PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI Pengaruh Pelatihan Kepemimpinan Transformasional Untuk Meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan Di Universitas Muhammadiyah Surakarta.
PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
NASKAH PUBLIKASI
Ditulis Sebagai Persyaratan untuk Mencapai
Derajat Magister Profesi Psikologi
Bidang Psikologi Klinis
Diajukan O l e h :
Susi Endang Erawati
T 100 090 114
MAGISTER PROFESI PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2013
NASKAH PUBLIKASI
LEMBAR PENGESAHAN
Naskah Publikasi
PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
Diajukan oleh
Susi Endang Erawati
T 100 090 114
Disahkan dan disetujui oleh
Pembimbing
(Dr. Nisa Rachmah Nur Anganthi, M.Si, Psi)
Surakarta, ...............................
ABSTRAKSI
PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA PADA KARYAWAN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
Susi Endang Erawati
Nisa Rachmah Nur Anganthi
Program Magister Profesi Psikologi
Universitas Muhammadiyah Surakarta
Karyawan UMS yang berperan sebagai karyawan administrasi, dosen
maupun yang menjalankan fungsi manajemen belum optimal, terbukti peran
karyawan direspon secara tidak memuaskan oleh mahasiswa. Tidak optimalnya
peran karyawan ini ada kemungkinan merupakan wujud nyata dari ketidakpuasan
kerja yang dirasakan oleh karyawan. Keberhasilan menciptakan kepuasan kerja
karyawan tidak lepas dari peran kepemimpinan, karena pemimpin yang berhasil
akan mampu mempengaruhi, menggerakan dan mengarahkan suatu tindakan pada
diri seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi
tertentu. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan
kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. Hipotesis yang
diajukan: Ada perbedaan kepuasan kerja setelah diberi pelatihan kepemimpinan
transformasional
dengan
sebelum
diberi
pelatihan
kepemimpinan
transformasional.
Subjek penelitian yaitu karyawan di Universitas Muhammadiyah
Surakarta sebanyak 31 orang, jumlah tersebut merupakan hasil screening dari 40
karyawan. Alat pengumpulan data menggunakan skala kepuasan kerja dan skala
kepemimpinan transformasional. Perhitungan analisis data menggunakan teknik
analisis non parametrik mann whitney U test dan independent sample test (uji-t).
Hasil analisis data menggunakan t-test diperoleh nilai t sebesar -8.729;
p=0,000 (p 0,05)
Mann Whitney
Test
Z = -0,796
Sig (p) = 0,426
(p > 0,05)
75,23, dilihat dari nilai rata-rata ada
peningkatan skor kepuasan kerja yang
sangat signifikan setelah dilakukan
pengukuran ulang (follow up). Dapat
diartikan
mengalami
mengikuti
kepuasan
kerja
peningkatan
pelatihan
transformasional.
subjek
setelah
kepemimpinan
Selanjutnya
hasil
74,61
75,23
9,45
11,55
Berdasarkan
pelatihan dengan follow up. Nilai ratarata pretest = 64,45 dan Follow up =
Rerata
Interpretasi
Posttest Follow
Tidak ada
perbedaan
kepuasan
kerja antara
post-test
dengan
follow up
tabel di atas
diketahui. Nilai t = -0,672 ; p = 0,507
(p > 0,05),
nilai rata-rata posttest =
74,61 dan follow up = 75,23. Hasil ini
menunjukkan
tidak
ada
perbedaan
kepuasan kerja pada saat posttest dan
follow up. Artinya subjek pelatihan
memiliki kepuasan kerja yang relatif
stabil
(tidak
menurun)
meskipun
dilakukan pengukuran dalam rentang
waktu yang cukup lama.
Tabel 4.
Skor dan Kategori Kategorisasi Kepuasan Kerja
Sebelum dan Setelah Pelatihan
Subjek Pre
Kategori
1
2
3
4
5
6
7
8
9
53
74
68
78
70
53
68
62
39
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
74
68
70
54
62
74
67
65
65
54
69
75
68
54
62
77
53
56
67
66
74
59
rendah
sedang
sedang
sedang
sedang
rendah
sedang
rendah
sangat
rendah
sedang
sedang
sedang
rendah
rendah
sedang
sedang
sedang
sedang
rendah
sedang
sedang
sedang
rendah
rendah
sedang
rendah
rendah
Sedang
Sedang
Sedang
Rendah
Post Kategori Follow Kategori Gain
score
Posttest
70 sedang 72
sedang 17
80 tinggi
81
tinggi
6
77 sedang 70
sedang 9
80 tinggi
83
tinggi
2
77 sedang 80
tinggi
7
75 sedang 77
sedang 22
77 sedang 78
sedang 9
70 sedang 71
sedang 8
69 sedang 65
sedang 30
Gain
score
Follow up
2
1
-7
3
3
2
1
1
-4
84
70
77
66
70
84
81
79
77
72
82
81
77
75
65
77
65
64
72
75
84
60
-3
1
0
1
1
-12
1
0
1
5
3
1
1
-9
5
0
2
1
-1
4
-2
19
tinggi
sedang
sedang
sedang
sedang
tinggi
tinggi
sedang
sedang
sedang
tinggi
tinggi
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
Sedang
Tinggi
Rendah
81
71
77
67
71
72
82
79
78
77
85
82
78
66
70
77
67
65
71
79
82
79
tinggi
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
tinggi
sedang
sedang
sedang
tinggi
tinggi
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
Sedang
Sedang
Tinggi
sedang
10
2
7
12
8
10
14
14
12
18
13
6
9
21
3
0
12
8
5
9
10
1
Tabel 5.
