Bab 4 Lingkungan Internal.pptx (350Kb)

Manajemen Stratejik

Lingkungan Internal
(Resource-Based View):
Sumber Daya, Kapabilitas dan
Kompetensi Inti
Universitas Gunadarma
1

Lingkungan Eksternal
Apa yang Mungkin
dipilih untuk dikerjakan
oleh perusahaan

Sustainable
Competitive
Advantage

Lingkungan Internal
Apa yang Bisa dilakukan
perusahaan

2

Apa yang dimaksud dengan Sudut
pandang berdasarkan Sumber daya
Perusahaan (Resource-Based View)?
Secara fundamental perusahaan berbedabeda karena memiliki sumber daya yang
khas berupa aset yang terlihat maupun
tidak terlihat dan kapabilitas organisasi
untuk memanfaatkan aset-aset tersebut

3

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam
Analisis Internal
Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles)
Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan?
Dan...
Akankah perubahan lingkungan
menyebabkan kompetensi inti kita

menjadi usang?
Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi
inti kita?
Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?

4

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang
Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

Ketidakpastian
Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan
industri, tindakan para pesaing, dan preferensi
pelanggan.

Kompleksitas
Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk
lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap
lingkungan.

Konflik Intraorganisasi
Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang
dipengaruhi oleh keputusan tersebut.

5

Sumber daya
Apa yang Dimiliki perusahaan
Dengan apa perusahaan harus bekerja:
Aset-nya, termasuk orang dan nilai
dari brand name-nya

Sumber daya menunjukkan input
untuk proses produksi perusahaan...
Seperti peralatan modal, ketrampilan
tenaga kerja, merek/brand names, manajer
berbakat
“Some genius invented the Oreo. We’re just
living off the inheritance.”

F. Ross Johnson,
Former President & CEO,
RJR Nabisco

6

Tiga Sumberdaya Dasar
• Aset yang terlihat (Tangible)
– Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan
dalam neraca perusahaan
– Meliputi aset fisik dan finansial
– Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya
keuangan

• Aset yang tidak terlihat (Intangible)
– Tidak bisa dilihat atau disentuh
– Sering kali sangat penting dalam menciptakan
keunggulan kompetitif
– Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan

• Kapabilitas Organisasi
– Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan
aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah
input menjadi output

7

Contoh sumber daya yang berbeda
yang dimiliki perusahaan
Aset Terlihat

Aset Tak Terlihat

Kapabilitas
Organisasi

Sistem reservasi
Hampton Inn

Merek Nike

Pelayanan pelanggan
Dell Computer

Cadangan kas Ford
Motor

Reputasi Dell
Computer

Wal-mart’s purchasing
and inbound logistics

Hak Paten 3M

Iklan Wendy menampilkan Proses pengembangan
Dave Thomas
produk Sony

Aset tanah Georgia

Pacific

Jack Welch sebagai
pimpinan GE

Koordinasi distribusi
global Coke

8

Menemukan
Kompetensi Inti
Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas mewakili:

Kapabilitas
Tim Sumberdaya

Kapasitas atau kemampuan perusahaan

untuk mengintegrasikan sumber daya
yang dimilikinya untuk mencapai
tujuan yang dimaksud.

Sumber daya
* Tampak
* Tidak tampak
9

Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi
kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara
sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan
perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi
dan pengetahuan.
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam
kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang
memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan
kompetitif.

10

Menemukan
Kompetensi Inti

Kompetensi
Inti
Sumber
Competitive
Advantage

Kapabilitas
Teams of
Resources

Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak

Apa yang Dilakukan perusahaan

yang Bernilai Secara Stratejik
Menemukan
Kompetensi
Inti

“…are the essence of what
makes an organization unique in
its ability to provide value to
customers.”
Leonard-Barton, Bowen, Clark,
Holloway & Wheelwright
11

Kompetensi Inti
Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:

Berharga
Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan
peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk

menetralisasi tantangan dalam lingkungan

Langka

Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau
oleh calon pesaing

Sukar untuk Ditiru
Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh
perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebabsebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Tidak Tergantikan

Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti
12
pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

Apa yang Membuat Sumber daya
Berharga?
• Superioritas Kompetitif:
Apakah dengan sumber
daya yang ada dapat
memenuhi kebutuhan
pelanggan secara lebih
baik dibanding pesaing?
• Kelangkaan Sumber
daya: Apakah pasokan
sumber daya terbatas?
• Kemudahan ditiru:
Apakah sumber daya
mudah ditiru atau
didapatkan?

