

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²⁴

  Contoh Skala Standar Terbaur

  1(R) Karyawan cukup efisien, dapat merampungkan tugas dalam waktu yang logis 1(B) karyawan gesit dan efisien, mematuhi jadwal dan mampu menyelesaikan tugas baru.

  1(J) Beberapa tidak efisien, membutuhkan terlalu banyak waktu untuk merampung tugasnya

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²⁵

  

Nilai berdasarkan dimensi

untuk karyawan

  B R J SKOR

• Dim1
• Dim2

  B=kinerja baik ; R = kinerja rata-rata ; J=kinerja jelek

• = karyawan lebih baik daripada pernyataan = = karyawan sama dengan pernyataan
• = karyawan lebih buruk dari pernyataan

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²⁶

  

Behaviorally Anchored Rating

Scales (BARS)

Menggunakan standar keprilakuan yang

merupakan deskripsi rinci dari perilaku

yang diamati.

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²⁷ CONTOH BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE untuk dimensi kinerja Pemecahan masalah / pengambilan keputusan

  7 Dapat diharapkan Dapat diharapkan melakukan Pembicaraan rinci dengan rekan membawa Kerja untuk masalah teknis

  Masalah ke jenjang lbh

  6 tinggi

  Dapat diharapkan

  5 memecahkan

  Dapat diharapkan membuat Masalah pada saat muncul

  Solusi temporer masalah

  4 yang

  Dapat diharapkan membuat mencuat

  3 Keputusan tanpa pertimbangan Reaksi dari bawahan

  Dapat diharapkan

  2 memberikan Prioritas perasaan pribadi

  Dapat menolak membuat

  1 pada

  Keputusan pada saat dibutuhkan Saat membuat keputusan

  

CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA

²⁸

  Contoh butir

Behavioral Observation Scale (BOS)

  Akurat dalam menyiapkan laporan biaya untuk proyek baru Hampir tdk pernah Hampir selalu à

  1

  2

  3

  4

  5 Bersedia untuk konsultasi teknis saat dibutuhkan Menyusun jadwal kerja yang wajar dan adil CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ²⁹

  METODE Penilaian kerja perbandingan l

  Ranking _{− l}

Membuat penentuan urutan dari karyawan2 yang ada

Forced distribution ₋

  Evaluator menempatkan suatu persentase tertentu dari _l karyawan terhadap kinerja keseluruhan

  Point allocation Method ₋

  Evaluator mengalokasikan jumlah poin di antara karyawan _l dalam kelompoknya.

  Paired Comparison ₋

  Membandingkan 2 karyawan dari suatu kelompok perbandingan.

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ³⁰

  Contoh Force Distribution

  Kinerja Nama Kary Dist. %

  Tingkat yang paling tinggi: kary.memperlihatkan kinerja yang lebih baik dari syarat, sebelum waktu dan bermutu

  A

  10 Tingkat di atas rata-rata kary.memperlihatkan tingkat yg kadang lebih dari syarat, sering seb.waktu dan mutu rata-rata

  B C

  20 Tingkat rata-rata

D,E,F,G

  40 Tingkat di bawah rata-rata H,I

  20 Tingkat paling rendah J

  10 CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ³¹

  Point Allocation Method

  Poin Karyawan

  18 A

  14 B

  13 C

  10 D

  9 E

  9 F

  8 G

  7 H

  6 I

  6 Total 100 J

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ³²

PAIRED COMPARISON

  5

  3

  3

  9

  4.D

  4

  4

  4

  4

  9

  5.E

  6

  8

  3

  9

  6.F

  6

  8

  9

  7.G

  8

  9

  8.H

  9

  9.I CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ³³

  3

  Kary

  2

  1

  3

  4

  5

  6

  7

  8

  9

  1.A

  1

  1

  4

  1

  3.C

  1

  1

  9

  2.B

  3

  4

  2

  2

  2

  2

  9

  4

METODE PENILAIAN ORIENTASI MASA DEPAN

  l Penilaian sendiri, untuk pengembangan diri lebih lanjut. _l Management by Objective

  −

  Proses yang mengkonversi tujuan organisasi dan sasaran individu. _l

  Objectives Indices −

  Indeks sasaran (laba, penjualan) menjadi basis evaluasi kinerja.

KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BAIK

  l

  Kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan _l Pengharapan kinerja _l Fokus pada perilaku yang terobsesi _l

  Sensitivitas _l Standarisasi _l Sokongan Manajemen dan kary. ^l

  Keandalan dan validitas _l Penilai yang berbobot _l Komunikasi terbuka _l Kemamputerimaan _l Akses karyawan terhadap hasil penilaian _l

  Kepraktisan _l Formulir penilaian

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA ³⁵

KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BURUK

  CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA

³⁷