Frekuensi dan Persentase Kepuasan Kerja
Sebelum dan Setelah Pelatihan
Kategori Pretest
Follow up
Postest
Frekuensi Persentase Frekuensi Persentase Frekuensi Persentase
(%)
(%)
(%)
Tinggi
8
25,8
8
25,8
Sedang
19
61,3
22
71
23
74,2
Rendah
11
35,5
1
3,2
Sangat
1
3,2
Rendah
Jumlah
31
100
31
100
31
100
Berdasarkan
tabel
di
atas
Analisis
individual
diketahui dari 31 subjek atau peserta
dimaksudkan
untuk
mengklasifikasi
pelatihan, pada saat pretest terdapat 1
kelompok
subjek
berdasarkan
subjek (3,2%) yang memiliki kepuasan
perubahan skor dan kategorisasi atau
kerja sangat rendah, 11 subjek (35,5%)
kriteria kepuasan kerja dari pretest ke
memiliki kepuasan kerja rendah, dan
postest. Berdasarkan hasil skoring dan
19 subjek (61,3%) memiliki kepuasan
kategorisasi analisis individual peserta
kerja sedang. Selanjutnya pada saat
pelatihan dapat dibagi dalam tiga
posttest terdapat 1 subjek (3,2%) yang
kelompok, sebagai berikut:
memiliki kepuasan kerja rendah, 22
1)
kelompok
subjek
yang
subjek (71%) memiliki kepuasan kerja
memiliki skor dan kategori kepuasan
sedang, dan 8 subjek (25,8%) memiliki
kerja sangat rendah ke sedang.
kepuasan kerja tinggi. Sedangkan pada
2)
kelompok
subjek
yang
saat follow up terdapat 23 subjek
memiliki skor dan kategori kepuasan
(74,2%) yang memiliki kepuasan kerja
kerja rendah ke rendah atau rendah ke
sedang, 8 subjek (25,8%) memiliki
sedang, dan rendah ke tinggi
kepuasan kerja tinggi.
3)
kelompok
subjek
yang
memiliki skor kepercayaan diri sedang
Lebih jelasnya dapat dilihat
pada tabel berikut:
ke sedang atau sedang ke tinggi.
Tabel 6.
Kelompok subjek yang memilik skor / kategori
sangat rendah ke sedang
Follow up
Posttest
Subjek Pretest
Skor Kategori Skor Kategori Skor
Kategori
No. Ke
1
(9)
39
sangat
69
sedang
65
sedang
rendah
Berdasarkan hasil klasifikasi
jaminan sosial, teman sekerja dan
kelompok subjek yang memiliki skor
aspek pengawasan atau supervisi sudah
dan kategori kepuasan kerja sangat
menjadi bagian sikap dan perilaku
rendah ke sedang diketahui hanya satu
subjek
orang yaitu subjek ke 9, skor dari
dilakukan. Perubahan tersebut terjadi
pretest ke test sebesar mengalami
akibat motivasi yang tinggi dalam diri
kenaikan yang signifikan yaitu sebesar
subjek untuk berubah setelah menerima
30 point. Subjek tersebut merupakan
serangkaian pelatihan kepemimpinan
subjek yang mengalami kenaikan skor
transformasional. Hal ini sesuai dengan
paling
subjek
pendapat
yang
lainnya, sehingga secara psikologis
Menurut
Moekijat
dapat simpulkan ada perubahan yang
antara lain sebagai proses belajar untuk
optimal dalam sikap atau perilaku
memperoleh
subjek khususnya berkaitan dengan
keterampilan diluar sistem pendidikan
kepuasan kerja. Dapat diinterpretasi
yang berlaku, dalam waktu yang relatif
aspek-aspek
singkat dan dengan metode yang lebih
tinggi
kepuasan
dibandingkan
yang
kerja
terdapat
pada
yang terdiri dari:
pekerjaan itu sendiri, promosi, gaji dan
dalam
pekerjaan
yang
dikemukakan
dan
(1993)
oleh
manfaat
meningkatkan
mengutamakan praktek daripada teori.
Tabel 7.
Kelompok subjek yang memilik skor / kategori
rendah ke rendah atau rendah ke sedang
Subjek
No. ke
(1)
1.
(6)
2.
(8)
3.
(13)
4.
(14)
5.
(19)
6.
(23)
7.
(24)
8.
(26)
9.