• Appropriability: Siapa
sebenarnya yang
memperoleh keuntungan
yang diciptakan oleh
sumber daya?
• Daya tahan: Seberapa
cepat sumber daya akan
menyusut?
• Substitutability? Apakah
tersedia alternatif lain?
13

Kemudahan Meniru Sumberdaya
• Mudah ditiru
– Uang tunai
– Komoditas

• Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)
– Kemampuan mengantisipasi
– skala ekonomis

• Sukar ditiru
– loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi
kejujuran

• Tidak dapat ditiru
– Hak paten, lokasi khusus, aset khusus
14

Kompetensi Inti
Sumber daya
• Input untuk proses
produksi perusahaan

Sumber dari

Kapabilitas
• Integrasi
berbagai sumber
daya

Kompetensi Inti
• Kapabilitas Stratejik
Apakah kapabilitas
memenuhi kriteria
sustainable competitive
advantage?

YA

TDK

Kapabilitas
• Sekelompok sumber
daya nonstratejik 15

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable
Competitive Advantage
Berharga Langka

Sukar
ditiru

Tidak tergantikan

Konsekuensi

Implikasi
kinerja

Competitive
Disadvantage

Di bawah
Average
Returns
Average
Returns

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Ya

Tidak

Tidak

Ya/Tidak

Competitive
Parity

Ya/Tidak

Temporary Rata2/Di atas
Competitive
Average
Advantage
Returns

Ya

Ya

Ya

Ya

Tidak

Ya

Ya

Sustainable
Competitive
Advantage

Di atas
Average
Returns
16

Menemukan
Kompetensi Inti
Kompetensi
Inti

Menemukan
Kompetensi
Inti

Sumber
Keunggulan
Kompetitif

Kapabilitas
Teams of
Resources

Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak

Kriteria
Sustainable
Advantages
*

Berharga

*

Langka

*
*

Sukar Ditiru
Tak Tergantikan

Analisis
Rantai
Nilai

* Sumber dari luar

17

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah
Nilai

Meliputi dukungan yang diperlukan
bagi aktivitas utama
Aktivitas
pendukung

Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan
distribusi kepada konsumen, serta
pelayanan purna jual

Aktivitas Utama

18

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Manajemen SDM
Pengembangan Teknologi

M
AR
G
IN

Aktivitas utama

IN

M
AR
G

Pelayanan

Pemasaran
& Penjualan

Outbound Logistics (distribusi
ke konsumen)

Pengadaan barang
Inbound
Logistics
(penyimpanan)
Operasi
(mengubah input
menjadi output)

Aktivitas
pendukung

Infrastruktur Perusahaan

19

Outsourcing
Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar

Firm
Infrastructure
Manajemen SDM

Primary Activities

IN
R
G

Pemasaran
& Penjualan

Service

M
A

Operasional

Marketing
& Sales

Outbound
Logistics

Operations

Inbound
Logistics

Outbound
Logistics

Service

ini secara lebih efisien

Procurement
Inbound
Logistics

Support
Activities

M
Human Resource Management
Perusahaan sering
A kali membeli
Pengembangan Teknologi
R
porsi aktivitas penciptaan
nilai
G
mereka dari pemasok
INeksternal
Technological
Development
Pengadaan barang
yang mampu menjalankan fungsi

20

Alasan Stratejik Untuk Outsourcing
Meningkatkan Fokus Bisnis

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas
dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam
operasional

Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia
Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi
perusahaan

Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering

Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak
luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses

Membagi Resiko

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih
fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus
berubah

Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan noninti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif
21

Value Chains merupakan bagian dari Total Value System
Supplier Value Chain

Firm Value Chain

Nilai Hulu
Memainkan kegiatan yang
melengkapi kegiatan
perusahaan

Channel Value Chain Buyer Value Chain

Tiap perusahaan pada akhirnya harus
menemukan jalan untuk menjadi bagian
dari sebagian buyer’s value chain
Dasar pokok untuk diferensiasi adalah
kemampuan untuk memainkan peran
dalam buyer’s value chain
Hal inilah yang menciptakan NILAi!!