10. (27)
11. (31)
Pretest
Skor Kategori
53
rendah
53
rendah
62
rendah
54
rendah
62
rendah
54
rendah
54
rendah
62
rendah
53
rendah
56
rendah
59
rendah
Posttest
Skor Kategori
70
sedang
75
sedang
70
sedang
66
sedang
70
sedang
72
sedang
75
sedang
65
sedang
65
sedang
64
sedang
60
rendah
Follow up
Skor
Kategori
72
Sedang
77
Sedang
71
Sedang
67
Sedang
71
Sedang
77
Sedang
66
Sedang
70
Sedang
67
Sedang
65
Sedang
79
Sedang
Berdasarkan hasil klasifikasi
berubah secara optimal ada pula yang
kelompok subjek yang memiliki skor
hanya mengalami sedikit perubahan.
dan kategori kepuasan kerja rendah ke
Pada subjek yang perubahannya tidak
rendah atau rendah ke sedang terdapat
optimal diartikan aspek yang terdapat
11 subjek seperti yang ditunjukkan
pada kepuasan kerja yang terdiri dari:
pada tabel 13. Kenaikan skor tertinggi
pekerjaan itu sendiri, promosi, gaji dan
diperoleh subjek ke. 6, dengan hasil
jaminan sosial, teman sekerja dan
gain score sebesar 22 point, sedangkan
aspek pengawasan atau supervisi belum
kenaikan skor yang paling sedikit
seluruhnya menjadi bagian sikap dan
diperoleh subjek ke 31, dengan hasil
perilaku subjek dalam pekerjaan yang
gain score sebesar 1 point. Hasil ini
dilakukan. Berdasarkan hasil observasi
menggambarkan
diketahui tidak semua individu (peserta
bahwa
perubahan
kepuasan kerja pada subjek penelitian
pelatihan)
sangat bervariasi, terdapat subjek yang
kelompok,
cocok
berada
beberapa
dalam
diantaranya
membutuhkan perhatian dan intervensi
latihan.
individual. Beberapa subjek terlihat
dalam proses pelatihan ada perbedaan-
under estimate terhadap pelatihan yang
perbedaan
penulis lakukan, hal ini ditunjukkan
pelatihan baik dalam latar belakang
oleh adanya sikap negatif, misalnya
pendidikan,
kurang
tidak
motivasi, sehingga hasil yang diterima
bersemangat ketika mengikuti sesi
atau diperoleh peserta satu dengan
berantusias
dan
Menurut Nasution (2003)
perseorangan
pengalaman,
peserta
maupun
peserta lainnya juga berbeda-beda.
Tabel 8.
Kelompok subjek yang memilik skor / kategori
Sedang ke sedang atau sedang ke tinggi
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
19.
Subjek
ke
(2)
(3)
(4)
(5)
(7)
(10)
(11)
(12)
(15)
(16)
(17)
(18)
(20)
(21)
(22)
(28)
(29)
(30)
Pretest
Skor Kategori
74
sedang
68
sedang
78
sedang
70
sedang
68
sedang
74
sedang
68
sedang
70
sedang
74
sedang
67
sedang
65
sedang
65
sedang
69
sedang
75
sedang
68
sedang
67
Sedang
66
Sedang
74
Sedang
Posttest
Skor Kategori
80
tinggi
77
sedang
80
tinggi
77
sedang
77
sedang
84
tinggi
70
sedang
77
sedang
84
tinggi
81
tinggi
79
sedang
77
sedang
82
tinggi
81
tinggi
77
sedang
72
sedang
75
Sedang
84
Tinggi
Berdasarkan hasil klasifikasi
Follow up
Skor
Kategori
81
tinggi
70
sedang
83
tinggi
80
tinggi
78
sedang
81
tinggi
71
sedang
77
sedang
72
sedang
82
tinggi
79
sedang
78
sedang
85
tinggi
82
tinggi
78
sedang
71
Sedang
79
Sedang
82
Tinggi
sedang atau sedang ke tinggi terdapat
kelompok subjek yang memiliki skor
19.
dan kategori kepuasan kerja sedang ke
merupakan
Klasifikasi
pada
kelompok
kategori
ini
terbanyak
dibandingkan dua kelompok klasifikasi
and update the training). Faktor lain
sebelumnya. Kenaikan skor tertinggi
dari segi subjek yang juga berpengaruh
pada subjek ke-15 dan ke-16 yaitu
yaitu latar belakang pendidikan, usia,
sebesar 14 point, sedangkan subjek ke-
pengalaman, maupun motivasi. Sesuai
22 , adalah satu-satunya subjek yang
hasil observasi yang penulis lakukan,
tidak mengalami kenaikan skor. Seperti
memang
yang
sudah
telah
dijelaskan
sebelumnya
bahwa perubahan kepuasan kerja pada
subjek penelitian bervariasi ada yang
berubah secara optimal ada pula yang
pernah
faktor
yang
mempengaruhi efektif tidaknya sebuah
mendapatkan
pelatihan
model
pelatihan kepemimpinan yang hampir
sama, serta dalam salah satu sesi
(misalnya
pelatihan
tidak mengalami perubahan.