Value chains bervariasi untuk perusahaan
dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas
khusus tiap perusahaan:
• Sejarah
• Strategi
• Berhasil dalam Implementasi

22

Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan
Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan
terus memberikan sumber keunggulan kompetitif
Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi
Kekakuan Inti (Core Rigidities)
Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang
menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic
myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan
lingkungan eksternal secara layak

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang
kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi
23

Chapter 2
External
Environment
Chapter 3
Internal
Environment

Strategic Intent
Strategic Mission

Strategic Intent

Strategic Mission

Proses
Manajemen
Stratejik

Leveraging sumber daya perusahaan,
kapabilitas dan kompetensi inti untuk
menyelesaikan hal yang timbul
sebagai target yang tidak dapat
dicapai dalam lingkungan kompetitif

Pernyataan maksud khusus
perusahaan dan cakupan
operasinya dalam lingkup pasar
barang
24

Keunggulan
Kompetitif

Menemukan
Kompetensi Inti

Diperoleh dari
Kompetensi Inti

Strategic
Competitiveness

Kompetensi
Inti

Menemukan
Kompetensi
Inti

Above-Average
Returns

Sumber
Keunggulan
Kompetitif

Kapabilitas

Kriteria
Sustainable
Advantages

Teams of
Resources

Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak

*
*
*
*

Berharga
Langka
Sukar ditiru
Tak tergantikan

Analisis
Value
Chain

* Sumber dari luar

25

Dasar
Perencanaan
daerah

PP NO. 108/2000

indikator

RENSTRADA

STRUKTUR
STRUKTURRENSTRADA
RENSTRADA
• • POTRET MASALAH
POTRET MASALAH
• • ARAH KEBIJAKAN
ARAH KEBIJAKAN
• • PROGRAM KEGIATAN
PROGRAM KEGIATAN
• • ALAT UKUR
ALAT UKUR

LPJ
LPJ -- KDH
KDH
1.
1.
2.
2.

LAPORAN
LAPORAN
LAMPIRAN
LAMPIRAN

A.
A. NOTA
NOTAPERHITUNGAN
PERHITUNGAN
APBD;
APBD;
B.
B. LAPORAN
LAPORANPERHITUNGAN
PERHITUNGAN
APBD;
APBD;
C.
C. LAPORAN
LAPORANALIRAN
ALIRANKAS;
KAS;
D.
D. NERACA
NERACADAERAH
DAERAH

1. KONSISTENSI
PROGRAMING
2. AKURASI PELAKSANAAN

26

Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah
PEMBANGUNAN DI DAERAH

DAERAH MEMBANGUN

PERUBAHAN NILAI

SENTRALISTIK

DESENTRALISTIK

TOP DOWN

BOTTOM UP

KESERAGAMAN

KEBERAGAMAN

BUDAYA PETUNJUK

PRAKARSA/INISIATIF

INSTRUKTIF

PILIHAN/FASILITATIF

KETERGANTUNGAN

KEMANDIRIAN

HIRARKI

KETERKAITAN

KESENJANGAN

PERIMBANGAN

27

KONSEP STRATEGIC
PLANNING
• Strategic planning adalah penerjemahan
strategi (strategy translation) ke dalam
rencana tindakan (action plan) yang
komprehensif dan koheren.
• Dalam strategic planning diterjemahkan visi
dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik
(strategic objectives)
• Dalam strategic planning dipilih inisiatif
strategik (strategic initiatives) melalui strategi
pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.28