Banyak
beberapa peserta
:game)
sejumlah
mengungkapkan
peserta
kurang
tertarik dengan alasan sudah tidak sesuai
dengan tema pekerjaan dan usia peserta
yang sudah tidak muda lagi. Ada pula
program pelatihan.Menurut Goad (Eka,
peserta juga memberikan saran agar
2008) beberapa tahapan yang dapat
pelatihan lebih aplikatif sesuai dengan
mempengaruhi
program
pelatihan
bidang kerja masing-masing subjek.
antara lain : 1) Analisis kebutuhan
Meskipun ada beberapa evaluasi dari
pelatihan
training
(analyze
to
requirements),
pendekatan
pelatihan
determine
2)
Desain
(design
the
training approach), 3) Pengembangan
materi pelatihan (develop the training
materials), 4) Pelaksanaan pelatihan
(conduct the training), dan 5) Evaluasi
dan pemutakhiran pelatihan (evaluate
peserta pelatihan, namun secara umum
proses
pelatihan
dapat
dengan lancar dan efektif.
berlangsung
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil analisis data
dan pembahasan yang telah diuraikan
kerja subjek sebelum dan sesudah
mengikuti pelatihan.
Bagi
penelitia
selanjutnua
sebelumnya, maka dapat disimpulkan
diarankan untuk dapat meningkatkan
bahwa ada perbedaan yang signifikan
kualitas
kepuasan kerja karyawan sebelum dan
khususnya
setelah
kepuasan kerja. Peneliti menyarankan
pelatihan
transfornasional.
kepemimpinan
Dengan
pelatihan
transformasional
meningkatkan
yang
lebih
lanjut
berkaitan
dengan
demikian
agar peneliti selanjutnya dapat lebih
kepemimpinan
mengontrol ruang lingkup yang lebih
efektif
untuk
luas, menetapkan faktor-faktor lain
kepuasan
kerja
seperti minat terhadap pekerjaan, masa
karyawan Kaur di UMS.
Hasil
penelitian
analisis
kerja, jenis kelamin, tingkat pendidikan
kategorisasi
dan juga jenis kelamin sebagai tolak
diketahui pada saat pretest terdapat 1
ukur dan hipotesis, sehingga hasilnya
subjek yang memiliki kepuasan kerja
lebih cermat dalam menggambarkan
sangat rendah, 11 subjek memiliki
kepuasan kerja karyawan.
kepuasan kerja rendah, dan 19 subjek
memiliki
kepuasan
kerja
sedang.
Selanjutnya pada saat posttest terdapat
1 subjek memiliki kepuasan kerja
rendah, 22 subjek memiliki kepuasan
kerja sedang, dan 8 subjek memiliki
kepuasan kerja tinggi. Terlihat ada
peningkatan yang signfikan kepuasan
DAFTAR PUSTAKA
As’ad, M. 2001. Psikologi Industri.
Yogyakarta: Liberty.
Barbuto, J. E. Jr. (2005). Motivation
and transactional, charismatic, and
transformational leadership: A test
of
antecedents. Journal
of
Leadership and Organizational
Studies, 11 (4), 26-40.
Bass, B.M. 1985. Leadership and
Performance Beyond Expectations.
New York: The Free Press.
Bass, B.M. dan Avolio, B.J. 2000. The
Implication of Transactional and
Transformasional Leadership of
Individual,
Team
and
Organizational
Development.
Binghamtom:
Reseach
in
Organizational
Change
and
Development. USA.
Eka, P. 2008. Mengembangkan Model
Analisis Kebutuhan Pelatihan
Berbasis
Kompetensi
Untuk
Pengembangan SDM di PT. Pupuk
Sriwidjaja Palembang. Laporan
PKP
(Tidak
diterbitkan),
Jogjakarta: Program Magister
Psikologi Profesi UGM.
Erez, A., Misangyi, V. F., Johnson, D.
E., LePine, M. A., & Halverson, K.
C. (2008). Stirringt the hearts of
followers: charismatic leadership
as the transferal of effect. Journal
of Applied Psychology, 93 (3),
602-615.
Heiddjarachman & Husnan, S. 2002.
Managemen
personalia.
Yogyakarta : BPFE.
Heru,
T.
2000.
Pengaruh
Kepemimpinan Transaksional Dan
Tranformasional
Terhadap
Kefektifitasan
Pemimpin,
Kepuasan Bawahan, Dan Upaya
Ekstra Bawahan : Pengujian
Augmentation. Jurnal Akuntansi
dan Manajemen. STIE YKPN
vol.IV.34
Moekijat. 1993. Perencanaan Sumber
Daya Manusia. Bandung : CV.
Mandar Maju.
Nasution, S., 2003. Metode Research
(Penelitian Ilmiah) ed.3. Jakarta:
Bumi Aksara
Priyono, E. 2009. Pengaruh Gaji,
Lingkungan kerja dan Pelatihan
Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan Tetap Pada PO Rosalia
Indah di Karanganyar. Tesis (tidak
diterbitkan).
Universitas
Muhammadiyah Surakarta.
Satria, Y. R., 2005. Hubungan antara
Komitmen Organisasi dan Iklim
Oragnisasi dengan Kepuasan Kerja
Karyawan
Universitas
Muhammadiyah Surakarta. Jurnal
Benefit Vol. 9 No.2
Sulistyanto,
M.
2000.
Teori
Kepemimpinan Visioner: Visioner
Leadership
Theory.
Kognisi
Majalah Ilmiah Psikologi. Vol. 4
No.2 Hal. 29-35. Universitas
Muhammadiyah Surakarta.
Tim Lembaga Penelitian UMS. 2003.
Tingkat Kepuasan Mahasiswa
Universitas
Muhammadiyah
Surakarta Tahun 2003. Laporan
Penelitian.
Lemlit
UMS,
Surakarta.
UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
NASKAH PUBLIKASI
Ditulis Sebagai Persyaratan untuk Mencapai
Derajat Magister Profesi Psikologi
Bidang Psikologi Klinis
Diajukan O l e h :
Susi Endang Erawati
T 100 090 114
MAGISTER PROFESI PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2013
NASKAH PUBLIKASI
LEMBAR PENGESAHAN
Naskah Publikasi
PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
Diajukan oleh
Susi Endang Erawati
T 100 090 114
Disahkan dan disetujui oleh
Pembimbing
(Dr. Nisa Rachmah Nur Anganthi, M.Si, Psi)
Surakarta, ...............................
ABSTRAKSI
PENGARUH PELATIHAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA PADA KARYAWAN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
Susi Endang Erawati
Nisa Rachmah Nur Anganthi
Program Magister Profesi Psikologi
Universitas Muhammadiyah Surakarta
Karyawan UMS yang berperan sebagai karyawan administrasi, dosen
maupun yang menjalankan fungsi manajemen belum optimal, terbukti peran
karyawan direspon secara tidak memuaskan oleh mahasiswa. Tidak optimalnya
peran karyawan ini ada kemungkinan merupakan wujud nyata dari ketidakpuasan
kerja yang dirasakan oleh karyawan. Keberhasilan menciptakan kepuasan kerja
karyawan tidak lepas dari peran kepemimpinan, karena pemimpin yang berhasil
akan mampu mempengaruhi, menggerakan dan mengarahkan suatu tindakan pada
diri seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi
tertentu. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan
kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. Hipotesis yang
diajukan: Ada perbedaan kepuasan kerja setelah diberi pelatihan kepemimpinan
transformasional
dengan
sebelum
diberi
pelatihan
kepemimpinan
transformasional.
Subjek penelitian yaitu karyawan di Universitas Muhammadiyah
Surakarta sebanyak 31 orang, jumlah tersebut merupakan hasil screening dari 40
karyawan. Alat pengumpulan data menggunakan skala kepuasan kerja dan skala
kepemimpinan transformasional. Perhitungan analisis data menggunakan teknik
analisis non parametrik mann whitney U test dan independent sample test (uji-t).
Hasil analisis data menggunakan t-test diperoleh nilai t sebesar -8.729;
p=0,000 (p 0,05)
Mann Whitney
Test
Z = -0,796
Sig (p) = 0,426
(p > 0,05)
75,23, dilihat dari nilai rata-rata ada
peningkatan skor kepuasan kerja yang
sangat signifikan setelah dilakukan
pengukuran ulang (follow up). Dapat
diartikan
mengalami
mengikuti
kepuasan
kerja
peningkatan
pelatihan
transformasional.
subjek
setelah
kepemimpinan
Selanjutnya
hasil
74,61
75,23
9,45
11,55
Berdasarkan
pelatihan dengan follow up. Nilai ratarata pretest = 64,45 dan Follow up =
Rerata
Interpretasi
Posttest Follow
Tidak ada
perbedaan
kepuasan
kerja antara
post-test
dengan
follow up
tabel di atas
diketahui. Nilai t = -0,672 ; p = 0,507
(p > 0,05),
nilai rata-rata posttest =
74,61 dan follow up = 75,23. Hasil ini
menunjukkan
tidak
ada
perbedaan
kepuasan kerja pada saat posttest dan
follow up. Artinya subjek pelatihan
memiliki kepuasan kerja yang relatif
stabil
(tidak
menurun)
meskipun
dilakukan pengukuran dalam rentang
waktu yang cukup lama.
Tabel 4.
Skor dan Kategori Kategorisasi Kepuasan Kerja
Sebelum dan Setelah Pelatihan
Subjek Pre
Kategori
1
2
3
4
5
6
7
8
9
53
74
68
78
70
53
68
62
39
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
74
68
70
54
62
74
67
65
65
54
69
75
68
54
62
77
53
56
67
66
74
59
rendah
sedang
sedang
sedang
sedang
rendah
sedang
rendah
sangat
rendah
sedang
sedang
sedang
rendah
rendah
sedang
sedang
sedang
sedang
rendah
sedang
sedang
sedang
rendah
rendah
sedang
rendah
rendah
Sedang
Sedang
Sedang
Rendah
Post Kategori Follow Kategori Gain
score
Posttest
70 sedang 72
sedang 17
80 tinggi
81
tinggi
6
77 sedang 70
sedang 9
80 tinggi
83
tinggi
2
77 sedang 80
tinggi
7
75 sedang 77
sedang 22
77 sedang 78
sedang 9
70 sedang 71
sedang 8
69 sedang 65
sedang 30
Gain
score
Follow up
2
1
-7
3
3
2
1
1
-4
84
70
77
66
70
84
81
79
77
72
82
81
77
75
65
77
65
64
72
75
84
60
-3
1
0
1
1
-12
1
0
1
5
3
1
1
-9
5
0
2
1
-1
4
-2
19
tinggi
sedang
sedang
sedang
sedang
tinggi
tinggi
sedang
sedang
sedang
tinggi
tinggi
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
Sedang
Tinggi
Rendah
81
71
77
67
71
72
82
79
78
77
85
82
78
66
70
77
67
65
71
79
82
79
tinggi
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
tinggi
sedang
sedang
sedang
tinggi
tinggi
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
sedang
Sedang
Sedang
Tinggi
sedang
10
2
7
12
8
10
14
14
12
18
13
6
9
21
3
0
12
8
5
9
10
1
Tabel 5.