Tahapan Perencanaan & Implementasi
Pembangunan Daerah
Visi/Misi
Visi/Misi
TujuanStratejik
Stratejik
Tujuan
FaktorKunci
KunciSukses
Sukses
Faktor
Indikatorkinerja
kinerja
Indikator

Target
Target
RencanaAksi
Aksi
Rencana
Budget
Budget

29

STRATEGIC PLANNING ADALAH
TAHAP CRUCIAL
• Strategic planning merupakan
tahap awal penerjemahan
strategi yang telah dirumuskan
• Jika tidak komprehensif,
program dan anggaran hanya
berisi rencana sederhana, dan
akan menjadi peta perjalanan
yang sketchy.
• Jika tidak koheren, program dan
anggaran yang dibuat tidak
mengarah ke perwujudan visi
organisasi melalui strategi yang
dipilih.
30

Bagaimana
Menetapkan Visi

• Ideologi Inti (Yin) melengkapi
Visi masa depan (Yang)
• Ideologi Inti (core
ideology):
– Karakter abadi sebuah
Organisasi.
– Menjadi perekat bagi sebuah
organisasi.

• Nilai Inti (core value):
Sebuah sistem yg
mengarahkan ajaran-ajaran
dan prinsip.
• Tujuan Inti (core purpose):
– Alasan yg paling fundamental
mengenai keberadaan sebuah
organisasi.
– Mencerminkan motivasi ideal
31

CONTOH SONY
Ideologi Inti (Core Ideology)
Nilai Inti (Core Value)

Mengangkat budaya status nasional Jepang
Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang
dianggap tidak mungkin.
Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.

Tujuan Inti (Core Purpose)

Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi
untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.

Menggambarkan Masa Depan
Tujuan yang Besar, Panjang,
dan Kuat (BHAG)

Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra
dunia mengenai produk buatan Jepang

Gambaran yang Hidup (vivid
discription)

Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.
Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali
memasuki pasar Amerika.
Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana
perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio
transistor)
Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek
perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing
dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun
di dunia.
“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak
jelek.
32

Proses Manajemen
Stratejik

Misi dan tanggung
jawab sosial
Perusahaan/organisasi
Mungkin?

Analisis Internal

Diperlukan?

Umpan
balik

Umpan balik

Lingkungan
eksternal

Analisis dan pilihan stratejik

Tujuan
jangka panjang
Tujuan jangka pendek;
sistem penghargaan

Strategi umum dan besar

Taktik fungsional

Kebijakan yang
mndorong tindakan

Restructuring, reengineering
dan refocusing organisasi

Keterangan garis
Akibat
utama
Akibat
minor

Kontrol stratejik dan
peningkatan berkelanjutan
33

Komponen Model Manajemen Stratejik
• Misi Perusahaan
– Tujuan khusus perusahaan
– Identifikasi cakupan operasi
– Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan
teknologi yang akan digunakan
– Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan
– Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab
sosial

• Analisis Internal
– Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik,
manusia, dan finansial perusahaan
– Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan
– Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan
kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi
kapabilitas masa depan.
34

• Lingkungan Eksternal
– Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang
mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan
keadaan persaingannya.
– Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote,
industri, dan lingkungan operasi

• Pilihan dan Analisis Stratejik
– Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai
lingkungan eksternal dan profil perusahaan
– Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk
menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan
– Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan
pilihan stratejik

• Strategi Besar dan Umum
– Biaya rendah
– Differensiasi
– Fokus
35

• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek
– Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan”
• Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu
dekat
• Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian
• Menciptakan Pertanggungjawaban
• Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai
sebagai hasil suatu tindakan

• Taktik Fungsional
– Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun
keunggulan kompetitif
– Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang
digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek

• Kebijakan yang Mendorong Tindakan
– Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual
– Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara
memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan
strategi
36

• Restructuring, Reengineering, dan Refocusing
Organisasi
– Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara
efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan
•
•
•
•

Struktur organisasi
Kepemimpinan
Budaya
Sistem Penghargaan / Reward systems

37