Frekuensi dan Persentase Kepuasan Kerja
Sebelum dan Setelah Pelatihan
Kategori Pretest
Follow up
Postest
Frekuensi Persentase Frekuensi Persentase Frekuensi Persentase
(%)
(%)
(%)
Tinggi
8
25,8
8
25,8
Sedang
19
61,3
22
71
23
74,2
Rendah
11
35,5
1
3,2
Sangat
1
3,2
Rendah
Jumlah
31
100
31
100
31
100
Berdasarkan
tabel
di
atas
Analisis
individual
diketahui dari 31 subjek atau peserta
dimaksudkan
untuk
mengklasifikasi
pelatihan, pada saat pretest terdapat 1
kelompok
subjek
berdasarkan
subjek (3,2%) yang memiliki kepuasan
perubahan skor dan kategorisasi atau
kerja sangat rendah, 11 subjek (35,5%)
kriteria kepuasan kerja dari pretest ke
memiliki kepuasan kerja rendah, dan
postest. Berdasarkan hasil skoring dan
19 subjek (61,3%) memiliki kepuasan
kategorisasi analisis individual peserta
kerja sedang. Selanjutnya pada saat
pelatihan dapat dibagi dalam tiga
posttest terdapat 1 subjek (3,2%) yang
kelompok, sebagai berikut:
memiliki kepuasan kerja rendah, 22
1)
kelompok
subjek
yang
subjek (71%) memiliki kepuasan kerja
memiliki skor dan kategori kepuasan
sedang, dan 8 subjek (25,8%) memiliki
kerja sangat rendah ke sedang.
kepuasan kerja tinggi. Sedangkan pada
2)
kelompok
subjek
yang
saat follow up terdapat 23 subjek
memiliki skor dan kategori kepuasan
(74,2%) yang memiliki kepuasan kerja
kerja rendah ke rendah atau rendah ke
sedang, 8 subjek (25,8%) memiliki
sedang, dan rendah ke tinggi
kepuasan kerja tinggi.
3)
kelompok
subjek
yang
memiliki skor kepercayaan diri sedang
Lebih jelasnya dapat dilihat
pada tabel berikut:
ke sedang atau sedang ke tinggi.
Tabel 6.
Kelompok subjek yang memilik skor / kategori
sangat rendah ke sedang
Follow up
Posttest
Subjek Pretest
Skor Kategori Skor Kategori Skor
Kategori
No. Ke
1
(9)
39
sangat
69
sedang
65
sedang
rendah
Berdasarkan hasil klasifikasi
jaminan sosial, teman sekerja dan
kelompok subjek yang memiliki skor
aspek pengawasan atau supervisi sudah
dan kategori kepuasan kerja sangat
menjadi bagian sikap dan perilaku
rendah ke sedang diketahui hanya satu
subjek
orang yaitu subjek ke 9, skor dari
dilakukan. Perubahan tersebut terjadi
pretest ke test sebesar mengalami
akibat motivasi yang tinggi dalam diri
kenaikan yang signifikan yaitu sebesar
subjek untuk berubah setelah menerima
30 point. Subjek tersebut merupakan
serangkaian pelatihan kepemimpinan
subjek yang mengalami kenaikan skor
transformasional. Hal ini sesuai dengan
paling
subjek
pendapat
yang
lainnya, sehingga secara psikologis
Menurut
Moekijat
dapat simpulkan ada perubahan yang
antara lain sebagai proses belajar untuk
optimal dalam sikap atau perilaku
memperoleh
subjek khususnya berkaitan dengan
keterampilan diluar sistem pendidikan
kepuasan kerja. Dapat diinterpretasi
yang berlaku, dalam waktu yang relatif
aspek-aspek
singkat dan dengan metode yang lebih
tinggi
kepuasan
dibandingkan
yang
kerja
terdapat
pada
yang terdiri dari:
pekerjaan itu sendiri, promosi, gaji dan
dalam
pekerjaan
yang
dikemukakan
dan
(1993)
oleh
manfaat
meningkatkan
mengutamakan praktek daripada teori.
Tabel 7.
Kelompok subjek yang memilik skor / kategori
rendah ke rendah atau rendah ke sedang
Subjek
No. ke
(1)
1.
(6)
2.
(8)
3.
(13)
4.
(14)
5.
(19)
6.
(23)
7.
(24)
8.
(26)
9.
10. (27)
11. (31)
Pretest
Skor Kategori
53
rendah
53
rendah
62
rendah
54
rendah
62
rendah
54
rendah
54
rendah
62
rendah
53
rendah
56
rendah
59
rendah
Posttest
Skor Kategori
70
sedang
75
sedang
70
sedang
66
sedang
70
sedang
72
sedang
75
sedang
65
sedang
65
sedang
64
sedang
60
rendah
Follow up
Skor
Kategori
72
Sedang
77
Sedang
71
Sedang
67
Sedang
71
Sedang
77
Sedang
66
Sedang
70
Sedang
67
Sedang
65
Sedang
79
Sedang
Berdasarkan hasil klasifikasi
berubah secara optimal ada pula yang
kelompok subjek yang memiliki skor
hanya mengalami sedikit perubahan.
dan kategori kepuasan kerja rendah ke
Pada subjek yang perubahannya tidak
rendah atau rendah ke sedang terdapat
optimal diartikan aspek yang terdapat
11 subjek seperti yang ditunjukkan
pada kepuasan kerja yang terdiri dari:
pada tabel 13. Kenaikan skor tertinggi
pekerjaan itu sendiri, promosi, gaji dan
diperoleh subjek ke. 6, dengan hasil
jaminan sosial, teman sekerja dan
gain score sebesar 22 point, sedangkan
aspek pengawasan atau supervisi belum
kenaikan skor yang paling sedikit
seluruhnya menjadi bagian sikap dan
diperoleh subjek ke 31, dengan hasil
perilaku subjek dalam pekerjaan yang
gain score sebesar 1 point. Hasil ini
dilakukan. Berdasarkan hasil observasi
menggambarkan
diketahui tidak semua individu (peserta
bahwa
perubahan
kepuasan kerja pada subjek penelitian
pelatihan)
sangat bervariasi, terdapat subjek yang
kelompok,
cocok
berada
beberapa
dalam
diantaranya
membutuhkan perhatian dan intervensi
latihan.
individual. Beberapa subjek terlihat
dalam proses pelatihan ada perbedaan-
under estimate terhadap pelatihan yang
perbedaan
penulis lakukan, hal ini ditunjukkan
pelatihan baik dalam latar belakang
oleh adanya sikap negatif, misalnya
pendidikan,
kurang
tidak
motivasi, sehingga hasil yang diterima
bersemangat ketika mengikuti sesi
atau diperoleh peserta satu dengan
berantusias
dan
Menurut Nasution (2003)
perseorangan
pengalaman,
peserta
maupun
peserta lainnya juga berbeda-beda.
Tabel 8.
Kelompok subjek yang memilik skor / kategori
Sedang ke sedang atau sedang ke tinggi
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
19.
Subjek
ke
(2)
(3)
(4)
(5)
(7)
(10)
(11)
(12)
(15)
(16)
(17)
(18)
(20)
(21)
(22)
(28)
(29)
(30)
Pretest
Skor Kategori
74
sedang
68
sedang
78
sedang
70
sedang
68
sedang
74
sedang
68
sedang
70
sedang
74
sedang
67
sedang
65
sedang
65
sedang
69
sedang
75
sedang
68
sedang
67
Sedang
66
Sedang
74
Sedang
Posttest
Skor Kategori
80
tinggi
77
sedang
80
tinggi
77
sedang
77
sedang
84
tinggi
70
sedang
77
sedang
84
tinggi
81
tinggi
79
sedang
77
sedang
82
tinggi
81
tinggi
77
sedang
72
sedang
75
Sedang
84
Tinggi
Berdasarkan hasil klasifikasi
Follow up
Skor
Kategori
81
tinggi
70
sedang
83
tinggi
80
tinggi
78
sedang
81
tinggi
71
sedang
77
sedang
72
sedang
82
tinggi
79
sedang
78
sedang
85
tinggi
82
tinggi
78
sedang
71
Sedang
79
Sedang
82
Tinggi
sedang atau sedang ke tinggi terdapat
kelompok subjek yang memiliki skor
19.
dan kategori kepuasan kerja sedang ke
merupakan
Klasifikasi
pada
kelompok
kategori
ini
terbanyak
dibandingkan dua kelompok klasifikasi
and update the training). Faktor lain
sebelumnya. Kenaikan skor tertinggi
dari segi subjek yang juga berpengaruh
pada subjek ke-15 dan ke-16 yaitu
yaitu latar belakang pendidikan, usia,
sebesar 14 point, sedangkan subjek ke-
pengalaman, maupun motivasi. Sesuai
22 , adalah satu-satunya subjek yang
hasil observasi yang penulis lakukan,
tidak mengalami kenaikan skor. Seperti
memang
yang
sudah
telah
dijelaskan
sebelumnya
bahwa perubahan kepuasan kerja pada
subjek penelitian bervariasi ada yang
berubah secara optimal ada pula yang
pernah
faktor
yang
mempengaruhi efektif tidaknya sebuah
mendapatkan
pelatihan
model
pelatihan kepemimpinan yang hampir
sama, serta dalam salah satu sesi
(misalnya
pelatihan
tidak mengalami perubahan.
Banyak
beberapa peserta
:game)
sejumlah
mengungkapkan
peserta
kurang
tertarik dengan alasan sudah tidak sesuai
dengan tema pekerjaan dan usia peserta
yang sudah tidak muda lagi. Ada pula
program pelatihan.Menurut Goad (Eka,
peserta juga memberikan saran agar
2008) beberapa tahapan yang dapat
pelatihan lebih aplikatif sesuai dengan
mempengaruhi
program
pelatihan
bidang kerja masing-masing subjek.
antara lain : 1) Analisis kebutuhan
Meskipun ada beberapa evaluasi dari
pelatihan
training
(analyze
to
requirements),
pendekatan
pelatihan
determine
2)
Desain
(design
the
training approach), 3) Pengembangan
materi pelatihan (develop the training
materials), 4) Pelaksanaan pelatihan
(conduct the training), dan 5) Evaluasi
dan pemutakhiran pelatihan (evaluate
peserta pelatihan, namun secara umum
proses
pelatihan
dapat
dengan lancar dan efektif.
berlangsung
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil analisis data
dan pembahasan yang telah diuraikan
kerja subjek sebelum dan sesudah
mengikuti pelatihan.
Bagi
penelitia
selanjutnua
sebelumnya, maka dapat disimpulkan
diarankan untuk dapat meningkatkan
bahwa ada perbedaan yang signifikan
kualitas
kepuasan kerja karyawan sebelum dan
khususnya
setelah
kepuasan kerja. Peneliti menyarankan
pelatihan
transfornasional.
kepemimpinan
Dengan
pelatihan
transformasional
meningkatkan
yang
lebih
lanjut
berkaitan
dengan
demikian
agar peneliti selanjutnya dapat lebih
kepemimpinan
mengontrol ruang lingkup yang lebih
efektif
untuk
luas, menetapkan faktor-faktor lain
kepuasan
kerja
seperti minat terhadap pekerjaan, masa
karyawan Kaur di UMS.
Hasil
penelitian
analisis
kerja, jenis kelamin, tingkat pendidikan
kategorisasi
dan juga jenis kelamin sebagai tolak
diketahui pada saat pretest terdapat 1
ukur dan hipotesis, sehingga hasilnya
subjek yang memiliki kepuasan kerja
lebih cermat dalam menggambarkan
sangat rendah, 11 subjek memiliki
kepuasan kerja karyawan.
kepuasan kerja rendah, dan 19 subjek
memiliki
kepuasan
kerja
sedang.
Selanjutnya pada saat posttest terdapat
1 subjek memiliki kepuasan kerja
rendah, 22 subjek memiliki kepuasan
kerja sedang, dan 8 subjek memiliki
kepuasan kerja tinggi. Terlihat ada
peningkatan yang signfikan kepuasan
DAFTAR PUSTAKA
As’ad, M. 2001. Psikologi Industri.
Yogyakarta: Liberty.
Barbuto, J. E. Jr. (2005). Motivation
and transactional, charismatic, and
transformational leadership: A test
of
antecedents. Journal
of
Leadership and Organizational
Studies, 11 (4), 26-40.
Bass, B.M. 1985. Leadership and
Performance Beyond Expectations.
New York: The Free Press.
Bass, B.M. dan Avolio, B.J. 2000. The
Implication of Transactional and
Transformasional Leadership of
Individual,
Team
and
Organizational
Development.
Binghamtom:
Reseach
in
Organizational
Change
and
Development. USA.
Eka, P. 2008. Mengembangkan Model
Analisis Kebutuhan Pelatihan
Berbasis
Kompetensi
Untuk
Pengembangan SDM di PT. Pupuk
Sriwidjaja Palembang. Laporan
PKP
(Tidak
diterbitkan),
Jogjakarta: Program Magister
Psikologi Profesi UGM.
Erez, A., Misangyi, V. F., Johnson, D.
E., LePine, M. A., & Halverson, K.
C. (2008). Stirringt the hearts of
followers: charismatic leadership
as the transferal of effect. Journal
of Applied Psychology, 93 (3),
602-615.
Heiddjarachman & Husnan, S. 2002.
Managemen
personalia.
Yogyakarta : BPFE.
Heru,
T.
2000.
Pengaruh
Kepemimpinan Transaksional Dan
Tranformasional
Terhadap
Kefektifitasan
Pemimpin,
Kepuasan Bawahan, Dan Upaya
Ekstra Bawahan : Pengujian
Augmentation. Jurnal Akuntansi
dan Manajemen. STIE YKPN
vol.IV.34
Moekijat. 1993. Perencanaan Sumber
Daya Manusia. Bandung : CV.
Mandar Maju.
Nasution, S., 2003. Metode Research
(Penelitian Ilmiah) ed.3. Jakarta:
Bumi Aksara
Priyono, E. 2009. Pengaruh Gaji,
Lingkungan kerja dan Pelatihan
Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan Tetap Pada PO Rosalia
Indah di Karanganyar. Tesis (tidak
diterbitkan).
Universitas
Muhammadiyah Surakarta.
Satria, Y. R., 2005. Hubungan antara
Komitmen Organisasi dan Iklim
Oragnisasi dengan Kepuasan Kerja
Karyawan
Universitas
Muhammadiyah Surakarta. Jurnal
Benefit Vol. 9 No.2
Sulistyanto,
M.
2000.
Teori
Kepemimpinan Visioner: Visioner
Leadership
Theory.
Kognisi
Majalah Ilmiah Psikologi. Vol. 4
No.2 Hal. 29-35. Universitas
Muhammadiyah Surakarta.
Tim Lembaga Penelitian UMS. 2003.
Tingkat Kepuasan Mahasiswa
Universitas
Muhammadiyah
Surakarta Tahun 2003. Laporan
Penelitian.
Lemlit
UMS,
Surakarta.